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Equipos de trabajo en la oficina de farmacia

Definicin, caractersticas y modo de crearlos
En la actualidad, cualquier organizacin empresarial, incluida la oficina de farmacia, debe hacer frente a cuatro importantes retos si pretende persistir en el tiempo: la capacidad de adaptacin al cambio en un entorno cada da ms dinmico, la bsqueda de la calidad total en todos los productos o servicios que se presentan ante el cliente, la exigencia de una continua innovacin y el abandono de las tradicionales estructuras y niveles jerrquicos de la empresa tradicional. En este sentido, la

n la actualidad, slo puede hacerse frente a los retos de organizacin empresarial con una direccin de tipo participativo, en la que el estilo personal de los directivos pasa a un segundo plano y prevalece la organizacin como un lugar en el que deben desarrollarse todas las actividades individuales. La necesidad de participacin no procede slo de las demandas sociales, propias y del mercado, sino de los requerimientos de un entorno dinmico y competitivo. La continua necesidad de optimizar la totalidad de los recursos existentes hace que las tradicionales estructuras departamentales y estancas se

formacin de equipos de trabajo es una herramienta esencial.

LUIS GODS
ECONOMISTA. MBA POR ESADE (GODASL@HOTMAIL.COM).

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conviertan en proyectos globales en los que participan todos los empleados de la organizacin. No obstante, a pesar de su importancia, la direccin participativa es una concepcin intangible pero de tremenda efectividad. Es importante tener presente que no se trata de hacer ms cosas, sino de hacer las cosas de una determinada manera. Los principios fundamentales de la direccin participativa son: Empleados capaces con voluntad de colaboracin. Participacin activa de los trabajadores en el trabajo y en la actividad de la farmacia. Capacidad para la adopcin de compromisos entre los empleados y la organizacin.

El equipo de trabajo implica la formacin dinmica de sus integrantes, destinados a la realizacin de una tarea y el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas. Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones subyacentes de los dems y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo. ste debe trabajar conjuntamente en la solucin de problemas planteados y definidos mutuamente ms que con soluciones predeterminadas. Podramos definir un equipo de trabajo como una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecucin de una tarea comn. Las caractersticas de un equipo de trabajo se muestran en la tabla 1.

Definicin y caractersticas
Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecucin de una tarea comn. Normalmente est compuesto por un nmero reducido de personas que, de acuerdo con un procedimiento, adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, y disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto y confianza.

Equipos de trabajo frente a grupos de trabajo

En un equipo de trabajo se requiere que los empleados cooperen con los dems, compartan informacin, confronten diferencias y sublimen los intereses personales por el bien mayor del equipo. Hay una serie de diferencias importantes entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo (tabla 2).

Tipos de equipos de trabajo

Tabla 1. Caractersticas de un equipo de trabajo
Tamao reducido. Contiene personas con tres tipos distintos de habilidades: interpersonales, tcnicas, y de toma de decisiones y de solucin de problemas. Tiene el compromiso de un propsito comn, de establecer metas especficas y de tener el liderazgo y la estructura para proporcionar un objetivo y una direccin. Es autoresponsable a travs de la instauracin de sistemas de evaluacin y recompensa.

Los equipos de trabajo pueden ser clasificados en base a los objetivos que se pretenden cumplir. Las tres formas ms comunes de equipos de trabajo son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales.
Equipos de solucin de problemas

Tabla 2. Equipos de trabajo frente a grupos de trabajo

EQUIPOS DE TRABAJO Interactan para trabajar de forma conjunta y as lograr la consecucin de los intereses de los dems y de los suyos propios Compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo para obtener un desempeo mayor que la suma de esfuerzos individuales Desempeo mayor que la suma de las contribuciones individuales Se generan sinergias positivas a travs del esfuerzo coordinado GRUPOS DE TRABAJO

Son grupos de empleados que se renen de forma regular y comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. No suelen tener la autoridad para poner en prctica de forma unilateral cualquiera de las acciones sugeridas.
Equipos autodirigidos

Interactan para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad No tienen necesidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del esfuerzo conjunto Desempeo igual a la suma de las contribuciones individuales No se generan sinergias positivas

Se trata de grupos de empleados dotados de la capacidad suficiente para planear y programar las tareas, tomar decisiones operativas e incluso ejecutar acciones y aplicar soluciones sobre los problemas que puedan plantearse. La independencia es tal que pueden llegar a seleccionar a sus propios miembros haciendo que stos evalen el desempeo de cada uno.

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Creador Inicia las ideas creativas

Promotor Defiende las ideas despus de que son emitidas

Conector Coordina e integra

Asesor Ofrece un anlisis de perspectiva interna sobre las opciones

Equipo
Consejero Alienta la bsqueda de ms informacin Defensor Pelea las batallas externas Controlador Examina los detalles y hace valer las reglas Productor Proporciona direccin y seguimiento Organizador Proporciona estructura

Fig. 1. Funciones clave en los equipos.

Equipos interfuncionales

Cmo crear equipos de trabajo

Existe una serie de elementos clave que nos ayudarn a crear equipos de trabajo ms eficaces.
Tamao de un equipo

Son equipos formados por empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferentes departamentos, que se renen para llevar a cabo una tarea. Permiten el intercambio de informacin, el desarrollo de ideas, la solucin de problemas y llegar incluso a la coordinacin de cuestiones complejas. Dentro de los equipos interfuncionales debe diferenciarse la fuerza de tarea, que es un equipo interfuncional temporal de los comits, que son equipos formados por miembros de lneas interdepartamentales.

Al margen del tamao de la organizacin, los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Ello facilita que sus miembros interacten de forma cohesionada y constructiva, de forma que el compromiso individual y la responsabilidad mutua permitan el desempeo deseado.
Habilidades de los miembros

No todos los miembros de la organizacin son aptos para crear un equipo de trabajo. Cuatro son las habilidades bsicas necesarias para la actuacin eficaz en un equipo: Experiencia tcnica. Actitud abierta para escuchar y ofrecer retroalimentacin a los miembros. Capacidad para identificar problemas, generar y evaluar alternativas, as como elegir las opciones adecuadas. Capacidad para la toma de soluciones. Adems de estas habilidades bsicas, siempre es deseable que los miembros del equipo posean habilidades complementarias, para que su combinacin sea la correcta y se consiga el adecuado desempeo.

La estructuracin del trabajo, la solucin de los problemas diarios o hacer frente a los cambios que se estn produciendo en el sector, no es slo competencia de las grandes oficinas de farmacia sino de todas

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Tabla 3. Tipos de lder

El doctrinario El oportunista El luchador El conciliador El idealista El cnico El rgido El imaginativo El jugador El prudente Traza un sistema coherente de pensamiento y trata, siempre que es posible, de armonizar con l sus decisiones en la mayor parte de las cosas Acomoda su conducta a las circunstancias de las que saca el mximo partido sin vincularse a ningn sistema concreto Una vez fijados unos objetivos lucha y se esfuerza por lograrlos hasta que los consigue Acta como mediador de posturas, limando asperezas y disminuyendo divergencias, y se convierte en el apoyo de cuantos le rodean Justifica siempre su actitud, que atrae a los otros, en nombre de valores universales y eternos Apela a cuestiones secundarias para poner en marcha sus autnticos intereses que luego afirma abiertamente Marca objetivos de conjunto aferrndose a determinados mtodos; no es un hombre creador ni doctrinario, sino que sigue fielmente el procedimiento Sabe salir airoso de cualquier situacin, pues las nuevas circunstancias no lo desconciertan y sabe inventar soluciones Afronta el riesgo de manera ms o menos consciente y decide con rapidez Carece totalmente de amor al riesgo, no lo afronta nunca y domina las situaciones, pero decide con lentitud

Distribucin de papeles

Para que un equipo de trabajo tenga xito en su objetivo es necesario que el gerente conozca las fortalezas y debilidades de cada uno de sus posibles miembros. De esta forma se podr seleccionar a los individuos adecuados de manera que sus preferencias individuales coincidan con las demandas de los papeles que desempea el equipo (fig. 1).
Compromiso con un objetivo comn

duales se desarrollen en la forma necesaria y de esta forma conseguir el propsito comn. Los diferentes tipos de lder se muestran en la tabla 3.
Estructura

Es fundamental dedicar el tiempo necesario para el establecimiento de un objetivo comn. Este propsito es ms amplio que las metas especficas y debe ser entendido como una pertenencia tanto individual como colectiva.
Establecimiento de metas especficas

La estructura debe ser de tal modo que el equipo de forma que cada miembro sepa qu va a hacer y cmo debe llevarlo a cabo. Las contribuciones individuales sern equitativas, siendo los miembros responsables de su desempeo individual y del desempeo del equipo. Los miembros, individualmente y en conjunto, deben ser responsables del propsito, las metas y los mtodos del equipo.
Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa

El equipo que traduce en xito sus actuaciones es aquel que transforma su propsito comn en metas especficas, realistas y cuantificables. El establecimiento de metas especficas conduce a los miembros del equipo a un desempeo ms alto, facilitando la comunicacin y permitiendo un enfoque directo para la consecucin de los objetivos marcados y la obtencin de resultados.
Liderazgo

Para formar equipos de xito debe evaluarse a los empleados con parmetros diferentes a los tradicionales, ya que no se evalan desempeos individuales sino resultados de equipo. Lo mismo ocurre con el sistema de recompensas: stas no deben ser establecidas en funcin de las contribuciones individuales; deben premiarse las que refuercen el esfuerzo y compromiso del grupo.
Mutua confianza

En todo equipo de xito es necesaria la presencia de un lder que sea capaz de conducir a sus miembros en la direccin adecuada, para que las habilidades indivi-

En las relaciones interpersonales la confianza es un elemento clave dado que es difcil conseguirla y fcil destruirla. La confianza produce confianza y la desconfianza crea desconfianza. Para que exista confianza en un equipo, sus miembros deben creer en la capacidad, la

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Integridad

Competencia

Consistencia

Lealtad

Apertura

Fig. 2. Dimensiones de la confianza.

integridad, y el carcter de todos y cada uno de los miembros. Cinco son las dimensiones que fundamentan el concepto de confianza (fig. 2): Integridad: honestidad y confianza absolutas. Competencia: conocimientos y habilidades tcnicas e interpersonales. Consistencia: confiabilidad, pronosticabilidad, y buen juicio en el manejo de las situaciones. Lealtad: voluntad para proteger y dar la cara por una persona. Apertura: voluntad de compartir ideas e informacin libremente.

jn, frente a culturas como la espaola, francesa, italiana, alemana o japonesa, en las que tiene mucha importancia el colectivismo.
Resistencia individual

En el marco de los equipos de trabajo, el xito de un empleado ya no se define en trminos del desempeo individual sino del logro del grupo. Este cambio de concepcin en las tareas puede encontrarse con una importante resistencia individual. No olvidemos que existe una aversin tradicional al cambio, favorecida cuando se trata de introducir nuevas formas para realizar un trabajo.
Formacin de los miembros

Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecucin de una tarea comn

Las principales opciones para la formacin de miembros de un equipo son la seleccin, el entrenamiento y las recompensas (tabla 4).
Diversidad de los miembros

Trabajo en equipo frente a trabajo individual

La creacin de equipos de trabajo no es tarea fcil. Respecto a las organizaciones, mientras en algunas tiene un peso importante el concepto de colectivismo, primando el logro del grupo por encima del xito inVigencia en el tiempo dividual, existen otras en las que el concepto de indiviEl desempeo satisfactorio de un equipo puede no dualismo ha permanecido de forma histrica y se han mantenerse en el tiempo, y el equipo eficaz puede volfomentado los logros individuales, creando as ambienverse estacionario. tes de trabajo fuertemente competitivos. Durante muchos aos se mantuvo vigente el modelo Otro aspecto es el referente a los miembros de la orde desarrollo de las cinco etapas que estableca una seganizacin. Debe tenerse en cuenta que mientras que cuencia especfica en la evolucin del equipo. Estas muchas personas son de carcter abierto y social, otras son solitarias o quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Tabla 4. Opciones de seleccin de los miembros de un equipo de trabajo Por ltimo, no podemos olvidar que los individuos nacen y se eduSeleccin En el proceso se requiere de los individuos habilidades tcnicas, can en sociedad, y que no en todas capacidad para trabajar en equipo y requerimientos tcnicos las sociedades prima la misma escaEntrenamiento Mtodo basado en ejercicios que permite aprender y la de valores. Culturas altamente experimentar la satisfaccin del trabajo en equipo individualistas son la estadounidenRecompensas Debe desarrollarse un sistema de recompensas que fomente se, canadiense, britnica o australialos esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos na, es decir, las de origen anglosa-

La diversidad suele proporcionar nuevas perspectivas para programar tareas o resolver problemas. A pesar de que a corto plazo pueden presentarse dificultades para trabajar en equipo, los estudios al respecto sealan que los miembros de equipos cohesionados muestran una mayor satisfaccin, un menor absentismo y una menor friccin en el grupo.

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Tabla 5. Etapas de la evolucin de un equipo (modelo antiguo)

Formacin Tormenta Normatividad Desempeo Dispersin Gran incertidumbre Conflicto interno Relacin estrecha y cohesin Grupo totalmente funcional Etapa final. Inters en concluir actividades ms que en el desempeo de tareas

Conclusiones
En la oficina de farmacia, la creacin de equipos de trabajo podra quedar relegada a cierto tipo de farmacias caracterizadas por un horario ampliado, numeroso personal o importante actividad. Sin embargo, la estructuracin del trabajo, la solucin de los problemas diarios o hacer frente a los cambios que se estn produciendo en el sector, no es slo competencia de las grandes oficinas de farmacia sino de todas. Se hace, entonces, bsico fomentar la unidad en la oficina de farmacia a travs de la creacin de equipos de trabajo que permitan mejorar la capacidad de analizar y solucionar los problemas que puedan plantearse, as como adaptarse a los continuos cambios que se estn produciendo en el sector.

Tabla 6. Etapas de la evolucin de un equipo (modelo actual)

Reunin Inercia Transicin Se establece la direccin del grupo Se tiende a un curso fijo de accin Momento entre la primera reunin y la fecha lmite oficial Utilizacin de la mitad del tiempo del proyecto Finaliza la primera fase Se ejecuta el plan creado en la etapa de transicin Marcada aceleracin para acabar el trabajo (etapa final)

Cambios ltima reunin

Tabla 7. Medidas transformadoras del equipo de trabajo

Preparacin Actualizacin Entrenamiento avanzado Desarrollo Enfrentamiento a los problemas de la madurez Para recuperar la propia credibilidad y confianza Introduccin de nuevas habilidades para la solucin de problemas complejos Es como una constante de la experiencia del aprendiz

etapas eran la formacin, tormenta, normatividad, desempeo y dispersin (tabla 5). En la actualidad, numerosos estudios establecen que los equipos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas, pero el lapso entre la formacin y el cambio en la forma de trabajo es altamente consistente. De esta forma podran establecerse cinco etapas: reunin, inercia, transicin, cambios y ltima reunin (tabla 6). Pero, con independencia del modelo en que nos encontremos, es innegable que los equipos maduros son propensos a presentar lo que llamaramos pensamiento de grupo, es decir, que creen que pueden saber lo que piensan los dems. En esta etapa, los miembros dejan de aportar nuevas ideas, por lo que se produce el estancamiento. Otro problema importante relacionado con la vigencia en el tiempo del equipo es la asimilacin de los xitos iniciales. Generalmente, los equipos nuevos empie-

zan por enfrentarse a aquellos problemas que son de fcil solucin, desarrollando una rutina de trabajo. Frente a problemas difciles, el equipo no puede desenvolverse con el dinamismo habitual, la comunicacin interna se obstaculiza y los conflictos intergrupo aparecen cayendo de forma significativa su desempeo. En este punto es necesario introducir medidas que permitan transformar de nuevo el equipo. Las principales medidas hacen referencia a la preparacin de los miembros del equipo, la actualizacin de sus conocimientos, el desarrollo de nuevas habilidades y la bsqueda de la mejora continua (tabla 7).
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