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MANUAL DE PLANO DE NEGOCIOS ELABORADO PELOS PROFESORES; ALEXANDER MACAS CALDERN JUREMA JUGHES SENT-SE

2006,2

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SUMRIO

APRESENTAO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTRODUO CAPA SUMRIO EXECUTIVO APRESENTAO DO PROPRIETRIO E DO NEGCIO APRESENTAO DA EMPRESA ANLISE DE MERCADO PLANO DE MARKETING PLANO OPERACIONAL E GERENCIAL PLANO DE RECURSOS HUMANOS

10 PLANO FINANCEIRO 11 APNDICE 12 AGENDA DE NEGCIOS

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APRESENTAO

O modelo de plano sugerido neste manual foi divido nas seguintes sees: Na primeira parte voc encontrar uma srie de recomendaes e explicaes sobre as diversas partes que compe um plano de negcios. Cabe a voc levantar o maior nmero de informaes possveis sobre sua empresa e o mercado em que pretende atuar. As informaes que forem obtidas sero resultado das pesquisas que voc realizou e isto ser a base para a elaborao do seu projeto. Voc tambm ter sua disposio um roteiro para a elaborao do Plano de Negcios de sua empresa. Provavelmente ser necessrio que voc faa vrias adaptaes e ajustes para que o projeto se adeque ao porte, setor, ramo e tamanho do seu empreendimento. Lembre-se tambm que a apresentao do Plano de Negcios quase to importante quanto o seu contedo, especialmente se voc for apresent-lo ao gerente de um banco ou a um futuro investidor, nesse caso, cuidado com recursos de editorao, papel e encadernao, pois estes so fatores que valorizam o trabalho e demonstram o profissionalismo de quem o elaborou. O plano de negcios fala por voc. Quanto melhor sua aparncia e quanto mais claras as idias nele contidas, melhores sero os resultados que voc conseguir. Entretanto, mesmo que ele no seja visto por outra pessoa alm de voc, procure faz-lo o mais bem-feito e organizado que puder, assim voc ir torn-lo mais fcil de ser utilizado e consultado, alm de ser um timo exerccio de planejamento. O plano deve ser o mais conciso possvel, sem comprometer a clareza da exposio e sem omitir detalhes importantes.

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1. INTRODUO

PARA QUE SERVE O PLANO DE NEGCIOS Um Plano de Negcios basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas de forma organizada. Obviamente, o processo de fazer planos para a criao de um novo negcio, sempre existiu, mesmo que de forma emprica ou somente na mente do empreendedor. Mas, a montagem de um documento com a anlise das principais variveis envolvidas no futuro negcio, ordenadas segundo um modelo, ou uma ordem lgica, que o que caracteriza um plano de negcios, relativamente recente e se popularizou com o surgimento das chamadas empresas ponto-com ocorridas a partir da dcada de 1990. Hoje, o Business Plan ou Plano de Negcios, em bom portugus, faz parte de nosso cotidiano e quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente se fala na elaborao de um Plano de Negcios como o primeiro passo a ser dado. OBJETIVO DO PLANO DE NEGCIOS Para a maioria dos empreendedores, a elaborao do plano de negcios tem como principal objetivo a apresentao do empreendimento a possveis futuros parceiros comerciais como scios, incubadoras e investidores. Porm, embora sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal benefcio da montagem de um Plano de Negcio est no conhecimento adquirido pelo prprio empreendedor durante esse processo. Desde que levada a srio, a elaborao do plano de negcios induz a realizao do planejamento de forma organizada, forando o empreendedor reflexo. Questes como: quem o comprador de meu produto? possvel produzi-lo a um custo comercialmente vivel? Meu projeto lucrativo? E inmeras outras questes a serem analisadas, so determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca por essas respostas tem boas chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e conseqentemente os riscos para o empreendedor . Pode-se pensar no plano de negcios, como uma srie de questes que devero ser respondidas pelo empreendedor de forma a prepar-lo para a montagem efetiva do negcio. O quadro mostra a estrutura de um modelo de Plano de Negcios elaborado segundo esse conceito: Note que, de uma forma sinttica, praticamente todos os aspectos relevantes de um empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que seja capaz de planejar e responder satisfatoriamente a essas questes, com certeza estar mais bem preparado para enfrentar as adversidades do mercado. Evidentemente, a montagem de um bom Plano de Negcios no garante o sucesso do empreendimento, mas, sem dvida, representa um importante passo nessa direo.

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2. CAPA

Como fazer a capa do seu plano de negcios A primeira pgina de seu Plano de Negcios ser a capa. Ela serve como a pgina de ttulo e deve conter as seguintes informaes: Nome da empresa (empresa); Endereo da empresa; Telefone da empresa (incluindo DDD); Logotipo, se a empresa tiver um; Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa); Ms e ano em que o plano foi feito; Nmero da cpia, dentre quantas; Nome de quem fez o Plano de Negcios. A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um Plano de Negcios.

Empresa Criatividade Rua da Felicidade, 222 - Centro Salvador/BA (71) 3333-0000

LOGOTIPO

Joo de Souza, Diretor de Marketing Rua da Motivao, 100 Centro Salvador/BA

Maria Silva, Diretora Administrativa Rua da Prosperidade, 200 Centro Salvador/BA

Este Plano de Negcios foi elaborado em Agosto de 2006 por Alexander Macas Caldern e Jurema Hughes Sento-S

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3. SUMRIO EXECUTIVO O Resumo Executivo comumente apontada como a principal seo do plano de negcios, pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e, portanto, se continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor. a principal seo de seu Plano de Negcios. Representa uma sntese do que ser apresentado no corpo do trabalho, mostrando ao leitor e seduzindo-o para uma leitura mais minuciosa. Apesar de ser e estar no incio do Plano de Negcios deve ser a ltima coisa a ser escrita na elaborao do Plano, j que este representa uma sntese do texto bsico, desta forma mais prudente que fique por ltimo. Contm as informaes chaves do Plano de Negcios de forma sucinta, se for do plano completo, em, no mximo 2 pginas; e, no caso do plano resumido, no mximo 1 pgina. Quanto mais resumidos e objetivos forem os Planos de Negcio e seu Sumrio Executivo, melhor ser. Para tanto, busque responder s seguintes questes: O qu? Ex.: Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio? Onde? Ex.: Onde sua empresa (empresa) est localizada? Onde est seu mercado/clientes? Por qu? Ex.: Porque voc precisa do dinheiro requisitado? Como? Ex.: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos, etc.)? Quanto? Ex.: De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento? Quando? Ex.: Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? Se for o Sumrio Executivo Estendido (do Plano completo), apresente tambm a descrio dos dados da empresa, de forma sinttica, sempre: o Declarao da viso; o Declarao da misso; o Propsitos gerais e especficos do negcio (objetivos e metas); o Estratgia(s) de Marketing; o Processo de produo; o Descrio dos empreendedores; o Equipe gerencial; o Investimentos e retornos financeiros.

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4. APRESENTAO DOS PROPRIETRIOS E DO NEGCIO

4.1. DADOS PESSOAIS DO PROPRIETRIO/SCIOS DO NEGCIO Nesta seo devem ser informados os dados cadastrais das pessoas que estaro responsveis pela conduo e pela administrao da empresa.

4.2. DESCRIO DO PROJETO Procure descrever de maneira breve o seu projeto. Fale a respeito do negcio a ser desenvolvido pela sua empresa, os produtos e servios que sero oferecidos, para qual mercado ir se direcionar, a localizao pretendida, a forma jurdica da empresa, o investimento inicial e qualquer outro aspecto que possa diferenciar sua empresa de outros negcios j existentes. Por se tratar de um resumo dos principais pontos do seu projeto recomendado que seja escrito aps a concluso do plano.

4.3. PERFIL DOS EMPREENDEDORES Elabore uma pequena apresentao do seu perfil como empreendedor, destacando a formao, os conhecimentos, habilidades e as experincias anteriores de cada um dos scios. Pense em como voc poder utilizar estes conhecimentos dentro do negcio que pretende iniciar.

4.4. CONTRIBUIES DO PROJETO PARA A ECONOMIA LOCAL Descreva as contribuies sociais e econmicas que o empreendimento trar para o desenvolvimento da regio onde a empresa ser instalada. So exemplos de contribuies scioeconmicas de um projeto: gerao de empregos (diretos e indiretos), utilizao de recursos e materiais locais, gerao de renda, patrocnios dados pela empresa eventos ou obras sociais (o que na atualidade consiste numa excelente estratgica de marketing), contribuies para a melhoria das condies de vida da comunidade, etc.

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5. APRESENTAO DA EMPRESA

5.1 ANALISE ESTRATEGICA 5.1.1 Viso Qual a viso da empresa? (Como voc enxerga a sua empresa no futuro e o que ela representar para os consumidores)

5.1.2 Misso A misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa. Qual a misso da empresa (sua razo de ser)?

5.1.3 Objetivos do Negcio De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? isto que este item deve esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo: qual a participao de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? Como descreveria seu negcio em uma frase? Voc capaz de descrever com clareza os objetivos de sua empresa? Quais indicadores sero utilizados para acompanhar o atingimento dos objetivos (pelo menos um indicador para cada objetivo)?

5.1.4 Metas Quais so as metas da empresa para os primeiros doze meses de funcionamento (uma meta para cada indicador)? Quais so as metas para os primeiros cinco anos (uma meta para cada indicador)?

5.2. DADOS DO EMPREENDIMENTO Informe a razo social, o nome fantasia (nome promocional) e o nmero de inscrio no Cadastro Nacional das Pessoas Jurdicas - CNPJ da empresa, se a mesma j se encontrar formalizada, seu histrico, rea de atuao, crescimento, faturamento dos ltimos anos. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negcios no tero muito sobre o que explanar neste item. Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo tambm a projetos e negcios ainda no formalizados como empresa; consideramos que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial. 5.3. LOCALIZAO DA EMPRESA A escolha da localizao pode ser uma deciso to estratgica quanto a definio do tipo de empresa que se pretende montar. Por isso avalie se o local um fator importante para o negcio. Um bom ponto, normalmente, aquele que gera bons resultados e um volume razovel de faturamento, por isso ao analisar em que local deve ser instalada sua empresa, alguns fatores devem ser levados em considerao, tais como:

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o aluguel ou o preo do imvel; as condies de segurana; as facilidades de acesso e estacionamento; a proximidade dos fornecedores (influenciam no prazo de entrega e custo de frete); a proximidade dos clientes; a dinmica da regio, suas tendncias de crescimento; o impacto da concorrncia vizinhana.

Em alguns ramos de atividade comum que empresas do mesmo segmento se estabeleam prximas umas das outras, pois os clientes costumam comparar produtos e pesquisar preos. por isso que temos em algumas cidades, ruas, avenidas ou bairros onde esto concentrados lojas de mveis ou confeces, por exemplo. importante ressaltar que rgos como a prefeitura, corpo de bombeiros, secretarias estaduais e municipais de meio ambiente regulamentam uma srie de atividades. Portanto, procure conhecer as condies exigidas para o seu ramo. 5.4. DEFINIO DA FORMA JURDICA O primeiro ato de existncia de uma empresa sua constituio. Para isso, necessrio determinar qual ser sua forma jurdica, cuja escolha depender do relacionamento entre seus proprietrios e do tipo de atividade desenvolvida. A forma legal de constituio de uma empresa determina a maneira pela qual ela ser tratada pela lei comercial e, ainda, o seu relacionamento jurdico com terceiros. As empresas podero ser constitudas sob diversas espcies, sendo que as mais usuais para as pequenas empresas so: FIRMA INDIVIDUAL: aquela constituda por apenas uma pessoa fsica, ou seja, o titular, que tem a responsabilidade ILIMITADA sobre os compromissos assumidos pela empresa. Apesar de requerer um procedimento mais simples, as empresas individuais apresentam a inconvenincia de fazer com que o patrimnio do titular se confunda com patrimnio da prpria empresa; ou seja, os bens pessoais do proprietrio da firma individual podem ser executados para o pagamento das dvidas contradas pela empresa e vice-versa. Alm disso, apresenta duas desvantagens de ordem prtica. Primeiro: no existe a possibilidade de transformao de uma firma individual em uma sociedade. Segundo: h o impedimento legal de transferncia do patrimnio da firma para outra pessoa, a no ser que se trate de caso de partilha por morte do titular. SOCIEDADE: a pessoa jurdica constituda por duas ou mais pessoas, fsicas ou jurdicas. Existem diversas modalidades de sociedades, entretanto a modalidade mais comum e adequada criao de pequenos empreendimentos a de SOCIEDADE POR COTAS DE RESPONSABILIDADE LIMITADA. Sociedades por quotas de responsabilidade limitada - essas sociedades so constitudas atravs de um contrato social. Cada scio denominado de quotista e possui a quantidade de quotas do capital que adquiriu constante do contrato. Essas quotas representam ttulos de posse sobre partes da empresa. A responsabilidade de todos os quotistas perante terceiros solidria entre si, mas limitada importncia total do capital social. Dessa maneira, fica bem claro a separao da pessoa fsica dos scios da pessoa jurdica.

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Caso voc desenvolva suas atividades em carter informal e de forma artesanal, procure saber se no seu municpio existem cooperativas ou associaes, s quais voc possa se filiar para obter maior apoio e assistncia.

Importante: busque a ajuda de um contador ou advogado no momento de definir a forma jurdica mais adequada para a empresa e na elaborao de um bom contrato social, se for o caso. Procure esclarecer suas dvidas junto ao Balco SEBRAE da sua cidade.

5.5 PORTE DA EMPRESA Voc deve buscar orientaes sobre os impostos a serem recolhidos e sobre os benefcios concedidos pelo governo federal e estadual s micro e pequenas empresas. Geralmente o porte de uma empresa definido pela sua projeo de faturamento (receita bruta) anual e, em algumas situaes, pela prpria atividade desenvolvida. Abaixo seguem explicaes sobre os limites e condies para se ter acesso a esse tipo de incentivo. 5.6. mbito federal Em dezembro de 1996, a Unio instituiu um regime de recolhimento de impostos simplificado e diferenciado, para as microempresas e empresas de pequeno porte, chamado SIMPLES. O SIMPLES uma forma de recolhimento unificado dos seguintes impostos federais: IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurdica; PIS/PASEP - Programa de Integrao Social; CSLL - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido; COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social; IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados (no caso de indstria); INSS - parte da empresa e terceiros.

Segundo a lei a classificao do porte da empresa feita da seguinte maneira: MICROEMPRESA: pessoas jurdicas com receita bruta anual at R$ 120.000,00. PEQUENA EMPRESA: pessoas jurdicas com receita bruta anual de R$ 120.000,01 a R$ 1.200.000,00. A alquota do SIMPLES determinada pelo faturamento bruto anual da empresa, segundo a tabela abaixo:

Enquadramento da Receita Bruta Acumulada em Pessoa Jurdica Reais Microempresa At 60.000,00 De 60.000,01 a 90.000,00 De 90.000,01 120.000,00 De 120.000,01 a 240.000,00 De 240.000,01 a 360.000,00 De 360.000,01 a 480.000,00 De 480.000,01 a 600.000,00 De 600.000,01 a 720.000,00 De 720.000,01 a 840.000,00 De 840.000,00 a 960.000,00

Empresa de Peq. Porte

No Contribuinte Contribuinte do IPI do IPI 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% 5,5% 5,4% 5,9% 5,8% 6,3% 6,2% 6,7% 6,6% 7,1% 7,0% 7,5% 7,4% 7,9% 7,8% 8,3%

10 De 960.000,00 a 1.080.000,00 De 1.080.000,00 a 1.200.000,00 8,2% 8,6% 8,7% 9,1%

Algumas atividades, independente do porte da empresa ou do seu volume de faturamento, no podem optar pelo recolhimento do imposto nico (SIMPLES), principalmente no segmento de prestao de servios. Procure saber com antecedncia se os trabalhos executados pela sua empresa esto vedados ou no ao enquadramento como micro ou pequena empresa, nesta esfera.

5.7 SETOR DE ATIVIDADES Indstria: compreende as atividades de modificao, beneficiamento e acondicionamento. Consiste em transformar matrias-primas e insumos em produtos acabados. engloba as vendas de mercadorias j acabadas em pequenas quantidades. Segundo os regulamentos do IPI e ICMS entendese como varejista a empresa cujo total do volume de vendas para o consumidor final (usurio do produto) seja superior a 80% (oitenta por cento). refere-se s vendas de mercadorias para consumidores de maior porte e em grandes quantidades. Em oposio ao varejo, segundo a legislao vigente, o total das vendas do atacado no devem exceder a cifra de 20% (vinte por cento) para o consumidor final. Normalmente so os intermedirios no processo de comercializao. trata-se do produto do esforo da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade. pode ser entendido como o cultivo do solo e dos campos pelo homem para a produo de vegetais (legumes, hortalias, sementes, frutos, cereais, etc.). consiste na criao e tratamento de gado (bovino, suno, etc.). compreende a pessoa que individualmente ou com o auxilio dos familiares executa um ofcio manual.

Comrcio varejista

Comrcio atacadista

Prestao de servios Agricultura:

Pecuria Artesanato

5.8 CAPITAL SOCIAL O capital social corresponde a todos os investimentos realizados para a montagem da empresa. Pode ser composto por dinheiro, bens mveis ou imveis e deve ser declarado no momento da formalizao da empresa, pois passa a constituir o seu patrimnio inicial.

5.9 DISTRIBUIO DO CAPITAL Caso voc opte por formar um sociedade por quotas de responsabilidade limitada preciso que seja definido o percentual de participao de cada scio no capital social da empresa. Isto algo que deve ser discutido e acordado entre os scios, todavia, importante lembrar que estas percentagens trazem duas implicaes significativas: lucros e prejuzos so distribudos de acordo com a participao de cada scio; no caso de falecimento ou sada de algum dos scios da empresa, o mesmo deve ser reembolsado de acordo com a participao que possui no patrimnio do negcio.

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6. ANLISE DE MERCADO A Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado est composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor. A definio do mercado leva em conta:

Anlise da Indstria/Setor Descrio do Segmento de Mercado Anlise SWOT do produto/servio Anlise da Concorrncia 6.1 Anlise da Indstria/Setor A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que sua organizao est inserida. Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o produto/servio. Essa informao geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar relacionada com a estrutura da indstria e do setor em termos estatsticos, prticas de marketing e o composto de marketing. Essa informao pode ser usada para monitorar mudanas no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas mudanas em nichos especficos. 6.2 Descrio do Segmento de Mercado Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e precisa saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como localizao geogrfica, por exemplo. O mercado-alvo no aquele que voc gostaria: aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para segmentar um mercado necessrio ter um conhecimento mais abrangente, no somente qualitativo, mas tambm quantitativo do mesmo. Para uma anlise inicial procure responder s seguintes questes:

Qual o market-share (participao de mercado) dentre os principais concorrentes? Qual o potencial de mercado? O mercado encontra-se bem atendido? Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior participao? Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes demandam, mais razes voc tem para dividilos em grupos. A figura 6 apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de mercado para seu produto/servio. Para isso, deve-se responder, basicamente, s seguintes perguntas:

Quem est comprando? O que est comprando? Por que est comprando? Quem est Comprando? Determine o segmento de mercado para quem voc pretende vender seus produtos ou servios. Identifique esses clientes da forma mais detalhada possvel. Suas caractersticas e perfil em termos de idade, sexo, renda, costumes, padres de consumo, regio, caso pessoas fsicas; ou pelo setor, ramo de atividades, porte, localizao, polticas de compra, faturamento, nmero de empregados, caso sejam pessoas jurdicas.

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Conhecendo seu mercado consumidor voc tem maiores chances de assegurar que seus produtos e servios realmente atendero seus gostos, necessidades e expectativas. Tenha em mente que a pesquisa de mercado uma poderosa ferramenta para se alcanar este objetivo. Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou servio, conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras empresas, descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos seguintes termos:
o o o o o o

Geografia (onde eles moram?). Ex.: Pas, Regio, Estado, Cidade, Bairro etc. Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos? Qual a temperatura da regio onde vivem no vero? Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto? Perfil (Como eles so?). Ex.: Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Famlia, Educao, Ocupao, Renda, Etnia, Nacionalidade, Religio etc. Empresas: Setor, Porte da Empresa, Nmero de Funcionrios, Anos no Negcio, Faturamento etc. Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.: Pessoas: Passatempos, Hbitos ao assistir TV, Atividades sociais, Afiliao a clubes, Preferncias para frias etc. Empresas: Proteo do meio ambiente, Doaes a eventos beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionrios, Oferta de benefcios aos funcionrios, Promoo de funcionrios da empresa etc.

o o

Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidade: o Inovadores (5% da populao): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idias e tecnologias; Tm computadores portteis e esto conectados a redes; Informados por fontes externas. o Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc. o Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; No experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares etc. o Maioria tardia (35% da populao): Cticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas presso de amigos etc. o Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento; Esperam at os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc. O que est comprando? Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que voc os veja de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus prprios produtos e servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes compram, voc pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os seguintes aspectos de seu produto ou servio.

Caractersticas Embalagem Preo Opes de entrega As caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou servio. Quando voc agrupa os clientes em funo das caractersticas do produto que eles procuram, descobre que os clientes tm muito em comum. Suas semelhanas incluem:

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A freqncia com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito) Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermedirios, especialistas) O que eles fazem com o produto (lazer, educao, negcios) Que tipos de clientes so (consultores, revendedores, usurios) A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plstico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:

Propaganda do produto (rdio, TV, revistas, cartazes, camisetas) Promoes (vendas nas lojas, cupons, desenhos) Marketing (resenhas em livros, campanhas telefnicas, endosso de celebridades) Manuteno do produto (garantias, servios de atendimento ao cliente, centros de servio) Mais uma vez, comum os segmentos de mercado identificados com base nos critrios de embalagem refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em caractersticas do produto: freqncia de uso, nvel de sofisticao, aplicao do produto e tipo de usurio. O preo de um tipo especfico de produto ou servio tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes que so sensveis ao preo esto em um segmento; os que esto dispostos a pagar por um certo nvel de qualidade esto em outro. Mas o preo no o nico fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos de mercado. Outros critrios incluem:

Financiamento disponvel Opes de leasing Satisfao garantida ou seu dinheiro de volta Acordo de troca A distribuio e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou servio. Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo:

Depsitos Centros de desconto Lojas de Departamento Butiques Catlogos Internet Os segmentos de mercado baseados na entrega tambm podem considerar outros critrios, como: disponibilidade total de horrio (lojas de convenincia); disponibilidade total de local (postos de gasolina); disponibilidade garantida (vdeo locadoras); sensibilidade ao horrio (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais). Por que est comprando? Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a longo prazo, voc no pode se esquecer de fazer as seguintes perguntas:

O que seus clientes esto procurando? O que consideram importante? O que os motiva? Qual sua percepo das coisas? Como fazem suas escolhas? Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, voc cria segmentos de mercado baseados nos benefcios que os clientes esto procurando. Como esses segmentos de mercado descrevem seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e no do seu, oferecem

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melhor oportunidade para que voc satisfaa as necessidades especficas de um grupo inteiro de clientes. 6.3 Anlise SWOT do Produto/Servio Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relao ao seu produto/servio. Dessa maneira, ser mais fcil para voc tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu produto/servio de maneira a tentar eliminar as ameaas dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, faa uma anlise SWOT do seu produto/servio da seguinte forma: Que fatores externos constituem ameaas graves ou boas oportunidades para o seu negcio? o inflao, o juros, o flutuao do cmbio, o custo de energia, o matria-prima, o mo-de-obra, o Mudanas tecnolgicas, o Modificaes na demanda, o Modificaes na oferta. Que fatores internos apresentam-se como foras ou fraquezas da sua empresa?

(Se estas questes j tiverem sido bem respondidas na parte 1 do plano, no ser necessrio
repetir)

6.4 Anlise da Concorrncia possvel aprender lies importantes sobre seu negcio observando a atuao dos seus concorrentes. Procure descobrir o mximo que puder sobre eles. Primeiramente defina a rea de abrangncia do seu negcio, isto , o seu raio de atuao. A partir da identifique seus principais concorrentes e visite-os, procure examinar seus pontos fortes e fracos e no deixe de conversar, mesmo que informalmente, com os clientes dessas empresas, pedindo-lhes que apontem os pontos negativos e positivos delas. A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao. De que maneira o nosso produto ou servio pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado? Eles podero vir a ser os seus concorrentes no futuro? Utilize a planilha disponibilizada e faa comparaes entre a concorrncia e a sua prpria empresa e enumere vantagens e desvantagens em relao qualidade dos produtos e servios oferecidos (materiais empregados, tcnicas utilizadas, horrio de funcionamento), preo, condies de pagamento (prazos, descontos, etc.), localizao (facilidade de acesso, estacionamento), atendimento, servios ao cliente (entrega a domiclio, tele-atendimento, etc.), garantias oferecidas e quaisquer outros aspectos que voc julgar necessrio. Consulte a seguinte lista de perguntas sobre a concorrncia:
o o o o o o

Produto ou servio De que maneira definido um produto ou servio competitivo? Como ele se parece com o seu e com os outros? De que maneira ele diferente do seu e dos outros? A concorrncia especialista ou oferece variedade? Quais caractersticas do seu produto ou servio satisfazem seu mercado alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar?

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o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia? Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta rapidamente s mudanas tecnolgicas? Que imagem o consumidor associa concorrncia? Preo Qual a estratgia de preo do concorrente? Como seu preo em relao ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica? Praa Onde est localizado o concorrente? Como sua localizao em relao dele? Ele tem espao para crescer? Promoo De que maneira a concorrncia faz a propaganda? Quanto eles gastam em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrncia efetiva? Gerenciamento Como a equipe gerencial do concorrente? Qual seu conhecimento e sua competncia? Que polticas de recrutamento eles utilizam? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? Qual a poltica de salrios? Finanas O negcio do concorrente lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de mercado? Eles investem em P&D? Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

6.4.1 Ameaa de Novos Entrantes Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente atraente, que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas iro em breve se instalar. Quando um negcio "quente", muitos correm em direo a ele; neste caso, a concorrncia que num determinado momento pequena, em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto substituto. O empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente no constituem uma ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto.Cabe mencionar ainda a relevncia de que a anlise da concorrncia no se restrinja ao ambiente local e regional; especialmente na rea tecnolgica, o concorrente pode estar em qualquer lugar do globo. Aps ter realizado estas comparaes, importante se chegar algumas concluses. Afinal, sua empresa poder competir com as outras j estabelecidas? Se a resposta for sim, explique porque voc acha isto. Caso contrrio, quais as modificaes e ajustes devem ser feitos?

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6.5. ESTUDO DOS FORNECEDORES Para obter tais informaes necessrio levantar quais so os fornecedores das mquinas, equipamentos, mveis, utenslios, matria-prima e mercadorias. Busque estas informaes em catlogos telefnico e de feiras, junto sindicatos e atravs do prprio SEBRAE que disponibiliza este tipo de dado. Mantenha um cadastro atualizado destes fornecedores, isso facilita a coleta de preos e avaliao da capacidade dos mesmos. Investigue pessoalmente ou por telefone questes como preo, qualidade dos equipamentos ou materiais a serem adquiridos, as condies de pagamentos e o prazo mdio de entrega.

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7. PLANO DE MARKETING

7.1. DESCRIO DOS PRODUTOS E SERVIOS Faa uma breve descrio dos artigos que sero comercializados. Informe quais as linhas de produtos a serem oferecidas, especificando detalhes como tamanho, modelos, cor, caso seja necessrio. Fale tambm sobre os usos e benefcios existentes e tambm se um produto novo ou algum j existente no mercado. No caso de servios deve-se fazer uma relao dos servios a serem prestados, suas caractersticas tcnicas, servios complementares e garantias oferecidas. Assim como no comrcio ou na indstria, frise se trata-se de um servio inovador ou de um j normalmente oferecido. Verifique tambm qual a situao dos seus produtos e servios. Eles j esto disponveis para venda no momento? Se voc est vendendo um produto, ele requer algum aperfeioamento ou os fornecedores j esto aptos a entregar-lhe as mercadorias necessrias? Tratando-se de servios voc tm as habilidades e capacidade tcnica para prest-los?

7.2 ESTRATGIAS DE MARKETING 7.2.1. Produto O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefcios adicionais que seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia. Toda empresa deve concentrar esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor; pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocao de sua empresa e enfatiz-la, porque muito difcil liderar em todas as reas, para isso deve discutir alguns aspectos; Como os produtos se encaixam entre si para formar uma linha? Como irei diferenciar o produto? Quais os fatores que diferenciam meu produto: Caractersticas intrnsecas; Estilo; Confiabilidade; Embalagem; Tamanhos; Servio; Marca 7.2.2. VANTAGENS COMPETITIVAS EM RELAO DIREITOS AUTORAIS Os seus produtos e servios possuem alguma vantagem competitiva com relao patentes, direitos autorais e marcas registradas? Estas so questes importantes, pois podem lhe dar algum tipo de vantagem em relao aos seus concorrentes. Procure informar-se sobre os procedimentos legais para se registrar a marca da empresa ou de um produto ou mesmo o direito de patente sobre um invento ou processo junto ao rgo competente. Avalie tambm a relao custo/benefcio de se fazer isso. Abaixo seguem algumas orientaes para ajud-lo a tomar tal deciso. MARCA PATENTE

o sinal visual, nominal ou figurativo que identifica um produto, mercadoria ou servio, idnticos ou afins, de procedncia diversa. Somente se assegura o direito de uso e propriedade de uma marca quando se realiza o seu registro no INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial. O registro de uma marca

um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno concedido aos inventores ou autores ou outras pessoas fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao. A pesquisa para elaborao de novos produtos requerem, na maioria das vezes, grandes investimentos.

18 oferece uma srie de benefcios para a empresa e para o empresrio, entre elas pode-se destacar: resguardo do nome; a marca passa a ter valor monetrio podendo ser vendida, franqueada, etc.; a inibio concorrncia desleal; a marca pode e deve ser contabilizada no Ativo da empresa pois a mesma um bem da empresa; Proteger esse produto significa prevenir-se de que competidores copiem e vendam esse produto. a um preo mais baixo, uma vez que eles no foram onerados com os custos de desenvolvimento. A solicitao de direito de uso e propriedade de uma patente deve ser feito junto ao INPI.

Importante: consultas e maiores informaes sobre esse assunto podem ser feitas pela internet no site do INPI (www.inpi.gov.br) ou mesmo por intermdio de empresas que prestam assessoria no registro de marcas e patentes.

7.2.2 Ponto Aqui deve-se identificar e determinar os possveis canais de distribuio para disponibilizar o produto/servio, no local, tempo e quantidade certos, para melhor atender s necessidades do consumidor. A distribuio deve ser feita de maneira adequada para que seja possvel dominar o seu nicho no mercado, atravs da maximizao das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfao e lealdade dos clientes. Qual a importncia estratgica da localizao para as atividades de produo, administrao, vendas e distribuio? Como meu produto vai chegar ao consumidor? o Atacadistas; o Distribuidores; o Representantes de Venda; o Equipes de Venda; o Varejistas\lojistas; o Venda direta. Como os canais de distribuio so remunerados? Quem detm o poder nos canais de distribuio? Que estratgia de distribuio devo usar? o Exclusiva (vender em apenas um ponto em cada mercado) o Seletiva (vender em uns poucos pontos em cada mercado) o Em massa (vender em tantos pontos quanto possvel) Com base em que devo escolher um canal de distribuio? o Aspectos especficos do Produto o Necessidade de controle o Margens desejadas

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7.2.3 Estratgias de Preo Neste item ser indicada a estratgia de preos a adotada pela empresa e as margensde lucro praticadas. interessante listar um ranking de preos que permita um comparativo com a concorrncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua estratgia: Por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de resultado para a empresa? melhor porque permite maior volume de vendas? melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estar disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar subsdios (em outras partes do prprio plano de negcios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratgias propostas. Pausa para reflexo: O prezado leitor est percebendo como todos os itens acerca do qual estamos discorrendo esto estreitamente relacionados? Se voc no estiver se sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relao ao que escreveu nos itens anteriores, d uma pausa e volte a refletir em sua estratgia de negcio. Quanto vou cobrar? Qual a estratgia de preo? o Altos preos ou penetrao de mercado? o Procurar volume ou lucros? o Formar preo aplicando margem sobre os custos ou tomar preo de mercado?

7.2.4 ESTRATGIAS PROMOCIONAIS A promoo necessria para convencer o cliente a comprar o seu produto ou contratar o seu servio e no o de seus concorrentes. O P da promoo geralmente dividido em propaganda, publicidade e a promoo propriamente dita. Algumas estratgias que podem ser adotadas so: propaganda em rdio, jornais, revistas e se apropriado televiso internet amostra grtis mala direta, folders, portiflios brindes (canetas, chaveiros, etc.) sorteios descontos de acordo com o volume comprado distribuio de folhetos participao em feiras e eventos cartes de visita patrocnios em eventos ou obras comunitrias (marketing social) promoes em datas comemorativas (calendrio de marketing)

Escolha com cautela quais as estratgias de divulgao a serem utilizadas, pois todas elas acarretam custos para a empresa, por isso deve se levar em conta qual o retorno que elas traro no desempenho do negcio, no aumento do nmero de clientes e de acrscimo na receita. 7.2.5 ESTRATGIAS DE COMERCIALIZAO Aqui devem ser trabalhados os canais de distribuio a serem utilizados, ou seja qual ser sua estrutura de comercializao. Voc utilizar vendedores internos ou externos (representantes comerciais). Os dois sistemas tm vantagens e desvantagens e cabe a voc avaliar o que seja mais apropriado. Pense sobre as facilidades para se alcanar os clientes, o tamanho dos pedidos, o nmero de consumidores e as necessidades de atendimento aos clientes. Se voc depender de somente alguns consumidores para a maior parte das suas vendas, planeje como administrar esse relacionamento e pense nos riscos envolvidos.

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7.2.6 Servios Associados importante que o empreendedor perceba que sua empresa no pode estar sozinha. Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negcio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/servio em questo e para o negcio como um todo. Quais servios associados estaro relacionados venda do produto ou servio? Como estes servios associados sero cobrados? Quais servios/atendimento ps-venda sero utilizados o Assistncia Tcnica; o Garantia de produto; o Complementao de servio/atendimento.

7.2.7 Relacionamento com Clientes Servios Ps-venda e Garantia; Neste item o empreendedor pode apontar os servios ps-venda e de garantia que a empresa oferece para seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da empresa com seu ambiente de negcios, porque aponta preciosas informaes de mercado que podero nortear o aprimoramento do produto/servio ou mesmo o processo de inovao da empresa. Que instrumentos so utilizados para medir o grau de satisfao dos clientes? Como a empresa se mantm em contato com os clientes aps a venda do produto/finalizao do atendimento?

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8. PLANO OPERACIONAL E GERENCIAL

8.1. CAPACIDADE PLANEJADA importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o quando pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente, com isso possvel diminuir a ociosidade e at mesmo o desperdcio. Seja realista e leve em considerao na projeo do volume de produo, de vendas ou de servios: os tipos de mercadoria ou servios, a serem colocadas no mercado; a quantidade de pessoas envolvidas; os recursos materiais disponveis, como mquinas, ferramentas e instalaes; os recursos financeiros disponveis; a facilidade de encontrar matria-prima, embalagens e outros materiais necessrios; a necessidade e a procura do mercado consumidor.

No deixe de contar tambm com a sazonalidade do setor, ou seja, as oscilaes (para mais ou para menos) de consumo que seus produtos ou servios possam sofrer em determinadas pocas do ano. Planeje o volume de trabalho da empresa por um perodo mnimo de um ms. Porm, este prazo dever ser ampliado, dependendo do tipo de negcio e do porte da empresa.

8.2. DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO/ATENDIMENTO A CLIENTES

Registre como sua empresa ir funcionar. Pense em como sero feitas as diversas tarefas do negcio. Descreva, etapa por etapa, o processo a ser utilizado na fabricao, venda de mercadorias ou prestao de servios Aborde que trabalho ser feito, quem o far, com que material e com que equipamento. Verifique quem tem experincia e conhecimento no ramo: Voc? Um futuro scio? Um profissional a ser contratado? O detalhamento necessrio e o tipo de informao a ser registrada quanto ao processo operacional o como fazer - dever variar se a empresa estiver voltada para a indstria, comrcio ou servios e tambm conforme o ramo ao qual pretende dedicar-se. Voc pode utilizar um fluxograma (representao atravs de esquemas grficos do processo produtivo) ou mesmo elaborar um roteiro com tais informaes.

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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA: INDUSTRIA DE ROUPAS MODELO LTDA

MOLDE MESA DE CORTE CORTADEIRA ELTRICA COSTURA ACABAMENTO EMBALAGEM EXPEDIO

8.3. DESCRIO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para que a empresa funcione de forma transparente e eficaz preciso que sejam estabelecidas as diversas funes relativas ao negcio (administrao, finanas, vendas, produo, etc.) e a definio do que cada um dever fazer no empreendimento. O organograma o melhor instrumento para se enxergar a distribuio de tarefas, as pessoas responsveis por cada trabalho e a hierarquia existente na empresa. Lembre-se que num pequeno negcio, muitas vezes, uma nica pessoa poder desempenhar vrias funes, assim sendo o proprietrio poder cuidar tanto da rea de vendas quanto da rea de produo. EXEMPLO DE ORGANOGRAMA: PADARIA MODELO LTDA
Administrao Geral

Gerente Geral Controladoria

Sub-gerente Manh

Sub-gerente Tarde

Encarregado de Produo

Caixa

Atendente

Caixa

Atendente

Atendente

Padeiro

Confeiteiro

Auxiliar

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8.4. LAY-OUT Trata-se da distribuio dos diversos recursos da empresa (mquinas, equipamentos, mveis e tambm os diversos setores existentes) no espao fsico disponvel. Um bom arranjo fsico pode trazer uma srie de benefcios, entre eles: aumento da produtividade, maior facilidade na localizao dos diversos artigos por parte dos clientes, uma disposio mais adequada, melhoria no processo de comunicao na empresa, entre outros. O ideal que seja contratado um profissional qualificado para isto, mas caso isso no seja possvel, faa voc mesmo um esquema distribuindo mveis, equipamentos e reas da empresa da forma mais racional possvel.

8.5. DESCRIO DAS ATIVIDADES PR-OPERACIONAIS Antes da empresa abrir as portas, algumas providncias devem ser tomadas, ento cabe ao empresrio estar a par destas etapas, para que possa planejar sua execuo, economizando assim, tempo, dinheiro e esforos. Algumas dessas atividades incluem: treinamento dos scios ou funcionrios; pesquisa de mercado junto a clientes; visitas a fornecedores e concorrentes; definio do ponto; elaborao do plano de negcios; reformas no local escolhido; registro da empresa; entre outras.

Evidentemente, antes de comear a funcionar, preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento fsico do projeto. A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa comear efetivamente a vender? Para isso deve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do projeto. O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratgias que sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades.

24 9. PLANODERECURSOS HUMANOS
9.1 POLTICA DE SELEO DE PESSOAL De quantas pessoas a empresa precisar para funcionar? Qual o perfil necessrio destas pessoas (por cargo)?

9.2 PLANO DE CARGOS E SALRIOS Estabeleceu a poltica de salrios e benefcios (salrios, incentivos, participao nos lucros, assistncia mdica, plano de carreira, plano de treinamento)? Sabe o valor das obrigaes sociais inerentes ao seus funcionrios? Quais so os salrios que voc praticar. Qual a sua posio em relao aos salrios do ramo? Existe alguma questo de legislao trabalhista que precisa ser resolvida?

9.3 POLTICAS DE REMUNERAO (comissionamento, participao nos lucros, etc) Qual a poltica de remunerao dos funcionrios da empresa?

9.4 POLTICA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Existir alguma poltica de incentivo ao desenvolvimento de pessoal? Qual? A empresa prefere contratar pessoal j treinado ou prefere form-los? Quais mecanismos de capacitao interna e externa sero adotados pela empresa? Deve haver previso oramentria para treinamento?

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10. PLANO FINANCEIRO Todas as informaes da parte financeira do Plano de Negcio devero ser colocadas de forma resumida no corpo do plano, constando forma detalhada na Planilha Financeira, que ser anexada ao mesmo. Abaixo so demonstrados os pontos que devem ser levados em considerao para a elaborao das planilhas do plano financeiro. No final tem um hiperlink para acesso aos modelos de planilhas oramentrias. No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes planejadas para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste item so: Quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo de vendas necessrio para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter atrativa? 10.1 INVESTIMENTO Especifica-se neste item os custo com as instalaes, suprimentos, equipamentos e mobilirio necessrios para a implantao do negcio. Estas especificaes ajudaro no levantamento do investimento fixo ativo permanente - necessrio para implantao da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser considerados. Quais so instalaes necessrias ao investimento em quantidade e valor (R$)? Quais so os equipamentos necessrios ao investimento em quantidade e valor (R$)? Quais so os demais itens de ativo permanente necessrios ao investimento em quantidade e valor (R$)? Qual a necessidade de capital de giro inicial para que o fluxo de caixa no fique negativo (R$)?

10.2 RECEITAS No item "Projeo de Vendas" o empreendedor j definiu a projeo das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mos, juntamente com a determinao do preo a ser praticado pelo seu produto ou servio, poder visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de receitas. 10.3 CUSTOS E DESPESAS Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a produo do produto/servio que a empresa est se propondo. Devero ser levantados tanto os custos de produo quanto as despesas relativas ao suporte produo como administrao, vendas etc. Por questes de simplificao adotaremos a nomenclatura de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas podero ser denominadas de fixas ou variveis. A diferenciao entre ambas a sua relao direta com o volume de produo/vendas ou no, isto , as despesas variveis iro sofrer acrscimos (ou decrscimos) proporcionalmente ao aumento (reduo) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas podero ter aumentos tambm mas no diretamente proporcionais produo/vendas. O site indicado ao final deste modelo de PN fornece, de forma bem didtica e simplificada, planilhas para o desenvolvimento destas projees. (Obs: neste primeiro momento no ser necessrio levar em considerao os efeitos da inflao utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projees futuras). 10.4 FINANCIAMENTOS Como ser financiado o investimento inicial (% de capital dos scios e % de emprstimos e financiamentos)? Como o crescimento da empresa ser financiado (R$ e em que perodo)? Como sero pagos os emprstimos e financiamentos (R$ e em que perodo)?

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10.5 DEMONSTRAO DE RESULTADOS Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa, o empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar lucratividade de seu negcio. A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco? Quais as quantidades e valores (R$) de compras, produo e vendas para o primeiro ms? Quais as tendncias (% relativos ao primeiro ms, no primeiro ano / % relativos ao primeiro ano para os anos I a IV) de quantidades e valores (R$) de compras, produo e vendas para os demais perodos at o quinto ano? Quais so os custos e despesas variveis (R$)? Quais so os custos e despesas fixos (R$)? Quais so os custos e despesas totais (fixos e variveis)? Qual o custo unitrio do produto / mercadoria / servio? Volume bruto de vendas (R$)? Qual a margem de lucro lquido (R$)? Quais so as alquotas (%) de tributos e contribuies? ndices que podem ser calculados da Demonstrao de Resultados: margem. Caso deseje acrescentar essas anlises na planilha, crie as frmulas correspondentes.

10.6 FLUXO DE CAIXA O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor ter condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e estratgias). Evidentemente no haver condies de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal. A partir das informaes levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens no monetrios (quando no existe o efetivo pagamento da despesa, somente um valor contbil. P.Ex.: depreciao), o fluxo de caixa pode ser montado. Que condies de pagamento podem ser oferecidas aos clientes? (% - vista, 30 dias e 60 dias). Qual a gerao de caixa do negcio (R$)? Existe algum perodo em que o caixa aparece negativo?

10.7 PONTO DE EQUILBRIO O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter para que no opere com prejuzo. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilbrio (PE) atravs da seguinte frmula: PE=Despesas Fixas ($) Receitas ($) Despesas Variveis ($) Receitas ($)

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10.8 BALANO PATRIMONIAL No caso de empresas j constitudas, conveniente apresentar o balano patrimonial, que possibilita a visualizao das disponibilidades e obrigaes de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliao da solidez da empresa. Reflexo das planilhas anteriores. Sua anlise revela a situao financeira da empresa. ndices (anlise vertical) que podem ser calculados do Balano: liquidez, imobilizao, endividamento. ndices (anlise vertical) que podem ser calculados do Balano e Demonstrao de Resultados: retorno do investimento, retorno do capital prprio. Caso deseje acrescentar essas anlises na planilha, crie as frmulas correspondentes.

10.9 CUSTOS Reflexo das planilhas anteriores. Sua anlise revela se o produto contribui positivamente para o lucro da empresa, ou se ele no agrega valor.

10.10 ANLISE DO INVESTIMENTO Qual o custo de oportunidade do investimento? Qual o Valor Presente Lquido e a TIR do investimento? Alm dos indicadores de avaliao de investimento presentes na planilha, existem outros que tambm poderiam ser utilizados: tempo de pay-back, estimativa de valor agregado, etc. Caso deseje acrescentar essas anlises na planilha, crie as frmulas correspondentes, caso no tenha nas que seguem.

Segue um hiperlink para as planilhas oramentrias: Planilhas Oramentrias.xls

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11. APNDICE
1

Esta a ltima parte do seu Plano de Negcios e contm toda a documentao de apoio. Estes documentos tm por objetivo dar mais credibilidade e fornecer informaes adicionais ao projeto. A composio do Apndice de cada plano ser diferente. Abaixo esto relacionados alguns documentos que podem ser includos: Contrato de aluguel Curriculum vitae do proprietrio/scios Balano da empresa (apenas para negcios j existentes) Oramentos (mquinas, mveis, veculos, matria-prima, mercadorias, servios a serem contratados) Artigos importantes de jornais e revistas sobre o ramo pretendido Dados de pesquisa de mercado Planta do local Logomarca da empresa Ilustraes dos Produtos, se houver. Qualquer outro documento relevante

Apndice: parte anexa acrescentada uma obra.

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12. AGENDA DE NEGCIOS

O empreendedor deve elaborar uma Agenda de Negcios, onde devem ser relacionadas todas as entidades que ofeream informaes a respeito de tendncias de mercado do setor, fornecedores de equipamentos e matrias-primas, que promovam cursos, organizem feiras e eventos, prestem trabalhos de consultoria ou facilitem o acesso ao crdito. So exemplos de rgos que geralmente fornecem apoio s empresas: SEBRAE SENAI SENAC Sindicatos Associaes Bancos

Busque o endereo destes locais, o telefone, os servios oferecidos e uma pessoa responsvel para contatos posteriores. importante fazer novos contatos e ampliar sua rede de relacionamentos.

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Plano de negcios Modelo


4. APRESENTAO DOS PROPRIETRIOS E DO EMPREENDIMENTO
1.1. DADOS PESSOAIS DO PROPRIETRIO/SCIOS DO NEGCIO

Scio 1 Nome Endereo Cidade Tel. residencial E-mail Comercial Estado Celular

Scio 2 Nome Endereo Cidade Tel. residencial E-mail Comercial Estado Celular

Scio 3 Nome Endereo Cidade Tel. residencial E-mail Comercial Estado Celular

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1.2. DESCRIO DO PROJETO

1.3. PERFIL DOS EMPREENDEDORES

1.4. CONTRIBUIES DO PROJETO PARA A ECONOMIA LOCAL

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5. APRESENTAO DA EMPRESA

2.1. DADOS DO EMPREENDIMENTO Razo Social Nome Fantasia CNPJ/CPF

2.2. LOCALIZAO DA EMPRESA Endereo Bairro Telefone Pgina Web Cidade E-mail Estado

2.2. FORMA JURDICA Informal Sociedade por Quotas de Responsabilidade Ltda Firma Individual

2.3. PORTE DA EMPRESA Esfera Federal Microempresa Pequeno Porte Empresa Profissional Liberal

Esfera Estadual Microempresa Pequeno Porte Empresa Profissional Liberal

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2.4. SETOR DE ATIVIDADES Indstria Agricultura Comrcio Varejista Comrcio Atacadista Servios Pecuria Artesanato Outro

2.5. CAPITAL SOCIAL

2.6. DISTRIBUIO DO CAPITAL

Nome Scio 1 Scio 2 Scio 3

% de Participao

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7. PLANO DE MARKETING

3.1. DESCRIO DOS PRODUTOS E SERVIOS

3.2. VANTAGENS COMPETITIVAS EM RELAO DIREITOS AUTORAIS Marca registrada junto ao INPI Alguma patente registrada no INPI

ESTUDO DOS CLIENTES Descrio dos principais clientes

ANLISE DA CONCORRNCIA Garantias oferecidas

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Servios ao cliente

Atendimento

Localizao

Condies de Pagamento

Preo

Qualidade

Sua Empresa

Concorrente 1 (nome)

Concorrente 2 (nome)

Concorrente 3 (nome)

ESTUDO DOS FORNECEDORES

Discriminao

Fornecedor

Preo

Condies de pagamento/praz o

Mquinas, Equipamentos, Mveis e Utenslios, Ferramentas (Investimentos Fixos) 1.

36 2.

3.

4.

5.

6. Matrias-primas, insumos, mercadorias e materiais diversos 1.

2.

3.

4.

5.

6. 7.
ESTRATGIAS PROMOCIONAIS Distribuio de folhetos Anncios em revista Anncios em jornais Anncios em outdoor Brindes Participao em feiras e eventos Cartes de visita Folder Home Page na internet Propaganda em rdio Propaganda em televiso Descontos Sorteios Calendrio de marketing Mala direta Outro

37
Detalhes das estratgias de promoo e divulgao da empresa

ESTRUTURA DE COMERCIALIZAO

38

8. PLANO OPERACIONAL E GERENCIAL

8.1 CAPACIDADE PLANEJADA

8.2 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO/ATENDIMENTO A CLIENTES (FLUXOGRAMA)

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8.3 LAY-OUT (PLANTA BAIXA OU DESENHO DO LAY-OUT)

8.4 DESCRIO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (ORGANOGRAMA)

8.5 DESCRIO DAS ATIVIDADES PR-OPERACIONAIS (GRFICO DE GANTT) GRFICO DE GANTT

ATIVIDADES
1 2

ESCALA DE TEMPO (SEMANAS)


3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

40

10. PLANO ECONMICO FINANCEIRO

Quadro 1 - Investimento Inicial ITEM VALOR

Total

Quadro 2 Clculo da depreciao

ITEM

VALOR DO BEM

TAXA VIDA TIL ANUAL EM ANOS EM %

DEPRECIAO DEPRECIAO ANUAL (R$) MENSAL (R$)

Total

41 Quadro 3 - Mo de Obra Funo Qtde Salrio Total

Sub-Total Encargos Qtde Valor %

(1) (2)

13 Vale Transporte
TOTAL da Folha de Pagamento = (1) + (2) + (3)

(3)

Quadro 4 - Custos Fixos Mensais Despesa Valor

TOTAL

42 Quadro 5 - Custos Diretos dos Produtos PRODUTO 1 Custos

Qtde.

Valor Unit.

Valor Total

Total PRODUTO 2

Total PRODUTO 3

Total Quadro 6 - Clculo do Preo de venda Produto C. Direto Custo Comercializao Comisso Impostos Margem de Contribuio
ndice Divisor Preo Venda

Prod. 1:

Preo = ______________________ __________ 100% - ( ) Preo = ______________________ __________ 100% - ( ) Preo = ______________________ __________ 100% - ( )

Prod. 2:

Prod. 3:

43 Quadro 7 - Projeo de Vendas (x)


Item Qtde Preo

(=)

(-)

(-)
Comisso

(-)
Impostos

(=)
Margem

R$ Faturamento R$ Custo

TOTAL Quadro 8 - Anlise de Resultados R$ FATURAMENTO ( - ) Custos Diretos ( - ) Comisso ( - ) Impostos MARGEM DE CONTRIBUIO ( - ) Despesas Fixas RESULTADO (Lucro Lquido) Quadro 9 - Ponto de Equilbrio FATURAMENTO MARGEM DE CONTRIBUIO ( - ) Despesas Fixas RESULTADO -0? 100% % 100%

Ou seja, qual o FATURAMENTO MNIMO (Ponto de Equilbrio), que multiplicado pelo % de Margem, resulte num valor igual as Desp. Fixas?

FATURAMENTO = Desp. Fixas %Margem

_____________ ____________

Considerando 20 dias de venda, o Faturamento Mnimo / Dia = R$________

44 10 Clculo do Capital de Giro

Demonstrativo do Capital de Giro


Valores em R$ 1,00 Necessidades Duplicatas a receber Estoque de matrias primas Estoque de produtos em fabricao Estoque de produtos acabados Total 1

Coberturas Fornecedores a pagar Impostos a pagar Total 2

Necessidade de Capital de Giro ( 1 2)

11. Indicadores de Desempenho Financeiro _____________ = _____ %

Rentabilidade =

Lucro Lquido x 100 Investimento Total

Prazo de Retorno = Investimento Total ______________ = ______ano Lucro Lquido

45 12.Usos e Fontes
USOS E FONTES

USOS

VALOR

% DO INVESTIMENTO INICIAL

Investimento Fixo
Investimento Pr-operacional Capital de Giro TOTAL

FONTE FONTES FONTESS V VALOR ALOR % DO INVESTIMENTO INICIAL Recursos Prprios Recursos de Terceiros Outros TOTAL

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