Conflitos na equipe: como resolv-los?

Patrcia Bispo

No existe empresa em que esteja livre de vivenciar momentos de conflitos. Isso, por um lado, torna-se at positivo porque se todos pensassem da mesma forma e adotassem os mesmos comportamentos inexistiria a evoluo do ser humano e, conquentemente, das organizaes. Contudo, isso no significa que diante de uma situao uma situao de desarmonia, deva-se fazer "vista grossa" e fingir que est tudo bem. Se isso ocorrer, o clima organizacional e a performance da equipe sero prejudicados. Mas, como um gestor deve agir para superar uma desavena que se instaure entre os membros da sua equipe? Confira abaixo algumas dicas! 1 - A liderana sempre deve estar atenta ao dia a dia da sua equipe e isso inclui observar se o esprito de camaradagem entre os liderados continua o mesmo ou se sofreu alguma mudana negativa. Caso seja notrio que ocorreu uma mudana comportamental entre seus liderados faa um acompanhamento discreto, pois isso pode ser um fato temporrio. 2 - Se a mudana de comportamento permanecer esteja mais prximo das pessoas envolvidas no conflito. Considere se os colaboradores esto realizando alguma atividade juntos, por exemplo, e convide os dois para saber como est o andamento dos trabalhos e se existe alguma dificuldade na execuo do mesmo. 3 - Mantenha-se neutro em relao aos envolvidos na situao. O lder nunca dever tomar "partido de A ou B", apenas porque tem mais afinidade com um deles. 4 - Quando o conflito se instaura numa equipe, indispensvel encontrar uma soluo rpida e vivel, para que o mesmo no envolva os demais colaboradores e se criem "grupos de defesa". Para isso, convide cabe parte envolvida para uma conversa em particular e seja objetivo. Pergunte o que est ocorrendo, o que gerou o desconforto em relao ao outro colega de trabalho. 5 - Uma vez realizada uma conversa com as partes envolvidas na situao conflitante, procure verificar se as informaes que obteve correspondem realidade. Se por exemplo eles estiverem realizando um trabalho em grupo, analise se todos esto cumprindo com suas respectivas responsabilidades, por exemplo. 6 - Caso a desavena seja reflexo das atividades profissionais, o lder pode realizar um breve levantamento do processo e ver quem, de fato, est ou no com a razo. Identificado o fator que causou a questo, deve-se rever a estratgia de trabalho entre as partes envolvidas e adotar novas diretrizes. 7 - Se, porventura, o conflito envolve razes pessoais no se deve "tapar o sol com a peneira" e deixar que os liderados resolvam a questo entre eles. Chame-os para uma conversa e relate tudo o que constatou. Depois de apresentar seu posicionamento sobre o conflito que se instaurou. Abra espao para que os liderados falem sobre o assunto e observe as emoes que afloram nesse momento.

8 - Uma vez concluda a conversa entre o lder e as partes envolvidas, o gestor deve ter a iniciativa de sugerir que os profissionais tenham uma conversa reservada para entrarem em um acordo e sanarem as diferenas, lembrando que o lado profissional deve prevalecer. 9 - Aps o trmino da conversa entre os colaboradores, o lder deve retornar para saber o que ficou acordado entre as partes: se chegaram a um consenso ou, ento, o problema permanece. Caso a ltima opo prevalea, provvel que alguma medida mais sria seja adotada como, por exemplo, uma transferncia. 10 - Por fim, aconselhvel que o gestor realize uma reunio com todos os integrantes da equipe para comunicar a todos as medidas adotadas em virtude do conflito e que o mesmo foi solucionado para o bem coletivo. Um detalhe importante: o gestor deve aproveitar a oportunidade para lembrar a todos que, muitas vezes, um problema surge a partir de uma brincadeira "de mau gosto" ou de "fofocas" no ambiente de trabalho. Alm disso, importante enfatizar que todos devem ser respeitados e que um fato conflitante surja, ele - o lder - est pronto para conversar e evitar um possvel mal entendido. O dilogo sempre foi e ser uma ferramenta valiosa para a convivncia harmnica das pessoas, seja no campo pessoal ou profissional.

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