Você está na página 1de 12

Inteligncia organizacional: um referencial integrado

Eduardo Amadeu Dutra Moresi


Doutorando em Cincia da Informao - UnB e.moresi@bol.com.br

INTRODUO Para ser digno do rtulo nova era, as mudanas que esto ocorrendo devem ser to profundas de modo a afetar estruturas da sociedade. As antigas verdades passam a no ser mais fidedignas. O mundo que nos era familiar parece ser misterioso cada vez mais. Entretanto, ele est cheio de incontveis oportunidades para aqueles que compreendem as dificuldades de aprender as novas maneiras de pensar de uma era de mudanas que j surgiu. O ambiente externo de uma organizao passa a se caracterizar por significativas mudanas, que ocorrem nos campos social, econmico, poltico e tecnolgico. Para que a organizao possa sobreviver, diante das adversidades que se apresentam, preciso que ela conhea o ambiente e atue com eficcia. Os tempos atuais demandam novas teorias, novas capacidades de pensamento, novas capacidades para transformar dados caticos em informao til e novos nveis de inovao que sejam capazes de desenvolver aplicaes prticas para aquela informao. Esforos realizados no dilogo entre indivduos, equipes e organizaes iro ultrapassar em muito os esforos individuais. A coordenao de informao e ao acontecendo atravs das fronteiras sero a ordem do dia para todos aqueles que iro ter sucesso em uma economia baseada na informao. Portanto, o propsito deste trabalho fazer uma apresentao descritiva dos fatores que possibilitam desenvolver a inteligncia no mbito das organizaes. Sob este enfoque, a informao assume um papel de destaque, passando a se constituir em um dos recursos de grande importncia para a sobrevivncia e prosperidade de uma organizao. Inicialmente, aborda- se a questo da gesto do conhecimento, onde so definidos os conhecimentos tcito, explcito e cultural. Alm disso, so discutidos aspectos relativos s atividades que buscam desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organizao, visando utilizao na consecuo de seus objetivos.

Resumo
O propsito deste trabalho fazer uma apresentao descritiva dos fatores que possibilitam desenvolver a inteligncia no mbito das organizaes. Inicialmente, aborda-se a questo da gesto do conhecimento, onde so definidos os conhecimentos tcito, explcito e cultural. So discutidos, tambm, aspectos relativos s atividades que buscam desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organizao, visando utilizao na consecuo de seus objetivos. Assim, o conhecimento organizacional deve ser canalizado para potencializar o aprendizado da organizao, onde a teoria de ao mostra as interaes de primeira e segunda ordens. Na conceituao de monitorao ambiental, foram includos a definio, os modos e alguns princpios de boas prticas. Finalmente, no ltimo item, so feitas algumas consideraes sobre inteligncia organizacional. A seguir, define-se inteligncia organizacional, alm de distingui-la sob dois pontos de vista mutuamente dependentes: como um processo (dinmico) e como um produto (esttico). Por fim, conclui-se que o desenvolvimento da inteligncia organizacional passa a assumir um papel fundamental para que a organizao possa atender aos desafios dos componentes ambientais.
Palavras-chave

Gesto do conhecimento; Monitorao ambiental; Aprendizado organizacional; Inteligncia organizacional.

Organizational intelligence: an integrated framework Abstract


The purpose of this work is to describe the factors that make possible to develop the intelligence in the organizations. Initially, the knowledge management subject is approached, where they are defined tacit, explicit, and cultural knowledge. Also, it is discussed some aspects of the activities that look for to develop and to control every organizational knowledge types, focusing use them in the attainment of organizational objectives. Then, the organizational knowledge should be directed to potentiate the organizational learning, where the action theory presents the single-loop and second-loop learning. In the environmental scanning conceptualization it was included the definition, the modes and some principles of best practices. Finally, it is presented some considerations about organizational intelligence. It is defined organizational intelligence and it is distinguished it under two mutually dependent view point: as a process (dynamic) and as a product (static). It is concluded that the organizational intelligence development must be essential to cope with environmental challenges.
Keywords

Knowledge management; Environmental scanning; Organizational learning; Organizational intelligence.

Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

35

Eduardo Amadeu Dutra Moresi

A pergunta bsica a ser respondida no item 3 a seguinte: o que aprendizado organizacional e em que difere do individual? A partir dessa questo, apresentada uma conceituao relativa ao desenvolvimento do aprendizado nas organizaes. A teoria de ao, um clssico desse assunto, abordada sinteticamente. O item 4 focaliza a monitorao ambiental. Na conceituao de monitorao ambiental foram includas a definio, os modos e alguns princpios de boas prticas. Finalmente, no ltimo item so feitas algumas consideraes sobre inteligncia organizacional, sendo apresentada uma definio e estabelecendo-se uma distino sob dois pontos de vista mutuamente dependentes: como um processo (dinmico) e como um produto (esttico). A GESTO DO CONHECIMENTO Tipos de conhecimento Inicialmente, preciso definir os dois tipos de conhecimento que podem ser identificados em uma organizao: o formal ou tcito e o informal. O conhecimento formal aquele que est materializado nos livros, manuais, documentos, peridicos, base de dados, repositrios etc. Por ser um produto concreto, ele normalmente captado pelas organizaes. O outro tipo, o conhecimento informal, aquele gerado e utilizado no processo de produo do conhecimento formal, constituindo-se de idias, fatos, suposies, decises, questes, conjecturas, experincias e pontos de vista. Por conter a inteligncia do conhecimento formal, ele um ativo patrimonial de imenso valor, apesar de se perder ao longo do tempo por falta de mecanismos para que seja coletado, estruturado, compartilhado e reutilizado. Portanto, gerenciar o conhecimento formal e informal em uma organizao o grande desafio a ser vencido. As duas formas de interao, entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito e entre o indivduo e a organizao, realizaro quatro processos principais da converso do conhecimento que, juntos, constituem a criao do conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 1997). A figura 1 apresenta uma ilustrao destes quatro processos, que so os seguintes: 1) do tcito para o explcito (externalizao), que um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, ou seja, de criao do conhecimento
36

FIGURA 1 Os quatro processos de converso do conhecimento (Adaptado de Nonaka & Takeuchi, 1997)

perfeito, medida que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de analogias, conceitos, hipteses ou modelos; 2) do explcito para o explcito (combinao), cujo modo de converso do conhecimento envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito; 3) do explcito para o tcito (internalizao), que o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito; 4) do tcito para o tcito (socializao), que um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, de criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Embora seja utilizada a expresso criao do conhecimento organizacional, uma organizao no pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivduo e a interao que ocorre dentro do grupo. O conhecimento pode ser amplificado ou cristalizado em nvel de grupo, atravs de discusses, compartilhamento de experincias e observao. A explicao sobre a criao do novo conhecimento resume-se converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Ter uma idia ou palpite altamente pessoal tem pouco valor para a organizao, a no ser que o indivduo possa convert-lo em conhecimento explcito, permitindo assim que seja compartilhado com outros indivduos na organizao.
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

Inteligncia organizacional: um referencial integrado

Choo (1998) distingue, alm dos conhecimentos tcito e explcito, o cultural. Este tipo de conhecimento consiste das estruturas afetiva e cognitiva que so usadas habitualmente pelos membros de uma organizao para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Ele inclui suposies e crenas que so usadas para descrever e explicar a realidade, bem como as convenes e expectativas utilizadas para atribuir valor e significado informao nova. Estes valores, crenas e normas compartilhados estabelecem o referencial em que os membros de uma organizao constroem a realidade, reconhecem uma informao nova e avaliam interpretaes e aes alternativas. Sackmann (1992) identifica quatro tipos de conhecimento cultural em uma organizacional: conhecimento de dicionrio que compreende as descries mais comuns, incluindo expresses e definies usadas na organizao para descrever o que de situaes, tais como o que considerado um problema ou o que considerado um sucesso; conhecimento de diretrio que se refere s prticas comuns e conhecimento sobre as seqncias de eventos e suas relaes de causa e efeito que descrevem o como dos processos, semelhante a como um problema resolvido ou como o sucesso alcanado; conhecimento de manual que engloba as prescries para compor e aperfeioar estratgias que recomendam qual ao deve ser tomada, por exemplo, para resolver um problema ou tornar-se um sucesso; conhecimento axiomtico refere -se s razes e explanaes das causas finais ou das premissas a priori que so consideradas no por que eventos acontecem. Conceituando a gesto do conhecimento A gesto do conhecimento pode ser vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organizao, visando utilizao na consecuo de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisrio em todos os nveis. Para isto, preciso estabelecer polticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudana no comportamento organizacional.

Esta gesto pode ser comparada a outro tipo efetivo de gerenciamento, que se inicia com o planejamento estratgico. Para definio de seus objetivos, preciso ter uma viso macro da misso da organizao e de sua ambincia. Uma das maneiras de iniciar este processo pelo diagnstico da situao atual, que pode ser realizado mediante resposta s seguintes perguntas: Quais as categorias de conhecimento que so necessrias para apoiar as estratgias da organizao? Qual o estado atual do conhecimento no mbito da organizao? Como reduzir o hiato existente? Como deve ser gerenciado o conhecimento para assegurar o seu mximo retorno? A primeira pergunta a mais crtica por requerer uma reviso completa da cadeia de valores da organizao visando a estabelecer quais departamentos e atividades so mais relevantes no cumprimento de sua misso. Alm disto, preciso determinar como uma base de conhecimento representar um impacto positivo na organizao. Para a segunda pergunta, a organizao deve examinar os seguintes aspectos: como o acesso rotineiro ao conhecimento; qual a importncia do conhecimento nas estratgias da organizao; onde esto localizadas as fontes potenciais de produo do conhecimento; identificar o conhecimento relevante que no gerado internamente. A terceira pergunta apresenta um grande desafio para os gestores do conhecimento, o de descobrir maneiras de transformar o estado atual da base de conhecimento da organizao em uma nova e poderosa ferramenta. Alm disto, a reduo do hiato pode ser atingida, inicialmente, por meio de contato pessoal ou remoto das pessoas envolvidas na produo e na utilizao do conhecimento. A ltima pergunta no possui resposta certa ou errada. As solues a serem implementadas dependero de fatores tais como o tipo de organizao, a cultura organizacional e as necessidades. Todavia, a gesto efetiva
37

Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

Eduardo Amadeu Dutra Moresi

do conhecimento deve ser direcionada para aquelas solues que consigam abranger todo o sistema: organizao, pblico interno e tecnologia. A partir destas perguntas possvel desenvolver um planejamento para se obter o gerenciamento efetivo do conhecimento. Inicialmente, no deve haver preocupao com o desenvolvimento de metodologias e de ferramentas de apoio ao gerenciamento, mas com a implantao de um projeto de gesto que vincule o conhecimento aos objetivos estratgicos da organizao. Baseado na anlise das respostas s perguntas formuladas anteriormente, possvel definir possveis metas para as atividades de gesto do conhecimento. Primeiramente, deve ser formulada uma poltica estratgica que possibilite o desenvolvimento e a aplicao do conhecimento na organizao como um todo. A seguir, necessrio definir e implementar estratgias de conhecimento com a participao de todos os segmentos relevantes da organizao. Por fim, tem de ser realizado um acompanhamento da melhoria diria da organizao e de seus processos organizacionais enfocando o uso e o desenvolvimento de conhecimento. Com base nestas metas principais, podem ser identificadas vrias aes que devem ser executadas diariamente em atividades de gesto do conhecimento: descobrir conhecimentos (experincias, prticas otimizadas) de modo que todo indivduo possa us-los no contexto dos papis da organizao; assegurar que o conhecimento esteja disponvel com oportunidade nos locais de tomada de deciso; assegurar que o conhecimento esteja disponvel com oportunidade sempre que for necessrio no contexto dos processos organizacionais; facilitar o desenvolvimento efetivo e eficiente de conhecimentos novos (aprendizado baseado em casos histricos); assegurar que os conhecimentos novos sejam distribudos a todos os segmentos da organizao envolvidos em sua utilizao; assegurar que todo o pblico interno da organizao saiba onde os conhecimentos esto disponveis e como acess-los.

FIGURA 2 Aes bsicas para gesto do conhecimento

Resumindo, pode ser observado que o objetivo mais importante da gesto do conhecimento ajustar a demanda de conhecimento como um recurso escasso para as ofertas. Este ajuste uma condio importante para desempenho eficiente das organizaes e conduzir a reduo de tempo de execuo de processos e a diminuio de custos. Alm disso, a flexibilidade de processos organizacionais ser aumentada em ambientes variveis, e a qualidade de produtos e servios ser melhorada. A figura 2 apresenta uma ilustrao destas aes bsicas para gesto do conhecimento. O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL A pergunta bsica a ser respondida nesse item a seguinte: o que aprendizado organizacional e em que difere do individual? Em geral, existe uma tendncia a pensar em aprendizado como um processo pelo qual indivduos adquirem novos conhecimentos e percepes, modificando dessa forma seu comportamento e suas aes. O aprendizado organizacional implica tambm novas percepes e comportamento modificado, mas difere da aprendizagem individual em vrios aspectos. Primeiro, a aprendizagem organizacional ocorre por meio de percepes, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizaes podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a compartilhar crenas e objetivos e
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

38

Inteligncia organizacional: um referencial integrado

estejam comprometidos em tomar as medidas necessrias mudana. Segundo, o aprendizado construdo com base em conhecimentos e experincias passados, isto , com base na memria. A memria organizacional depende de mecanismos institucionais (por exemplo, polticas, estratgias e modelos explcitos), usados para reter conhecimento (Stata, 1997). Naturalmente, as organizaes dependem tambm da memria dos indivduos. Mas contar exclusivamente com indivduos significa arriscar-se a perder lies e experincias conseguidas a duras penas, pois pessoas migram de um emprego para outro. semelhana das pessoas, as organizaes aprendem e desenvolvem diferentes estilos de aprendizagem. Isso se d atravs de suas interaes com o ambiente e atravs de suas escolhas de como se relacionar com ele. Tal processo veio a ser conhecido como a viso das organizaes como sistemas abertos. Uma vez que muitas organizaes so grandes e complexas, tambm o ambiente com que se relacionam torna- se altamente diferenciado e diversificado. A maneira pela qual a organizao se adapta a esse ambiente externo tem por objetivo diversificar a si prpria em unidades, cada uma das quais lidando com apenas uma parte das condies externas da empresa. Devido a essa necessidade de se relacionar com diferentes aspectos do ambiente, as diferentes unidades da empresa desenvolvem formas caractersticas de pensamento e de trabalho conjunto e diferentes estilos decisrios e de resoluo de problemas. Tais unidades selecionam e moldam seus gerentes para resolver problemas e tomar decises da maneira requerida por seu ambiente. Se a organizao concebida como um sistema de aprendizagem, ento cada umas das diferentes unidades que trazem a incumbncia de se adaptarem aos desafios de seu dado segmento no ambiente pode ser concebida como possuidora de um estilo de aprendizagem caracterstico que melhor se coaduna com tais requisitos ambientais (Kolb, 1997). Mas a diferenciao apenas uma parte da adaptao e eficcia organizacional. O resultado da diferenciao necessria adaptao ao ambiente externo a criao de uma necessidade interna de integrar e coordenar as diferentes unidades. Isso requer que se resolvam, de alguma forma, os conflitos inerentes a esses diferentes estilos de aprendizagem. Portanto, o aprendizado organizacional refere-se capacidade de uma organizao identificar e armazenar conhecimento resultante de experincias individuais e organizacionais e de modificar seu comportamento de acordo com as estmulos percebidos no ambiente. Assim,
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

o aprendizado organizacional supe que uma organizao esteja habilitada a controlar seu comportamento em relao a seus prprios objetivos, a executar atividades de automonitorao, a filtrar informaes provenientes de processos de monitorao ambiental e a se adaptar s mudanas em seus ambientes social, poltico e econmico (Kirn, 1995). Em uma discusso clssica, Argyris & Schon (1978) descreveram o comportamento organizacional como sendo governado pela teoria de ao que inclui normas para o desempenho organizacional, estratgias para alcanar estas normas e pressupostos que ligam as estratgias s normas. Aprendizado organizacional ocorre quando os membros de uma organizao respondem s mudanas nos ambientes interno e externo, detectando erros entre resultados e expectativas. A correo de erros realiza-se pela modificao das estratgias, pressupostos ou normas organizacionais, para que se possam ajustar os resultados s expectativas. O aprendizado organizacional realiza-se por intermdio de interaes em trs nveis. O aprendizado individual deve contribuir com a organizao se ele no for obstrudo por constrangimentos organizacionais, tais como responsabilidades ou procedimentos rgidos de processamento da informao. No nvel micro de uma organizao (nvel de grupo), os seus membros compartilham e integram suas experincias individuais visando a construir o conhecimento em nvel de grupo. Assim, o aprendizado evolui informalmente, ou seja, sem estar atrelado a regras e procedimentos fixos da organizao, o que resulta em maior sinergia entre os seus membros. O aprendizado no nvel macro evolui em uma estrutura macro da organizao, isto , seu desempenho, seus sucessos e suas falhas so fortemente determinados pela estrutura de relacionamento entre os diversos grupos (Kirn, 1995). A capacidade de uma organizao aprender a partir do conhecimento individual e das experincias tanto individuais quanto organizacionais assume que: o conhecimento a ser aprendido descrito em termos de uma ontologia comum; os mecanismos de resoluo de conflitos auxiliam a decidir que conhecimento deve ser includo no acervo de conhecimento organizacional e qual deve ser excludo; as ferramentas de gesto do conhecimento so necessrias para garantir que o conhecimento organizacional seja acessvel pelos membros de uma organizao que dele necessitem no desempenho de suas atribuies;
39

Eduardo Amadeu Dutra Moresi

partes do conhecimento organizacional devem estar relacionadas umas s outras por intermdio de uma rede de relacionamento no sentido de apoiar o raciocnio organizacional. Dois modos de aprendizado organizacional so possveis, conforme mostrado na figura 3. O aprendizado de primeira ordem ocorre quando a modificao de aes organizacionais suficiente para corrigir erros sem que haja necessidade de alterar as normas, estratgias e pressupostos. Existe uma realimentao simples entre os resultados detectados para a ao que ajustado para manter o desempenho dentro do que foi estabelecido pelas normas organizacionais. O objetivo do aprendizado de primeira ordem aumentar a eficincia organizacional com as normas existentes. O aprendizado de segunda ordem ocorre quando a correo do erro requer a modificao das prprias normas organizacionais, alm de reestruturao de estratgias e pressupostos associados a estas normas. Neste caso, o aprendizado de segunda ordem porque a dupla realimentao conecta a deteco de erro no apenas ao organizacional, mas tambm s normas. O objetivo do aprendizado de segunda ordem assegurar o crescimento e a sobrevivncia da organizao por intermdio da adequao de normas incompatveis, selecionando novas prioridades ou reestruturando normas e seus pressupostos e estratgias. MONITORAO AMBIENTAL Logo aps a II Guerra Mundial, a relao entre organizaes e seus ambientes tornou-se tema freqente de pesquisa. Em teoria da organizao, existem trs enfoques distintos sobre esse tipo de relacionamento. De fato, a mudana em direo maneira de ver uma organizao sob a perspectiva de sistemas abertos tem concentrado as atenes sobre o papel do ambiente como a fonte definitiva de matrias-primas, energia e informao, que so vitais na continuidade do sistema. Portanto, o ambiente externo pode ser visto como uma fonte de informao, como um conjunto de recursos, ou como um meio ecolgico (Choo, 1998a). Um dos primeiros pesquisadores a estudar o ambiente como uma fonte de informao foi William Dill (apud Choo, 1998a). Ele sugere que a melhor maneira de analisar o ambiente no tentando entend-lo como um conjunto de outros sistemas ou organizaes, mas vendo-o como informao que se torna disponvel para que a organizao, por meio de uma atividade de busca, possa ter acesso.
40

FIGURA 3 Aprendizado organizacional (adaptado de Argyris & Schon, 1978)

As mudanas, os eventos, as ameaas e as oportunidades no ambiente continuamente criam sinais e mensagens. As organizaes detectam ou recebem essas sugestes e usam a informao para se adaptarem s novas condies. Quando as decises baseiam-se nessas mensagens, mais informao gerada e transmitida, acarretando novos sinais e decises. De acordo com Thompson (1967), o problema fundamental enfrentado pelas organizaes complexas referese ao gerenciamento do ambiente tarefa. Ele prope que organizaes variem sistematicamente sua estrutura e seu comportamento como reflexo da incerteza em seus ambientes. O ambiente como fonte de recursos apresenta trs caractersticas estruturais: munificncia ou abundncia de recursos; concentrao, a magnitude de disperso no ambiente de poder e autoridade; interconectado, o nmero e o modelo de encadeamento entre organizaes no ambiente. O grau de dependncia aumenta medida que os recursos se tornam escassos e quando entidades no ambiente esto fortemente concentradas ou interconectadas. Tipicamente, obter recursos significa que a organizao deve interagir com as entidades que os controlam. Nesse sentido, as organizaes dependem de seus ambientes e a sobrevivncia parcialmente explicada pela habilidade em enfrentar as contingncias ambientais. Na terceira perspectiva, o ambiente visto como um meio ecolgico que, de modo diferenciado, seleciona certos tipos de organizaes para sobrevivncia com base no ajuste entre formas de organizao e caractersticas ambientais. Esse enfoque aplica a biologia evolucionria para explicar por que certas formas (ou espcies) de organizaes sobrevivem e prosperam, enquanto outros tipos adoecem e perecem.
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

Inteligncia organizacional: um referencial integrado

Definio de monitorao de ambientes organizacionais Durante os anos 60 e 70, os planejadores tiveram sucesso desenvolvendo muitos mtodos teis baseados em uma perspectiva de dentro para fora, em que se assumia que os conhecimentos sobre assuntos internos organizao eram muito mais importantes. Ao mesmo tempo, porm, os analistas perceberam que, freqentemente, assuntos externos geravam mais impactos no futuro de suas organizaes do que quaisquer dos assuntos internos. Assim, eles comearam a modificar algumas de suas tcnicas e conceitos em que os acontecimentos externos poderiam ser includos formalmente em seus resultados. No incio, a nfase em observar o ambiente externo recaiu em monitorar fenmenos que, de acordo com uma perspectiva interna, j haviam sido identificados como potencialmente importantes. Sob a perspectiva da informao, qualquer mudana ou desenvolvimento no ambiente externo cria sinais e mensagens a que uma organizao deve estar atenta. Alguns desses sinais so fracos (difceis de serem detectados), muitos so confusos (difceis de serem analisados), e outros so esprios (no indicam mudanas verdadeiras). Na busca de informaes, a organizao precisa observar seletivamente a grande quantidade de sinais criados em um ambiente dinmico, interpretar as mensagens confusas e perceber os indcios relativos s suas atividades e objetivos (Choo, 1998a). Monitorao de ambientes organizacionais a aquisio e uso da informao sobre eventos, tendncias e relaes em seu ambiente externo, cujo conhecimento auxiliar os gerentes a planejar as futuras aes (Choo, 1998a). O ambiente externo de uma organizao inclui todos os fatores externos que podem afetar o desempenho organizacional e at a sua sobrevivncia. Embora existam muitos fatores, conveniente dividir o ambiente externo em um pequeno nmero de setores. Podem ser distinguidos entre o macroambiente, compreendendo os setores social, econmico, poltico e tecnolgico, e um ambiente tarefa, incluindo principalmente os setores de clientes e competidores. Monitorao inclui grande gama de atividades pessoais e organizacionais. um processo de filtragem de um corpo grande de informao para alguma necessidade, atendendo a critrios especficos. Esse processo tem alguns passos distintos: procura por recursos de informao; seleo dos recursos de informao para monitorar;
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

identificao dos critrios de monitorao; monitorao; determinao das aes especiais a serem tomadas em face dos resultados do monitorao. Modos de monitorao de ambientes organizacionais Monitorao no uma atividade monoltica. A monitorao de ambientes organizacionais inclui a exposio e a busca de informao. A pesquisa em cincia da organizao sugere que pode ser til distinguir entre quatro modos de monitorao: exposio no direcionada, exposio direcionada, busca informal e busca formal (Choo, 1998b). Na exposio no direcionada, o indivduo exposto informao sem que tenha necessidade definida. A meta realizar ampla monitorao para que possam ser detectados sinais de mudana antecipadamente. Muitas e variadas fontes de informao so usadas, e grande quantidade de informao filtrada, pois a granularidade da informao grosseira. Como resultado, o indivduo torna-se sensvel para selecionar reas ou assuntos. Na exposio direcionada, o indivduo direciona o seu interesse sobre tpicos selecionados ou para certos tipos de informao. O objetivo avaliar o significado da informao encontrada para que se possa dimensionar a natureza geral do impacto na organizao. Este dimensionamento realizado sob uma perspectiva de custo-benefcio, sem ter de dedicar esforo e tempo substanciais na procura formal. Se o impacto for suficientemente significante, o modo de monitorao muda de exposio para busca. Durante a busca informal, o indivduo busca ativamente informao para aprofundar o conhecimento e o entendimento sobre um assunto especfico. Esta busca envolve esforos no estruturados e relativamente limitados. O objetivo reunir informao para elaborar um assunto para determinar a necessidade de atuao no ambiente organizacional. Se a necessidade por uma deciso ou resposta percebida, o indivduo dedica mais tempo e recursos para a busca. Na busca formal, o indivduo realiza um esforo deliberado ou planejado para obter informao especfica ou sobre um determinado assunto ou necessidade. A busca formal, porque estruturada de acordo com procedimentos ou metodologias preestabelecidos. A granularidade da informao refinada, considerando que a procura
41

Eduardo Amadeu Dutra Moresi

relativamente focada para encontrar informao detalhada. O objetivo sistematicamente recuperar informao relevante sobre um assunto para prover uma base de desenvolvimento de uma deciso ou de uma linha de ao. A busca formal utiliza, preferencialmente, informao de fontes fidedignas ou de servios que despendem esforos para assegurar a qualidade e a preciso dos dados. Princpios para boas prticas em monitorao Pesquisas em prticas efetivas de monitorao em organizaes parecem convergir para um conjunto de princpios comuns (Choo, 1998b): planeje e gerencie a monitorao como uma atividade estratgica, a funo de monitorao como um programa de pesquisa e desenvolvimento, no qual o investimento para longo prazo, mas o resultado espetacular;

FIGURA 4 Trabalhadores do conhecimento (adaptado de Choo, 1998b)

implemente a monitorao como um sistema formal, pois um sistema formal aquele que planejado, contnuo e coordenado; planejado assegura que a reunio de informao baseia-se nos TABELA 1 objetivos organizacionais e nas Especialistas de uma organizao (adaptado de Choo, 1998b) necessidades crticas; monitorao contnua capacita a organizao a detectar desvios de sinais rotineiros e perceber sinais de alerta antecipadamente; coordenao minimiza a duplicao e maximiza o alcance e a eficincia da reunio de informao; parceria com peritos de domnio e especialistas em tecnologia da informao em projetar o sistema de monitorao, a monitorao efetiva requer a parceria de trs grupos de trabalhadores de conhecimento em uma organizao: peritos de domnio, que possuem profundo conhecimento sobre um determinado tema ou assunto e transformam informao em inteligncia que pode orientar a ao e a tomada de deciso; peritos em informao, que organizam a informao em recursos teis e utilizveis; especialistas em tecnologia da informao, que constroem a infraestrutura tcnica para apoiar o gerenciamento e o compartilhamento da informao a figura 4 e tabela 1 apresentam um resumo da atividade de cada um desses especialistas; gerencie a informao como a funo bsica da monitorao. Como mostrado na figura 5, o gerenciamento da informao uma rede de seis processos interrelacionados identificao das necessidades de informao, coleta de informao, organizao e
42
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

FIGURA 5 Gerenciamento da informao na monitorao ambiental (adaptado de Choo, 1998b).

Inteligncia organizacional: um referencial integrado

armazenamento da informao, desenvolvimento de produtos e servios de informao, disseminao da informao e uso da informao. O que estas boas prticas sugerem que a monitorao ambiental tem de balancear as tenses entre controle e criatividade, centralizao e descentralizao, foco e explorao. Enfim, os princpios de boas prticas de monitorao incluem os seguintes aspectos: atividade planejada e formal, que tambm deve proporcionar espao e liberdade para que os participantes questionem suposies e criem novas interpretaes; coordenao centralizada, sendo tambm uma atividade distribuda em que muitos grupos e indivduos renem e compartilham informao; foco nas necessidades de informao da organizao, devendo tambm prover a viso perifrica e a perspectiva de longo prazo para a organizao se desenvolver; a busca de informao em apoio ao aprendizado organizacional permanecer sempre mais como uma arte do que uma cincia. INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL H cerca de 2.500 anos, um filsofo chins chamado Sun Tzu registrou toda a sua sabedoria no livro: A Arte da Guerra. Neste livro, que se tornou um clssico sobre estratgias e tticas militares, o autor discute todos os aspectos da guerra tticos, hierrquicos e humanos cujos conceitos bsicos se contextualizam em nosso cotidiano atual. As estratgias e tticas publicadas por Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia. So todas formas de guerra, todas combatem sob as mesmas regras suas regras. De todas as citaes transcritas no livro, uma merece destaque especial, por focalizar a importncia do conhecimento como vantagem competitiva em qualquer batalha: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas...

Esta mxima de Sun Tzu conduz a uma reflexo a respeito da importncia do conhecimento para que uma organizao possa sobreviver e atingir seus objetivos estratgicos e tticos na nova realidade mundial. A organizao que no conhece o ambiente externo onde est inserida e a sua potencialidade est fadada ao insucesso por despender esforos redundantes e, muitas vezes, de baixa eficcia em suas atividades rotineiras e imprevistas. Surge, assim, a necessidade de desenvolver uma soluo que possibilite conhecer os ambientes externo e interno de uma organizao. A soluo que se vislumbra a implementao de um sistema de inteligncia organizacional, que seja capaz de monitorar estes ambientes. Atualmente, de consenso que as organizaes humanas, tais como corporaes industriais, agncias governamentais, alm de outras categorias, so vistas como sistemas. Desta forma, elas no so meras colees amorfas de pessoas trabalhando em prol de objetivos comuns, mas redes de componentes que se interagem. Estes componentes so constitudos por indivduos, grupos, comits, departamentos e divises, que, por serem dinmicos, modificam suas composies, metas e interaes com os demais ao longo do tempo. O ambiente externo de uma organizao, que inclui outras organizaes, tais como fornecedores, parceiros, competidores, entre outros, tambm muito dinmico e repleto de incertezas. Mesmo assim, a organizao precisa continuar funcionando diante desta dinmica e de provveis condies hostis, respondendo efetivamente aos desafios internos e externos. Em geral, as organizaes respondem a desafios internos e externos com graus variados de efetividade. Algumas prosperam, outras perecem, e as remanescentes se confundem pelos nveis moderados de efetividade. Uma caracterstica importante das que tm sucesso que elas so capazes de identificar e responder adequadamente a mudanas em seus ambientes. Estas mudanas no s incluem as aes especficas de outras organizaes, mas mudanas em tecnologia, em sua estrutura interna e em condies sociais e culturais que afetam a organizao. Assim, uma organizao para prosperar deve ser capaz de descobrir sintomas de ameaas e oportunidades iminentes, alm de diagnosticar as causas fundamentais destes sintomas. Ela tambm tem de aprender com as suas prprias experincias e com as de outras. Isto tudo obtido no s pela mudana de suas aes (por exemplo, preos ou linhas de produtos), mas tambm por meio de modificaes em suas estruturas internas e em seus procedimentos de processar informao.
43

Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

Eduardo Amadeu Dutra Moresi

Para que uma organizao possa acompanhar a dinmica do ambiente em que est inserida e as necessidades de melhorias em sua estrutura interna, atuando sempre com efetividade, preciso que tenha um sistema de inteligncia organizacional eficiente. Antes de definir inteligncia organizacional, cabe uma questo muito simples: quais so as caractersticas de uma pessoa inteligente? Uma resposta seria a seguinte: uma habilidade excepcional de obter informaes complexas provenientes do mundo externo; uma habilidade excepcional de apropriadamente a estas informaes; uma capacidade de aprender rapidamente. Inteligncia organizacional refere-se capacidade de uma corporao como um todo de reunir informao, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou (McMaster, 1996). Esta capacidade a base de sucesso em ambientes sujeitos a mudanas rpidas e altamente competitivos. Assim, uma organizao inteligente, analogamente aos seres humanos, deve possuir as seguintes caractersticas: uma curiosidade receptiva e astuta; um conjunto de respostas que seja consistente, mas flexvel; uma capacidade de aprender rapidamente. A inteligncia organizacional pode ser vista sob dois pontos de vista mutuamente dependentes: como um processo (dinmico); como um produto (esttico). Como um produto, ela refere-se totalidade da informao estruturada, sintetizada e direcionada para um objetivo, que gerada quando o sistema de informao de uma organizao aumenta a sua capacidade de soluo de problemas. Quatro nveis de produto podem ser distinguidos (Moresi, 2000): (1) dados (de natureza fsica e formal em sua caracterizao); (2) informao (tipo significativo relativo aos objetivos de uma organizao); (3) conhecimento (informao de valor agregado aplicada a um problema); (4) inteligncia (conhecimento usado ativamente). Para que o produto possa ser alcanado, preciso estabelecer um ciclo para a inteligncia organizacional.
44

FIGURA 6 O ciclo da inteligncia organizacional (adaptado de Choo, 1998a)

responder

Como um processo, a inteligncia organizacional interativa, agregadora e uma complexa coordenao das inteligncias humana e de mquina dentro de uma organizao. Isso implica que estas inteligncias, humana e de mquina, sejam orientadas em direo a processos de fluxo de trabalho. Interao no acontece somente entre seres humanos, mas tambm entre homem e mquina e entre mquina e mquina. Agregao de inteligncia ocorre hierarquicamente: no nvel mais baixo o conhecimento individual dos funcionrios reunido. O prximo nvel o dos grupos, enquanto o ltimo o da organizao como um todo. Coordenao de vital importncia, desde que se refere tanto execuo de interaes quanto aos processos de agregao. A inteligncia organizacional um ciclo contnuo de atividades que incluem o sensoriamento do ambiente, o desenvolvimento de percepes e a criao de significados por intermdio de interpretao, utilizando a memria sobre as experincias passadas e escolhendo aes baseadas nas interpretaes desenvolvidas (Choo, 1998a), conforme mostrado na figura 6. O sensoriamento refere-se busca de informaes sobre os ambientes interno e externo. Como a organizao no pode observar todos os eventos, ela deve selecionar reas de prioridade, filtrar os dados de entrada de acordo com seus interesses e amostrar eventos para o aprendizado. A memria deriva-se de experincias da organizao na interao com o ambiente e expressa formalmente (documentos e procedimentos) e informalmente (crenas
Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

Inteligncia organizacional: um referencial integrado

e histrias). A experincia desenvolve regras que so usadas para associar situaes a respostas apropriadas e estruturas que so utilizadas para definir problemas e suas dimenses salientes. A percepo o reconhecimento e o desenvolvimento de descries de eventos e entidades externos usando o conhecimento que est disponvel na memria. Estratgias perceptivas incluem o desenvolvimento da representao de uma cena externa, a classificao de objetos e eventos de acordo com as categorias que j so conhecidas e o reconhecimento da identidade e dos atributos principais dos objetos de interesse. A percepo organizacional depende fortemente de normas, estruturas e regras que os membros usam como lentes para visualizar tendncias e desenvolvimentos. A interpretao est no centro do ciclo de inteligncia, ao tentar explicar os significados para a organizao. Ela difcil porque deve balancear o conservantismo (interpretao de dados de acordo com as crenas existentes) com esprito empreendedor (interpretao de dados para explorar novas alternativas). A interpretao conduz ao entendimento e percepo criativa por intermdio dos quais conseqncias e oportunidades futuras so antecipadas e avaliadas de acordo com as preferncias. Em ltima instncia, interpretao a obteno de significado sobre onde a organizao estava no passado, onde ela est atualmente e onde ela gostaria de estar no futuro. A obteno de significado um processo social que requer que as pessoas socializem e troquem informaes. Comportamento adaptativo inicia um novo ciclo de aprendizado no momento em que a organizao toma decises e escolhe aes que geram efeitos e resultados. Existem realimentaes no ciclo pela modificao de estratgias de sensoriamento (ajuste de critrios de seleo e amostragem) e pela modificao de estruturas e regras na memria (mudana das crenas existentes, incluso de novas regras). CONCLUSO Neste trabalho foram apresentados os conceitos bsicos relacionados hierarquia da informao, gesto do conhecimento, ao aprendizado organizacional, monitorao ambiental e inteligncia organizacional. A figura 7 apresenta uma sntese desse referencial, que integra a gesto do conhecimento, o aprendizado organizacional e a inteligncia organizacional.

FIGURA 7 O referencial integrado da inteligncia organizacional (adaptado de Choo, 1998c)

Dentro de uma viso integrada, uma organizao vista como um sistema aberto que existe em um ambiente e dele depende para sobreviver e prosperar. Entretanto, o ambiente caracteriza-se pela incerteza, que determinada por sua complexidade e variabilidade. A complexidade refere-se magnitude e variedade dos componentes ambientais. A variabilidade definida pela freqncia e previsibilidade das mudanas nos componentes ambientais. Quanto mais complexo e dinmico for o ambiente, maior ser o nvel de incerteza ambiental (Damanpour, 1996). Assim, uma organizao necessita conhecer com exatido as ameaas e oportunidades presentes no ambiente, o que possvel por intermdio da monitorao ambiental. Entretanto, as informaes coletadas devem se transformar em conhecimento que possibilite perceber ameaas e oportunidades e desencadear as aes decorrentes. Nesse sentido, o desenvolvimento da inteligncia organizacional passa a assumir um papel fundamental para que a organizao possa atender aos desafios dos componentes ambientais. A inteligncia apoiar-se- na criao do conhecimento organizacional que, potencializado pelo aprendizado organizacional, criar as condies necessrias para que a organizao possa inovar e adaptar-se dinmica e complexidade das condies ambientais.

Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001

45

Eduardo Amadeu Dutra Moresi


REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARGYRIS, C.; SCHON, D. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading, MA : Addison-Wesley, 1978. BLANNING, Robert; KING, David R. Organizational Intelligence: AI in organizational design, modeling and control. [S. l.] : IEEE Computer Society , 1996. CHOO, Chun W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 2. ed. [S.l.] : ASIS, 1998a. (ASIS monograph series). CHOO, Chun W. The art of scanning the environment. ASIS Bulletin Article pre-print, 1998b. Disponvel em: <http://choo.fis.utoronto.ca/ ResPub/> Acesso em: 1 mar. 1999. CHOO, Chun W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York : Oxford University, 1998c. DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, v. 42, n. 5, p. 693-716, 1996. KIRN, S. Organizational intelligence and distibuted AI. In: OHARE, G.; JENNINGS, N. Foundations of distibuted artificail intelligence: sixth generation computer technology series. [S. l.] : Wiley Inter-Science, 1995. KOLB, D. A. A gesto e o processo de aprendizagem. In STARKEY, K. Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo : Futura, 1997. MC MASTER, M. D. The intelligence advantage: organizing for complexity. Newton, MA : Butterworth-Heinemann, 1996. MORESI, Eduardo. Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao. Cincia da Informao , Braslia, v. 29, n. 1, 2000. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro : Campus, 1997. SACKMANN, S. A. Culture and subcultures: an analysis of organizational knowledge. Administrative Science Quaterly, v. 37, n. 1, p. 140-161, 1992. SPECK, R. van der; HOOG, R. de. Towards a methodology for knowledge management. Disponvel em: <http://www.cibit.hvu.nl/web/kmn/ pospapers.nsf/> Acesso em: 20 maio 1997. STATA, R. Aprendizagem organizacional: a chave da inovao gerencial. In: STARKEY, K. Como as organizaes aprendem : relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo : Futura, 1997. THOMPSON, James. Organizations in action - 1967. In: SHAFRITZ, Jay M.; OTT, J. Steven. Classics of organization theory. 4. ed. New York: Harcourt Brace College, 1996. TZU, Sun. A arte da guerra. 18. ed. [S. l.] : Record, 1996. URDANETA, I. P. Gestin de la inteligencia, aprendizaje tecnolgico y modernizacin del trabajo informacional: retos y oportunidades. Caracas : Universidad Simn Bolivar, 1992.

46

Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001