Fundacin Jvenes por el Progreso, Inc.

Funjepro Virtual ENSAYO SOBRE EL LIDERAZGO (Influencia y Poder) Semana IX Diplomado en Alta Gerencia Mdulo III Direccin de Personas Fernando Almanzar 29/01/2012

Jos Ramn Ramrez Snchez JOSERA3

Santo Domingo Repblica Dominicana

ndice Temtico Introduccin 1. Visin global 2. Liderazgo: un imperativo en el siglo xxi 3. Desarrollo del liderazgo y el entorno cambiante 4. Liderazgo: elementos esenciales 5. Cmo actan los lderes 6. Liderazgo como direccin de transicin 7. Liderazgo y direccin de empresas 8. Caractersticas y atributos de los lderes 9. Liderazgo situacional 9.1. Las competencias fundamentales del liderazgo 9.2. Capacidades crticas del liderazgo 9.3. Las seis cualidades personales beneficiosas para los lderes. 9.4. Reconocimiento de las caractersticas asociadas al liderazgo. 10. Poder e influencia 11. Red de contactos 12. Estilos de liderazgo 12.1. Teoras y enfoques del liderazgo. 13. Globalizacin, desarrollo del liderazgo y programas escuelas de negocios 13.1. La agenda del liderazgo 14. Las escuelas de negocios y el liderazgo. 14.1. Anticipacin 14.2. Anlisis 14.3. Apreciacin 14.4. Accin 15. Desarrollo del liderazgo en una escuela de negocios 15.1. El enfoque en el programa de una escuela de negocios (Funjepro) 16. Conclusin 17. Fuente

Introduccion El liderazgo sigue siendo un enigma. El liderazgo es un componente de la direccin: Es necesario pero no suficiente para lograr un directivo eficaz en la direccin. Se necesita adems conocimiento. El liderazgo es como la belleza: Difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve. Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo.El lder es el alma (visionario, creativo, innovador,....) ; el administrador o director es la mente (racional, prctico, analtico, ....)

2. Visin global Identificar y comprender el significado y los elementos bsicos del liderazgo es de vital importancia para la preparacin de cualquier individuo que tenga como objetivo asumir posiciones directivas y tomar decisiones. El ejercicio de un liderazgo efectivo es un aspecto habitual y con frecuencia determinante para el xito o el fracaso de las organizaciones. Concretamente, es crucial para la supervivencia organizativa en entornos altamente competitivos, as como para la capitalizacin de las oportunidades y la implementacin de los cambios estratgicos pertinentes que garanticen la viabilidad continuada de las organizaciones.

2. Liderazgo: un imperativo en el siglo XXI A lo largo de la historia, la humanidad se ha sentido fascinada e intrigada por el liderazgo y su dispar aplicacin por parte de personajes que lo ostentaban como prncipes, reyes, jefes militares, polticos y lderes empresariales. A pesar de los rpidos y revolucionarios avances tecnolgicos, el acceso y la disponibilidad de la informacin han crecido exponencialmente en el terreno de la direccin de empresas, lo que sugiere de algn modo que los retos a los que deben enfrentarse quienes persiguen asumir posiciones de liderazgo son incluso ms exigentes. Los lderes del futuro debern batallar con un entorno complejo, rpidamente cambiante y con conflictos irresolubles en diversos frentes Diversos factores han sido determinantes y han contribuido a esta necesidad creciente, incluyendo la globalizacin, los cambios radicales en la competitividad con la aparicin de nuevos y poderosos competidores, menores barreras de entrada en muchos segmentos y unos mercados emergentes en crecimiento. Alimentados por los avances y la su- presin de las barreras en las tecnologas de comunicacin, transporte, fabricacin y cadena de suministro, as como por el desarrollo de nuevos modelos de negocio, los desafos para los lderes y los responsables de la toma de decisiones han pasado a ser cada vez ms complejos, ms complicados, ms urgentes, ms limitados por el tiempo y ms amenazadores para las compaas. la necesidad de directivos efectivos es cada vez mayor, por lo que tambin lo es la necesidad de aumentar las habilidades y perspectivas de los lderes que debern afrontar los desafos del siglo xxi: Los negocios en la actualidad se enfrentan a nuevos e impredecibles retos. Lo que se considera unas competencias de liderazgo responsables de definir la direccin, disponiendo siempre de las respuestas, la supervisin y su ejecucin, ejerciendo una gestin estricta, es menos relevante en un entorno en constante cambio. El estilo de liderazgo actual pasa por generar un contexto para la innovacin y la inclusin, con el fin de afrontar la ambigedad y la incertidumbre.

Los lderes se enfrentan a cambios cada vez menos aislados y perceptibles, motivados por los avances tecnolgicos y los nuevos modelos de negocio que reducen las distancias y el tiempo, aumentan la interconexin, y potencian la innovacin y la globalizacin de las actividades econmicas. En el panorama competitivo se producen con mayor frecuencia los cambios radicales y disruptivos, y son ms graves en cuanto al impacto que generan. Los pases emergentes han dejado de ser meros suministradores de materia bruta, productos econmicos y mano de obra barata. Han pasado a ser, cada vez ms, colaboradores estratgicos para la cadena de suministro de las firmas globales y exigen la atencin que slo los lderes y directivos avanzados pueden proveer. La creciente importancia de esta evolucin tendr ramificaciones para la carrera profesional de los directivos actuales y los futuros lderes. ... las compaas de los pases ricos estn realizando ms investigacin y desarrollo en los mercados emergentes. En el pasado, los leviatanes econmicos emergentes haban tratado de acogerse a los nuevos sistemas de direccin en un intento de consolidar su progreso... Actualmente, los mercados emergentes estn desarrollando sus propias y diferenciadas ideas de gestin y las compaas occidentales van a aprender cada vez ms de sus rivales. Las implicaciones de un panorama competitivo y econmico radicalmente cambiante para la formacin de lderes son incuestionables y polidricas. Los programas de las escuelas de negocios debern proporcionar nuevos paradigmas para visualizar la arena competitiva, que sern asumidos por los futuros lderes. Las empresas y los responsables de tomar decisiones ya no pueden actuar en base a las perspectivas del siglo xx, pensando en los mercados y el crecimiento futuro. Los lderes en el actual entorno competitivo debern sentirse ms cmodos actuando en circunstancias significativamente diferentes a las de sus predecesores. El liderazgo y las oportunidades para los actuales aspirantes a directivos son sustanciales. La competencia global est cambiando rpidamente y la preparacin de los lderes para este nuevo panorama global, con sus nuevos requisitos, debe seguir siendo decisiva. 3. Desarrollo del liderazgo y el entorno cambiante La competencia por la posibilidad de educar a los futuros directivos y lderes tambin est evolucionando ya que las grandes escuelas de negocios estn innovando en sus enseanzas en cuanto a la formacin de lderes exitosos. 4. Liderazgo: elementos esenciales

Un objetivo clave para la formacin de los futuros lderes es proporcionar a los candidatos a realizar un MBA el conocimiento y las perspectivas sobre los conceptos y visiones del liderazgo. El objetivo de aprendizaje es potenciar la capacidad de liderazgo de los graduados de un MBA. Para los estudiantes es de un valor incalculable ...tu capacidad de liderazgo para lo mejor o lo peor siempre determina tu efectividad y el posible impacto de tu organizacin. Un punto de partida para que los estudiantes de MBA amplen su conocimiento sobre el liderazgo, es valorar diversos puntos de vista acerca de las acciones de los lderes, las funciones asociadas al liderazgo, la forma en que ejercen el poder y la influencia, y sus atributos o rasgos. Tambin analizar el significado del liderazgo en un sentido operativo, as como las herramientas y habilidades necesarias para adquirir la esencia del liderazgo, que reside en comprender la diferencia entre direccin y liderazgo. 5. Cmo actan los lderes En el contexto organizativo, los lderes desarrollan una funcin especial facilitando y manteniendo una trayectoria. Los lderes: identifican los retos adaptativos, regulan la angustia o la presin sobre las personas y la organizacin, mantienen la disciplina (delegan mediante asignacin del trabajo a las personas) y, protegen los mensajes de liderazgo desde la base. el liderazgo es adaptativo en cuanto que ayuda a las personas y a las organizaciones a movilizarse para responder a los retos y las oportunidades. Los lderes son responsables de lo siguiente: Definir los problemas y proporcionar soluciones, o identificar los retos, delimitando los problemas y cuestiones clave. Proteger la organizacin ante las amenazas externas, o dejar sentir a la organizacin las presiones que sea capaz de manejar. Orientar y aclarar las funciones y responsabilidades, o cuestionarse las funciones actuales y las presiones que provocan una resistencia para la definicin rpida de nuevos roles. Manejar el conflicto manteniendo el orden, o exponer los conflictos y dejarlos aparecer. Configurar o mantener las normas, o cuestionarse las normas improductivas. Esta visin adaptativa del liderazgo es una importante perspectiva para los lderes ya que fijar una ruta es una tarea de gestin estratgica vital para las organizaciones. Esta tarea requiere desplegar el liderazgo en tres dimensiones: funciones, escala/alcance y,

volumen del sector.

Esto demanda garantizar la integracin de todas las reas funcionales para asegurar la alineacin de la ejecucin con los objetivos de la organizacin. El lder o lderes en una organizacin deben, por tanto, no slo ser estrategas, sino tambin proporcionar el liderazgo para coordinar (y adaptar) las actividades funcionales cuando una firma expande la cartera de negocios, diversifica, aumenta el tamao, responde a la competencia, innova y/o ampla su alcance geogrfico. Los directivos y lderes deben, en ltima instancia, poseer el conocimiento y las habilidades para gestionar en sectores diversos, ya que la poca en la que las compaas operaban en un solo sector est tocando a su fin. Las empresas cada vez ms gestionan carteras de productos de negocios que frecuentemente abarcan mltiples sectores industriales lo que requiere lderes que dispongan de una amplia experiencia. Los directivos o lderes ms solicitados son aquellos que se sienten cmodos gestionando estos amplios portafolios, al tiempo que detectan oportunidades en diversos sectores. Un conocimiento profundo de la industria, que es importante, debe venir acompaado de la capacidad de comprender situaciones con un impacto multisectorial y de detectar la forma de adaptarse a circunstancias competitivas cambiantes. El liderazgo efectivo tambin se reflejar cada vez ms en la capacidad de atraer y liderar equipos diversos. . 6. Liderazgo como direccin de transicin Gestionar el alcance y el mbito de actuacin de las organizaciones es cada vez ms un reto de liderazgo. Las pequeas empresas pueden ser consideradas grandes compaas que todava no han alcanzado un gran volumen. La capacidad de realizar y controlar la transicin de una empresa pequea a una gran empresa es una funcin importante del liderazgo. Esta consideracin es particularmente cierta, incluso en empresas que ya tienen un volumen importante, que invierten en nuevos negocios y mercados para dar respuesta a la competencia. Por tanto, un posible enfoque sera educar a los futuros lderes en la consideracin de que una pequea empresa es una fase en un ciclo de vida, en oposicin a una situacin o condicin definitiva. Los lderes de las compaas globales deben tambin acostumbrarse a gestionar empresas superando los lmites geogrficos. Gestionar el proceso de transicin desde un enfoque local a una orientacin y enfoque global es una tarea importante para los lderes de las compaas actuales. El entorno y la competencia global as lo requieren. Los lderes deben ser capaces de dirigir a travs de estas tres dimensiones. Los programas de negocios efectivos desarrollan y proporcionan un contenido del programa y opciones de actividades formativas que potencian las competencias y habilidades con el fin de liderar en estas tres dimensiones en compaas multisectoriales y multinegocio.

El elemento de incertidumbre que rodea la toma de decisiones es tambin un motivador del liderazgo en las compaas y las organizaciones. El desarrollo del liderazgo es cada vez ms importante para dar respuesta a tres certezas a las que las organizaciones se enfrentan: Certeza de crisis Certeza de incertidumbre Certeza de cambio El desarrollo del liderazgo se trata de una competencia bsica de las organizaciones: La competencia organizativa consiste en desarrollar lderes con las capacidades, el conocimiento y los atributos necesarios para tomar decisiones buenas y audaces al afrontar las incertidumbres a las que se enfrentan las organizaciones.

7. Liderazgo y direccin de empresas El enfoque en la direccin de empresas se concentra frecuentemente en los roles directivos y funcionales de los ejecutivos, dado que: las disciplinas funcionales estn bien desarrolladas, constituyen los pilares de las organizaciones y, consumen una parte significativa del tiempo y la energa de la gestin. El liderazgo, sin embargo, es particularmente vital para el xito a largo plazo tanto de los individuos como de las compaas. El liderazgo tiene una consideracin especial dado el fuerte impacto desproporcionado que tienen en la direccin de las empresas y organizaciones los responsables de la toma de decisiones que asumen posiciones de liderazgo. Sin embargo, las principales funciones y obligaciones de los lderes difieren sustancialmente de los requisitos y experiencia que los analistas de los responsables de la toma de decisiones han asociado a la gestin. Varios de estos observadores proporcionan perspectivas y modelos que distinguen entre tareas directivas y de liderazgo. El liderazgo difiere sustancialmente de la mera direccin en cuatro reas clave: Establece la orientacin y la visin. Aborda las necesidades de cambio de la organizacin. Acta como catalizador. Garantiza que la organizacin dispone de la configuracin adecuada de personas para lograr los objetivos estratgicos.

Estas funciones se diferencian sustancialmente de la direccin, que tiende a estar ms preocupada por la ejecucin que por los objetivos y las metas estratgicas. Por ejemplo, mientras la atencin de los directivos se centra en preservar la efectividad y la eficiencia de la organizacin y la complejidad de sus funciones, los lderes tienden a centrarse en la identificacin de la necesidad y el momento adecuado para impulsar cambios en la direccin estratgica, las metas, los objetivos, los modelos de negocio e incluso los objetivos de los mercados y productos. Los lderes tambin dedican un tiempo considerable a la motivacin e inspiracin de las personas para trabajar hacia la consecucin de las metas y los objetivos. Esto incluye la defensa de los valores de la compaa. La cultura tica de una institucin, su postura ante la responsabilidad corporativa, el tratamiento de los empleados y las relaciones con su entorno social son aspectos bsicos que los lderes deben preservar. Por otro lado, la direccin dedica una parte considerable de su tiempo a controlar el trabajo en la organizacin y a resolver problemas que afectan a la empresa. El cambio ssmico que se ha producido en el panorama econmico ha convertido el liderazgo en un imperativo organizativo, en contraposicin a la direccin. El alcance, la escala y el ritmo de la innovacin y el cambio no tienen comparacin. En el siglo xxi, las organizaciones ganadoras o sostenibles estarn dirigidas por lderes capaces de dirigir de forma proactiva y mutar o realizar transiciones progresivas para anticiparse, en contraposicin al reposicionamiento estratgico, la renovacin corporativa, la reestructuracin o el reenfoque, tcticas invasivas y radicales para responder a los cambios. Las transformaciones y cambios generalmente demandan tiempo, un bien muy escaso para las compaas que compiten en entornos exponencial-mente globalizados, que sucumben ante tecnologas disruptivas y que experimentan eventos Cisne Negro con una frecuencia cada vez mayor. Dado que los desafos para las compaas son cada vez ms inextricables, los lderes debern mostrarse ms flexibles.

8. Caractersticas y atributos de los lderes

Un componente esencial en el liderazgo estratgico es la capacidad de comunicar, particularmente para articular la visin y proporcionar la direccin para alcanzarla y para influir en sus homlogos, cooperadores o asociados u otros implicados. Algunas de las caractersticas asociadas a los lderes son: Visin, elocuencia y consistencia. Compromiso. Estar bien informado. Capacidad de delegar y dotar de poder. Astucia en la utilizacin del poder. Inteligencia emocional. Los lderes tambin tienden a ser lgicos sin que tengan que aceptar obligatoriamente los lmites de las situaciones en que se encuentren ni dar las soluciones conocidas a los problemas y temas existentes. La lgica de los lderes se refleja en su capacidad de relacionar de forma consistente sus ideas, objetivos, anlisis, visiones y acciones con los hechos, as como por su capacidad de articularlos. Comentando esta caracterstica, un analista apunt: Mantener un pensamiento lgico presupone disponer de una sensibilidad hacia el lenguaje y un don para utilizarlo de forma efectiva, ya que la lgica y el lenguaje son in- separables. Tambin presupone un sano respeto por la firme ausencia de realismo del mundo en que vivimos, en el que la lgica es la realidad. Finalmente, ser lgico presupone una viva conciencia acerca de cmo los hechos que son nuestras ideas se identifican con los hechos que son los objetos del mundo... El valor de ser lgico reside en la necesidad de destacar en el anlisis de los problemas y utilizar tanto un razonamiento deductivo (valorando la especificidad en base a muchas observaciones) como un razonamiento inductivo (valorar la generalizacin en base a casos limitados). Las habilidades analticas que complementan la previsin visionaria y la capacidad de articular una visin otorgan una ventaja a los lderes. El liderazgo puede definirse mediante cinco caractersticas clave: Energa positiva Capacidad de trasmitir energa a los dems Habilidad para realizar acciones inteligentes Talento para la ejecucin Pasin

Tambin identifica seis caractersticas universales del liderazgo para tener xito como lder de una organizacin (o, incluso, de un pas), tiles para la formacin de futuros directivos y lderes. Estas caractersticas son: Autenticidad Visin Habilidad para seleccionar personal Resistencia Habilidad para divisar lo que nos espera tras la esquina Cumplir las promesas

9. Liderazgo situacional Los ingredientes importantes para el xito de los lderes y las organizaciones son las ideas (capital intelectual), las relaciones (trabajar en armona y con amplitud de miras) y la aventura (riesgo, coraje, curiosidad).. Muchos de los elementos de esta conceptualizacin comparten una desviacin fundamental hacia el rol inspiracinal y de agente del cambio. Sin embargo, en esta conceptualizacin se ha puesto un especial nfasis en la perspectiva progresista de los lderes y en la determinacin de una trayectoria que garantice que la organizacin hace las cosas correctas, en oposicin al enfoque del directivo, ms centrado en hacer bien las cosas. Por ejemplo, ser muy eficientes no garantiza el xito si una compaa no es efectiva en producir los productos correctos para los mercados adecuados. Es posible no hacer necesariamente las cosas del modo ms correcto o ms eficiente y tener xito en determinadas circunstancias (en caso de monopolios o con competencia limitada, cuando los clientes disponen de pocas alternativas o son muy leales a una marca, con productos protegidos por patentes, por el control de los estndares, o en caso de sectores protegidos por una regulacin). 9.1. Las competencias fundamentales del liderazgo. La tolerancia ante la incertidumbre y el conflicto . Debido a la inseguridad de muchas de las fuerzas que dibujan el panorama competitivo, los lderes deben aprender no slo a manejar la ambigedad y las situaciones caticas, sino tambin a sentirse realmente cmodos al enfrentarse a estas situaciones. Capacidad y la habilidad para trabajar en equipo y a travs del equipo , tanto mediante la capacidad de delegar, como de utilizar las redes de contactos. En consecuencia, los directivos y lderes se encuentran en situaciones en las que deben tomar decisiones para destinar recursos en sectores fuera de su propia rea de experiencia. Para hacerlo de forma inteligente, es necesario disponer de experiencia y capacidad en la que confiar para ejecutar sus estrategias y polticas. Por tanto, las personas que quieran actuar como lderes

deben aprender cmo localizar y motivar a sus homlogos, subordinados y superiores para compartir la experiencia y la informacin vitales. 9.2. Capacidades crticas del liderazgo Adaptabilidad: Debe ser capaz de reconocer las circunstancias y adaptarse positivamente a ellas. Tolerancia a la incertidumbre y el conflicto. Habilidad para delegar responsabilidad. Debe ser capaz de mantener la positividad y el enfoque al enfrentarse a la ambigedad y el caos. Habilidad para conectar con los dems y trabajar con ellos tanto en las reas de experiencia personal como fuera de ellas. Disposicin a delegar y desarrollar a las personas que le rodean. 9.3.Las seis cualidades personales beneficiosas para los lderes. Integracin y correspondencia de las palabras y acciones con los valores ntimos. Dedicacin y predisposicin a emplear el tiempo necesario para realizar el trabajo. Magnanimidad y concesin de crdito en cada momento, y capacidad de asumir la responsabilidad ante los fallos. Humildad y rechazo a ofrecer una apariencia arrogante o de superioridad hacia los dems. Mentalidad abierta y predisposicin a escuchar las ideas de los dems. Creatividad y predisposicin a mantener un pensamiento distinto, a innovar y a asumir puntos de vista nuevos y diferentes. La aceptacin de estas caractersticas es vital para aquellos que persigan alcanzar posiciones de liderazgo. La prctica de estas cualidades aumenta la posibilidad de convertirse en lderes efectivos y con xito. 9.4. Reconocimiento de las caractersticas asociadas al liderazgo: Conocimiento de uno mismo o autoconocimiento logrado mediante la experiencia. Estar abiertos a recibir, aceptar y fomentar las opiniones acerca de nuestras acciones. Ganas de aprender y mejorar, as como una enrgica determinacin por ser cada vez mejor. Curiosidad, capacidad de asumir riesgos y de buscar aventuras. e) Concentracin en el trabajo y un enfoque en la persistencia. f) Aprender de las adversidades, aprovechar los fracasos para preparar los xitos futuros. Equilibrio entre tradicin y cambio. Estilo abierto. Trabajar bien con los sistemas. Actuar como modelos y mentores.

10. Poder e influencia Un aspecto especial analizado en el liderazgo es la dinmica del poder y la influencia. Al distinguir entre poder e influencia, definimos "poder" como el potencial de un individuo (o grupo) para influir en otro individuo o grupo. A su vez, la influencia es el ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y/o valores de ese individuo o grupo. Los lderes utilizan el poder para garantizar que los individuos y las organizaciones se mueven y operan de forma consistente con los objetivos estratgicos de una organizacin. Muchos jvenes directivos tienden a enfocarse en su autoridad formal y asumen que pueden hacer posibles las cosas mediante el ejercicio del poder y del control como resultado de su cargo dentro de una jerarqua. En la mayora de las ocasiones, los directivos y responsables de la toma de decisiones descubren muy rpidamente que la autoridad formal y el poder estn enormemente limitados y que su capacidad para llevar adelante los proyectos pasa por influir en las personas, incluyendo los empleados de grado inferior y superior. Su efectividad como lderes est muy ligada a las interdependencias que generan con las personas con las que trabajan. Aprender a equilibrar poder e influencia es un ingrediente bsico para el xito de los jvenes directivos, as como comprender los lmites de una autoridad jerrquica conferida por un cargo concreto. Adems, es muy positivo para los futuros directivos conocer y practicar esta distincin entre poder e influencia. Su efectividad como gestores estar directamente relacionada tanto con su capacidad de adquirir poder como de influir en los dems. La cuota de poder e influencia que pueda acumular un individuo es especfica del contexto y, por lo tanto, dinmica: si el contexto cambia, aun siendo el resto de las cosas iguales, cambia el poder y la influencia de un individuo El cargo en una organizacin y rasgos personales como la experiencia y el conocimiento son antecedentes y atributos que los dems encuentran atrayentes.

11. Red de contactos Un componente crtico para adquirir y desarrollar influencia es el desarrollo de las redes de contactos. Cuanto ms amplia sea la red de que disponga un individuo, mayor ser la capacidad de acumular poder, de influir y de liderar. Los lderes deben desarrollar y nutrir sus redes de contactos y establecer relaciones que les permitan cumplir sus propios objetivos, as como los de su organizacin. Los valores de las redes residen en la posibilidad de proporcionar acceso a opciones estratgicas, a informacin, a alianzas estratgicas y, con frecuencia, al desarrollo personal. La conciencia de la propia situacin en las redes es tambin determinante para un liderazgo efectivo. La propia posicin en las redes ms importantes es una fuente de poder. Adems, la centralidad de la propia posicin en las redes tiende a conferir mayor poder. Es importante que los aspirantes a lderes desarrollen redes tanto internas como externas, si quieren que stas sean efectivas. 12. Estilos de liderazgo Si atendemos al grado de efectividad del liderazgo, los profesionales e investigadores sugieren algunos modelos como los ms interesantes. Para hacerlo, se basan, con frecuencia, en diversas teoras que incluyen rasgos, comportamientos, contingencias y poder e influencia. Existen tres tipos de lderes en base al comportamiento en la toma de decisiones: Lderes autocrticos, que toman decisiones sin consultar. Lderes democrticos, que fomentan las aportaciones antes de tomar decisiones. Lderes que dejan hacer y tienden a dejar espacio para permitir que sus subordinados o el equipo tomen la decisin. liderazgo centrado en la accin, por el cual los lderes dedican tiempo sopesando la tarea, el equipo y las responsabilidades individuales; o el liderazgo situacional por el cual el estilo de liderazgo est ligado a las fortalezas o la fase de desarrollo de los miembros del equipo.

Algunos modelos se centran en cmo los lderes utilizan el poder y la influencia para alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, un modelo destaca la diferencia entre utilizar el cargo para ejercer el poder, en comparacin con la utilizacin de los atributos personales para ser poderoso. Se Identifican tres tipos de poder posicional: legtimo, recompensa y coactivo, Se identifican dos fuentes de poder personal: experto (liderando mediante el ejemplo, el conocimiento o la experiencia) y referente (atractivo personal). Otro enfoque sobre el poder y la influencia que podra analizarse es el liderazgo transaccional. Un modelo ampliamente analizado es el enfoque de contingencia en el que la eleccin de liderazgo est influenciada por la fase de desarrollo en la que se encuentran los miembros del equipo o las circunstancias que lo rodean. Si, por ejemplo, el conocimiento del lder es considerablemente inferior al de los miembros de su equipo, ste podra sentirse ms inclinado a utilizar un estilo ms participativo. En caso de que la tarea tenga una importante limitacin temporal, el estilo de liderazgo escogido podra tender hacia un tipo ms autocrtico y directivo. Aunque existen algunas cualidades comunes y fundamentales asociadas a los lderes efectivos, es crtico para los aspirantes a lderes ser conscientes de que no existe un estilo de liderazgo umversalmente probado que encaje en cualquier situacin y personalidad. De hecho, un profesional cuestionado acerca de cul es su estilo de liderazgo, habitualmente responde efectivo. 12.1. Teoras y enfoques del liderazgo , Es importante que dispongan de informacin sobre diversos enfoques, incluyendo los siguientes: Liderazgo burocrtico. Liderazgo autocrtico. Liderazgo carismtico. Liderazgo democrtico o participativo. Liderazgo laissez-faire o liberal Liderazgo orientado a las relaciones o a las personas. Liderazgo servil. Liderazgo orientado a las tareas. Liderazgo transaccional. Liderazgo transformador.

13. Globalizacin, desarrollo del liderazgo y programas escuelas de negocios Con el avance de la globalizacin han aumentado tambin las necesidades de formacin de lderes equipados con las herramientas y las habilidades adecuadas para la funcin de dirigir y construir entidades globales. A pesar de que el crecimiento de las empresas globales se ha acelerado durante la pasada dcada, el desafo que supone generar y desarrollar lderes adecuadamente formados se haba previsto y anticipado tiempo atrs. En el desarrollo de la compaa global, con su siempre creciente necesidad de directivos con capacidades de liderazgo, han intervenido numerosos factores bien documentados, incluyendo la agresiva y relativamente fluida transferencia de recursos y capital, la comunicacin y los sistemas de informacin altamente eficientes y efectivos, el desarrollo y la aplicacin de tecnologas que generan bajos costes de produccin y productos de gran calidad, y la capitalizacin del potencial en los mercados existentes y emergentes de un marketing y una personalizacin masivos y marcas globales. Hace ms de veinte aos se apuntaba que la creciente globalizacin en el mercado competitivo y la consiguiente globalizacin de las organizaciones tendran implicaciones significativas en los requisitos para el desarrollo del liderazgo de las organizaciones con una perspectiva global.

No sera excesivo afirmar que, en 2010, la mayora de las principales compaas han evolucionado desde una perspectiva global a una huella global. No hace falta decir que las agendas de desarrollo del liderazgo las escuelas de negocios, una fuente clave de talento directivo para las compaas, han evolucionado en diversos grados de dedicacin y efectividad. Estas necesidades han hecho que las escuelas de negocios con una orientacin global sean fuentes apropiadas de talento directivo y de liderazgo estratgico de futuro. Tambin han estimulado un enfoque en el liderazgo y la aparicin de nuevos impulsos para el desarrollo de la direccin de empresas, que reflejan la demanda de las nuevas economas crecientes y la necesidad de individuos preparados con la formacin y la experiencia necesarios para competir en entornos competitivos que se reconfiguran y modifican constantemente. Del mismo modo que los requisitos directivos de la agenda se originaron hace bastante tiempo y son intemporales, los crecientes niveles de complejidad, diversidad, escala, flexibilidad, as como el cambio continuo y frecuentemente catico y disruptivo, hacen que el liderazgo sea un imperativo frente a la mera capacidad directiva.

En un mundo con una sola franja horaria, las empresas de hoy en da deben encontrar los materiales, la innovacin, el talento, la logstica, la infraestructura y la produccin all donde est disponible.

13.1. La agenda del liderazgo Objetivo de estrategia global/ Contenido estratgico Gestionar el anlisis del entorno Gestionar la efectividad personal Gestionar la estrategia competitiva Enfoque en el cliente Gestionar la versatilidad organizativa Gestionar el equipo y las alianzas Gestionar el cambio y el caos

14. Las escuelas de negocios y el liderazgo. En las escuelas de negocios, los estudiantes estn expuestos a la naturaleza circular e infinita del liderazgo, que presenta cuatro elementos clave en su gran simplicidad: Anticipacin. Anlisis. Apreciacin. Accin. 14.1. Anticipacin Los lderes tienden a estar muy centrados en el aprendizaje. Constantemente buscan la informacin y el conocimiento que los ayude a desarrollar un mapa claro de eventos, tendencias y circunstancias en las que ellos mismos, o las compaas que lideran, se encuentran. Los lderes tambin tienden a mostrar una perspectiva progresista. No limitndose slo a responder ante las circunstancias, los lderes tienden a hacer que las cosas sucedan. 14.2. Anlisis

Aunque sean capaces de desafiar lo establecido y plantearse las cosas de un modo diferente, los lderes deben mostrar un pensamiento racional en cuanto a que vinculen la informacin con la realidad sin limitar, en la medida de lo posible, su visin. Su creatividad se ve aumentada por la posesin de las herramientas y los marcos que les ayuden a dotar de significado a lo que de otro modo podra parecer catico o cambios aleatorios.

14.3. Apreciacin Los lderes tambin muestran su capacidad para identificar el significado y las implicaciones relevantes de grandes cantidades de informacin. Un aspecto habitual y que distingue a los lderes es su enfoque holstico o integrado. Ms que limitarse simplemente a valorar los datos de forma aislada o a tratarlos como meras piezas de informacin independientes, los lderes procesan los datos de forma integrada, considerando sus posibles implicaciones. El resultado final es la sntesis efectiva de la informacin, que les permite desarrollar una conclusin razonable para actuar en consecuencia: Observador. Centrado en el aprendizaje. Perspectiva. Avanzado. Conocimiento, Pensamiento racional o Capacidades, Estructura Herramientas. Disposicin para utilizar el poder y la influencia. Habilidades interpersonales. Decisin. Confianza. Sntesis, Conclusin, Pensamiento holstico, Proceso de informacin. Extraer conclusiones.

14.4. Accin De entre todas las cualidades y rasgos de los lderes, es particularmente destacable su propensin a emprender acciones. Muchos directivos son muy capaces a la hora de analizar y valorar, pero se sienten intimidados cuando se trata de emprender acciones. Para hacerlo, es necesaria una disposicin a aceptar la responsabilidad ante las consecuencias de las decisiones y acciones. Los lderes generalmente no se mueven por el miedo al fracaso, sino por el desafo de emprender las tareas que pongan a prueba sus capacidades. A esto le acompaa generalmente una firmeza en las decisiones y grandes dosis de confianza. Adems, los lderes se sienten cmodos con el ejercicio del poder y la influencia, ya que son

conscientes de que la consecucin de los objetivos pasa por la utilizacin de sus capacidades interpersonales y las redes de contactos.

15. Desarrollo del liderazgo en una escuela de negocios: un modelo de valor aadido Tal y como sugieren las descripciones anteriores, las teoras, marcos y presunciones relacionadas con el liderazgo, sus formas y estilos son diversos. El valor de recibir una formacin en liderazgo y conocer sus mltiples enfoques y estilos reside en que facilita a los directivos un arsenal de perspectivas entre las que elegir el estilo de liderazgo de- pendiendo de sus circunstancias y predisposicin. Desarrollar un cono- cimiento de todas las aproximaciones facilita el desarrollo y el perfeccionamiento de las competencias y el estilo de liderazgo propio. A lo largo de su carrera profesional, los directivos y lderes probablemente irn incorporando elementos de los diferentes enfoques y estilos en la ejecucin de sus responsabilidades. El objetivo final de una escuela de negocios es ayudar a sus estudiantes y graduados a tomar decisiones y liderar de la forma ms efectiva. Para cumplir con este objetivo, la aproximacin a las diversas teoras y marcos sobre el liderazgo es slo un componente del reconocido y valorado enfoque de la escuela para contribuir al desarrollo de los individuos y actualizar su potencial de liderazgo. El enfoque del programa de la escuela para el desarrollo del liderazgo reside en tres elementos bsicos: CONTENIDO, PERSPECTIVAS y COMPETENCIAS. Al potencial de liderazgo de sus estudiantes: desarrollando tanto los valores como las perspectivas adecuadas para la gestin de compaas globales y entornos globalmente diversos, proporcionando a los estudiantes los marcos conceptuales necesarios , el conocimiento y las herramientas para ser directivos eficientes, y proporcionando oportunidades para que los estudiantes adquieran y perfeccionen el lenguaje y las capacidades emprendedoras, de carrera profesional y de liderazgo necesarias para alcanzar el xito en cualquier contexto y entorno.

Concretamente, una escuela de negocios pretende garantizar: a. La exposicin a los contenidos y al conocimiento en todas las reas de la gestin empresarial y provisin de las herramientas necesarias para analizar diferentes aspectos y problemas, definir y articular soluciones y opciones, valorar y determinar el perfil beneficio/riesgo adecuado, realizar elecciones inteligentes y fundamentadas, y ejecutar la implementacin efectiva de las polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. b. La promocin de perspectivas, de grandes expectativas y aspiraciones, apreciacin de la diversidad cultural, desarrollo de una red global de compaeros de promocin y de graduados de una escuela de negocios. c. La obtencin de las competencias y dominio de las capacidades profesionales durante toda la carrera mediante actividades de desarrollo profesional, programas de idiomas y prcticas. Este enfoque permite una experiencia de aprendizaje completa y que cada uno de sus elementos se retroalimente. Las actividades en las aulas, aun estando centradas en un contenido destinado a la construccin conjunta de conocimiento, tambin brindan oportunidades para que los participantes practiquen sus capacidades mediante el anlisis de situaciones complejas, alcanzando las conclusiones adecuadas y articulando las soluciones y las acciones propuestas oralmente y por escrito. El componente de la perspectiva incorpora el conocimiento de los valores ticos y globalmente diversos en el programa de estudios para contribuir a que sus graduados tomen decisiones econmica y socialmente sostenibles que, al mismo tiempo, aumenten el valor para sus accionistas. Trabajar en equipos multiculturales potencia el desarrollo tanto de las perspectivas como de las competencias que los responsables de la toma de decisiones y los lderes necesitan en los entornos globales del siglo xxi. Con el paso de los aos, el xito en la carrera profesional de los graduados de en las escuelas de negocios ha reafirmado la efectividad de este modelo de desarrollo del liderazgo y de formacin directiva. 15.1. El enfoque en el programa de una escuela de negocios (Funjepro) Construir carcter: quines son? Construir relaciones: a quin conocen? Conocimiento: qu saben? Intuicin: experiencia Perspectiva Exposicin cultural. Trabajo en equipos Interculturales

Multiculturales. Programa de estudios orientado al valor. Aspiraciones. Prcticas empresariales: facilitan los cambios de carrera profesional y la aplicacin del conocimiento. Programa de Emprendedor: experiencia prctica para crear y desarrollar un plan de negocio. Programa de Desarrollo y Evaluacin del Liderazgo (LEAD). Career Impact Cycle: para desarrollar las capacidades para lograr los objetivos de carrera especficos de cada individuo. Integracin social y de la carrera profesional para construir relaciones a largo plazo. Red global de compaeros de promocin. Slida red de la escuela. Aulas: clases, estudio de casos, lecturas, juegos de simulacin, trabajo en equipo, tutoriales y ejercicios de rol. Clases troncales y conocimiento de conceptos fundamentales: Economa, Contabilidad, Derecho de Sociedades, Marketing, Finanzas, RR.HH., Operaciones, Estrategia, Sistemas de Informacin, Liderazgo, Capacidad Emprendedora, Contexto Global de la Direccin de Empresas. Profesorado internacional de primer nivel: equilibrio entre el enfoque acadmico, empresarial y global.

16. Conclusin Un lder carismtico tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de sus seguidores.Tiende a presentar discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores.

17. Fuente de Informacin Diplomado Superior de Alta Gerencia (Funjepro 2011)