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SEGMENTAO E POSICIONAMENTO DE MERCADO ESTUDO DE CASO: INDSTRIA DE PR-MOLDADOS PR

Alexandre Jos de Oliveira Prof. Carla Beuter Digenes orientadora de TCC do Grupo Uninter

RESUMO Este estudo visa apresentar o processo de segmentao e posicionamento de mercado, de uma indstria de pr-moldados do Paran, frente h um cenrio de sbito aquecimento do setor, aonde as plantas de produo instaladas dentro dos parques fabris no eram suficientes para atender a demanda, pois os fabricantes de blocos de Curitiba e Regio, a exemplo do restante dos fabricantes do Pas, vinham de um longo perodo sem investimentos, decorrente da baixa remunerao de capital, e o cenrio que se desenhava no era o de batalha por preos e sim em como selecionar e conquistar os melhores clientes atendendo a grande demanda dentro deste novo cenrio, aproveitando o bom momento que o mercado atravessaria, produzindo o mximo, com os equipamentos disponveis enquanto os novos no chegavam. A segmentao e posicionamento de mercado, realizada por meio da aplicao de ferramentas de anlise, posicionamento e planejamento estratgico de marketing, foram de fundamental importncia dentro deste novo cenrio de sbitas e continuas mudanas e, condio essencial para sobrevivncia e desenvolvimento da empresa. Palavras-chave: Segmentao. Mercado. Ferramentas de anlise.
1. INTRODUO

A segmentao de mercado tem por objetivo centrar os esforos de marketing para que o produto atenda de forma adequada e da melhor maneira possvel a demanda e, atinja corretamente o nicho de mercado conhecendo o comportamento do consumidor saindo frente dos concorrentes atravs de adequao dos produtos aos novos cenrios. O artigo pretende apresentar a anlise do processo de segmentao atravs de estudo de caso em uma indstria de pr-moldados do Paran. O resultado da presente pesquisa, poder ser til a estudantes de Administrao de Empresas com foco em Marketing que visem trabalhar com Pesquisa de Mercado, Gerentes e Diretores de Marketing e Administradores em

Geral. O estudo foi realizado por meio de pesquisa de observao participante e os dados obtidos atravs de fontes internas e externas. As aes para segmentao e posicionamento foram tomadas com base nos resultados da pesquisa de marketing e a aplicao das ferramentas de anlise, posicionamento e planejamento estratgico. O estudo mostrar o resultado do conjunto das decises tomadas. FUNDAMENTAO TERICA Segmentao de Mercado Kotler e Armstrong (1993) afirmam que segmentao de mercado consiste na diviso do mercado em grupos distintos de compradores que podem exigir produtos ou compostos de marketing distintos e o segmento deve ser definido em relao resposta a um determinado composto de marketing.
Uma vez que a empresa tenha identificado as oportunidades do seu segmento de mercado ela deve avaliar os vrios segmentos e decidir quantos e quais deles ter como alvo. Nos segmentos avaliados, ela deve observar os indicadores de atratividade do segmento e os seus objetivos e recursos. Escolhendo qual segmento, vrios segmentos, um produto especifico, um mercado especifico ou um mercado total. Se decidir atender um mercado total, a empresa deve escolher entre o marketing diferenciado e o indiferenciado. (KOTLER, 2000, p.301)

Posicionamento de Produto
O posicionamento de produto concebido sob duas perspectivas distintas: (i) reposicionamento de produto j existente; e (II) posicionamento de novo produto (Kaul & Rao, 1995). Kaul e Rao (1995) estabelecem quatro pontos fundamentais para definio do posicionamento de novos produtos: (a) o mercado: constelao de produtos considerados substitutos por apresentarem situaes de uso semelhantes para um determinado grupo de consumidores (Srivastava et al. 1984); (b) os atributos do produto (diferentes recursos tcnicos que o compem); (c) percepo do consumidor: relao entre as caractersticas tcnicas do produto e variveis do mercado (disponibilidade do produto, preo, outros); e (d) relacionamento entre os nveis de atributos que maximizam os objetivos da empresa. A aplicao desses modelos pressupe a posse de uma determinada base de dados. Em contextos de urgncia (por exemplo, quando o lanamento do produto est previsto para se dar em uma data especfica), estes muitas vezes no podem ser obtidos. Assim, nota-se no referencial terico metodolgico correlato uma deficincia por mtodos especficos para este contexto. (Ncleo de Tecnologia da Qualidade e da Inovao - NTQI, Departamento de Engenharia de Produo DEP UFMG, MG BRASIL)

METODOLOGIA 2. Pesquisa de Marketing


Pesquisa de marketing corresponde elaborao, coleta, anlise e edio de relatrios sistemticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situao especfica de marketing enfrentada por uma empresa. (KOTLER, 2000, p.125)

Segundo Kotler (2000), a pesquisa de marketing tem inicio com o levantamento do problema/oportunidade cuja definio de vital importncia para que sejam compreendidas as reais necessidades que devem ser analisadas, e no estudo em questo o problema era demanda sendo maior do que oferta e tendo como desafio, quando e como se posicionar dentro deste cenrio. A prxima etapa foi a realizao e desenvolvimento do plano de pesquisa com a definio do mtodo da coleta dos dados secundrios e primrios, sendo estes obtidos por meio de consulta a fontes internas como relatrios, registros de vendas, cotaes, pedidos, indicativos de desempenho, cronogramas e tambm informaes de fontes externas com dados obtidos por meio de leitura de jornais, publicaes setoriais, conversa com clientes, fornecedores, reunies com empresrios do setor, revistas e artigos disponveis na internet. Em seguida foi realizada a anlise das informaes e a apresentao, por meio de relatrios, dos dados da pesquisa e a metodologia adotada e, com base nos resultados obtidos atravs da aplicao de ferramentas de anlise, posicionamento e planejamento estratgico as decises foram tomadas.
Os gerentes de marketing coletam informaes de marketing lendo livros, jornais e publicaes setoriais; conversando com clientes, fornecedores e distribuidores, e participando de reunies com administradores de outras empresas. (KOTLER, 2000, p.124)

3. Ferramentas de anlise, posicionamento e planejamento estratgico. 3.1 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto uma ferramenta desenvolvida por Joseph Juran a partir de Anlises e estudos realizados pelo economista italiano Vilfredo Pareto e pelo

americano Max Otto Lorenz. Os estudos efetuados estabeleciam uma relao de 20/80 (l-se vinte para oitenta). Assim Juran estabeleceu uma classificao dos problemas de qualidade, dividindo-os em pouco vitais e muito triviais, ou seja, a maior quantidade dos defeitos se refere a poucas causas.
(Fonte: SELEME, R & STADALER. H Controle de Qualidade As Ferramentas Essenciais, Ed. IBPEX, 2)

No seria possvel atender toda a carteira de clientes com a nova realidade que se apresentava. A aplicao desta ferramenta, que tambm uma das sete ferramentas do controle de qualidade, foi til para filtrar e identificar o perfil dos clientes da carteira e redefinir o mtodo e a forma de atendimento a partir daquele momento. 3.2 Matriz Ansoff A matriz possui duas dimenses que avalia produtos e mercados onde quatro estratgias podem ser formadas. A penetrao de mercado tem seu foco no trabalho interno da carteira de clientes, com o objetivo de transformar clientes ocasionais em clientes regulares e estes em clientes intensivos de consumo. Em relao ao desenvolvimento de mercado a empresa tenta conquistar os clientes da concorrncia e introduzir produtos nos mercados externos e/ou introduzir novas marcas no mercado, j na esfera desenvolvimento de produtos a empresa procura vender outros produtos a clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicao e distribuio e por fim, a estratgia de diversificao sendo uma estratgia ousada onde a empresa normalmente tem seu foco na comunicao ao pblico externo explanando os motivos de estar entrando em novos mercados com novos produtos. No ncleo deste modelo encontra-se um conceito simples que consiste em estudar onde voc esta, identificar onde gostaria de estar e executar as tarefas que o levaro at este ponto.
(Fonte: CRAINER, Stuart Os revolucionrios da Administrao, Negcio Editora, 1999).

A anlise de penetrao e desenvolvimento de mercado foram as dimenses mais importantes dentro deste estudo para o desenvolvimento da nova fase da empresa. 3.3 Anlise SWOT A fim de atingir o objetivo proposto, foi realizado estudo dos ambientes empresariais, para entender tendncias e antecipar-se s mudanas. Por meio da matriz SWOT foi possvel analisar a situao atual negcio.
Essa anlise trata das oportunidades e das ameaas representadas pelo ambiente externo da empresa, bem como dos pontos fortes e fracos representados pelo ambiente interno. (Fonte: PAIXO, Mrcia V, Pesquisa e Planejamento de Marketing e Propaganda Ed. IBPEX, Ed. IBPEX 2008)

O que a matriz sugere, consiste em combinar foras e oportunidades de melhoria, minimizando ou anulando fraquezas convertendo-as em foras, evitando as ameaas convertendo-as em oportunidades. 3.4 Matriz BCG Desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG), essa anlise se d por meio de duas variveis taxa de crescimento do mercado e quota de mercado relativa da empresa, que se relacionam com o fluxo de caixa dos produtos analisados. Distribuem-se os produtos em quadro quadrantes: Estrelas: produtos em mercados de alto crescimento e lderes de mercado, mas que possuem fluxo de caixa equilibrado; Vacas leiteiras: produtos com alta participao em mercados de baixo crescimento, mas proporcionam altos lucros; Em questionamento: produtos posicionados em mercados com alta taxa de crescimento, mas com baixa participao e que demandam investimentos. Abacaxi: so produtos posicionados em mercados com baixa taxa de crescimento e com participao inferior, gerando fluxo de caixa negativo. So aqueles produtos dos quais a empresa acaba por desistir.

(Fonte: PAIXO, Mrcia V, Pesquisa e Planejamento de Marketing e Propaganda Ed. IBPEX, Ed. IBPEX 2008)

3.5 TIRPE (Tendncia/ Impacto/ Resposta em Planejamento Estratgico) A TIRPE uma metodologia pr-ativa empregada na anlise de uma tendncia setorial. Como uma ferramenta ou instrumento de planejamento estratgico, a metodologia busca a construo de cenrios que projetem os impactos de alguma tendncia identificada em determinado setor. A TIRPE, procura delinear rumos para o futuro, antecipando sistematicamente mudanas ambientais e/ou contingncias intra-organizacionais. Desta forma, os riscos e incertezas inerentes ao processo decisrio so reduzidos. Os passos para o uso desta metodologia passam pela escolha de uma tendncia, verificao das reas fundamentais de atuao da tendncia escolhida, determinao dos possveis impactos causados pela tendncia escolhida dentro da rea de atuao e elaborao e montagem da matriz de tendncia, impactos e respostas definindo as respostas/aes estratgicas a partir desta matriz. (Fonte: Caderno de Pesquisa em Administrao, abril/junho 2001) 3.6 Matriz GUT A matriz GUT estabelece pesos de acordo com o nvel de importncia de cada fator, permitindo que se possam dirigir aes para aqueles que mais impacto negativo tero na organizao.

(Fonte: SELEME, R & STADALER. H Controle de Qualidade As Ferramentas Essenciais, Ed. IBPEX, 2)

4. Estudo de Caso A empresa, objeto deste estudo, tem sua sede na cidade de So Jos dos Pinhais, no Paran, fundada h 15 anos, pioneira na fabricao de blocos de concreto estruturais, tem como clientes as principais construtoras do Brasil que atuam na Praa de Curitiba e Regio Metropolitana. O menor prazo para execuo das obras fez com que a maior parte das Construtoras optasse pelo sistema construtivo em Alvenaria Estrutural que um sistema construtivo racionalizado, no qual os elementos que desempenham a funo estrutural so de alvenaria, ou seja, os prprios blocos de concreto (ABNT 6136). Segundo dados da CBIC, a Indstria de Materiais ocupava pouco mais do que 15% dentro da cadeia produtiva, insuficiente para atender a demanda na poca, o que gerou na empresa a necessidade em adotar a estratgia de segmentao de mercado que teve inicio com a pesquisa de marketing definindo os mtodos e as ferramentas de anlise que seriam utilizadas neste processo.

Fonte: "Perfil da Cadeia Produtiva da Construo e da Indstria de Materiais em 2010" Novembro/2011. ABRAMAT e FGV Projetos. Elaborao: Banco de Dados-CBIC

5. RESULTADOS

Foram selecionadas 6 ferramentas

de anlise, posicionamento e planejamento

estratgico para auxilio na tomada de decises. A coleta de dados da pesquisa de marketing teve por objetivo alimentar de informaes os principais questionamentos e itens das ferramentas selecionadas para o processo. Organizados de forma integrada tornaram-se um sistema de informaes com os resultados a seguir: 5.1 Aplicao do Diagrama e Teoria de Pareto Para verificar o perfil dos clientes da carteira foi feito um levantamento dos ltimos 12 meses, efetuado em planilha o lanamento dos valores de compra de cada cliente e quanto representava a venda dentro do faturamento mensal. O resultado da aplicao do Diagrama e Teoria de Pareto foi de que 18,1% dos clientes eram responsveis por 91% do faturamento. O volume de obras dentro destes clientes iria aumentar de 25% a 35% nos prximos 18 meses (Segundo cronograma de obras enviado pelas construtoras). Foi observado que, o perfil dos clientes mudaria e no seria possvel atender a demanda. Foi decidido que, o foco seria a estes 18% de clientes e aos produtos que estes consumiam. Demais produtos no fariam mais parte do portflio da empresa bem como os clientes que os consumiam. A logstica empregada para atender os quase 105 clientes da carteira antes da segmentao era complexa, onerosa e lenta. Aps a segmentao, os 18 clientes, que respondiam por cerca de 91% do faturamento comearam, a ser atendidos de maneira exclusiva e 10% do faturamento foi absorvido entre os clientes que permaneceram na carteira. Os compromissos de entrega seriam cumpridos, porm na renovao de pedidos ou contratos seria informado da mudana do portflio de produtos fazendo que estes clientes migrassem de forma espontnea para a concorrncia que seria de certa forma posicionada por falta de opo. 5.2 Aplicao da Matriz Ansoff - Anlise do mercado e de clientes Penetrao de mercado: A estratgia para captao do cliente regular para intensivo se deu pelo fato do cliente exigir comprometimento com regularidade e volume nas entregas do produto, o que s foi possvel com a reduo da quantidade de clientes e a eliminao de produtos do portflio.

Desenvolvimento de mercado: Devido falta de expertise dos concorrentes na fabricao de blocos de alta tecnologia, os projetos de desenvolvimento de processos de qualidade (Certificao do INMETRO) seriam um grande diferencial, fortalecendo o nome da empresa e a marca do produto uma vez que a empresa em questo havia sado na frente nos processos de certificao. Desenvolvimento de mercado e diversificao: No foram introduzidas novas marcas no mercado, apenas reforado a mesma marca com maior nfase nos processos de alta tecnologia destacando o pioneirismo e domnio nesta rea. 5.3 Aplicao da Matriz SWOT Anlise externa Oportunidades: Oportunidade de reposicionamento com tempo rpido de resposta ao novo cenrio, ao contrrio da concorrncia. A empresa saiu na frente atendendo primeiro os clientes e produtos com alto valor agregado e desenvolvendo marketing de relacionamento para mant-los fiis a marca e ao produto. Ameaas: Com a remunerao de capital justa, os investidores seriam atrados para este mercado em que a empresa atuava. Era preciso montar uma barreira a novos entrantes. Anlise interna Foras: A empresa possua profissionais com mdia de quatro anos de experincia e o mercado j associava o nome da marca a qualidade, tambm possua na carteira as principais construtoras de Curitiba e Regio Metropolitana bem como Incorporadoras de grande porte das principais capitais do Pas. Possua domnio tecnolgico sobre fabricao de blocos de alta resistncia e uma das trs empresas nos Pas com a Certificao do INMETRO para fabricao de blocos de concreto, frota prpria para entrega de produtos era outro diferencial assim como os preos competitivos, sendo apenas necessrio reforar o novo posicionamento e dar foco total nos clientes e produtos que permaneceriam na carteira e dentro do portflio. Fraquezas: A fbrica operava no limite da capacidade produtiva e perderia, em curto prazo, em oportunidades de ganhos. Ainda existiam contratos de baixo valor

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agregado para serem concludos. A empresa no possua fonte prpria de agregados ao contrario do principal concorrente. Seriam necessrias medidas para amenizar ou anular estas fraquezas para aumentar sua competitividade. 5.4 Concorrentes Os mesmos clientes consultavam todos os fornecedores de bloco em potencial, portanto o volume de negcios, mesmo sem o efetivo fechamento, era conhecido por todos. Ou seja, todos tinham conhecimento do tamanho do mercado, volume de obras, valores e prazos. Foi constatado que, a concorrncia estava preocupada apenas em atender a demanda crescente da melhor forma possvel, sem planejamento a longo-prazo, e com base nos resultados sobre as novas necessidades dos clientes e a falta de posicionamento da concorrncia, a empresa optou por trabalhar para ocupar a posio mais satisfatria e rentvel dentro do novo cenrio, saindo frente na reestruturao interna para amenizar os efeitos do gargalo que se criaria e ganhar vantagem estando frente nas mudanas, ocupando melhor posio quando esta fase se acentuasse. 5.5 Aplicao da Matriz BCG Produto Estrela: Foi identificado produto estrela os Blocos de classe A, acima de 6mpa de resistncia, com algumas adaptaes, pois alm de ser um produto lder, com o novo cenrio teria alto crescimento e proporcionaria tambm altos lucros; Produto Vaca leiteira: Foi identificado produto vaca leiteira os Blocos de classe B, 4mpa de resistncia, pois tambm a exemplo dos blocos de classe A, seriam produtos com alta participao no mercado, porm com baixo crescimento, mas proporcionariam tambm altos lucros; Produto Abacaxi: Foi identificado produto Abacaxi os Blocos de classe C e D, 3mpa e 2,5Mpa respectivamente. Havia mercado para estes produtos, pois possuam alta taxa de crescimento, porm o mesmo ciclo de mquina destinado a produo de um bloco de classe B ou A, que possuem maior valor agregado, era tambm utilizado para produzir estes blocos que tinham baixa participao no mercado e no eram competitivos devido aos custos com produo e qualidade.

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Produto Em questionamento: No foi identificado nenhum produto com estas caractersticas.

5.6 Aplicao da Metodologia TIRPE e Matriz GUT Analisando as necessidades e tendncias no macro ambiente, foi constatado que as construtoras optaram por compra de terrenos em locais que permitiam edificaes com mais de 10 pavimentos para diluir o valor do investimento em landbanking e por conseqncia seria utilizado blocos estruturais de alta resistncia para construo destes empreendimentos. O Mercado era impulsionado pelas novas condies de crdito ao cliente final e as linhas de financiamento para as Construtoras. A expectativa era de venda de produtos de alto valor agregado.
As empresas bem-sucedidas reconhecem as necessidades e as tendncias no-atendidas e tomam medidas para lucrar com elas. (KOTLER, 2000, p.158)

Nas reas de atuao da tendncia escolhida, neste caso o setor da construo civil, a compra de produtos de alta tecnologia das indstrias de pr-moldados, por parte das construtoras, impulsionariam o mercado por um perodo no inferior a 36 meses, pois era este o perodo do cronograma de trmino de alvenaria das obras contratadas.
Muitas oportunidades so encontradas identificando-se tendncias: Uma tendncia uma direo ou seqncia de eventos que tem determinados impulso e durao. (KOTLER, 2000, p.158)

Os impactos causados por esta tendncia foram a falta de produtos para atender a demanda e a necessidade imediata de aplicar a estratgia de segmentao e posicionamento de mercado bem como o reposicionamento de produto para amenizar os efeitos desta tendncia, com o investimento em mquinas e automao por escassez de mo de obra. A montagem da matriz de priorizao contendo as tendncias e impactos (GUT) se fez necessria para priorizar as aes reativas e inicio do planejamento das aes pr-ativas.

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5.7 Definio do Mercado Alvo e posicionamento do Produto Mercado alvo


As empresas tm maiores chances de se sarem bem quando escolhem seus mercados-alvo com cuidado e preparam programas de marketing customizados. (KOTLER, 2000, p.42)

Foi realizado o reposicionamento de produto tendo por objetivo o planejamento de diferenciais significativos para o Mercado distinguir sua oferta da concorrncia, divulgando em larga escala os atributos do produto, para atingir de forma satisfatria o consumidor e a percepo do mesmo frente a este novo posicionamento. Exemplo disto foram as embalagens destacando a classe do produto transportado com mais informaes do que as exigidas por lei, com etiquetas contendo cdigo de barras para facilitar o rastreamento do produto, diferencial de cores nos produtos para facilitar a transio da execuo dos pavimentos e facilitar a visualizao em obra por parte dos empreiteiros, sistema de rastreamento de frota de veculos para facilitar e antecipar o tempo de descarga em obras, a obteno e divulgao do selo do INMETRO, sendo a empresa, dentre as centenas do Pas, uma das 3 a conseguirem tal certificao at aquele momento. Internamente, a estratgia adotada em maximizar o lucro atual com venda de produtos com maior valor agregado, faria com que o ponto de equilbrio com base na taxa alvo de ROI (Retorno sobre investimento), fosse atingido com as vendas de menos unidades e em menor tempo, e com menor desgaste de mquinas, que eram um os objetivos primrios da empresa frente ao novo cenrio. Kaul e Rao (1995) estabelecem quatro pontos fundamentais para definio do posicionamento de novos produtos ou o reposicionamento de produtos j existentes, sendo ele o mercado, os atributos do produto, a percepo do consumidor frente aos atributos apresentados e o relacionamento entre os nveis de atributos que maximizam os objetivos da empresa. (A) O mercado: o mercado estava convergindo para aquisio de produtos com alto valor agregado e tecnologia empregados em seu processo de fabricao e consumo dos mesmos em grande escala, e mesmo em face da possvel falta de produtos os clientes no abririam mo da qualidade

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(B) Os atributos do produto: economia de escala no seria possvel com o maquinrio disponvel. Por isto a opo foi focar nos produtos com maior valor agregado. (C) Percepo do consumidor: No caso em questo o cliente eram as construtoras que por sua vez tinham como consumidor o cliente final (comprador do imvel). As construtoras perceberam a mudana estratgica da empresa, que se tornou em pouco tempo referncia em fornecimento de blocos de alta resistncia. (D) relacionamento entre os nveis de atributos que maximizam os objetivos da empresa: A estratgia estava inteiramente alinhada com as necessidades do mercado e percepo dos clientes (construtoras) com o novo posicionamento, portanto os objetivos da empresa estavam sendo alcanados. 5.8 Avaliao do plano de ao A estratgia de posicionamento estava inteiramente alinhada com as necessidades do mercado e percepo dos clientes.Houve aumento da participao de mercado nos blocos de classe A e B. Os mesmos produtos seriam produzidos com tecnologia de ponta e controles de qualidade exclusivos, reforando o novo conceito e posicionamento da empresa por meio dos canais de comunicao disponveis neste segmento. A empresa optou por priorizar os clientes e produtos com maior valor percebido e agregado e reduziu mix de ofertas junto com a quantidade de clientes. A resposta imediata ao impacto causado pela demanda maior que a oferta foi redefinio do pblico alvo e reposicionamento do produto. 6- CONSIDERAES FINAIS CONCLUSO Atravs da aplicao das ferramentas de anlise, posicionamento e planejamento estratgico e anlise dos dados da Pesquisa de Marketing, a empresa decidiu centralizar e dedicar seus esforos aos clientes que consumiam produtos com maior valor agregado, que exigiam maior tecnologia envolvida na fabricao, pois, j estava frente dos demais concorrentes nesta questo. Como no seria possvel atender em curto prazo a demanda, os clientes responsveis pela maior parte do

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faturamento foram identificados bem como os principais produtos que consumiam e os recursos canalizados para o atendimento a estes. Os produtos de baixo valor agregado deixaram de serem produzidos e os clientes que, antes do processo de segmentao eram 105, passaram a ser 18. Os demais foram absorvidos pela concorrncia, que agora assumiu a fabricao dos produtos de classe inferiores, pois no havia mais espao para atendimento aos de classe A e B, pois o mercado reconheceu em pouco tempo a superioridade e domnio tecnolgico da empresa objeto deste estudo o que levou a concorrncia a um reposicionamento obrigatrio. Com aquisio de novas mquinas, a capacidade produtiva aumentou significativamente o que colaborou para reduo de custos fixos e por conseqncia reduo de preos ocasionando barreira para novos entrantes. A empresa atualmente investe em automao dos processos para reduo de custos e estuda uma forma para produzir parte de seu prprio agregado com resduos da construo civil por mtodo de britagem em suas instalaes. Por meio da pesquisa que originou este material, pudemos comprovar a importncia da Pesquisa de Marketing bem como a aplicao das Ferramentas de anlise, posicionamento e planejamento estratgico que auxiliam na tomada de decises durante o processo, minimizando assim os riscos frente a cenrios que se apresentam de forma inesperada e instvel. Com o material apresentado, podemos concluir que, a aplicao combinada e integrada de ferramentas de anlise, contribui para o processo decisrio facilitando a implantao de planos de ao, no caso de segmentao e posicionamento de mercado ou qualquer outra ao necessria identificada no levantamento da situao problema. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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