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Kaizen Caso Bridgestone Este estudo tem como finalidade verificar a disseminao e aplicao da filosofia kaizen na empresa Bridgestone

e atravs de um treinamento de capacitao para os colaboradores. 1. Introduo Em japons, Kaizen (Kai=mudar, Zen=para melhor) significa melhoria contnua. A palavra implica melhoria que envolve todos gerentes e trabalhadores e envolve relativamente poucas despesas. A filosofia Kaizen assume que seu estilo de vida seja a vida profissional, social ou domstica deve ser o foco dos esforos de melhoria contnua. Surgiu em meados dos anos 50, quando os nipnicos retomaram a Administrao Clssica Taylorista, para renovao da idia criaram o conceito com o slogan: Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje ou Um dia no deveria passar sem que alguma forma de melhoria tenha sido feita. O kaizen uma filosofia que abrange todas as tcnicas de melhoria, aglutinando-as de maneira harmoniosa para tirar o mximo proveito do que cada uma oferece. 2. Reviso Bibliogrfica Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1986). No processo de melhoria contnua no o tamanho de cada passo que importante. Mais do que isso, a probabilidade de que a melhoria vai continuar. No a taxa de melhoria que importante no processo de melhoria contnua, o momento da melhoria. No importa se melhorias sucessivas so pequenas, o que de fato importa que todo ms, ou semana, ou dia, ou qualquer que seja o perodo, alguma melhoria tenha de fato acontecido (SLACK et al., 1997). O processo de realizar melhorias, mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdcio que adiciona custo sem agregar valor um Kaizen. Kaizen ensina aos indivduos as habilidades para trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, resolver os

problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados e auto administrar-se num grupo de colegas. Leva a tomada de decises ou propostas at os trabalhadores e exige uma discusso aberta e o consenso do grupo antes da implementao de qualquer deciso. Kaizen uma filosofia que luta pela perfeio e sustenta o Sistema Toyota de Produo no dia-a-dia (LIKER, 2005). 3. Apresentao do estudo Estudamos a realizao do treinamento onde os colaboradores so capacitados para aplicao prtica das ferramentas kaizen. 3.1. Descrio Selecionam-se as pessoas a serem treinadas, normalmente de um setor em que h necessidade de melhorias, e um instrutor capacitado. Ento, define-se o objetivo a ser atingido dependendo da necessidade da rea. Este objetivo pode ser: Aumento de produtividade; Reduo de Refugo; Organizao (5S); Velocidade do processo;

Inicia-se o treinamento introduzindo os conceitos e as ferramentas kaizen. Para posteriormente aplic-las no campo prtico para atingir o objetivo. 4. Fluxo da observao para proposta de melhorias Determina-se a condio atual e persegue completamente o objetivo proposto, para isso pode existir muitos mtodos dentro da filosofia do Kaizen. Se existisse apenas um metodo para a execuo, ento no haveria necessidade para o Kaizen.. O prximo estgio executar as alteraes. Estes passos esto descritos abaixo: Apurar as condies atuais - Precisamente, quantitativamente, e discretizando o problema em pequenas partes; Perseguir o objetivo - Foco em um objetivo simples (X-Type); foco em objetivos

mltiplos (Y-Type); foco em um sistema (Z-type).

Encontrar um mtodo melhor.

4.1. Objetos de estudo Tempo operacional: tempo realizando transformao de matria-prima; Condies operacionais: condies para realizao para o trabalho (equipamentos,

processos, segurana); Aes: fruto das condies operacionais (condies inadequadas geram aes

inadequadas). 4.2. Filosofia fundamental Pontos chaves: Eliminar obrigaes e precondies; descartar preconceitos; mudar pensamento; questionar mtodos. 4.3. Caminho ECRS Eliminar: Etapas podem ser eliminadas? Combinar: etapas podem ser combinadas? Rearranjar: h possibilidade de rearranjo? Simplificar: processo pode ser simplificado? 5. Conceitos e ferramentas Kaizen aplicados 5.1. Reconhecendo e entendendo problemas (MUDA, MURI, MURA) O primeirssimo passo para o Kaizen ser capaz de identificar problemas. Isto , ao invs de ser conduzido a reconhecer problemas pelos outros, todos devem estar preparados para encontr-lo por si prprio. A menos que as pessoas mudem a orientao em assumir que "no h problemas" para procurar e descobrir problemas, a organizao no progredir. Ns nunca deveramos ficar totalmente satisfeitos com a situao atual, mas nossa insatisfao no deve somente resultar em reclamaes. Isso deve ser ao contrrio, traduzida em esforos para se encontrar possibilidades de melhoria.

MUDA: so os excessos, desperdcios ou ineficincias. Ex: refugos. MURI: so esforos desnecessrios realizados durante uma operao. Ex: excesso de movimentao. MURA: so aspectos irregulares encontrados em uma operao. Ex: iluminao ineficiente, mau funcionamento de equipamento, etc. 5.2. Chimney Chart um grfico para acompanhamento detalhado da operao em um determinado perodo, onde se pode avaliar cada ciclo em comparao com o Tempo Padro, identificando problemas nos ciclos diferentes do tempo padro. 5.3. Grfico de Pareto um grfico que ordena os tempos de ocorrncias, do maior para o menor, permitindo a priorizao dos problemas. Esse grfico permite identificar facilmente os problemas de maior importncia, colocando-os em evidncia, possibilitando assim, a concentrao de esforos sobre os mesmos. 5.4. 5 Por qus importante salientar que o princpio Kaizen (ECRS), deve ter respaldo no conceito dos 5 Porqus. Se ns conhecermos a verdadeira causa do problema, a soluo pode ser surpreendentemente simples. Entretanto, se o verdadeiro problema no for identificado, poderemos ser conduzidos a uma concluso errnea. A fim de evitar tal erro, devemos sempre considerar os 5 porqus (5W): 5.5. Set-up interno e externo Set-up interno: Procedimentos de preparao e trocas realizados dentro do processo, sendo requerida a parada da mquina. Set-up externo: Procedimentos de preparao e trocas realizados fora do processo, e que podem ser executados enquanto a mquina est operando.

5.6. Kokai watching (observar na mquina) Realizado com o intuito de verificar as reais condies de operao, as etapas e possveis problemas. Com essa observao possvel desenvolver kaizen para set-up e operaes. 5.7. Brainstorming Significa Tempestade de Idias livre debate de idias para explorar a capacidade criativa das pessoas, onde todas as idias so levadas em considerao para posterior discusso e escolha das sugestes a serem aplicadas. 5.8. KTS Kuroko Trial Simulation (Simulao) Testar um Kaizen nas operaes atuais para confirmar a sua praticabilidade e identificar tpicos adicionais. reas onde no so completamente implantados so acompanhadas e novas idias so desenvolvidas aps a tentativa. 5.9. 5S Filosofia para se obter a cultura de organizao, limpeza, higiene e disciplina. 6. Principais tcnicas para kaizen a) Anlise do processo do produto: Anlise do fluxo do processo de produtos desde a matria-prima at produtos acabados. Visa melhorar o fluxo do processo. b) Anlise do processo do operador: melhoria de mtodos operacionais quando as pessoas se movimentam dentro ou entre mdulos ou em caso de multitarefa. c) Anlise de fluxo: Mostra o movimento de pessoas no layout das mquinas, materiais e componentes, visando kaizen de movimentao d) Anlise Homem-mquina: Anlise de tempo baseado na interao de pessoas e mquinas. Visa os kaizen que procuram formas para harmonizar a interao homem-mquina. e) Anlise de operao em grupo: Identificao de desbalanceamento na carga de trabalho e tempo quando vrias pessoas executam a operao. Visa kaizen de tempo ocioso e nveis precisos de mo-de-obra.

f) Anlise de operao contnua: Anlise da situao operacional atravs de medies completas de longa durao de trabalho. g) Amostra de trabalho: Checagem do status operacional das mquinas a intervalos fixos. h) Estudo de tempo: Analisa detalhadamente elementos de operao concentrada nas pessoas; apontando para kaizen para procedimentos. i) Anlise de movimento: Anlise visual dos movimentos mais detalhados (18 elementos como transporte vazio, procura, localizao, pegar) sobre os olhos da anlise de tempo. Visa um completo e detalhado kaizen de movimentos. j) Diagrama varivel: Anlise da carga de trabalho e balano da capacidade entre processos. Visa melhoria do inventrio entre eles. 7. Conseguindo ganhos reais com kaizen Mesmo que existam Kaizen com resultados positivos e que desperdcios foram eliminados de cada operao, os benefcios concretos, tais como so freqentemente difceis de alcanar. s vezes os ganhos com Kaizen resultam somente em reduo de perdas no processo. Ento como traduzir os resultados em ganhos reais? Mtodo de concentrao de cargo: concentrao de 100% da capacidade de mltiplas mquinas ou pessoas para eliminar perdas individuais. Mtodo de multitarefa: Alocao para outra tarefa com finalidade de reduzir Mtodo de revezamento (Relief-man): Em casos em que a equipe normal no pode

ociosidade ou para auxiliar em aumento do fluxo em outra rea. executar certa operao realoca-se um homem para auxiliar a equipe momentaneamente. Mtodos de grupo: sistema de produo em grupo onde cada operador deve ter Mtodo Nin-ku (passos do homem): atividade para aumentar a eficincia da produo,

mltiplas habilidades para reduzir perdas com ociosidade ou em aumento/reduo do fluxo. estabelecendo uma perda "zero" na alocao de mo-de-obra. 8. Concluso Com este treinamento os colaboradores adquirem conhecimento terico e prtico para aplicar em qualquer rea s tcnicas kaizen, passam ter uma viso mais analtica sobre o processo em que atuam e o produto; tambm se sentem mais motivados e satisfeitos, devido

ao desenvolvimento que obtido, o reconhecimento que dado e a percepo das melhorias aplicadas por eles proporcionando bons resultados corporao. H tambm, uma mudana cultural, para aplicar as tcnicas kaizen constantemente em sua rotina de trabalho. Evitando-se o desperdcio, a utilizao desnecessria de tempo e recursos e buscando a melhoria contnua em todos os processos. O treinamento satisfatrio para a empresa, pois v menos recursos sendo utilizados e melhores resultados sendo atingidos. Alm de ter colaboradores comprometidos com a melhoria contnua e, conscientes do papel deles no desempenho do negcio. Por fim, kaizen uma filosofia que objetiva fazer mais com menos recursos, sem interrupes e de maneira eficiente sem deixar de agregar valor ao produto. Referncias: SLACK, Nigel. CHAMBER, Stuart. JOHNSTON Robert. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 2008. LIKER, J. O Modelo Toyota. Porto Alegre. Bookman, 2005 IMAI, Masaaki. Kaizen: Estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de fbrica. So Paulo: Instituto IMAM, 1996.