Você está na página 1de 8

Gesto de Pessoas

administrao
contedo Programtico
CAPTULO 1 As oganizaes e as pessoas CAPTULO 2 Gesto de Pessoas no mbito organiCAPTULO 3 Modelos e processos de Gesto de CAPTULO 4 Modelos e processos de Gesto de CAPTULO 5 Modelos e processos de Gesto de CAPTULO 6 Modelos e processos de Gesto de CAPTULO 7 Modelos e processos de Gesto de CAPTULO 8 Modelos e processos de Gesto de

zacional

Pessoas Pessoas Pessoas

Pessoas Pessoas

Pessoas

as orGaniZaes e as Pessoas
1.1 Conceitos e Teorias: Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por pessoas e orientadas para o alcance de objetivos e metas, desenhadas como sistemas de atividades estruturadas e coordenadas e ligadas ao ambiente externo. Dito de forma bem simples, uma organizao um grupo de pessoas que se unem para atingir um objetivo, desenvolver um interesse ou realizar um trabalho comum. As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Atualmente, encontramos no mercado novos tipos de organizaes, como: organizao no governamental (ONG), organizao social (OS), organizao de sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), que devem ser administradas como outro tipo de organizao. 1.2. Teorias da Organizao: As teorias da organizao misturam-se com a histria da administrao e com a mudana de foco da gesto organizacional. De fato, os estudos organizacionais partiram da tarefa, passaram pela estrutura, pelas emoes das pessoas, pelo relacionamento da organizao com o ambiente e, finalmente, chegaram gesto do conhecimento, que mais uma vez trouxe o foco para as pessoas. Assim, podemos iniciar o desenvolvimento das teorias das organizaes com o estudo da 1.2.1. Administrao Cientfica, com o engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor lanando o livro Princpios da administrao cientfica, com o objetivo de demonstrar que o importante assegurar o mximo de prosperidade, tanto para o patro quanto para o empregado. Para isso, o estudo da racionalizao do trabalho dos operrios foi o foco do estudo, sendo que a busca pelo aumento da eficincia na produo, a eliminao do desperdcio e da ociosidade, reduo dos custos era a prioridade (SAITO in KUAZAQUI et al, 2006). A teoria abordou a nfase nas tarefas, nome que foi adotado em funo da aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao. Taylor elencou quatro princpios: princpio do planejamento, princpio de preparo, princpio do controle e princpio da execuo. Os operrios passavam por um processo de mtodo planejado, utilizando a tcnica do estudo de tempos e movimentos, sob o comando de um supervisor. 1.2.2. Na Teoria Clssica da Administrao, surge a figura de Henri Fayol que, juntamente com Taylor considerado um dos fundadores da moderna administrao. Surgiram as funes bsicas das organizaes: prever, organizar, comandar, coordenar e con-

trolar. At hoje essas funes esto inseridas no cotidiano do administrador. A teoria clssica d nfase estrutura da organizao, ocorrendo uma diviso e especializao do trabalho. A diviso visualizada de formas verticais, constitudas de nveis hierrquicos e, na horizontal, departamentalizando-se a empresa. Tem-se, tambm, a diferenciao dos rgos de linha (autoridade linear) e os rgos de staff. Com a diviso e a especializao do trabalho, a funo do gerente torna-se mais significativa, pois busca a integrao e a eficincia das equipes. Assim sendo, os gerentes tornamse mais administradores e menos executores operacionais. Fayol apresenta seis funes bsicas e que perduram at os dias atuais: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbil e administrativa. Finalmente, apresenta uma espcie de manual de instrues, onde descreve a forma como o administrador deve proceder em relao a assuntos como: diviso do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando e direo, subordinao de interesses, remunerao, iniciativa, esprito de equipe e outros (SAITO in KUAZAQUI, 2006). 1.2.3. A Teoria Burocrtica enfatiza mais o interior da empresa e quase desconsiderando o ambiente externo da organizao. Assim sendo, este aspecto nos permite entender a organizao como um sistema fechado, mecnico, totalmente previsvel, isolado do meio externo... (BARROS NETO, 2001, p. 41). D nfase estrutura organizacional. 1.2.4. A Teoria de Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos com a experincia de Hawthorne, que objetivava observar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia de operrios. Essa experincia foi coordenada por Elton Mayo, que buscou estudar tambm, a fadiga, os acidentes de trabalho, a rotatividade de pessoas e o efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade do operrio. As primeiras experincias resultaram no seguinte: quanto mais evidenciada a presena das lideranas diante dos subordinados, maior a produtividade; a equipe integrada mais leal aos seus pares do que s lideranas. Posteriormente, ampliou-se o estudo para a importncia da comunicao e o desempenho dos subordinados. Com esse estudo, novas oportunidades de pesquisa foram acontecendo, tais como: integrao social, comportamento dos funcionrios e suas necessidades psicolgicas e sociais, estudo de grupos informais, nfase na emoo das pessoas. 1.2.5. A Teoria dos Sistemas d nfase ao ambiente e estudam-se os tipos de variveis endgenas e exgenas. As organizaes precisam ser estudadas conforme a sua interatividade com outras empresas e o ambiente onde esto atuando. Essa preocupao com o ambiente surgiu com a Teoria da Contingncia, que defende op princpio de que no existe uma nica forma de se organizar uma empresa. Assim sendo, Chiavenato apresenta cinco variveis que compem a teoria da administrao: estrutura, ambiente, tecnologia, pessoas e tarefas (2000). 1.3 Sistema e estrutura organizacional A estrutura organizacional um aspecto que influencia fortemente a definio das estratgias de gesto de pessoas e o foco no mercado de trabalho. A estrutura relevante porque tem impacto sobre os custos relacionados com salrios e atitudes dos empregados. Uma estrutura organizacional mal definida prejudica a organizao, que no ter s pessoas certas, nos locais certos, no tempo certo, e logicamente comprometer o alcance da misso, dos objetivos e das metas. Assim, a estrutura organizacional deve ser desenhada conforme os objetivos traados pela empresa. Trata-se de uma ferramenta importante para atingir os objetivos delineados. Est intimamente ligada com as estratgias estabelecidas. Nas organizaes, os recursos humanos podem ser orga-

nizados de trs formas, conforme anlise abaixo, e que coexistem com diferentes modelos de estruturas como, por exemplo, a departamentalizao, segundo Dutra (1989): a) Funcional: onde todas as pessoas que contribuem para a realizao de uma funo especfica encontram-se juntas; b) Divisional: representada pela agregao de especialistas necessrios a um produto ou servio (servio financeiro, por exemplo); c) Estrutura Matricial: quando um indivduo for membro de duas unidades, sendo uma permanente e outra temporria (estruturas muito amplas, por exemplo); A execuo de tarefas implica em excesso de especializao de funes, padronizao das atividades, representada pelos manuais, rotinas, (procedimentos etc); formalizao; fixao de instruo necessria para o preenchimento de cargos. Dutra (1989) ainda diz que a padronizao consiste num conjunto de regras e procedimentos para se executar uma atividade e a formalizao na reduo da atividade sua parte escrita (descrio de atividades, formulrios utilizados etc). Finalmente, se estabelece o pr-requisito ou instruo bsica requerida para o desempenho das diferentes atividades e institui-se processo de educao continuada como instrumento para o desenvolvimento de Recursos Humanos. 1.4. Modelos tradicionais e emergentes As estruturas organizacionais nasceram com nfase nas tarefas. Atualmente, ainda encontramos no Brasil, velhas estruturas caracterizadas por uma departamentalizao muito extensa e com um processo de coordenao ultrapassado. Em alguns momentos, justifica-se pelo nmero elevado de empresas familiares. Conforme demonstra Chiavenato (1996), os velhos paradigmas organizacionais da Administrao de Recursos Humanos (ARH) esto embasados no seguinte conjunto: - estrutura hierrquica e funcional da ARH; - especializao das funes da ARH; - centralizao e monoplio; - ausncia de coordenao entre as funes de ARH; - conflitos entre linha e staff; - atividade rotineira e burocrtica, avessa inovao e criatividade; - no-considerao das interdependncias e dos processos empresariais. 1.4.1. Os aspectos culturais: oriundos dessa organizao ultrapassada apresentam reflexes sobre o processo de mudana e de tomada de deciso dos gestores. Por que no mudar? Se o avano tecnolgico e as pesquisas na rea de Gesto de Pessoas esto avanando, o que emperra essa estrutura? Chiavenato (1996), novamente, demonstra-nos que so os velhos paradigmas culturais da ARH, ou seja: - nfase no individualismo e na iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal; - confinamento dos cargos e isolamento das pessoas; - ausncia de contatos interpessoais e sociais; - submisso ao chefe como nico cliente; - avaliao pessoal e individualizada, voltada para o desempenho passado; - tendncia permanncia e ao definitivo; - conservadorismo da ARH, que funciona como antihabilitadora da mudana; - viso voltada para o passado ou para a manuteno do status quo. Portanto, preciso mudar, com um modelo voltado para a realidade, preparando as pessoas para o pro-

www.administracao.memes.com.br

cesso de mudana, de flexibilidade, engajamento e para a gesto de pessoas. 1.4.2. O modelo emergente: est dividido em cinco itens e esto voltados para um processo harmnico, contnuo e flexvel: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas. Porm, no podemos deixar de citar que o antigo modelo reconhecia as pessoas como recursos. Hoje, no novo modelo, as pessoas so parceiras.
Pessoas como Recursos (antigo modelo) Empregados isolados no cargo Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra Pessoas como Parceiros (novo modelo) Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

mao do funcionrio nos objetivos polticos e prticos das organizaes, a fim de que possa sentir-se bem no ambiente de trabalho. A interao ocorre desde a admisso do funcionrio na empresa. As empresas privadas tm essa metodologia, o que j no comum nas organizaes pblicas. Nesse caso, o indivduo presta o concurso pblico, admitido por processo de seleo ou, ainda, indicado para um determinado cargo: em seguida, avaliado por um exame mdico e conduzido ao posto de trabalho. Nas esferas privadas, quando da admisso, apresentado ao novo funcionrio, o histrico da empresa, a responsabilidade desta perante a comunidade, a composio do pessoal que trabalha em seu setor, os direitos, benefcios, punies, hierarquias etc. Nos processos de mudana, isto tambm ocorre. Por ocasio da interao, necessrio fornecer ao funcionrio um manual com toda a poltica da empresa, a fim de que seja manuseado, sempre que necessrio. A interao no um processo de treinamento. , antes de mais nada, uma escolha amistosa, visando evitar os altos ndices de rotatividade e absentesmo e a tentativa de iniciar, de maneira positiva, a relao empresafuncionrio, que gerar, com xito, reflexos em todo o perodo que perdurar esse relacionamento. O comprometimento e o engajamento dos funcionrios dependero da forma como a interao realizada. No processo de admisso a integrao realizada de forma receptiva, onde o funcionrio preparado para as etapas de formao e desenvolvimento profissional. Link Acadmico 1

Gesto de Pessoas no mbito organizacional


2. INTRODUO As organizaes encontram-se num ambiente diferenciado, sendo que esto sofrendo um processo de transformaes, em virtude do avano tecnolgico e cientfico. Conseqentemente, o ambiente externo, representado pelas diferenciaes sociais, polticas e econmicas so atingidas por variaes, principalmente no que diz respeito s pessoas. O presente captulo trata da insero dos indivduos nas organizaes, considerando as estruturas: pblicas e privadas 2.1 O sistema de gesto de pessoas O sistema de gesto de pessoas utiliza recursos do ambiente externo em seu ambiente interno, devolvendo-os na forma de entradas para outros sistemas. No passado, as organizaes eram voltadas para o seu interior. Conforme j foi citado, as pessoas trabalhavam concentradas em suas tarefas. A participao com o mundo externo era evidenciada pela entrega de matria-prima para a produo de bens e pelas vendas que concretizavam a existncia da cadeia produtiva. Com o desenvolvimento das teorias administrativas, as organizaes passaram por transformaes e entenderam o relacionamento das pessoas com o ambiente externo. Em seu interior, as organizaes so vistas como um sistema unificado buscando um objetivo, formadas por partes inter-relacionadas. Nos organogramas tradicionais no se encontra uma comunicao integrada. Nos organogramas sistmicos, abertos, observa-se que ... qualquer parte do todo afeta diretamente outras partes deles (Fontinele Jnior, 2002). 2.1.1. No mbito dessa teoria, os conceitos existentes so: a) entradas, constitudas por matrias-primas, mquinas, equipamentos, pessoas, informaes, dinheiro etc.m que sero processados e transformados em produtos ou servios; b) sadas, que so as formas pelas quais as organizaes se satisfazem pela produo de bens ou prestao de servios; c) elementos transformadores, que so os processos pelos quais os insumos passam por mutaes. Nesse caso, as pessoas passam por transformaes oriundas de sua formao e desenvolvimento profissional; d) relaes, que so os elementos transformadores interligados por meio de entradas e sadas das pessoas; e) fronteira, que o estabelecimento de limites nos sistemas, a fim de que no ocorra disperso; f) reaes do ambiente, caracterizadas pelas perturbaes do prprio ambiente, quando da tomada de deciso de uma das unidades internas e/ou de clientes externos; g) retroalimentao ou feedback, que corresponde s informaes obtidas pelas sadas de bens ou servios e que tem o objetivo de tomar medidas corretivas para adequar ao resultado esperado.

Quadro 1 As pessoas e as organizaes Fonte: CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 1999. Esse novo modelo atende ao processo de grandes transformaes em que as organizaes esto passando e, principalmente fora das variveis externas: crescimento, globalizao, competitividade, conhecimento, clientes etc. Percebe-se, tambm, que as empresas esto dependentes do envolvimento e comprometimento das pessoas em relao s estratgias e s negociaes. 1.5. Desempenho organizacional O desempenho organizacional estabelecido por padres. Os padres demonstram o desempenho desejado na organizao. Os tipos so: Tangveis ou intangveis, vagos ou especficos. Esto intimamente relacionados com o resultado. Os padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes resultados, segundo Chiavenato (2000), so: a) Padres de quantidade: nmero de funcionrios, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes etc.; b) Padres de qualidade: padro de qualidade para a produo, funcionamento das mquinas e equipamento, qualidade dos produtos e servios da empresa, assistncia tcnica etc. c) Padres de tempo: permanncia mdia o empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. d) Padres de custo: custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos de produo etc. Atualmente, a tecnologia de informao disponibiliza recursos para que possamos mensurar cada um desses padres. Conseqentemente, a avaliao do desempenho fica mais clara e podemos estabelecer parmetros de comparao do desempenho com o padro. A comparao realizada pelos resultados, pelo desempenho e, ocorrendo alguma interferncia, faz-se a ao corretiva. Portanto, no que se refere gesto de pessoas, observa-se uma avaliao constante, uma vez que o processo de mudana nas empresas uma constante. 1.6 Interao entre pessoas e organizao A finalidade da interao familiarizao e aproxi-

A concepo da teoria dos sistemas oriunda da Biologia, adaptando-se realidade das organizaes. Teve incio na dcada de 1960, na Western Reserve University, em Cleveland, Ohio, com Mesarovic e Eckerman, com a idia da hierarquizao dos sistemas, onde esses autores definiram que os subsistemas obedecem a uma seqncia de passos para atingir o objetivo proposto. 2.2 Objetivos, evoluo e sistemas da GPO As organizaes pblicas e privadas envolvem um grande conjunto de atividades, que visam atingir objetivos direcionados para a satisfao das necessidades de seus clientes. O avano tecnolgico e o aumento da aquisio de equipamentos de ltima gerao exigem aprimoramento dos planos estratgicos tticos e operacionais, acompanhados de uma infraestrutura apropriada para sua operacionalizao. A gerao de novos empregos obriga as organizaes buscarem novas metodologias de trabalho. Obviamente, as equipes de trabalho necessitam de programas constantes de treinamento e reciclagem. 2.2.1. As escolas administrativas: demonstraram, ao longo da histria, todos esses conceitos e tendncias. Vimos a trajetria do indivduo nas organizaes, a partir de Frederick Taylor, quando, em 1903, no livro Shop Management e, em 1906, nos Princpios de Administrao Cientfica, demonstrou como a presena do homem na organizao era medida pela eficincia na produo. A Administrao Cientfica concebia o ser humano como homo economicus, eminentemente racional e tomando decises que maximizavam os resultados de suas opes; tambm, considerou capaz de aperfeioar o seu trabalho, alcanando a eficincia pela produo padro; e, tinha a firme convico de que o nico incentivo que o impulsionava era o monetrio; assim, tratou de satisfazer o que julgava suas principais necessidades, considerando-o um ser isolado, movido pelo interesse pecunirio. Ainda hoje, encontramos em algumas organizaes, a presena da produo padro na prestao de servios, caracterizada pelas atividades hospitalares e de servios de sade, da rede hoteleira e dos servios pblicos em geral. 2.2.2. Em seguida, a diviso de funes foi caracterizada por Fayol, em seu trabalho Administrao geral e industrial, em 1911, introduzindo a clssica diviso das funes do administrador (planejar organizar, coordenar, comandar e controlar). Assim sendo, Taylor e Fayol conceberam uma organizao formal, estabelecendo entre os trabalhadores uma relao de interesses, incentivada monetariamente, buscando resultados mximos de produo. Nessa fase, vemos o nascimento da funo do Chefe de Pessoal. Buscavam-se, para o atingimento dos objetivos das organizaes, indivduos com boa sade fsica, com jornadas muito longas de trabalho. Essa tendncia, tambm, ainda encontrada nos servios pblicos, onde a cadeia hierrquica bastante extensa, dificultando a comunicao, tanto interna quanto externa. 2.2.3. A partir de 1920, as relaes humanas passaram a ser o alvo das atenes, com Mary Parker Follet, Elton Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt, MacGregor, direcionando a administrao das organizaes para um novo modelo. A partir da, a preocupao com o indivduo e suas necessidades. Quando os resultados das pesquisas de Hawthorne se tornaram conhecidos, os indivduos passaram a ser considerados como homo socius, cujo comportamento condicionado por demandas biolgicas e sociais. Assim, ele se une em grupos para satisfazer seu desejo de afeto, segurana, aprovao social etc. O conhecimento e/ou participao na deciso geradora da funo que deve executar atua como motivao para melhor desempenh-la. O melhor rendimento do trabalho, assim como o desenvolvimento, ocorre no s com chefia hierrquica, mas com liderana eficaz. Em seqncia, os objetivos a serem alcanados embutiam a propenso de satisfazer os indivduos em seus grupos, estimulando a cooperao entre os membros e priorizando o conceito do trabalho grupal. 2.2.4. Em 1945, com o Behaviorismo as atenes voltam-se para os princpios de liderana, autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana. Os tericos envolvidos com esse movimento foram: Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert. Segundo Marras, surge ... com uma varivel at ento desconhecida por eles e pela organizao: o poder das relaes informais (2001, p.23).

www.administracao.memes.com.br

O Behaviorismo no uma tentativa de oposio como foi a Escola de Relaes Humanas em relao Cientfica, mas uma tentativa de maximizar o melhor das duas, aduzindo-lhes outros aspectos. A concepo era a do homem administrativo, aquele que pesa vrias alternativas para as suas aes, analisando racionalmente suas conseqncias e optando pelas que o conduzem a seus objetivos; a tomada de decises se revela fundamental e com amplitude varivel; o indivduo ou o grupo espera que suas ordens sejam acatadas, mas buscando primordialmente tanto a autoridade quanto a aceitao. Portanto, se o tratamento dos Recursos Humanos encontra de um lado, a atitude racional, de outro lado entende que o ordenamento das opes e suas conseqncias envolvem complexos processos cognitivos e afetivos. 2.2.5. Nos anos 50, enfatizou-se mais o princpio humanista nas organizaes, surgindo a figura do gerente de recursos humanos e, nos anos 60, criou-se o gerente de relaes industriais (GRI). Esse gerente cuidava dos aspectos puramente administrativos e as questes humanas, ficavam a cargo do gerente de relaes humanas. 2.2.6. A teoria estruturalista concentra seus estudos nas organizaes, analisando sua estrutura interna e a respectiva interao com outras organizaes. So as organizaes, definidas como unidades sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingirem objetivos especficos. A teoria estruturalista caracteriza o homem organizacional como aquele que desempenha papis em diferentes organizaes, sendo sua personalidade composta de flexibilidade, tolerncia s frustraes, capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de realizao. 2.2.7. Na teoria dos sistemas abertos (que se contrape micro abordagem do sistema fechado), o enfoque volta-se para o princpio de que cada participante da organizao espera que os benefcios pessoais de sua participao em uma organizao sejam maiores do que os seus custos pessoais. Baseia-se no conceito do homem funcional, ou seja, aquele ser que age desempenhando um papel dentro das organizaes: ele se inter-relaciona com os demais indivduos, da forma como ocorre em um sistema aberto. Este passa a ser o verdadeiro sentido de participao, de pertencer, de sentir-se como indivduo colaborador no processo administrativo. 2.2.8. reas de responsabilidade da funo de pessoal: o quadro seguinte apresenta as reas de responsabilidade da funo pessoal.
Chefe de pessoal At 1950 Controles da Freqncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controle da Freqncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Gerente de RH De 1970 at 1999 Controles da Freqncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Avaliao de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relaes Trabalhistas Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional

Fonte: Marras, Jean Pierre, 2001, p. 25.


2.3 Cenrios e paradigmas emergentes da GPO A perspectiva atual de cenrios e paradigmas da gesto de pessoas na, visualiza a imagem do homem como recurso organizacional de investimento, seja no mbito pblico, seja no privado. As organizaes procuram pessoas na expectativa de que elas executem suas tarefas com eficincia. As pessoas, por suas vezes, procuram as organizaes objetivando satisfazer suas necessidades, mesmo que seja na esfera pblica. Nesse ambiente, apesar de encontrarmos indivduos desmotivados, estruturas funcionais com excesso de funcionrios e tecnologia defasada, a expectativa a de buscar otimizao pelas pessoas, porque a prestao de servios com qualidade o objetivo a ser conquistado. Existe a interao denominada processo de reciprocidade, que a compatibilidade do sucesso do atendimento de ambas as partes: clientes atendidos x servios prestados. 2.3.1. Os movimentos de Qualidade Total: ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, Desenvolvimento Organizacional, a velocidade de mudanas e os desafios do mundo globalizado conduzem a novas tendncias: a) cadeias de comando mais curtas; b) menos unidades de comando; c) amplitudes de controle mais abrangentes; d) maior delegao; e) reduo de componentes de staff; f) aumento substancial de equipes de trabalhos.. 2.3.2. Os valores dos trabalhadores e/ou funcionrios pblicos tambm mudaram, sendo que ... os empregados esto mudando, obtendo maiores nveis educacionais, colocando maior nfase nos valores humanos e pondo em dvida a autoridade (HAMPTON, 1990, p.309). As discusses abrangem temas sobre justia e sensibilidade nas decises e atos administrativos. As novas negociaes trabalhistas leva-os a conhecerem mais sobre sua proteo contra o tratamento ilegal e arbitrrio. Enfim, procuram melhorar a qualidade no local de trabalho. Quando gerenciamos pessoas, os valores do passado e presente so determinantes para o homem. O que se chama de ambiente de trabalho um fator decisivo na motivao. O local de trabalho inclui situaes, desde os aspectos fsicos, como iluminao e ventilao, at o relacionamento com os colegas e o sentimento de importncia do todo da organizao. No h nada mais desmotivador para o indivduo do que sentir-se uma pea descartvel, sem valor para a organizao onde trabalha. o sentido de equipe que vigora, caracterizado pelos resultados comuns obtidos pela interatividade: Pessoas juntas oferecem suas competncias e conjugam seus esforos para fazerem coisas que so da responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas (BOOG, 1994, p.416). Do ponto de vista da empresa, estas ... esto predominantemente orientadas para servios (MARIOTTI, 1996, p.123). 2.3.3. Mudanas: Constantemente as organizaes esto reformando prdios, adquirindo mquinas e equipamentos, criando ou enxugando unidades, mudando as denominaes dos cargos, introduzindo novas metodologias de trabalho. Estes sentidos de mudana superficial so marcantes e sensveis, pois gera um sentido de insegurana. As pessoas, muitas vezes, sentem desconfortveis com esse quadro, porque no foram preparadas para essas mudanas. Para os trabalhadores, o sentido de mudana no envolve a separao do grupo, porque a juno do grupo inicia com a comunicao e continua com o envolvimento social e emocional. 2.3.4. A abordagem contingencial vem de encontro a essa linha, abrangendo tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia e o ambiente. Esta concepo prope a existncia do homem complexo, isto , o homem visto como sendo um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Nos ltimos anos, os estudos sobre a qualidade de vida no trabalho passaram a ser presentes nas organizaes, com o intuito de apresentar um maior entendimento sobre o indivduo em seu contexto global. Estes estudos so histricos e datam de Euclides de Alexandria, que discorre ... sobre princpios de geometria, h 300 anos aC., e que foram aplicados para melhorar

o mtodo de trabalho dos agricultores margem do Nilo, ou a Lei das Alavancas, de Arquimedes, que, em 287 anos aC., veio diminuir o esforo feito petos trabalhadores (RODRIGUES, 1994, p.76). 2.3.5. O binmio Indivduo/Trabalho foi, inicialmente, objeto de estudo dos economistas liberais e, em seguida, da Administrao Cientfica e da Escola de Relaes Humanas. O ordenamento dos meios de produo, nos sculos XVIII e XIX, oficializou, cientificamente, os estudos sobre a qualidade de vida do trabalhador, representada pela produo moral e pelas formas de tratamento da classe dominante para com o mesmo. Na Inglaterra, no incio da dcada de 1950, Eric Trist e seus colaboradores desenvolveram uma srie de estudos que deram origem a uma abordagem sciotcnica em relao organizao do trabalho, tendo como base a satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele (RODRIGUES, 1994, p.76). 2.3.6. Qualidade de vida: o ano de 1974 considerado o marco do desenvolvimento da Qualidade de Vida no Trabalho, direcionando a preocupao dos pesquisadores para a sade, segurana e satisfao dos trabalhadores. Nos Estados Unidos, tarefas passaram a ser analisadas e reestruturadas focalizando causas de baixa produtividade. Vrias so as definies sobre o que qualidade de vida no trabalho. Alguns autores consideram-na como ... um conjunto de condies e prticas organizacionais, tais como cargos enriquecidos, participao dos empregados nos processos de tomada de decises, condies seguras de trabalho e assim por diante (BAWDITCH; BUONO, 1992, p.207). 2.3.6.1. Porm, no estudo do gerenciamento de pessoas, considerar-se-o as dimenses propostas por Richard Walfou que, ... tomadas em conjunto, do um sendo geral daquilo que freqentemente se entende por QVT (Idem, ibidem): a) compensao justa e adequada; b) condies de trabalho seguras e salutares; c) oportunidade imediata de utilizar e desenvolver o potencial humano; d) oportunidade para continuidade de crescimento e desenvolvimento; e) integrao social na organizao de trabalho; f) constitucionalismo na organizao do trabalho; g) espao do trabalho dentro da vida como um todo; h) relevncia social da vida no trabalho. 2.3.6.2. importante ressaltar que, a qualidade de vida no trabalho relaciona-se com os fatores motivacionais e so demonstrados pelos anseios manifestados pelos funcionrios. E, alis, ... a compatibilizao das expectativas individuais com as necessidades organizacionais processo desafiador (BOM SUCESSO, 1997, p.23). As pessoas procuram as empresas para realizarem suas necessidades bsicas. A organizao, por sua vez, ... tem clientes que exigem produtos e servios de qualidade, enfrenta a concorrncia mais qualificada, tem estrutura de custos que deve estar sempre sendo otimizada... (idem, ibidem). Para o atendimento de suas necessidades, a empresa espera lealdade, empenho na reduo de custo, aumento de produtividade, participao e compromisso. O desempenho dos funcionrios e o clima organizacional so as variveis que delineiam a determinao da qualidade de vida. Assim sendo, a interao homem/organizao complexa e dinmica, com elementos de reciprocidade. A base desse processo o contrato psicolgico, ou seja, a expectativa existente entre as duas partes e que vai alm do contrato formal de trabalho ou de uma nomeao por concurso pblico, regulando as relaes de interao e regendo o comportamento das pessoas e das organizaes. Link Acadmico 2

Modelos e processos de Gesto de Pessoas


1. Subsistema em GPO - Dimensionamento de pessoas O adequado dimensionamento de pessoal o primeiro passo para o bom funcionamento do processo de gesto de pessoas. A insuficincia de funcionrios, com sobrecarga de trabalho para os existentes, resultar em fadiga e irritabilidade para estes, com conseqente per-

www.administracao.memes.com.br

da da qualidade das tarefas executadas e maior ndice de acidentes de trabalho. Por outro lado, o nmero excessivo de funcionrios em um determinado setor ou funo, leva a acomodaes e falta de motivao. importante que as organizaes dimensionem seus quadros dentro das propostas que so oferecidas. 1.2. Dimensionamento das necessidades de pessoal O Dimensionamento das Necessidades de Pessoal que tem como objetivo estabelecer uma matriz de alocao de cargos e pessoas por meio da anlise do quadro de pessoal, definio da estrutura organizacional e suas competncias, anlise dos processos, das condies de trabalho e da composio etria e de sade ocupacional dos empregados. O Dimensionamento uma poderosa ferramenta do gestor de pessoas, uma vez que propicia a organizao efetivo (quadro de pessoal) da empresa, potencializando as competncias individuais em funo dos objetivos organizacionais. 1.1.1. Etapas: o Dimensionamento das Necessidades de Pessoal , geralmente, estruturado em etapas que devem: a) Identificar a diversidade de vnculos; b) Descrever as atividades dos setores em relao aos ambientes organizacionais e fora de trabalho; c) descrever as condies tecnolgicas e de trabalho, bem como a composio etria e de sade do servidor; d) Analisar os processos de trabalho, apontando as necessidades de melhoria; e) Identificar a necessidade de redefinio da estrutura organizacional; f) Estabelecer a real necessidade de efetivo; g) Comparar quadro real com a necessidade para: promover ajuste de distribuio de pessoal; h) identificar a necessidade de abertura de vagas. 1.2. Projeto de Dimensionamento de Pessoal: um planejamento sistemtico e contnuo de procedimentos e adequao quantitativo e qualitativo que visa mensurar as necessidades presente e futura dos recursos humanos da organizao. 1.2.1. Quantitativo de pessoal: processo que deve resultar no nmero correto de pessoas, nas habilidades, experincias e competncias adequadas, para desempenhar as tarefas no local de trabalho. Ou seja, visa dimensionar cargos e funes existentes (quantidade, nmero de empregados por cargo, atribuies dos cargos, competncias e habilidades para o cargo, jornada de trabalho; aparato tecnolgico etc.). 1.2.2. Qualitativo: visa dimensionar o perfil profissional, diante da definio de estratgias e de aes que se fazem necessrias para viabilizar o alcance das necessidades organizacionais, tais como condies de trabalho, condies de sade, atitudes, expectativas, motivao, ajustamento ao trabalho, perfil gerencial, necessidades de qualificao profissional, potencialidades, dentre outras. 1.3. Implementao: para implementar um projeto de Dimensionamento fundamental a participao e apoio efetivo de todos: liderana, corpo tcnicoadministrativo e empregados. Tambm importante que o projeto esteja alinhado com os Programas de Avaliao de Desempenho e de Capacitao, ou seja, deve ser pensado estrategicamente. 2. Modelos e Metodologias: existem inmeros modelos e metodologias para o dimensionamento de efetivo, vamos aqui conhecer um modelo genrico e algumas metodologias tradicionais. 2.1. Modelo em Quatros Fases: a) 1 fase levantamento quantitativo e qualitativo do quadro atual de empregados por cargo e ambientes organizacionais, para responder as seguinte perguntas: Quantos somos? O que somos? Qual o perfil dos empregados por cargos? Onde estamos? O que fazemos? b) 2 fase - Anlise e diagnsticos do quadro atual, a partir do acompanhamento dos processos de trabalho e levantamento das necessidades de alocao de pessoal para execuo racional das atividades. c) 3 fase - Anlise dos resultados obtidos e apresentao de propostas para elaborao da Matriz de Alocao de cargos e para adoo de polticas internas para proviso, desenvolvimento e movimentao de pessoas. d) 4 fase implementao do programa de dimensionamento. 3. Resultados esperados: ao se implementar um programa de Dimensionamento de pessoas, esperam-se os seguintes resultados: a) definio dos critrios para distribuio de vagas de cargos na estrutura organizacional; b) anlise quantitativa atualizada do quadro de pessoal; c) definio

da estrutura organizacional e suas competncias; d) anlise dos processos e condies de trabalho; e) verificao das condies tecnolgicas; f) levantamento da composio etria e de sade ocupacional dos ocupantes de cargos; g) definio dos quantitativos ideais de vagas; h) subsdios para o recrutamento e seleo da fora de trabalho na instituio. 4. Metodologia: sugerimos uma metodologia genrica que una mtodos quantitativos e qualitativos para dimensionar a fora de trabalho da organizao, capaz de atender s demandas atuais e futuras, uma vez que, dimensionar a fora de trabalho nada mais que estabelecer parmetros confiveis ligados rotina de trabalho da unidade em relao s variveis que medem a produtividade. Importante tambm dimensionar quanto uma unidade organizacional pode produzir, levando-se em contas sua condio scioestrutural. Assim, de forma geral, os parmetros do dimensionamento so levantados atravs de mtodos estatsticos realizados a partir de informaes coletadas in loco nas unidades e em relatrios organizacionais. 4.1. Abordagem sistmica na anlise quantitativa: na anlise quantitativa dos dados conveniente utilizar a abordagem sistmica. Essa abordagem tem como ferramenta a anlise de sistemas em conjunto com tcnicas estatsticas que possibilitem o dimensionamento com base na definio de um cenrio elaborado a partir das informaes coletadas na etapa de levantamento de dados. Os procedimentos para execuo desta metodologia iniciam-se pela definio do sistema organizacional. Tal definio surge mediante estabelecimento dos limites e fronteiras das unidades envolvidas, suas interdependncias, a existncia dos subsistemas e a anlise dos processos envolvidos. Nesta abordagem, recomendamos utilizar-se das seguintes ferramentas. 4.1.1. Pesquisa de campo: compreende entrevistas, preenchimento de instrumentos qualitativos e quantitativos e observao direta e indireta. 4.1.2. Levantamento de dados: para complementar os dados levantados no decorrer das entrevistas, necessrio um trabalho amplo para obteno dos seguintes documentos: organogramas, documentos normativos, dados numricos e administrativos, entre outros. 4.1.2.1. Levantamento de dados primrios: compreende o preenchimento de instrumentais quali-quantitativos e observao direta e indireta. Para este levantamento so usados questionrios para identificar a viso dos empregados quanto organizao e seu trabalho, e levantar subsdios para compor o banco de dados que definir o perfil do empregado ocupante do cargo. A aplicao de questionrios deve ser acompanhada de observao por parte dos aplicadores para subsidiar a avaliao das respostas qualitativas. 4.1.2.2. Levantamento de dados secundrios: compreende o levantamento de dados organizacionais: mapeamento da estrutura fsica e funcional, histrico da unidade e organizao, dados estatsticos, organogramas, fluxogramas, relao de empregados, levantamento das atividades funcionais, manuais, regras etc. 4.1.2.3. Estabelecimento de parmetros: produo de medidas quantitativas e qualitativas, atravs de variveis. Em termos gerais, as variveis esto ligada ao tipo da unidade organizacional e s atividades por ela desenvolvidas. 4.1.2.4. Clculo do ndice varivel: determinado a partir do comparativo entre as unidades organizacionais que desempenham o mesmo tipo de trabalho, ou seja, identificar onde h uma demanda de trabalho mais acentuada e onde h demanda de trabalho mais equilibrada. 4.1.2.5. Clculo do quadro ideal: determinado a partir das variveis estabelecidas e a relao entre as mdias e medianas obtidas nos parmetros gerados do ndice varivel. 4.1.2.6. Reviso dos clculos: realizada pelo grupo de trabalho e por representantes das unidades organizacionais, tendo por base simulaes dos resultados do dimensionamento. Os resultados aps esta reviso sero validados ou ajustados. 4.1.2.7. Anlise e avaliao de resultados: atravs da montagem de quadros demonstrativos e mapeamento da estrutura fsica e funcional. 4.1.2.8. Relatrio final: a apresentao formal, de maneira escrita, dos resultados de todo o trabalho. Link Acadmico 3

A modelagem do trabalho inicia com o desenho dos cargos. Normalmente, so desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. Corresponde especificao dos contedos, dos mtodos de trabalho e das relaes dos demais cargos da organizao, sempre focando os objetivos da empresa. Segundo Chiavenato, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao empresarial para alcanar determinados objetivos (2005, p. 119). O desenho dos cargos sempre existiu, pois as pessoas desempenhavam suas tarefas, subordinadas a outras, mesmo que as mudanas internas e externas da organizao ocorressem. Foi com o advento da administrao cientfica que os desenhos passaram para uma realidade formal. Para Chiavenato (2005), o desenho dos cargos significa especificar o contedo das tarefas, demonstrar o mtodo de cada tarefa, combinar as tarefas individuais com as coletivas. Quando a organizao desenha o cargo de seus colaboradores, est criando as atribuies, as rotinas e sua estrutura formal. 1.1. Os antigos conceitos projetaram o clssico/burocrtico e o de recursos humanos. O primeiro, voltado para a racionalidade das tarefas (estudo de tempos e movimentos). O burocrtico (Max Weber), constituio a formalizao dos cargos em escritrios e servios administrativos. o princpio da hierarquia e do comando nico para que possa ocorrer o controle. 1.2. O modelo de relaes humanas surgiu na dcada de 30, com a experincia de Hawthorne em Chicago, onde a preocupao o contexto do cargo e com as condies do mesmo.. A nova abordagem surgiu na Sucia, especificamente na fbrica de automveis da Volvo, onde se criaram as clulas de produo, que substituram as tradicionais linhas de montagem. A adequao das pessoas ao cargo depender das variveis: cultura organizacional, clima organizacional. As pessoas precisam ser treinadas para as mudanas contnuas de processos de produo, melhoria de mtodos, novas matrias-primas etc. Pela abordagem sistmica, trata-se de matria que envolve influncias internas e externas e, portanto passando pelo processo de retroao. 2. Descrio e Anlise de Cargos: a anlise e descrio de cargos ou do trabalho o conjunto de processos que permitem organizao o conhecimento sistematizado do cargo nas suas partes integrantes. O resultado do processo a descrio de cargo, que um autntico retrato escrito do cargo. Conhecido o cargo, isto , analisado e descrito, a rea de gesto de pessoas pode, em conseqncia, recrutar e selecionar os candidatos a emprego. Ou seja, sem a adequada descrio e anlise de cargos, todos os processos de recursos humanos podem ser comprometidos e at inviabilizados. 2.1. O objetivo da descrio de cargo: detalhar o que cargo exige em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser bem desempenhada determinada funo. A descrio de cargos otimiza o desenvolvimento de outras atividades, tais como: recrutamento, seleo, treinamentos, planejamento de cargos e salrios, avaliao de desempenho e segurana no trabalho. Concluda a descrio, segue-se a anlise do cargo que embora esteja intimamente relacionada em suas finalidades e no processamento de obteno de dados com a descrio de cargos, visa estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. 2.2. A anlise de cargos: geralmente se concentra em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: a) Requisitos mentais; b) Requisitos fsicos; c) Responsabilidades envolvidas; d) condies de trabalho. Cada uma dessas reas dividida em fatores de especificaes. Estes fatores, por meio de tratamento estatstico, sero transformados em fatores de avaliao de cargos. Posteriormente, sob o ponto de vista dos fatores de especificaes, a anlise de cargos poder ser montada em um esquema de padronizao que facilite a coleta de informaes e permita uma base de comparaes dentro e fora das organizaes. Para se proceder a anlise e descrio de cargo altamente recomendvel que o responsvel pelo setor de trabalho requisitante participe, citando e ilustrando os pontos mais tcnicos. Assim, a descrio e anlise de cargos

Modelos e processos de Gesto de Pessoas


1. Subsistema de Modelagem do trabalho

www.administracao.memes.com.br

responsabilidade de linha (da rea) e funo de staff (rea de Gesto de Pessoas). Em outras palavras, a responsabilidade pelas informaes unicamente da linha e a obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff. 3. Conceito de cargo: baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, ou seja: a) tarefa toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo; b) atribuio toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo; c) funo um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira mais sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Assim, cargo composto por todas as atividades desempenhadas por um empregado, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na estrutura organizacional. Portanto, para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida, ou seja, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam particular e distinto dos demais cargos. 4. Desenho de Cargos: na grande maioria das organizaes, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. J para as pessoas, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. O desenho de cargo: significa estabelecer quatro condies fundamentais: a) o conjunto de tarefas ou atribuies que o empregado desempenhar - contedo do cargo; b) como esse conjunto de tarefas ou atribuies ser desempenhado - mtodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo dever reportar-se - responsabilidades, isto , relao com seu supervisor; d) Quem/ou o que o ocupante do cargo supervisionar - autoridade. Assim, o desenho de cargo especifica o contedo, os mtodos de trabalho e as relaes com os demais cargos, para satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os gestores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. 5. Modelos de Desenho de Cargos: com o estruturalismo na Teoria Geral da Administrao, surgiram vrios modelos de desenhos de cargos. Um processo de desenho de cargos realizado sem os devidos cuidados e de acordo com a metodologia adequada pode conduzir a resultados contrrios aos objetivos organizacionais. Apresentaremos os dois principais modelos. 5.1. Modelo Clssico: desenvolvido pelos engenheiros pioneiros da Administrao Cientfica, no incio do sculo XX, baseando-se no princpio de que s por meio de mtodos cientficos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a mxima eficincia possvel. O modelo clssico parte de algumas premissas: a) o ser humano era tido como um recurso produtivo, mero apndice da mquina; b) a tecnologia vinha antes e as pessoas depois; c) a tecnologia que estabelecia base para condicionar o desenho de cargos; d) o trabalho era dividido e fragmentado em partes para que cada pessoa fizesse apenas uma tarefa simples e repetitiva; e) presuno da estabilidade a longo prazo do processo produtivo; f) o desenho definitivo e feito para durar para sempre, sem cogitar mudanas. A lgica do modelo clssico, portanto, visava desenhar cargos segmentados e fragmentados, com tarefas simples, repetitivas e facilmente treinveis, ou seja, era uma lgica fria e mecanicista, cujo resultado esperado era sempre de mxima eficincia. Em decorrncia disso, os lucros aumentariam e os incentivos salariais seriam maiores. Importante mencionar que este modelo no identifica nenhum conflito bsico entre as pessoas e a organizao. 5.2. Modelo Contingencial: este um modelo mais complexo, pois considera duas variveis importantes: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas, da ser chamada contingencial, porque decorre e depende da adequao do desenho de cargo a essas duas variveis. Neste modelo, convergem trs dimenses: a) a estrutura da organizao; b) a tarefa; e c) a pessoa que ir desempenh-la. Neste modelo o desenho do cargo no baseado na premissa de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos organizacionais. O desenho do cargo dinmico e baseado na contnua ampliao do cargo por meio do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade bsica do gestor ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho de cargos contingen-

cial mutvel em conformidade com o desenvolvimento pessoal do empregado e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Este modelo pressupe a utilizao das capacidades de auto-direo e auto-controle das pessoas, e principalmente de objetivos planejados conjuntamente entre subordinados e chefia para tornar o cargo um fator motivacional. Muito embora exista grande diversidade nos padres de satisfao no trabalho, indiscutvel que a satisfao um elemento de uma rede de variveis inter-relacionadas, de tal forma que os cargos influenciam as pessoas em sua motivao e desempenho. H cinco dimenses essenciais de um cargo e quanto mais um cargo tiver a caracterstica representada por cada uma dessas dimenses, tanto maior ser o seu potencial de satisfao: a) Variedade: diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e montono; b) Autonomia: grau de independncia e de deciso que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho; c) Significado: o reconhecimento que o cargo provoca na percepo das pessoas; d) Identidade: a maneira como a pessoa percebe que executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao pessoal, o que d a noo de totalidade, extenso e do objetivo a alcanar; e) Retroao: a informao de retorno sobre como est indo no desempenho de sua atividade, a qual proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho. Link Acadmico 4

Modelos e processos de Gesto de Pessoas


1. Subsistema de Atrao e reteno de talentos Para um eficiente de atrao de pessoas necessrio divulg-lo o mais possvel, obtendo assim, a capacidade de maior seleo. A divulgao pode ser feita atravs de: anncios em jornais, indicaes de outros funcionrios, divulgao interna para promoes, contato com escolas, agncias de empregos, placas etc. Atualmente, usa-se, tambm, currculo virtual, ferramenta que minimiza custos e oferece a oportunidade de conhecer o candidato de forma mais eficiente e rpida. 1.1. O recrutamento de novos funcionrios deve ser solicitado pelo responsvel e autorizado pela diretoria. Nem sempre na fase de recrutamento existe uma correta e detalhada descrio de cargos e funes. Entretanto, isso aconselhvel, tanto para evitar futuras decepes por parte do novo funcionrio, quanto para encontrar as pessoas mais adequadas. Mezomo distingue tarefa, funo e cargo, sendo que a primeira a atividade considerada em si mesma; a funo consiste num conjunto de tarefas executadas de maneira sistemtica: o cargo se refere ao posicionamento hierrquico na estrutura orgnica da empresa (1991, p.67). 1.2. A descrio dos cargos e funes supe o recolhimento de certos dados relativos aos mesmos e aos seus ocupantes, o que pode ser feito tanto pela simples observao do funcionrio que executa as tarefas, quanto pela aplicao de um questionrio que ser por ele preenchido ou atravs de uma entrevista com o trabalhador. Para tanto, deve-se conhecer as atribuies, deveres e tarefas da funo, bem como seus riscos e responsabilidades. Suas limitaes, tambm, precisam ser expressas. Na esfera pblica, as atividades da administrao, seus, poderes, atos e gesto so executados pelos servidores pblicos. Assim sendo, seus cargos so bem definidos, porm suscetveis, quando nomeados ou contratados, sem prejudicados pela falta de polticas especficas. As bases normativas que envolvem o servidor pblico esto contidas na Constituio Federal. 2. Recrutamento: O termo tem origem militar, pois est vinculado prtica de captao de recrutas para formao de soldados. O significado do termo foi ampliado e hoje est perfeitamente sintonizado com a gesto de pessoas e ao subsistema de Recrutamento e Seleo de Pessoal. Chiavenato (1983) sintetiza a seleo de Recursos Humanos como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, seja, dentre os candidatos recrutados para um processo seletivo, escolher os mais adequados aos cargos existentes da organizao para manter ou aumentar a eficincia e o desempenho da fora de trabalho e da prpria organizao. Portanto, fica evidenciado que o papel primordial do selecionador dependente da qualidade do recrutamento. O recrutamento

compreende pelos menos as seguintes etapas: a) caracterizao e recebimento da Vaga; b) divulgao da vaga; c) Anlise e triagem de pessoas oriundas dessas aes; d) finalmente, convocao de candidatos para o processo seletivo. 2.1. Recrutamento Interno: neste caso, as prticas de divulgao de vagas e oportunidades em aberto ocorrem exclusivamente dentro da organizao, ou seja, o recrutamento fica restrito a quem j faz parte da organizao. Geralmente a empresa usa quadros de aviso, e-mail, comunicado formal etc. para recrutar colaboradores de outros departamentos que tenham interesse em mudar de rea ou serem promovidos. A maior vantagem do recrutamento interno o baixo custo com divulgao e o conhecimento que a empresa j tem de seu pessoal. A desvantagem, que se pode bloquear a entrada de sangue novo na empresa, alm disso, comum cobrir um santo (a rea ou departamento que recebe o novo empregado) e descobrir outro (o departamento de origem do empregado selecionado). 2.2. Recrutamento Externo: este caso o mais utilizado, de forma geral, e consista na busca de candidatos de fora da organizao que no fazem parte da fora de trabalho da empresa. So usados anncios (em jornais, revistas, internet etc.), agncias de emprego, consultorias em RH etc.. A grande vantagem que se pode obter uma gama diversificada de perfis para o processo de seleo de pessoal e mais agilidade na captao de pessoas. As desvantagens so: custo mais elevado, desmotivao dos colaboradores internos por no serem considerados no processo seletivo da empresa. 2.3. Recrutamento Misto: situao em que a empresa decide usar tanto o recrutamento interno quanto o externo. Neste caso as vantagens de ambos os sistemas mencionados anteriormente so potencializadas e as desvantagens diludas, sem falar da maior flexibilidade e opes para o processo de seleo. 3. Seleo: A seleo consiste no conjunto de procedimentos pelos quais se procura avaliar as condies de um indivduo para ocupar um determinado cargo. Na verdade, trata-se de um conjunto de esquemas de apreciao. A seleo implica, obrigatoriamente, que haja maior nmero de candidatos do que de vagas. Deve seguir normas claras, preferivelmente de conhecimento dos candidatos. Vrios critrios sero levados em conta como: currculo, experincia anterior, referncias, recomendaes e entrevistas. No caso de estruturas pblicas, necessrio que o candidato satisfaa as exigncias de um edital, previamente publicado pela imprensa oficial. Para que a seleo atinja seu objetivo de colocar a pessoa certa no cargo a ser preenchido, fundamental a especificao desse cargo, sobre o que se estabelecero os demais passos. 3.1. Embora entrevista ainda seja dado um grande peso para a seleo de pessoal, outros mtodos vm se desenvolvendo e conquistando sua importncia. Entre eles, podemos destacar as provas de conhecimento e os testes psicolgicos. Associados a esses itens, consideramos os testes de aptido, psicolgicos, provas orais etc. Pode-se, ainda, considerar as informaes solicitadas ao superior hierrquico do candidato em empregos anteriores. A avaliao final e a escolha devem resultar do somatrio de todos os elementos citados, de acordo com os critrios da organizao. 4. Integrao: A finalidade da integrao a introduo e a familiarizao do novo funcionrio nos objetivos polticos e prticos das organizaes, a fim de que possa sentir-se bem no novo ambiente de trabalho. As empresas privadas tm essa metodologia, o que j no comum nas organizaes pblicas. Nesse caso, o indivduo presta o concurso pblico, admitido por processo de seleo ou, ainda, indicado para um determinado cargo: em seguida, avaliado por um exame mdico e conduzido ao posto de trabalho. Nas esferas privadas, apresentado, ao novo funcionrio, o histrico da empresa, a responsabilidade desta perante a comunidade, a composio do pessoal que trabalha em seu setor, os direitos, benefcios, punies, hierarquias etc. Por ocasio da integrao, necessrio fornecer ao novo funcionrio um manual com todos esses as-

www.administracao.memes.com.br

pectos, a fim de que seja manuseado, sempre que necessrio. A integrao no um processo de treinamento. , antes de mais nada, uma escolha amistosa, visando evitar os altos ndices de rotatividade nas primeiras semanas de trabalho e a tentativa de iniciar, de maneira positiva, a relao empresa-funcionrio, p que gerar, com xito, reflexos em todo o perodo que perdurar esse relacionamento. Link Acadmico 5

mos o feedback da avaliao de performance dos funcionrios. A busca da qualidade pela gesto de pessoas insere mecanismos que propiciam a avaliao do desempenho das pessoas. Nada mais do que uma ferramenta de controle com o objetivo de aumentar a competncia. Com isso, obtemos resultados que visam a orientao, a correo e o incentivo dos funcionrios a obter resultados. 2. Tipos de Avaliao e Formas Avaliar nada mais do que comparar o real com o esperado, ou seja, comparar o qu foi planejado com o que se concretizou. Para Chiavenato (1999, p. 354), avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, e das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao. 2.1. A avaliao de desempenho individual: um processo que analisa o comportamento e o desempenho da pessoa em relao ao cargo que exerce. Existem vrias formas de realizar a avaliao. Geralmente uma avaliao leva em considerao informaes sobre o comportamento do empregado no desempenho de seu cargo, considerando a expectativa idealizada para aquele desempenho. A avaliao normalmente acontece, mesmo informalmente, ou seja, sem que haja definio de um mtodo cientfico para levantar informaes necessrias para sua realizao, o que ocorre na maioria das vezes. 3. Produtos: Assim, a avaliao de desempenho gera vrios produtos: a) fornece informaes que subsidiaro decises em relao a vrios aspectos da gesto de pessoas; b) fornece um diagnstico das necessidades de treinamento e planejamento de recursos humanos; c) ajuda a identificar o clima organizacional. Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 138), as pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e os seus objetivos, dentro das organizaes. O que traz competitividade saber usar os recursos de forma adequada, aumentando a produtividade atravs da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o rumo a algum Portanto, a avaliao de desempenho necessita de um processo de levantamento de dados e informaes que retratem, em determinado momento, o desempenho dos empregados nas tarefas que desempenham. A Avaliao de Desempenho tem como objetivo avaliar e acompanhar o nvel de atuao dos colaboradores, visando contribuir para seu crescimento individual e profissional, como parte integrante de uma equipe e estimular a participao de todos para a consecuo dos resultados de sua rea e da empresa. A avaliao de desempenho uma ferramenta importante, que permite ao gestor de pessoas avaliar e mensurar, de modo objetivo e sistematizado, como cada empregado est desempenha seu papel na organizao, o quanto se est, ou no, correspondendo ao que a empresa espera que seja realizado na funo que ocupa. 4. So objetivos da avaliao: a) Mapear resultados; b) identificar pontos fortes e pontos a melhorar; c) traar Planos de Ao de melhoria; d) identificar Fatores Crticos de sucesso para o Funcionrio e a organizao; e) identificar o Grau de Contribuio de cada um para a consecuo das metas; f) Orientar Aes e Programas de Desenvolvimento; g) disseminar a Cultura do Feedback; h) Levantar Aes e Recursos; i) Identificar Obstculos; j) Registrar e Acompanhar Informaes; k) Tomar Decises. 7.5. Alguns erros freqentes cometidos nas avaliaes de desempenho: a) efeito halo todos so santos; b) Tendncia Central todos tm o mesmo desempenho; c) Lenincia ou Severidade; d) efeito Contraste um empregado exatamente o contrrio do outro; e) Recenticidade tendncia que temos a gravar o que aconteceu recentemente, dando menos importncia, ou nenhuma ao historio de desempenho; f) Potencial avaliar no pelos resultados, mas pelo que poderia ser. Desta forma, possvel entender a gesto de desempenho como instrumento legtimo do gestor de pessoas, voltado para oferecer alternativas mais eficientes de gesto s organizaes. 5. Temos basicamente quatro tipos de avaliao de desempenho: a) focadas na aferio de potencial que servem para respaldar promoes, principalmente, em nvel gerencial; b) focadas na anlise comportamental que servem para identificar habilidades de liderana que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores; c) focadas no desenvolvimento

profissional e que evidenciam a existncia de pessoas em diferentes estgios de desenvolvimento; d) focadas na realizao de metas e resultados, definidas por um conjunto de metas e resultados esperados baseados na atuao do indivduo ou grupo considerando a existncia de fatores externos que possam influenci-la. 7. As principais ferramentas de avaliao de desempenho so as seguintes: a) observao fsica; b) listas de verificao; c) escalas de classificao; d) incidentes crticos; e) por relatrios; f) comparao entre indivduos, muito comum, mas pouco eficiente; g) Avaliao 360. 7.1. Falemos um pouco mais sobre a avaliao 360: pois apresenta vantagem sobre as demais. A utilizao dessa ferramenta deve estar focada no cliente, pois os lucros da empresa so conseqncias do cliente satisfeito. A avaliao 360 oferece feedback do atual estgio das competncias dos empregados da organizao bem como, sugestes de desenvolvimento e aperfeioamento visando aumentar a eficcia do profissional. Ela realizada entre profissionais do mesmo crculo de influncia empresarial: clientes, superiores, parceiros, fornecedores, subordinados e o profissional em foco. Todos avaliam esse profissional, inclusive ele prprio. A avaliao poder ter o aspecto gerencial ou funcional. O gerencial abrange estratgia, capacidade de liderana, habilidade de negociao. O funcional considera resultados obtidos, capacidade de trabalho em equipe, relacionamento etc. Como vantagens da avaliao 360 podemos citar: confidencialidade dos avaliadores, cincia dos avaliados em relao a sua necessidade de desenvolvimento profissional, subsdios para a empresa traar seus planos de ao e, principalmente, uma viso amplificada do desempenho do profissional sob vrios ngulos. 8. A avaliao de desempenho pode ter inmeros usos: uma pesquisa realizada pela Cornell University, na dcada de 1990 junto s 100 maiores empresas dos EUA, de acordo com a Revista Fortune mostrou que existem diversos usos para a Avaliao de Desempenho: desenvolvimento do desempenho no trabalho, Administrao de pagamento por mrito, aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho, recomendaes aos empregados, promoo de tomadas de decises,, motivao dos empregados, avaliao de potencial dos empregados, identificao de necessidades de treinamento, melhoria de relacionamento no trabalho, Auxlio no ajuste de metas de carreira, determinao de trabalhos mais eficientemente, transferncia de decises, tomada de decises sobre dispensas, auxilio no planejamento de longo prazo, validao de procedimentos para contratao, justificar aes. 9. Antipatia pela avaliao: preciso alertar que de forma geral, tanto avaliadores como avaliados no gostam do processo de avaliao de desempenho. Dentre outras razes, podemos citar as seguintes para a antipatia geral contra a avaliao de desempenho. a) raramente gerentes e subordinados possuem senso de propriedade, ou seja, eles no so envolvidos no design ou na administrao do sistema e no so treinados para us-lo e para fornecerem um feedback; b) gerentes no gostam de entregar mensagens negativas s pessoas com quem trabalham, pois mensagens negativas tendem a gerar reaes defensivas e hostilidades antes de servir como melhoria do desempenho; c) empregados e gerentes acham que mensagens negativas afetam as relaes pessoais; d) h poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliao srio e mais recompensas informais para no entregar mensagens impopulares; e) gerentes hesitam em dar avaliaes desfavorveis por medo que isto possa refletir mal na hora de selecionar e desenvolver os empregados. Bergamini cita que a Avaliao de Desempenho deve ser vista apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condies que, dentro da organizao empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Por isso, o gestor de pessoas deve ter o cuidado para que a avaliao de desempenho seja capaz de retratar to fielmente quanto possvel o comportamento do indivduo em situao de trabalho. Bergamini ainda aponta que a avaliao de desempenho traz subsdios para: seleo de pessoal, treinamento e

Modelos e processos de Gesto de Pessoas


1. Subsistema de formao e desenvolvimento profissional Tambm chamado de treinamento e desenvolvimento para Marras, um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (2001, p.145). Embora seja um processo educacional, se distingue da educao no apenas por abranger um perodo de tempo menos extenso, mas, sobretudo, por seus objetivos de desenvolvimento de habilidades especficas, com utilizao imediata e fins pr-determinados. Por outro lado, a educao volta-se para a formao do indivduo, pressupondo seu desenvolvimento pessoal, intelectual e fsico. 1.1. O treinamento tem como objetivos: em uma primeira etapa, mais imediata, a preparao dos recursos humanos para a execuo de tarefas, cada indivduo na funo que exerce ou vai exercer naquele momento; num segundo estgio, o treinamento visa proporcionar o desenvolvimento do funcionrio, no apenas naquilo que realiza naquele momento, mas tendo tambm em vista oportunidades futuras. Finalmente, existe um aspecto de relacionamento humano com a empresa, que pode ser desenvolvido atravs do treinamento, mudando as atitudes e criando um clima mais favorvel para a superviso e gerenciamento. 1.2. Ainda com relao a seus objetivos, um treinamento precisa ser muito bem definido, tomando por base as necessidades do servio a ser executado e as condies dos participantes (nvel de escolaridade, tempo de servio etc). Para tanto, aps o levantamento de necessidades, faz-se um plano para cada uma delas, definido em relao aos mtodos. No se pode esperar que, num nico treinamento, obtenham-se mudanas substanciais e definitivas. 1.3. Um dos aspectos mais importantes do treinamento a sistematizao do conhecimento, j que a aprendizagem ocorrer de qualquer maneira. Mas, poder ser incompleta e at errnea, se no for devidamente orientada. 1.4. Uma organizao, tanto pode ter um programa integrado sua rotina e com ocasies especficas j previstas para sua aplicao, como pode s recorrer a este quando surgirem problemas ou necessidades especiais. A primeira atitude mais produtiva por estabelecer uma preveno dos problemas administrativos que vo surgindo. Apesar disso, na maioria das empresas da rea de prestao de servios essa mentalidade ainda no se implantou. O que existe, e quando existe, o oferecimento ocasional de algum treinamento, mais em funo do surgimento de uma oportunidade do que pelas reais necessidades de trabalho e desenvolvimento dos recursos humanos. Por exemplo, quando um grupo externo oferece um curso ou uma palestra. No se pode pensar em treinamento apenas para o iniciante, embora este merea um tipo especial de treinamento, pois isto lhe d segurana e acolhimento. O profissional de qualquer nvel precisa ser permanentemente desenvolvido. Isto se aplica, tambm, aos gerentes e/ou dirigentes, tanto quanto aos que executam diretamente um trabalho. Link Acadmico 6

Modelos e processos de Gesto de Pessoas


1. Subsistema de Avaliao de Performance Numa abordagem sistmica, importante que faa-

www.administracao.memes.com.br

desenvolvimento de pessoal, administrao salarial e movimentao de pessoal. 10. Bergamini apresenta dois grupos de instrumentos de avaliao de desempenho: a) os de avaliao direta ou absoluta nos quais o indivduo considerado o centro de interesse do avaliador, sendo observado o padro de desempenho em comparao com o que desejvel no seu trabalho; b) os de avaliao relativa ou por comparao, em que o indivduo posicionado num grupo de trabalho e verificado seu nvel de eficincia. Importante mencionar que a escolha de apenas um desses mtodos pode ser parcial e perigosa, sendo mais aconselhvel usar os dois grupos. 10.1. Instrumentos de avaliao direta: a) relatrios verbais - descrevem o comportamento de cada indivduo no trabalho; b) relatrios escritos - descrevem o comportamento de cada indivduo, sob forma de relatrio formal escrito; c) Grficos Analticos - a partir de um conjunto de critrios prestabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado; d) padres descritivos - a partir de um conjunto de caractersticas de cargos especficos, o avaliador aponta a afirmativa que melhor descreve o avaliado; e) lista de verificao: a partir de uma srie de frases, o avaliador identifica as que melhor descrevem o avaliado. 10.2. Instrumentos de avaliao relativa: a) sistema de classificao - o avaliador identifica no grupo o melhor e o pior dos indivduos, segundo uma escala; b) comparao binria ou por pares - o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, em cada trao ou caracterstica de desempenho; c) sistema de avaliao forada utilizada com grandes grupos pela dificuldade de se usar a comparao binria, quando o avaliador agrupa os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma escala compara-os. Chiavenato faz um importante alerta: avaliaes de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. 11. Como medir o desempenho: a maneira mais comum procurar informaes sobre um perodo passado. Isto pode trazer algumas distores, pois h vrios paradigmas e barreiras que devem ser superados pelo gestor de pessoas, dentre os quais citamos: a) processos de medio so vistos como ameaa; b) os processos so intimidadores; c) os processos so imprecisos; d) os critrios so amplos, etc. Alm disso, a medio de desempenho pe avaliador e avaliado em lados opostos, o que marca de forma crtica a avaliao e colabora para o insucesso do processo. Na verdade, essa falta de sintonia entre avaliador e avaliados pode transformar o processo em mero ajuste de contas. Para evitar esse carter pernicioso que pode ser adquirido pela avaliao e medio do desempenho sugere-se atentar para as seguintes questes: a) os processos de medio devem apontar objetivamente para atividades desenvolvidas pelas pessoas sem permitir dvidas ou interpretaes equivocadas; b) mesmo quando tratar-se de medidas objetivas no significa que a preciso deva estar presente; c) no se deve dar nfase a um indicador apenas; d) garantir a confiabilidade das informaes, sobretudo pelas diferenas existentes nos processos de trabalho e nos resultados. Link Acadmico 7

muito embora nos ltimos anos tenha perdido a fora que possua em anos anteriores. 2. Subsistema de Benefcios e Servio Aqui vamos ir alm da remunerao bsica (salrio) e tratar dos benefcios, dos pagamentos adicionais e bnus, dos incentivos de longo prazo etc. alinhados aos objetivos da organizao realidade de mercado, de modo que induza ao tipo de comportamento que a organizao necessita para progredir, aplicados de maneira coerente com a cultura da empresa. Estudos tm demonstrado que um grande negcio tratar bem os funcionrios, pois com a melhoria dos salrios, benefcios e qualidade de vida, a produtividade tende a crescer. At na hora do recrutamento e seleo, se a empresa quiser ter os melhores talentos, importante atentar para essa questo, pois os profissionais esto cada vez mais preocupados, na hora de buscar um novo emprego, no s com quanto cair na sua conta no final do ms, mas com o que vem de benefcios. 3. Remunerao: atualmente no considerada s o salrio lquido, mas toda uma srie de benefcios concedidos por muitas empresas: plano de previdncia privada, academia de ginstica, programa de participao nos lucros, stock options, creche, investimentos na educao dos funcionrios e outros. Claro que nem sempre foi assim, de fato, falar em remunerao j foi um tabu at pouco tempo nas empresas. De fato, o mais comum era as empresas pagarem os doze salrios dos doze meses do ano trabalhado e pagarem o 13 salrio dividido em duas parcelas, uma em novembro e outra em dezembro e isso era tudo que o empregado podia esperar. Claro que os funcionrios no apresentavam alta motivao nem interesse sincero em trabalhar na empresa, uma vez que todas se equivaliam em termos de remunerao. A partir da dcada de 1990, quando grandes multinacionais chegaram ao Brasil, devido abertura de mercado e privatizaes, trouxeram consigo planos de remunerao agressivos para captar e reter os melhores profissionais. Desde ento as coisas mudaram e contar com outros benefcios, alm do salrio mensal, passou a ser praxe. Hoje consenso na rea de gesto de pessoas que uma poltica atraente de benefcios importante fator de motivao e ferramenta de reteno e atrao de talentos. 4. Benefcios: Vrios aspectos devem ser considerados na hora de escolher um emprego por parte do profissional e na hora de oferecer uma vaga por parte da empresa. Vejamos alguns itens importantes: salrio lquido que ser pago/recebido no final do ms, benefcios bsicos como alimentao e transporte, benefcios adicionais como academia de ginstica, participao na PLR, cursos, bonificaes, etc. Alm disso, deve-se considerar se o emprego implica em mudana de cidade ou estado, se a empresa fica longe ou perto de casa etc. O empregado sempre ir avaliar se vale a pena ter um bom salrio, mas viver estressado e passar horas no trnsito; e a empresa sempre ir buscar atrair o melhor profissional onde ele estiver (da a necessidade de outros atrativos). 4.1. H tambm outros fatores subjetivos em questo, que podem ser considerados benefcios: estabilidade, horrio certo, horrio flexvel, obrigatoriedade ou no de horas-extras, abonos, prmios. H tambm empresas que valorizam o trabalho individua, mas querem que seus funcionrios estejam disponveis 24 horas e fins de semana. Assim, preciso, ao analisar uma proposta de emprego, calcular de quanto valem os benefcios. comum casos de pessoas que aceitam propostas para ganhar 30% a mais e depois se arrependem por descobrir que a nova empresa no tem plano de sade ou que ela no oferece seguro de vida. 4.2. As organizaes e os responsveis pela rea de gesto de pessoas devem estar atentos para manter uma remunerao competitiva que possibilite motivar e reter os profissionais atuais atrair novos talentos. imperativo realizar constantemente pesquisas salariais e de benefcios comparativas, procurando sempre manter-se competitiva no mercado. A remunerao total deve ser composta pelo salrio e benefcios alm de um atraente sistema de participao nos lucros e resultados. Atualmente os principais benefcios oferecidos pelas empresas aos colaboradores so: Assistncia Mdica e Odontolgica, Seguro de Vida em Grupo, Vale Refeio, Vale Alimentao, Vale Transporte, Auxlio Creche, Auxlio Farmcia, Prmio Assiduidade, Prmio por Tempo de Servio, Previdncia Privada, Convnios com Escolas e Faculdades, Homenagens Por

Metas Atingidas, Cooperativas de Crdito, Sistema de Sade Abrangente (mdica, odontolgica e farmacutica), Plano de Carreiras e Promoes etc. 4.3. Garantir remunerao e benefcios adequados s exigncias da empresa e aos padres do mercado tem sido uma preocupao e prtica constante das organizaes para motivar os colaboradores e atrair novos talentos e para que isso seja possvel, os profissionais de RH devem desenvolver polticas e formas diferenciadas de recompensa financeira, tais como: Remunerao por Competncias, Remunerao Varivel e um amplo pacote de benefcios. Todos os programas de remunerao e benefcios devem ser aplicados por equipes descentralizadas de Recursos Humanos, assegurando homogeneidade e clareza na aplicao destas polticas em todas as localidades da organizao. Para garantir a competitividade do pacote de remunerao e benefcios, as empresas precisam realizar freqentemente pesquisas com outras organizaes que possuem polticas de remunerao atrativas perante o mercado. 5. A Gesto de Carreiras e Remunerao por Competncias: se bem administradas a gesto de carreiras e a remunerao por competncias podem se constituir em um importante atrativo para talentos: Trata-se do detalhamento e da avaliao das competncias pessoais dos colaboradores, em seus diversos estgios de desenvolvimento profissional e do conjunto de conhecimentos e experincias que eles devem ter para alcanar resultados e progredir na carreira. 6. Rotatividade e Absentesmo: a gesto de pessoas deve utilizar duas medidas para conduzir um programa de satisfao de funcionrios e de produtividade. O primeiro o ndice de rotatividade de pessoal turnover, que mede o giro de entradas e sadas de pessoal. O segundo o ndice de absentesmo - ausncias no trabalho, que mede a diminuio da carga total de horas de trabalho em funo das ausncias dos empregados. A rotatividade e o absentesmo so fatores imprevisveis e negativos tanto para organizao quanto para o empregado. Veremos cada uma dessas duas questes com mais detalhes. 7. Absentesmo: um fator que faz parte do planejamento da rea de gesto de pessoas. Algumas causas do absentesmo esto intrinsecamente ligadas tanto ao empregado quanto empresa: doenas, faltas, problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, polticas inadequadas da empresa, superviso precria da chefia, acidentes de trabalho etc. 7.1. O absentesmo tem impacto direto na produtividade, por isso, suas causas devem ser imediatamente diagnosticadas para controle e tratamento por parte da organizao. O ndice de absentesmo puro deve abordar todo o tipo de ausncia, inclusive as justificadas. J o ndice de absentesmo de afastados envolve frias, licenas e afastamentos por doenas, maternidade ou acidente de trabalho. 8. Rotatividade de Pessoal: H um custo envolvido na rotatividade de pessoa, pois para cada empregado que sai da empresa, normalmente, segue-se uma admisso de outro funcionrio para substituio, e este giro cria um custo alto de mo-de-obra. Dessa maneira, de fundamental importncia que a rea de gesto de pessoas disponha e monitore um ndice que possa medir percentualmente, num determinado perodo, as variaes que ocorrem e que estatisticamente fornecer informaes de interesse da empresa. 8.1. ndice de Rotatividade: A maneira mais simples de definir o ndice de rotatividade por meio da relao entre as admisses e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntria ou involuntria, em um determinado perodo. Este ndice serve para gerar dados de acompanhamento e comparaes, destinados a desenvolver diagnsticos para promover providncias em carter reativo e preventivo. Dependendo da organizao, os ndices de rotatividade podem ser acompanhados em periodicidade diferente: ms, perodo, ano, etc. Uma boa gesto da rotatividade e do absentesmo preserva o capital intelectual, o ambiente e a imagem da organizao. Para medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos a rea de gesto de pessoas utiliza a seguinte frmula:

Modelos e processos de Gesto de Pessoas


1. Subsistema de relaes com empregados e sindicais Nesse item podemos citar as polticas de relaes trabalhistas e depender do perfil da empresa, bem como do estilo de liderana do gestor. Obviamente, o amparo legal da Consolidao das Leis do Trabalho incorporam esse relacionamento, mas a forma como a empresa se posiciona diante do trabalhador importante para anlise. A liderana pode ter um perfil paternalista, autocrtico, participativo ou de reciprocidades. Para cada estilo temos um tipo de negociao. A figura do sindicato importante nas negociaes,

www.administracao.memes.com.br

_A+D_ x 100 2 ndice de Rotatividade Geral =_________________ EM A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas). D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas). EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois. Observemos que o ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Por exemplo, se o ndice de rotatividade de pessoal for de 5%, isto significa que a organizao pode contar apenas com 95% de seu pessoal naquele perodo. 8.2. ndice de Perda de Pessoal: quando a rea de gesto de pessoas quer analisar apenas as perdas de pessoal e suas causas, ela no considera as admisses (entradas) no clculo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados e a frmula seria a seguinte. ndice de Perdas = _____D x 100_________ EM Dependendo da empresa, do ramo de atividade e de vrios outros fatores, o custo de rotatividade varia. Como exemplo, considere que o custo de substituio de um empregado em uma empresa metalrgica seja de 8 salrios nominais, por empregado. Isto significa que pelo mesmo valor para contratar um novo (recrutamento, seleo, custos administrativos e trabalhistas), poder-se-ia manter o mesmo funcionrio trabalhando durante 8 meses. 8.3. Para reduzir o ndice de rotatividade de pessoal: a rea de gesto de pessoas deve pesquisar as principais causas internas da empresa, diagnosticar e propor planos de ao para cada uma e finalmente atribuir uma soluo. As informaes necessrias para isto, geralmente so obtidas atravs de avaliao e mapeamento de: a) Entrevistas de desligamentos que servem para detectar a satisfao e a opinio do ex-funcionrio com relao conduta da empresa, relacionamento com colegas, polticas de remunerao; b) pesquisa de clima tem a finalidade de identificar a percepo dos empregados quanto aos fatores que afetam o nvel de sua motivao e o grau de satisfao; c) recrutamento e seleo serve para obter conhecimento sobre os fatores que atraem ou no as pessoas para trabalhar na empresa e aspectos da imagem organizacional; d) Integrao do novo funcionrio: serve para avaliar como as expectativas esto sendo satisfeitas no processo de interao com a cultura da empresa, estrutura, pares e liderana. 8.4. Entre as principais e mais comuns causas da rotatividade esto: ofertas mais atraentes de emprego por outras empresas, instabilidade econmica, ambiente e imagem organizacional, insatisfao quanto poltica salarial da empresa, benefcios insuficientes, tipo de superviso exercido sobre o pessoal, falta de poltica de crescimento, aprendizagem e carreira, relacionamento humano dentro da organizao, condies de trabalho, trabalho rotineiro e sem desafios, cultura organizacional da empresa, poltica de recrutamento e seleo de pessoas, falta de Reconhecimento e vrios outros. 8.5. Os custos da rotatividade: esto segmentados em cinco grandes grupos. 8.8.5.1. Custo de recrutamento e seleo: despesas administrativas do prprio setor de recrutamento e seleo (Salrios, Encargos, Material, etc.), gastos com anncios (jornais, folhetos), honorrios de consultorias de recrutamento, material de trabalho para recrutamento (formulrios, impressos etc.), gastos com testes de seleo e avaliao e despesas com exames mdicos e ocupacionais. 8.5.2. Custo de registro e documentao: despesas administrativas do setor de admisso (Salrios, Encargos, Material, etc.), gastos com formulrios, documentao, anotaes, registros, processamento de dados, abertura de conta bancria, cpias xerogrficas etc.

8.5.3. Custo de integrao: despesas da rea de treinamento, gastos com programas de integrao de novos empregados, tempo para treinamento, custo de tempo do supervisor do chefe, supervisores e demais empregados do rgo requisitante aplicado na ambientao do empregado recm-contratado. 8.5.4. Custo de desligamento: despesas prprias do processo de desligamento do empregado (pessoal, anotaes, registros, homologao na Justia do Trabalho, Sindicato dos Trabalhadores, advogados), custo das entrevistas de desligamento (tempo do entrevistador, formulrios utilizados, impressos, custo da elaborao dos relatrios, custo das verbas indenizatrias. 8.5.5. Outros custos indiretos: alm dos custos diretos mencionados, a rotatividade gera impactos financeiros, de tempo e de recursos e perdas diversas: produtividade, lucratividade, capital intelectual, sobrecarrega de trabalho, aumento de acidentes e doenas, processos trabalhistas, queda na motivao das pessoas e no comprometimento, quebra da credibilidade junto aos clientes e outros. 8.6. Higiene e Segurana: A higiene e a segurana do trabalho constituem atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados (Chiavenato, 1994). A integridade fsica e mental do trabalhador amparada pela Portaria n. 3.214/78, fundamentada na Lei 6.514/77, e contm 28 Normas Regulamentadoras que versam sobre os diversos aspectos da questo. 8.6.1. A higiene do trabalho relaciona-se com o diagnstico e a preveno de doenas ocupacionais, partindo do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Seu carter eminentemente preventivo, uma vez que a meta assegurar sade e conforto ao trabalhador, para que ele no adoea e se afaste temporria ou definitivamente do trabalho. Envolve, tambm, o estudo e o controle das condies de trabalho: natureza fsica iluminao, rudo, temperatura etc.; tempo horas de trabalho, perodos de descanso etc.; social organizao, status etc. 8.7. Acidentes de trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho, provocando leso corporal, perturbao funcional, ou doena, causando morte, perda ou reduo permanente ou temporria da capacidade para o trabalho. Para caracterizar o acidente do trabalho, importante que o trabalhador esteja a servio da empresa. Nesse conceito, a incluso de doena refere-se profissional, aquela que o trabalhador adquire em decorrncia do exerccio da sua profisso. 8.7.1. As causas dos acidentes podem ser provenientes, segundo a legislao, dos atos inseguros, ou seja, quando o trabalhador teve uma atitude que contrariou uma das normas de segurana. Exemplo: no usar EPI quando necessrios; usar tnis, chinelos ou outro calado em lugar de botas de borracha; fumar nos locais da lavanderia; sair da rea contaminada sem obedecer s normas de higiene e segurana. 8.7.2. As condies inseguras so outra causa de acidentes, referentes ao meio ambiente, a todos os fatores que envolvem o trabalhador no ambiente fsico e que podem gerar um acidente de trabalho. Exemplos: paredes, teto e piso que no oferecem segurana; iluminao e temperatura inadequadas; mquinas desprotegidas; acmulo de pessoas e mquinas no ambiente de trabalho; instalaes eltricas em mau estado; pisos escorregadios etc. 8.7.3. A eliminao dessas causas faz-se por meio de uma ao conjunta entre o empregado e o hospital; de um lado, pela conscientizao dos riscos e, de outro, pela educao permanente que dever ser implantada. No basta apenas oferecer os EPI, obrigando os funcionrios a us-los somente para obedecer a um preceito legal, em um ambiente sem ventilao, ruidoso e mal iluminado. De seu lado, o trabalhador percebe a preveno como mais uma imposio, mais um dever a cumprir, obviamente, no se sente motivado a observ-la (Bisso, 1990). Referncias Bibliogrficas BATEMAN, Thomas S. Administrao: construindo vantagens competitivas. Trad. Celso A. Rimoli. So Paulo: Atlas, 1998. BERGAMINI, C.W. Motivao nas organizaes. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1997. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Pioneira, 1990. BOM SUCESSO, E.P. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997. BOOG, G.G. Manual de treinamento e desenvolvimento. ABTD. 2.ed.So Paulo: Makron Books, 1994. BRESSAN, Flvio. Mtodo do estudo de caso. Disponvel em; <http://www.fecap.br/adm-online/aert11/flavio.html>. Acesso em: 20 abr. 2004. CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3.ed. So Paulo? Makron Books, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1999. DUTRA, J.S. Gesto de pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. FADIMAN, I; FRANDER, R. Teorias da personalidade. So Paulo: Harper &\Row do Brasil, 1979. HAMPTON, D.R. Administrao: comportamento organizacional. So Paulo: Makron Books, 1990. KONDO, Y. Motivao humana: um fator-chave para o gerenciamento. 3.ed.So Paulo: Gente, 1994 MALANGA, E.B. A publicidade moderna e os motivos humanos. So Paulo: Faculda-de de Comunicao Social Csper Libero, 1979 (Dissertao de Mestrado). MARIOTTI, H. Organizao de aprendizagem: educao continuada e a empresa do futuro; So Paulo: Atlas, 1990. MARRAS, J.P. Administrao de recursos humanos. 5.ed.So Paulo: Futura, 2000. MEZOMO, J.C. Administrao de recursos humanos no hospital. 4.ed. So Paulo: Cedas, 1991. RODRIGUES, M.V.C. Qualidade de vida: evoluo e anlise no nvel gerencial. 2.ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. STEERS, R.; PORTER, L.W.; RICHARD, M. Motivation and word beavior. New York: McGraw Hill, 1983. Link Acadmico 8

A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Gesto de Pessoas 1 edio - 2009 Coordenao:

Autor: Teresinha Covas Lisboa - Doutorado em Administrao, com nfase em Recursos Humanos, Mestrado em Administrao Hospitalar, Especializao em Administrao Hospitalar, Especializao em Didtica do Ensino Superior. Autora de livros e artigos. Docente de Programas de Mestrado em Administrao. Coordenadora dos cursos de Ps-Graduao em Administrao Hospitalar e dos Negcios em Sade da Faculdade INESP. Scia-Diretora da TCL Consultoria e Assessoria S/C Ltda., Presidente da FAPESA Fundo de Apoio Pesquisa, Ensino e Extenso Educacional Ltda. (Mantenedora da Faculdade Inesp), Conselheira do Conselho Regional de Administrao do Estado de So Paulo, Membro do Grupo de Excelncia em Administrao em Sade do Conselho Regional de Administrao de So Paulo, Membro do Conselho Nacional de Sade. Joo Pinheiro de Barros Neto. Professor e consultor de empresas. Doutor em Sociologia, Mestre e bacharel em Administrao, com especializao em Administrao da Produo. autor de livros de administrao e liderana. A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

www.administracao.memes.com.br

www.administracao.memes.com.br