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LIDERANA

MARIA RITA GRAMIGNA

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Material de apoio do Curso Online Liderana

APRESENTAO DO CURSO Bem-vindo ao curso Liderana! Voc j parou para pensar quais so as qualidades indispensveis de um lder competente? Depois de descobrir essas qualidades, o que fazer? Quais so as orientaes prticas para desenvolver as competncias que voc mais precisa? Descubra aqui quais so as competncias que fazem a diferena em um lder e aprenda tambm o caminho para desenvolver em voc mesmo cada uma delas. Profissionais em qualquer nvel hierrquico necessitam de um conjunto de capacidades especficas para enfrentar a competitividade presente em nosso mercado. Nos mdulos desta apostila, voc ver assuntos relacionados s capacidades necessrias para um lder exercer corretamente seu papel e aumentar as capacidades de seus colaboradores. Conhecimento, Habilidade e Atitude: essas trs palavras formam uma competncia, termo que voc ouvir bastante daqui para frente. Para entender melhor, veja a seguir um exemplo de competncia: Para jogar futebol, voc precisa ter conhecimento das regras do jogo. Alm disso, voc precisa ter habilidade, ou seja, saber dominar bem a bola e fazer jogadas criativas. Para completar, precisamos tambm de atitude. Voc pode conhecer as regras, ser um craque, mas no ter vontade de jogar, no ter 3

garra e fibra para vencer. Nesse caso, a atitude fundamental. A combinao de conhecimento, habilidade e atitude o que faz uma pessoa competente em uma determinada rea. O mais interessante que essas competncias sempre foram necessrias ao longo do tempo. No importa a poca ou os sistemas de governo. Pode ser que os nomes tenham sido diferentes, mas essas competncias sempre existiram em lderes bemsucedidos. Essas competncias no so nicas para tornar um lder bem-sucedido. Confira, nesta apostila, as competncias que so indispensveis para o sucesso de um lder.

SOBRE O AUTOR Maria Rita Gramigna Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha), graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada em Administrao de Recursos Humanos pela UNA Unio de Negcios e Administrao (MG). Maria Rita autora tambm de outros ttulos, como, Jogos de Empresa, Jogos da Empresa e Tcnicas Vivenciais, Lderes Inovadores e Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos, alm de co-autora do Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. Maria Rita Gramigna tambm articulista de jornais e revistas de circulao nacional e internacional, dirige o Instituto de Gesto de Pessoas IGP, ministra aulas em cursos de MBA, ps-graduao e mestrado em instituies como UFRJ(RJ), Universidade de Potigu (RN), Faculdade Cambury (GO), UNA (MG) e Universidade Fernando Pessoa (Portugal).

SUMRIO Introduo MDULO 1 O Viajante e o Guerreiro 1.1 - O Viajante 1.2 - Guerreiro 1.3 - Recapitulando MDULO 2 Conhea o Bufo 2.1 - O Lder Coerente 2.2 - O Lder Mentor 2.3 - O Lder Bufo (bem-humorado) 2.4 - Recapitulando MDULO 3 O Crtico e o Destrutor 3.1 - Caminhos do Crtico 3.2 - Caminhos do Destrutor 3.3 - Recapitulando MDULO 4 Artistas, Amantes e Magos 4.1 - O Lder Artista 4.2 - O Lder Amante 4.3 - O Lder Mago 4.4 - Recapitulando

MDULO 1

O VIAJANTE E O GUERREIRO
Neste mdulo, voc ver como desenvolver competncias que ajudaro em sua trajetria rumo excelncia da liderana. Utilizando dois personagens, o Viajante, para a competncia Viso Sistmica, e o Guerreiro, para Liderana e Planejamento veremos, a seguir, formas de: -avaliar o nvel pessoal da competncia viso sistmica; -reconhecer o valor da competncia viso sistmica; -identificar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados viso sistmica; -identificar a estratgia do lder com viso sistmica; -enumerar as etapas de desenvolvimento do lder com viso sistmica; -mapear as prprias reas de desenvolvimento em relao equipe; -demonstrar integridade em todas as suas aes e um controle sobre sua prpria pessoa; -viver sem se lamentar pela complacncia ou pelo lamento, sem ganhar ou perder; -estar sempre alerta e lcido a tudo que o rodeia. O Mdulo 1 est dividido em trs tpicos: 1.1 O Viajante 1.2 Guerreiro 1.3 Recapitulando

1.1 O Viajante Antes de entender a viso sistmica, confira a fbula abaixo. A histria tem como base a viso sistmica que ser explicada a seguir. Fbulas Que Ensinam O rato foi at o porco e lhe disse: - H uma ratoeira na casa, uma ratoeira! - Desculpe-me, senhor Rato, disse o porco. Mas, no h nada que eu possa fazer a no ser rezar. Fique tranquilo. O senhor ser lembrado nas minhas preces. Um rato, olhando pelo buraco na parede, viu o fazendeiro e a mulher abrindo um pacote. Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu at o ptio e advertiu aos outros animais: H uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa! A galinha, disse: - Desculpe-me, senhor Rato. Eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas no me prejudica em nada, no me incomoda. O rato dirigiu-se, ento, vaca. Ela, num muxoxo, disse: Uma ratoeira? Isso no me pe em perigo... Ento, o rato, cabisbaixo, voltou para a casa para encarar a ratoeira. E naquela noite, ouviu-se um barulho!Meu Deus! Seria a ratoeira pegando sua vtima? A mulher do fazendeiro correu para ver de onde vinha o barulho. No escuro, ela no viu que a ratoeira havia pegado a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher... O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre. 8

Para alimentar algum com febre, nada melhor que uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal. Como a doena da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visit-la. Para aliment-los, o fazendeiro matou o porco. A mulher recebia visitas todos os dias. Muita gente mesmo!Para alimentar todo aquele povo, o fazendeiro, ento, sacrificou a vaca para servir churrasco aos amigos! Isso viso sistmica: entender as relaes e como uma parte pode afetar a outra. O lder viajante aquela pessoa que estimula os outros a alar novos voos. Ao passar pelo caminho do viajante, voc aprende a conviver com o medo e o domnio, o risco e a confiana, a certeza e a incerteza, o alvo e o caminho. O lder viajante tem a capacidade de manter a viso do todo e entender a relao entre as partes. Essa compreenso chama-se viso sistmica e o ajuda a realizar aes que podem influenciar o futuro. Para entender melhor, conhea o olhar, o perfil e a postura do lder viajante. Olhar do Viajante O turista delega sua viagem a uma agncia e segue a programao feita por outros. O viajante tem sua prpria meta, um verdadeiro explorador, deixa-se seduzir pelo encanto do inesperado. Engana-se, refaz sua rota. Leva pouca bagagem. Cresce com a caminhada. Faz do estranho o conhecido. Assume a vida como uma aventura que vale a pena ser vivida, sem nunca perder o entusiasmo, a capacidade de aprender e surpreender-se. 9

Perfil do Viajante Explora o mundo externo e tambm interno, trabalhando na construo permanente de sua identidade. Cultiva a paixo pelo conhecimento, tem esprito pioneiro e abraa as causas que valem a pena lutar. Escuta seus sentimentos, enfrenta seus temores, identifica suas necessidades e descobre seus sonhos e dons. Postura do Viajante O viajante tem o corao aberto ao desconhecido, supera medos, preconceitos e certezas. Desfruta a viagem, valorizando o caminho. Est aberto a novos pontos de vista e se mistura nas formas de vida, culturas e maneiras distintas que encontra pelo caminho, tornando a viagem mais agradvel e desafiante. Chegou a hora de conhecer quais so as 6 etapas de desenvolvimento do lder viajante. Confira! 1. Postura de Estabilidade Caracterizada pela aceitao da rotina e pela ausncia do esprito explorador. Podemos exemplificar a etapa da estabilidade em momentos onde o lder ainda no percebeu as mudanas ou as oportunidades sua volta. 2. Sinal de Alerta Causada por algum acontecimento que nos tira da zona de conforto. Por exemplo, uma perda ou uma mudana inesperada na vida pessoal ou profissional, agindo como elemento alavancador para a ao. Nas organizaes, o sinal de alerta pode ocorrer quando um cliente, por 10

exemplo, muda de fornecedor ou quando se perde um grande projeto. Isso acorda o lder para a ao. 3. Encontro com as Sombras e Drages* Frente ao desconhecido, emergem os temores. (*) Medos e sentimento de insegurana oriundos da perda de estabilidade podem aparecer nesta etapa que podem paralisar a ao do lder. 4. Encontro com Aliados Na travessia do viajante, sempre h aliados. Eles se manifestam por meio de pessoas, do resgate de crenas, de personagens do mundo mtico ou do encontro com o lado espiritual. Quando o lder supera os medos e as dificuldades, a tendncia buscar aliados para levar frente seu projeto de mudana ou de melhoria. 5. Despertar da Conscincia Nesta etapa, comeamos a descobrir uma nova conscincia de nossas reais possibilidades, da misso e dos desafios que teremos que enfrentar. o momento em que o lder percebe que poder influenciar no evento ao qual est direcionando suas aes. a luz no fim do tnel e o encontro com resultados positivos. 6. Celebrao Ao assumir a travessia como uma aventura de descobrimento, o viajante finalmente v-se livre dos drages e encontra o seu heri interior, ala seus prprios voos. Momento da recompensa, onde geralmente os resultados alcanados pelo lder so reconhecidos pelos seus pares, superiores e equipe, tornando o momento propcio celebrao. Ao praticar a viso sistmica, voc passa a olhar o conjunto e perceber como as aes podem afetar todo o 11

sistema. Normalmente, tendemos a olhar partes isoladas do sistema. O desafio manter o olhar no conjunto. Para facilitar essa viso necessrio que voc utilize os sistemas de informaes disponveis. Veja como identificar essas informaes e organiza-las de forma significativa ao seu trabalho. Dados so os fatos em sua forma primria. Voc pode coletar internamente, a partir dos departamentos, das comunicaes internas e externamente, a partir dos meios de comunicao.

dado gama dado B

dado beta dado A dado alfa

Dados dispostos em sua forma primria

Informaes a organizao de dados de forma significativa. Por exemplo, se voc rene dados de um problema no setor de entregas e os junta com a reclamao do cliente, voc tem uma informao significativa, que poder ajud-lo tomar a melhor deciso. INFORMAES dado alfa dado beta dado gama dado A dado B

Dados organizados de acordo com suas caractersticas formando grupos de informaes.

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Todas as informaes sero de importncia fundamental para ajudar o lder na tomada de decises. Por isso, vale destacar que os sistemas de informao da empresa devem ser confiveis e amplos para auxiliar o processo de tomada de deciso. O lder deve estar antenado s notcias internas e externas da empresa para que suas decises sejam resultados de uma viso sistmica. Tetragrama O Tetragrama uma ferramenta importante para voc descobrir as suas tendncias pessoais em relao equipe de trabalho. Ele dividido em quatro elementos: ar, gua, fogo e terra. Abaixo, esto listadas as caractersticas pessoais de cada elemento. Que tal um desafio? Marque as suas principais caractersticas presentes em cada grupo e, depois, se desejar, preencha o tetragrama de acordo com as instrues. ELEMENTO AR Facilidade e clareza na comunicao. Tendncia a sonhar com o futuro. Facilidade para receber crticas e reconhecer as prprias dificuldades e potenciais. Facilidade e gosto por conhecimentos tericos. Comportamento inovador, atividades que buscam emoes (adrenalina), tais como esportes radicais, competies esportivas, enduro, outros. Facilidade para reconhecer enganos e para mudar de opinio, ideias e planos. Vida social movimentada. 13

Costuma pensar e planejar antes de agir. hbil em decifrar mensagens por trs das notcias (percepo do que no est posto em mesa). Usa a cor azul (roupas, mveis, objetos pessoais). Costuma usar a agenda regularmente. Pratica alguma atividade que trabalhe a respirao. Costuma ministrar palestras ou cursos. Frequenta regularmente cursos, seminrios ou palestras. Pratica meditao. J se deparou imaginando situaes engraadas. filiado (a) a algum grupo. Tem costume de ficar em silncio por algum tempo. Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve regularmente). Tem facilidade para memorizar fatos, nmeros, textos. ELEMENTO TERRA Pacincia quando enfrenta problemas ou contrariedades. Percepo aguada pelos sentidos (tato, viso, audio, paladar, olfato). Preserva espaos de trabalho e pessoais (chaves nas gavetas, poucos amigos, porm constantes). Geralmente concretiza suas idias (transforma em aes). Gosta de tocar ou ouvir regularmente instrumentos de percusso. 14

Usa as cores verde folha, bege, marrom (roupas, mveis, objetos pessoais). prtico (a). objetivo (a). detalhista, minucioso (a). Tem facilidade para organizar coisas. Procura fazer as coisas com perfeio e fica irritado (a) quando no do certo. Tem costume de fazer caminhadas por puro prazer. Cultiva plantas e cuida delas. Pratica a arte de modelar em argila. Costuma preparar a prpria comida. Cuida de si mesmo (autonomia). Faz alguma atividade corporal (massagem, RPG, outras). Gosta de fazer supermercado ou feira. Costuma andar descalo, em contato com a terra. Aprecia msicas mais agitadas, euforizantes.

ELEMENTO GUA Apresenta facilidade em expressar emoes. Demonstra afeio pelas pessoas. Tem facilidade para estabelecer amizades profundas. Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros. Tem facilidade para administrar conflitos. Sabe contornar problemas, tem jogo de cintura. generoso (a), desapegado (a). Costuma tomar decises com base nas emoes. Magoa-se facilmente. 15

Aprecia a dana. sensvel. Gosta de nadar, mergulhar, ficar perto da gua (mar, rio ou lagoa). Gosta de contar estrias e casos. Costuma contemplar a natureza. J se deparou olhando o movimento de um rio ou mar. Demonstra afetividade com as pessoas. Toma banhos demorados. dedicado (a) ao que faz. Usa as cores verde, azul clara e/ou branca (roupas, mveis, objetos pessoais). carinhoso (a) com as pessoas.

ELEMENTO FOGO Adota atitudes e comportamentos entusiastas. Ousa, cria, inova. Tem muita energia e automotivao. Costuma defender com fervor seus pontos de vista. decidido (a), tem autoconfiana. impulsivo (a). No gosta que os outros o limitem. Gosta de liberdade. Demonstra impacincia com freqncia. Expressa idias com facilidade. Toma decises com base na intuio freqentemente. Usa as cores vermelha, coral e laranja (roupas, mveis, objetos pessoais). Age com extravagncia. 16

Tem comportamentos excntricos, diferentes. Gosta de comidas bem temperadas. Pratica algum tipo de artes marciais. Pratica algum esporte. Realiza alguma atividade ao sol. Tem costume de danar, brincar, rir. bem humorado (a). Valoriza o que faz. Curte a intensidade de uma vela ou fogueira. Agora que voc j marcou as afirmativas acima, veja como montar o seu tetragrama. Cada elemento apresenta vinte afirmativas. O grfico do tetragrama possui quatro eixos. O centro do grfico corresponde ao nmero zero (nenhuma marcao na letra referente). O final de cada eixo corresponde ao mximo de marcaes (vinte).

Coloque um ponto no local correspondente ao nmero de marcaes em cada letra. Em, seguida, junte os pontos e ter visualizado seu Tetragrama Pessoal.

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A seguir, veja o que significa cada elemento, sua interpretao e a importncia quanto falta e presena desses elementos em um lder no ambiente empresarial. Elemento Ar Presena do elemento ar Palavra-chave: Comunicao Inteligente e Deciso Pessoas que tm ndices altos de escolha na letra A elemento ar - apresentam como caracterstica principal a boa comunicao e a facilidade para elaborar planos. Inquietos (as) e sociveis, aderem a mudanas com facilidade e gostam de movimento. Sua flexibilidade permite que se ajustem a situaes de toda ordem com pouco esforo. Racionais, apresentam boa capacidade de anlise, so crticos (as) e tendem a julgar os outros e a si mesmos (as). 18

Falta do elemento ar Superficialidade, hiperatividade, nervosismo, disperso, excesso de autoridade e falta de cooperao. Aps conhecer a presena e falta do elemento ar nas caractersticas pessoais, veja a importncia do elemento ar no ambiente empresarial. No momento em que as mudanas so velozes e presentes no cenrio empresarial, as pessoas do elemento ar so necessrias para influenciar o ambiente de inovao. Com sua capacidade de planejar de forma racional e concreta, so imprescindveis nas equipes e auxiliam a: fortalecer idias inovadoras; formalizar planos com objetivos e metas; criar a cultura da flexibilidade; influenciar mudanas. Elemento Fogo Presena do elemento fogo Palavra-chave: fazer acontecer, idealismo. Pessoas que tm ndices altos de escolha na letra F elemento fogo - apresentam como caracterstica principal a capacidade de correr riscos calculados e fazer acontecer. Sua energia entusistica, vitalidade e autoconfiana alavancam comportamentos empreendedores. A facilidade de expresso reunida com a deciso tornam as pessoas do elemento fogo excelentes tocadoras de projetos. Sua identidade forte e 19

raramente v-se uma pessoa orientada pelo elemento fogo com baixo astral por muito tempo. Falta do elemento fogo Excesso de otimismo, inquietao, egosmo, desejos bvios e imediatos, expectativas exageradas, impacincia, atropelo, clera, agressividade, desconsiderao, combatividade, orgulho, ambio, prepotncia e megalomania. Aps conhecer a presena e falta do elemento fogo nas caractersticas pessoais, veja a importncia do elemento fogo no ambiente empresarial. As pessoas do elemento fogo fazem acontecer e no deixam a organizao a reboque das inovaes. Esto permanentemente plugadas com o que ocorre no entorno e so responsveis por: fazer acontecer; implantar inovaes; buscar resultados pela ao; manter a energia da equipe; realizar empreendimentos internos. Elemento Terra Presena do elemento terra Palavra-chave: percepo. Geralmente, as pessoas com as caractersticas deste elemento possuem facilidade para transformar crises em oportunidades, enxergando brechas e pontos positivos nas 20

situaes apresentadas. Realidade e ao so conceitos das pessoas de terra. O que no pode ser captado pelos sentidos no existe. Demonstram firmeza, esprito prtico, capacidade para realizar, construir projetos ou patrimnios e mant-los. So bons administradores. Tm o hbito de demarcar limites e preservar o que conquistaram. Falta do elemento terra Obsessividade no trabalho, tendncia ao conservadorismo, atitudes de dvida e negao, fixao em regras, egosmo, isolamento, lentido, tendncia a acumular recursos, controle dos outros, falta de verdadeira empatia, ultraconservadorismo e avareza. Aps conhecer a presena e falta do elemento terra nas caractersticas pessoais, veja, abaixo, a importncia do elemento terra no ambiente empresarial. Presena da viso sistmica. Percepo de detalhes e o todo organizacional. Capacidade para elaborar projetos, idias ou planos. Habilidade para lidar com as crises de forma assertiva, transformando-as em oportunidades de negcio. Manuteno da cultura empresarial. Empatia no relacionamento interpessoal. Persistncia e comportamento pragmtico. Elemento gua Presena do elemento gua 21

Palavra-chave: sensibilidade. Pessoas que tm ndices altos de escolha no elemento gua - apresentam como caracterstica principal a sensibilidade e a facilidade para demonstrar emoes. A sensibilidade daqueles que so orientados pelo elemento gua torna-os prximos e facilitam o estabelecimento de vnculos com as equipes e pessoas. Quando h desafios, obstculos ou problemas a resolver e transpor, as pessoas de gua mantm sua harmonia e agem com fluidez, contornando as situaes sem perder a calma. A generosidade e a entrega so determinantes no relacionamento deste grupo. Geralmente demonstram afetividade e profundidade de afeto com os outros. Devido s suas caractersticas, as pessoas de gua administram conflitos com facilidade. Falta do elemento gua Emoes ficam em desequilbrio resultando em indolncia, falta de senso de realidade, medo, apreenses, insegurana, sensacionalismo, exagero de propores, cultivo de tempestades emocionais, pouca simpatia ou pouca compaixo difcil expresso dos sentimentos. Aps conhecer a presena e falta do elemento gua nas caractersticas pessoais, veja, abaixo, a importncia do elemento gua no ambiente empresarial. O relacionamento esgarado nas organizaes deve-se, principalmente, ausncia do elemento gua que d sensibilidade s pessoas, quando presente. Este elemento traz algumas vantagens. Confira! 22

Minimiza climas tensos. Torna as pessoas mais maleveis e empticas. Maximiza os trabalhos em equipe. Aproxima lideranas de liderados e pares. Estimula a motivao do grupo a manter o clima harmonioso. Promove a qualidade nas relaes de trabalho. Evita boicotes e outros comportamentos pouco assertivos das equipes ou lideranas.

1.2 O Guerreiro O guerreiro demonstra integridade em todas as suas aes e um controle sobre sua prpria pessoa. Quem disse isso foi Carlos Castaeda. Ele afirmou que um guerreiro vive cada momento de sua vida, sem orientar-se pela complacncia ou pelo lamento, sem ganhar ou perder. Ele deve estar sempre alerta e lcido a tudo que o rodeia. Agora que voc j sabe qual o perfil do lder guerreiro, conhea quais so os segredos para ser bem-sucedido em sua liderana. Influncia Para exercer influncia sobre as pessoas, voc deve tratlas com respeito, mostrar que necessita e depende delas e, principalmente, descobrir o que motiva essas pessoas concentrar-se nessas atividades. Sabedoria Agir com sabedoria significa assumir que no sabe algo e que precisa de ajuda; evitar fofocas e lidar com a agressividade de outros de maneira positiva, procurando ver suas qualidades e conversando sobre problemas em momentos de paz, no no calor da discusso. 23

Elogio H duas dicas fundamentais. 1. No elogie primeiro para criticar depois, isso passa uma sensao de ttica barata. O colaborador vai se lembrar da crtica somente. 2. Seja especfico no elogio. So dois os tipos de elogio: vago (ex.: Voc est fazendo um bom trabalho!) e especfico (ex.: Voc conseguiu superar a meta de produo este ms. Parabns!). Carisma Significa estabelecer conexes fsicas (cumprimento, olho nos olhos, aperto de mo, abrao), emocionais (perceber emoes, gestes, demonstrar interesse nas pessoas) e intelectuais (pessoas carismticas conquistam outras pela sua inteligncia). Interesse As pessoas respondem de forma positiva quando algum se interessa por elas. Isso no significa dar o que querem, mas, sim, demonstrar interesse pessoal, reconhecer seu trabalho e trat-las com respeito. No somos uma sociedade de robs. Trabalhamos com seres humanos que tm sentimentos. Todos querem ser apreciados e admirados. Se tratarmos as pessoas de acordo com suas expectativas, elas respondero de forma mais favorvel e entusiasta. Se as tratarmos como autmatas, respondero como autmatas. O lder guerreiro ou de vanguarda deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda a vida, sero os pilares de sua ao. Conhea um pouco mais sobre essas quatro aprendizagens. 24

Aprendizagem 1: Aprender a Conhecer Adquirir os instrumentos da compreenso do mundo que o rodeia, pelo menos na medida em que isso lhe necessrio para viver dignamente, para desenvolver as suas capacidades profissionais, para comunicar e tambm, pelo prazer de compreender, de conhecer, de descobrir. Cada um descobre meios de aprender, avaliando a qualidade e profundidade desses meios bem como o grau de prazer experimentado durante o aprendizado. Aprendizagem 2: Aprender a Fazer Est ligado questo das competncias profissionais: pr em prtica os seus conhecimentos para poder agir sobre o meio em que trabalha e vive. Fazer no significa conhecer todos os detalhes, macetes e tcnicas de todos os cargos sob sua responsabilidade, mas saber o suficiente para no ficar boiando ou comprometer o nvel de discusso e deciso por conta da falta de conhecimento tcnico. Quando o lder no tem a menor idia, comea a perder conexo com a realidade das tarefas e pessoas sob sua responsabilidade. Aprendizagem 3: Aprender a Conviver Cooperar e manter um relacionamento tico e respeitoso com os outros em todas as atividades humanas. Isso fundamental, pois o lder convive com pessoas de todos os nveis (culturais, sociais e econmicos). Saber lidar com essa diversidade muito importante para transitar bem em qualquer ambiente. Aprendizagem 4: Aprender a Ser Buscar o desenvolvimento integral: esprito e corpo, inteligncia, sensibilidade, sentido tico, responsabilidade pessoal e espiritualidade. Todo ser humano necessita elaborar pensamentos autnomos e crticos para formular 25

os seus prprios juzos de valor, de modo a poder decidir por si mesmo, como agir nas diferentes circunstncias da vida. Muitas pessoas, quando so promovidas cargos de liderana, s vezes continuam sua rotina porque no entenderam seu novo papel (sem contar que preferimos manter a situao atual, pois mudanas sempre nos desafiam). Para o lder, h trs papis fundamentais. Papel Interpessoal O lder o responsvel pelo relacionamento entre colaboradores, pares e superiores. Ele cuida para que o clima entre eles seja saudvel. por meio de sua liderana direta, ou seja, delegando, distribuindo bem as tarefas, usando feedback, orientao e acompanhamento, e pela liderana indireta, isto , seu exemplo diante os outros, que ele cumpre seu papel interpessoal. Papel Informacional Todas as informaes importantes para o desenvolvimento do trabalho so responsabilidades do lder. Ele atua como um radar, captando e distribuindo a comunicao para um efetivo trabalho integrado. Papel Decisorial Decises que afetam resultados so responsabilidades do lder. Tudo que se relaciona com o andamento dos trabalhos, da definio de agenda de frias administrao de conflitos, responsabilidade do lder. O lder precisa saber planejar e administrar todo o seu tempo. A maior parte das pessoas tem grandes dificuldades para planejar o que deve ser feito. Vale lembrar que um bom planejamento inclui: 26

listar as atividades; definir quais so urgentes ou importantes e classificlas como prioridades; proteger seu tempo para realizar o que foi planejado; avaliar as atividades realizadas para otimiz-las e aprender lies. A grande questo como administrar o tempo para que as atividades sejam completadas dentro do planejado. Para que isso ocorra, preciso que o lder: Seja disciplinado - Siga as normas da empresa nas ligaes telefnicas e mantenha as informaes que devem ser tratadas mo. - Antes de ligar, relacione os assuntos a serem tratados e as informaes de que precisa. - Utilize sua caixa postal (secretria eletrnica) quando estiver fazendo um trabalho que exija concentrao. - Estabelea padres para trabalhos rotineiros, bem como critrios para acompanhar resultados. - Procure eliminar visitas no agendadas. - Estabelea objetivos claros. - Eleja as prioridades em seu trabalho. - Simplifique seu trabalho. Seja Assertivo em sua Comunicao - Saiba ouvir. Fique atento e evite distraes enquanto o outro fala. - Exera a empatia, procurando entender o ponto de vista alheio. - Seja direto e objetivo e confira se o outro est compreendendo. - Evite pensar negativamente sobre o outro, elimine preconceitos. 27

- Fale com convico e conhecimento e no com agressividade. - Pergunte quando no souber sobre determinada informao. - Busque feedback. - Procure transmitir a informao da forma como imagina que o outro goste de receber. Delegue Adequadamente - Verifique se houve aceitao da incumbncia por parte de quem a recebeu. - Delegue pessoa capacitada. Certifique com antecedncia que a pessoa possui condies tcnicas para executar determinada atividade. - Comunique com clareza e objetividade de forma que a pessoa saiba o que se espera dela. - Acompanhe a pessoa para a qual voc delegou a tarefa. Isso educativo. - Ao delegar, estimule a motivao, estabelea objetivos claros e propicie meios para alcan-los. - Treine e acompanhe a pessoa. 1.3 Recapitulando Reveja os principais assuntos estudados no Mdulo 1. - Para que mudanas sejam efetuadas, o lder necessita desenvolver a viso sistmica. - A viso sistmica abrange a capacidade de manter a viso do todo e entender a relao entre as partes. - Dados so os fatos em sua forma primria. J informaes so a organizao de dados de forma significativa. - Para um lder ser bem-sucedido, ele precisa exercer influncia sobre as pessoas e trat-las com respeito. Alm disso, o lder deve agir sempre com sabedoria. 28

MDULO 2

CONHEA O BUFO
Neste mdulo, aproveite para descobrir suas potencialidades como lder e traar seu prprio caminho de desenvolvimento. Lembre-se de que um lder completo faz a diferena na vida da sua equipe. Aqui, voc descobrir como uma equipe amadurece e qual o papel do lder. Voc aprender tambm como um lder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas ao redor. O Mdulo 2 est dividido em quatro tpicos: 2.1 - O Lder Coerente 2.2 - O Lder Mentor 2.3 - O Lder Bufo (bem-humorado) 2.4 - Recapitulando

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2.1 O Lder Coerente Uma das principais caractersticas do lder que mobiliza os grupos e estimula o trabalho em equipe a coerncia no seu jeito de ser. Voc j percebeu a coerncia nas crianas? Elas fazem o que dizem, so espontneas e focadas? Tente distra-las quando estiverem envolvidas na brincadeira e veja como elas conseguem manter o foco no que esto fazendo. Veja abaixo algumas caractersticas do lder coerente. Mente - Demonstra autoconfiana e otimismo. - Age com transparncia. - Age de acordo com suas crenas e convices. Viso - Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver o lado amvel que os outros no vem. - Tem esperana mesmo quando as coisas no esto boas. - Carrega pontos de referncia que fazem perceber o mundo como um lugar seguro. Comunicao - Faz o que fala, de forma respeitosa e natural. - Apresenta capacidade de brincar com seriedade. Os grupos passam por fases at se entrosarem bem em um trabalho em equipe. E isso acontece mesmo com equipes em que as pessoas j se conhecem. Observe abaixo quais so as trs fases. FASE 1

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Incluso ao grupo: momento em que as pessoas esto chegando para perseguirem um objetivo em comum. Nesta fase, fique atento aos comportamentos mais comuns. So eles: - desconfiana; - isolamento; - dificuldade em se expressar; - busca de conhecidos (panelinhas); - insegurana. Veja, agora, quais so os principais motivos para os comportamentos citados acima. - Medo de se expor. - Necessidade de ser aceito. - Medo de errar, de ser criticado. - Desconhecimento do que vai acontecer. Todos os motivos listados exercem fora ativa na vida das pessoas. Confira o que passa na cabea de cada uma delas e entenda o motivo de tais comportamentos. - Serei capaz de enfrentar este grupo? - Conseguirei me fazer entender? - Minhas expectativas sero atendidas? - Vou ser aceito (a) por estas pessoas? Veja o que est faltando neste primeiro momento. - Confiana no grupo. - Autoconfiana. - Integrao e aproximao maior entre as pessoas. O papel do lder : 31

- promover as apresentaes. - estabelecer um clima descontrado e ldico no primeiro momento. - quebrar a barreira da desconfiana. - informar sobre o motivo da reunio (objetivos e contedo). - estabelecer a forma de participao e levantar expectativas. FASE 2 Controle: o momento em que as pessoas sentem necessidade de conquistar seu espao no grupo. J nesta segunda fase, outros comportamentos se tornam mais comuns. Veja quais so eles. - Cobranas. - Vontade de exercer influncias. - Tentativas de liderana. - Feedback. Para cada comportamento, existe um motivo. Confira! - Estabelecimento da confiana. - Integrao. - Perda dos medos. - Necessidade de ocupar espaos no grupo. Assim como na primeira fase, os motivos listados exercem fora ativa na vida das pessoas. Confira o que passa na cabea de cada uma delas e entenda o motivo de tais comportamentos. Serei capaz de me destacar neste grupo? Como fazer para ocupar meu espao? 32

Tenho idias que quero colocar! Posso contribuir neste grupo! Neste caso, o papel do lder : - manter um comportamento mais discreto; - promover discusses e incentivar idias; - respeitar pontos de vista; - negociar as exigncias (caso surjam); - decidir em conjunto. FASE 3 Maturidade: instante em que as pessoas j tm vnculos mais fortes e se expressam com mais facilidade e sinceridade dentro do grupo. Nesta terceira e ltima fase, os comportamentos mais comuns so outros. Veja todos eles. - Aproximao. - Formao de pequenos grupos. - Demonstrao de afeto ou desafeto. - Solicitao de novos encontros. Para entend-los melhor, confira os principais motivos por trs de cada comportamento apresentado. - Estabelecimento de amizades. - Necessidade de criar vnculos. - Facilidade de expresso. - Afetividade. Os motivos apresentados exercem fora ativa na vida das pessoas, assim como nas demais fases. Confira o que 33

passa na cabea de cada uma delas e entenda o motivo de tais comportamentos. Quero encontrar estas pessoas novamente. Quando surgir um novo encontro semelhante a este, vou comparecer. Valeu a pena! O papel do lder : - estimular compromissos com mudanas e melhorias; - promover a aproximao das pessoas; - incentivar o feedback. 2.2 O Lder Mentor Um lder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas por meio do coaching. Com isso, possvel: - avaliar o nvel pessoal; - reconhecer o valor; - identificar as caractersticas; - identificar as melhores prticas de coaching. Mas, por que treinar algum? A resposta simples. Hoje, as exigncias de qualificao so muitas e praticamente impossvel encontrar algum prontinho, com todas as competncias desenvolvidas. Por isso, voc tem o desafio de ajudar a desenvolver as competncias necessrias para um profissional. Imagine que voc precisa estruturar e desenvolver uma excelente equipe de vendas. O primeiro passo identificar as competncias necessrias para essa equipe. De acordo com essas competncias, voc pode 34

determinar tarefas que se adaptem ao perfil do profissional que voc tem. Veja alguns exemplos de perfis e suas tarefas mais comuns. Uma pessoa que se comunica com sucesso, em sua empresa: - capta as necessidades do cliente; - ouve; - informa detalhes; - orienta; - se expressa com objetividade. Essa pessoa poder se responsabilizar pelos contatos anteriores s visitas, dar suporte na venda-direta e na negociao. Um colaborador que sabe negociar: - Tem claros os pontos onde deve ceder. - Possui uma viso de que a negociao deve trazer vantagens para as duas partes. - Apresenta boa argumentao e conhecimento do produto/servio. - Mantm atitude flexvel e enxerga oportunidades na negociao. Estes colaboradores desenham as estratgias de abordagem e venda, sistematizam e repassam aos outros suas tcnicas, servem de modelo e acompanham os vendedores com menor habilidade, auxiliando-os em suas negociaes. Colaborador que sabe organizar e planejar o trabalho: - Organiza e planeja cada visita ao cliente. - Mantm um cadastro de clientes e os acompanha. 35

- D suporte queles que necessitam. - Mantm contato regular com sua carteira de clientes. - Traa objetivos e metas de curto e mdio prazos. - organizado(a) e possui ferramentas de acompanhamento do seu trabalho. Os mais organizados auxiliam na definio de mtodos e tcnicas que garantam o controle sobre a carteira de clientes. Quando seu profissional possui habilidade para lidar com diferenas: - Trata cada cliente de acordo com seu perfil. - Atende de maneira personalizada. - Antecipa necessidades. - Consegue cativar o cliente: desde o mais acessvel at o mais inflexvel. Estes so designados para negociar com os clientes mais difceis. Sua habilidade interpessoal poder reverter a situao. Veja agora, as vantagens de formar uma equipe baseada em competncias. A estratgia contribui para o aprendizado coletivo, j que a troca de informaes e de experincia inevitvel quando as pessoas trabalham juntas. - O apoio daqueles mais talentosos influencia na atuao dos que tm alguma dificuldade. - A gesto do conhecimento torna-se parte da cultura do grupo. - Estimula-se a cooperao, diminuindo a prtica da competio interna entre profissionais da rea comercial. 36

- O cliente atendido de forma personalizada e qualitativa. - A estratgia contribui para o aumento da produtividade e melhoria do clima de trabalho. - A imagem passada para o mercado de uma equipe imbatvel. Lembre-se de que no podemos contratar gnios, mas podemos construir uma equipe genial. 2.3 O Lder Bufo

Aqui, voc aprender como o relacionamento interpessoal pode ajudar um lder a conquistar e manter o respeito e apoio de seus liderados. Voc deve se sentir atrado em seu trabalho por aquelas pessoas que vivem rindo e fazendo piadas. De fato, elas tm um magnetismo pessoal que alivia a dureza e aspereza do dia-a-dia. Essa uma outra competncia indispensvel para o lder. Estamos em transformao. Cada vez mais exigido, principalmente daquele que est em posio de liderana, a presena da competncia emocional. necessrio repensar atitudes e comportamentos, com vistas melhoria da qualidade nos relacionamentos. Vamos deixar um ponto de partida para voc: analisaremos cinco emoes bsicas e seu impacto na organizao. Medo, raiva, tristeza, alegria e amor so as cinco emoes bsicas. Confira, a seguir, suas principais caractersticas. Medo

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Sua presena altera os batimentos cardacos, acelera a respirao, dilata as pupilas e reduz o fluxo de sangue dos rgos perifricos, preparando o corpo para a fuga. Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos, evitam desafios e apresentam baixos resultados. O medo est relacionado com ameaas sobrevivncia. Simbolicamente, podemos citar algumas situaes que causam tal emoo. - Demisses em massa, que trazem como conseqncia a ameaa constante para aqueles que ficam. - Estilo de liderana autoritrio. - Mudanas bruscas no modelo de gesto, sem a devida sensibilizao e preparo dos colaboradores. Raiva Quando presente gera tenso nos msculos, pupilas diminudas, maior circulao de sangue nos rgos perifricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque. Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentos agressivos e de revide. O ambiente onde ela impera pouco produtivo. Com isso, vem a desconfiana, o cime, a inveja e outros sentimentos que interferem sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe. Precisamos de times combativos e competitivos, porm unidos pela solidariedade. Os principais fatores que geram a raiva so: - injustias; - postura de liderana agressiva e desqualificante. 38

Tristeza A postura de quem est triste fechada e voltada para o prprio umbigo. O abatimento, os ombros cados, a ausncia de vitalidade e a ausncia do brilho no olhar indicam tal emoo. Como pode algum que est preocupada consigo gerar resultados? A tristeza induz apatia, falta de energia e paralisao da ao. Ambientes muito introspectivos, geralmente, carregam essa emoo. As causas podem ser variadas. So elas: - perda de status; - reduo do espao de poder; - perdas pessoais. Alegria Quem est alegre apresenta um tnus vital elevado, energia, olhos brilhantes, movimento, riso fcil e disponibilidade para agir. Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algo diferente: o clima da paixo pelo que se est produzindo. Logicamente, um time alegre, onde a camaradagem se faz presente, tem mais chances de gerar resultados e contagiar o ambiente com sua ao. Veja o que faz as pessoas felizes. - Reconhecimento. - Atitudes ticas e coerentes. 39

- Possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional. - Desafios. - Modelos de gesto abertos. - Gerentes e lderes que so exemplo. Amor Alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoes energizam o ser humano. Porm o amor acalma, faz com que nosso organismo se harmonize, promovendo o bemestar fsico. Onde o amor se faz presente percebe-se um que de sagrado. As pessoas se respeitam, se ajudam, preocupamse com o semelhante, abrem seus coraes e suas mentes para um saber compartilhado. A reteno de talentos facilitada, a gesto do conhecimento corre de forma natural e, consequentemente, os resultados se maximizam. Veja o que leva um time a amar o que faz. - Lealdade. - Respeito. - Trabalho significativo. - Sistema de gesto aberto. Perceba que gerentes e lderes que amam o que fazem e so matrizes de identidade. 2.4 Recapitulando Reveja os principais assuntos estudados no Mdulo 2. 40

- O trabalho em equipe uma competncia imprescindvel no momento atual de mercado, embora seja uma exigncia para a competitividade, as pessoas ainda apresentam dificuldade para compartilhar seus saberes e sair da atitude individual para a ao cooperativa. - Uma das responsabilidades do lder o desenvolvimento de sua equipe de trabalho. - sabido que pessoas descontentes no produzem com motivao.

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MDULO 3

O CRTICO E O DESTRUTOR
Muitos falam mal, criticam duramente, mas no tm solues consistentes. Outros usam a crtica como ferramenta para se sobressair e humilhar os demais. Por isso, a crtica deve ser equilibrada com a auto-crtica, ou seja, ser analtico com os outros e conosco mesmos. Neste mdulo, voc conhecer como utilizar a crtica a seu favor e, assim, torn-la uma aliada no processo de tomada de deciso. Alm disso, voc aprender como a flexibilidade uma atitude que engrandece e valoriza o lder. O Mdulo 3 est dividido em trs tpicos: 3.1 - Caminhos do Crtico 3.2 - Caminhos do Destrutor 3.3 - Recapitulando

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3.1 Caminhos do Crtico Costumamos apontar erros, enxergar falhas, descobrir defeitos etc. Observe que este gesto correspondente crtica (um dedo apontado para frente e trs em nossa direo). Isso nos faz notar que a crtica, na verdade, nos orienta para a autocrtica. Por isso, quando temos a capacidade de observar, perceber pontos de melhoria e fazer crticas isentas de preconceitos pessoais ou tendncias, estamos no caminho da excelncia. Veja, agora, as principais caractersticas do crtico. O crtico tem o papel de um assessor interno por meio de crticas construtivas, como, retro-alimentar, estimular, apoiar e alertar. Ele impulsiona tomada de deciso quando estamos confusos ou paralisados, fazendo superar o medo, crescer, e avanar. O verdadeiro crtico flexvel e objetivo, pois ele analisa os diversos pontos de vista antes de emitir sua opinio, enxerga os fatos como um processo e pratica a difcil arte do respeito. Observe os cuidados que voc, como um lder crtico, deve ter em algumas situaes do dia-a-dia. Decises: ao tomar decises, voc precisa reconhecer a importncia de trs componentes: pessoas, realidade e linguagem. As pessoas so diferentes. Como exemplo, enxergamos um mesmo fato de maneira diferente. Por isso, h 43

debates, discusses e divergncias. Esses so os diferentes pontos de vista sobre um mesmo tema. A realidade de cada um interpretada de acordo com sua experincia de vida. Traumas, bons resultados, opinio de gente influente, estudos e meio em que viveu modelam boa parte das crenas, convices e atitudes de uma pessoa. As palavras e as intenes (implcitas nas palavras) exercem um poder assustador na vida das pessoas. Podem ajudar a construir uma auto-imagem positiva ou destruir sonhos e desejos. Afirmaes: descrevem um fenmeno com neutralidade, sem juzo de valor. a forma mais imparcial nas relaes de trabalho e a que menos afeta emocionalmente as pessoas. Como neutra, essa linguagem auxilia todas as outras. Declaraes: definem a realidade. No ambiente empresarial, quem declara o presidente, diretor ou lder. Eles possuem autoridade para tal. Declaraes feitas por pessoas que no detm o poder formal tornam-se invlidas. Faz parte do papel do declarante assumir a responsabilidade pelo que declarou e suportar conseqncias das mudanas nas regras do jogo. Nem sempre as mudanas declaradas so aceitas de bom grado pelas equipes. Nesse caso, o lder o responsvel pelo repasse de informaes que permitam a compreenso do contexto e pela sensibilizao das pessoas. Julgamentos: incluem opinies pessoais influenciadas por valores e crenas. Alm das conversas informais, os juzos se estendem no ambiente empresarial, 44

entrelaando-se nos outros tipos de linguagem. Sorrateiramente, como quem no quer nada, o juzo de valor vai influenciando no comportamento das pessoas, nem sempre de forma positiva. Quase sempre acompanham afirmaes, declaraes e promessas e afetam a finalidade da comunicao. Faz mais estragos quando so direcionados s pessoas, como Voc no se esfora ou Voc desatento. Solicitaes e Ofertas: so usadas quando se pretende gerar compromissos na equipe. Para obter a adeso de colaboradores em um projeto, decida-se pela linguagem de solicitao, evitando qualquer crtica ou referncia a fracassos do passado. O incentivo, desafio e negociao so poderosos estmulos. Promessas: configuram o futuro. A cada solicitao, pode seguir uma promessa, atrelada a resultados negociados. No significam apenas prmios. Muitas vezes s deixar claro aonde a equipe chegar e/ou que alvo vo alcanar. Essa viso estimula a pessoa durante o trajeto. Tomada de Deciso: ao se deparar com mais de uma opo em seu caminho, o ser humano se v frente a um impasse: o que deve fazer e o que pode fazer. Veja, agora, o conceito do que se deve e o que se pode fazer. Deve Fazer: est ligado tica, ao respeito justia, moral social, religio. Pode Fazer: baseia-se na capacidade de desempenhar uma determinada funo e na permisso interior para faz-lo.

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O DEVE e o PODE geram conflitos interiores. Por exemplo, uma pessoa pode se achar capaz de F O realizar alguma coisa (pode), mas sem a permisso F A interior (deve), pressionado por uma auto-crtica proibitiva para faz-lo, acaba no fazendo. A fase Fort adulta une o que est acontecendo fora de ns ao aleza que est ocorrendo no nosso interior para chegar a s um consenso. Op ortunidades

Fraquezas Ameaas

FOFA uma ferramenta usada aps um brainstorming (turbilho de idias), no momento em que o esboo da idia j est elaborado. A FOFA d pistas e condies para a deciso em adotar ou no a nova idia. uma ferramenta que ajuda a selecionar as melhores, dentre as melhores idias. Fortalezas: identificao das foras e os pontos positivos das idias registradas. Esse item est relacionado ao produto/servio/idia. Fraquezas: so os pontos vulnerveis das idias geradas. As fraquezas dizem respeito ao produto/servio/idia. Oportunidades: referem-se s oportunidades que podero ser aproveitadas com a adoo da idia. So relacionadas ao ambiente e ao contexto influenciador. Ameaas: fatores externos ameaadores que podero interferir na implantao das idias. So relacionadas ao ambiente influenciador. Veja, a seguir, as perguntas e pontos que voc pode levantar durante uma anlise FOFA. 46

Fortalezas O Que Perguntar - Contm um diferencial? - Tem custo baixo de produo? - Exige poucos recursos? - Necessita de pessoal especializado? - de fcil criao? O Que Fazer - Posso aproveitar as fortalezas para minha estratgia? - O nmero de fortalezas razovel? - As fortalezas das idias podero contribuir para o alcance de meus objetivos? Fraquezas O Que Perguntar - J existe produto/servio/idia similar no mercado? - Exige muitos itens de segurana? - O custo de criao caro? - Exige pessoal especializado? - O tempo de resposta demorado? - O tempo de criao insuficiente? O Que Fazer - As fraquezas podem ser eliminadas? - A quem posso pedir ajuda? - Como combater as fraquezas das idias? - Como transformar fraquezas em fortalezas? 47

Oportunidades O Que Perguntar - Existe a demanda no mercado e no h fornecedores disponveis no momento? - A concorrncia no tem estrutura para um lanamento similar? - Est dentro da expectativa dos clientes? O Que Fazer - Como aproveitar as oportunidades? - Quem envolverei na estratgia? - Que ganhos vamos obter ao oportunidades? Ameaas O Que Perguntar - uma boa idia, mas o mercado no apresenta demanda? - Os concorrentes fazem algo similar? - Exige uma estrutura que no possumos? - Est distante das expectativas dos clientes? O Que Fazer - Como evitar as ameaas? - Com quem posso contar? - So ameaas de grande porte? - Posso contorn-las? - Posso transform-las em oportunidades? 48

aproveitar

as

A anlise FOFA uma metodologia para analisar problemas e tomar decises. Ela o ajudar a ter uma viso do todo, isto , do problema e das suas implicaes. Assim, o processo de tomada de deciso se torna mais objetivo e abrangente. 3.2 Caminhos do Destrutor Voc aprender como adaptar-se s circunstncias. Ser flexvel fundamental para o lder de hoje. Pessoas que se apegam s idias antigas e resistem ao novo e s mudanas correm o risco de se tornarem obsoletas para o mercado. A primeira e bvia pergunta : Por que o chamam de Destrutor? Leia abaixo algumas explicaes sobre a denominao do lder destrutor e entenda sua posio frente equipe: - Em pocas de mudanas aceleradas, preciso destruir o que no mais necessrio e deixar entrar o novo. - O destrutor ajuda-nos a rever posturas pouco adequadas, tais como: anulao do que queremos em funo do que o outro quer de ns. - Precisamos da energia do destrutor para eliminar, com coragem, tudo aquilo que no autntico ou verdadeiro: um medo muito antigo, por exemplo. - Para usar a energia do destrutor, precisamos enfrentar nossos medos, constatando suas origens. - O destrutor ajuda-nos a jogar por terra as mscaras, as crenas obsoletas e os padres que nos mantm presos ao mundo das limitaes. O apego a velhas estruturas de pensamento e a antigos 49 paradigmas uma das mais fortes barreiras mudana. Este apego est diretamente ligado palavra no.

O receio do insucesso, da crtica, do novo, nos faz alimentar o senhor das negaes. Estamos diante de um contexto, onde aquele que se apega a paradigmas obsoletos e no renova suas prticas tem menores chances de alcanar a excelncia. As mudanas se mostram urgentes, do campo das atitudes aos processos de trabalho e modelos de gesto. Na era da competitividade, faz-se importante destruir e reconstruir paradigmas e estratgias, atuar com agilidade, anteciparse s demandas e acreditar que o que sucesso hoje pode no funcionar amanh. Por que as pessoas em geral so to resistentes s mudanas? Por que tm medo de ousar e renovar? A resposta clara. mais confortvel para ns manter o que j existe no espao que conhecemos. Sempre que h mudanas, elas mexem com a chamada zona de conforto, aquela rea ao nosso redor em que conhecemos todas as coisas, as pessoas, os mtodos e podemos at arriscar antecipar os resultados, o famoso j sei o que vai acontecer, j vi esse filme. E como essa mudana pode comear? simples. Ela passa pela compreenso do processo de mudana, onde duas variveis esto presentes: tempo e nvel de dificuldade. Vamos aprender mais sobre as etapas de um processo de mudana. 50

1 ETAPA: Perceber Identificar o momento certo para mudar o primeiro passo do processo. As informaes nos chegam de formas diversas: atravs de feedback direto, nas comunicaes formais, nas orientaes de mercado e nas atitudes das pessoas nossa volta. Para decifrar esses sinais, o lder deve ficar atento aos fatos, aos dados, s pistas, aos conceitos e s informaes disponveis. Enxergar a demanda a fase que exige menor tempo e menor nvel de dificuldade. 2 ETAPA: Querer O querer o momento onde a pessoa se posiciona frente demanda percebida. Caractersticas pessoais tais como autoconfiana, flexibilidade, iniciativa, motivao empreendedora e viso de futuro so elementos facilitadores na deciso para mudar. Ao contrrio, a insegurana, o medo, a acomodao e a viso limitada podem predispor a uma atitude de manuteno do statusquo. Afinal, permanecer na rotina menos ameaador do que se expor e adotar posturas inovadoras. Nesta etapa, a vontade de mudar pode demorar um tempo maior e at mesmo paralisar o processo. 3. ETAPA: Planejar Este novo degrau s transposto quando a pessoa decide mudar e o planejamento se faz presente. Escolher os caminhos, definir os recursos, traar objetivos e prever formas de lidar com dificuldades ajudam na caminhada dos que pretendem adotar a mudana como alvo. Nessa fase as dificuldades aumentam. O lder precisa dedicar tempo e fora de vontade na busca de sua capacitao tcnica e pessoal. 4 ETAPA: Fazer 51

Momento da ao propriamente dita. Esta etapa pode ser concluda ou no, dependendo do contexto organizacional em que o lder atua. Diretrizes superiores, cultura da empresa, sistema de valores vigente, crenas, mitos, clima de trabalho, forma de atuao das equipes e recursos disponveis so algumas variveis que atuam como foras propulsoras ou inibidoras ao. O fazer pode tornar-se realidade ou permanecer na inteno ou no discurso. 3.4 Recapitulando Reveja os principais assuntos estudados no Mdulo 3. - A funo de liderana fortalecida quando h o domnio desta capacidade. - A metodologia FOFA apia a tomada de deciso baseada em dados concretos e anlise criteriosa. - Identificar e se adaptar a mudanas uma competncia de base para a ao de liderana. - Nosso personagem Destrutor ajuda a compreender e desenvolver sua capacidade de adaptao a mudanas bem como propiciar reflexes para uma ao flexvel no seu cotidiano. - Ao entender a dinmica e as etapas da mudana, podemos ajudar nossos colegas a percorrer essa trajetria.

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Mdulo 4

Artistas, Amantes e Magos


Neste mdulo voc vai avaliar objetivamente o nvel pessoal da competncia criatividade e inovao. Identificar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados a essa competncia e ainda, criar fatores que estimulam e descobrir formas de destruir seus bloqueadores. O Mdulo 4 est dividido em quatro tpicos: 4.1 - O Lder Artista 4.2 - O Lder Amante 4.3 - O Lder Mago 4.4 - Recapitulando

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4.1 O Lder Artista Existem mitos sobre a competncia criatividade, vamos explic-los e desmistific-los para que voc entenda o conceito de criatividade e exera com excelncia o que aprender. Mito 1 A Criatividade Nata

A crena de que o ser criativo j nasce pronto muito popular. As pessoas dizem No sou criativo, No consigo imaginar nada diferente. Na realidade, nascemos com um potencial ilimitado e, dependendo das condies s quais somos submetidos, esse potencial poder se expressar ou no nas diversas formas de inteligncia. Entre elas, podemos citar: - Social - Corporal - Artstica - Lgica Ou seja, h atores criativos, ginastas criativos, pessoas sociveis com comentrios criativos, administradores criativos. Em qualquer rea, dependendo do seu potencial, voc pode ser muito criativo. Mito 2 A Criatividade para gente excntrica.

s vezes olhamos pessoas extremamente criativas com roupas, estilos e jeito de ser que consideramos malucos e jamais nos imaginamos daquela forma. A viso de que todo criativo excntrico, emotivo, louco, melanclico e/ou revolucionrio foi reforada pelo comportamento de alguns gnios conhecidos pela humanidade. Porm a 54

crena de que somente os gnios so criativos precisa ser desmistificada. Somos, por cultura, medrosos e preferimos, muitas vezes, deixar de fazer algo do que tentar e falhar. Cultivamos alguns medos aprendidos, dentre eles: de se expor, de ousar, de transgredir, de errar e da crtica. Reconhec-los e super-los o passo fundamental em direo expresso do potencial. A criatividade est diretamente ligada ao. uma forma de perceber, sentir e se comportar que resulta em uma resposta prtica e usual a problemas e desafios. At bem pouco tempo, a criatividade foi tratada como um dom reservado algumas pessoas e era pouco valorizada nos meios empresariais perodo em que as mudanas eram quase imperceptveis. Tempo de calmaria. O barco navegava em guas mansas, sem alteraes na mar. Justamente, na calmaria perdeu-se de vista o valor da criatividade e da necessidade de buscar novas alternativas. Hoje estamos vivendo o tempo, onde os mares a cada dia se agitam mais. Precisamos descobrir novas rotas, ou o barco poder afundar. Quem far isso? Todos que esto envolvidos no empreendimento - do comandante aos ajudantes. Contudo, a principal responsabilidade pela iniciativa do processo do dirigente - aquele que detm o poder de deciso e que determina os rumos da empresa. ele quem inicia o processo. Inovao e criatividade so requisitos imprescindveis no atual contexto. Cabe ao dirigente buscar respostas s perguntas: Criar para qu? Mudar em que direo? Inovar de que maneira? Naturalmente, h fatores que estimulam a criatividade (j ouviu falar das salas bem informais da Microsoft?) e 55

outros que a bloqueiam. Vamos conferir esses fatores para ver como podemos desenvolver nossa criatividade. Estimuladores Pode ser que voc se pergunte por que a criatividade to importante em nossos dias. Para responder essa questo, acompanhe a histria de Yoshiro. No livro Grande Idia, Charles Thompson conta a histria de Yoshiro Nakamats, detentor de mais de duas mil e trezentas patentes de invento, dentre elas o disquete flexvel de computador, o compact disc, o CD player e o relgio digital. Confira as condies que favoreceram a criatividade para Yoshiro e as utilize em seu dia-a-dia para desenvolver a sua criatividade tambm.: 1 - Dar espao e liberdade para criar Seus pais lhe deram liberdade para criar desde se julgou capaz. A liberdade o mais importante de tudo. crucial ser capaz de encontrar tempo e liberdade para desenvolver as suas melhores idias. 2 - Existncia de ambiente adequado. Ao desenvolver idias, a primeira regra ficar calmo. V jogando idias e deixe sua mente divagar. 3 - Identificao do melhor momento para gerar idias.

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Existem momentos em que nossa mente pode gerar idias com mais facilidade por estar mais descansada, ou, em alguns casos, mais agitada. 4 - Buscar um mtodo Agir com foco para atravessar os trs elementos da criao: - Teoria do conhecimento. - Inspirao. - Praticabilidade, viabilidade e negociabilidade. 5 - Cultura de participao e possibilidades de interao. Precisamos abrir o mundo, compartilhar e interagir. 6 - Esforo e satisfao com resultados. Voc precisa usar a sua vida. Se voc tem potencial de dez e usa s oito, isso no satisfao. Se voc tem um potencial de dez e usa doze, isso satisfao. 7 - Jovialidade e criatividade. Muitos cientistas acreditam que podemos viver at os cento e vinte anos. Bloqueadores H vrios fatores que bloqueiam a criatividade. Esses fatores so apresentados por Margarita de Snchez, professora do Mestrado em Criatividade Aplicada da Universidade de Santiago de Compostela. Ela os chama de limitadores da criatividade. 57

Veja abaixo os bloqueadores da criatividade e procure elimin-los de seu dia-a-dia. 1 - Polarizao Adoo de posies extremas, causada geralmente por falhas na percepo. A pessoa: - Considera somente uma parte da informao que recebe. - Sustenta seus conceitos com argumentos que mostram uma viso incompleta da realidade. 2 - Rigidez Inflexibilidade para mudar enfoques e pontos de vista. A pessoa tende a utilizar padres em cadeia e pensamento linear. Alm disso, ela tem dificuldades para incorporar novas informaes e enriquecer seus pontos de vista com os de outras pessoas e no aceita argumentos diferentes dos seus. 3 - Viso otimizada da realidade. Observao de elementos soltos, sem integr-los dentro de uma totalidade, nem relacion-los entre si. A pessoa percebe e observa elementos soltos e forma juzos, argumentos, descries etc. sem significao pertinente ao contexto. 4 - Opinies sem respaldo. Emisso de concluses apressadas, sem obter as informaes necessrias. A pessoa opina sem ter a informao completa, argumenta sem bases conceituais e sem justificativas apropriadas e no usa o pensamento para explorar possibilidades. Alm disso, ela emite 58

opinies geralmente baseadas em preconceitos, crenas pessoais, emoes, idias fixas etc. 5 - Fixao em determinado tempo. Observao somente de certos perodos de tempo. A pessoa vive do passado, pensa s no tempo presente ou no futuro e s consegue observar perodos curtos de tempo. Alm disso, ela tem dificuldades em perceber a relao entre passado, presente e futuro. 6 - Baixo auto-conceito. - Sentimento de menos valia. A pessoa: - Pensa que no capaz. - Tende a exagerar suas limitaes. - Se sente inferior. - Se auto-sugestiona e de fato impe limites a si. Depois de conferir os facilitadores e bloqueadores, est na hora de ver qual a estratgia do lder artista. O que diferencia o artista das outras pessoas? Em resumo, o artista procura enxergar a realidade que a maioria ainda no descobriu, o artista uma pessoa aberta s idias e busca se livrar de preconceitos e pensamentos rgidos. Para entend-lo melhor, conhea algumas caractersticas do lder artista. Viver atento e procurar enxergar as sombras, os matizes, os detalhes e contrastes nas diversas situaes. Estabelecer um contato intenso com seu mundo interno, seu prprio banco de dados, suas 59

experincias, intuies, recordaes, idias e sentimentos. Acreditar nas intuies e na converso dos sonhos em realidade. Adotar atitude experimental: estar disposto a correr riscos. Cultuar a arte do desprendimento (como Picasso que, uma vez dominado um estilo, permitia-se experimentar e explorar novas possibilidades expressivas ao invs de acomodar-se com o sucesso conquistado). Que tal um pouco de reflexo? Assim como no se chegou a uma concluso sobre quem veio primeiro, o ovo ou a galinha, mudana e criatividade caminham lado-a-lado. Mudar um processo dinmico. Exige habilidade para perceber cenrios e contextos, sensibilidade e vontade de melhorar algo, esforo na busca de meios para efetivar a mudana, sistematizao de procedimentos, deciso e coragem para agir. Tornando-nos criativos estaremos nos aperfeioando enquanto pessoas, melhorando nossa forma de viver, tornando-nos mais felizes e plenos, o que certamente se refletir em nossas empresas. Na medida em que conquistamos pequenos saltos qualitativos em nossas vidas, tornamo-nos mais disponveis, produtivos e teis queles que nos rodeiam. A criatividade representa uma revoluo mental, uma nova forma de conhecer e pensar, que enfatiza 60

a evoluo do saber. Implica na construo de novos conhecimentos e na maximizao da dimenso inventiva e fantstica da mente humana e sua capacidade de ampliao. A criatividade no nos ensina o que aprendemos nos livros e sim as prticas dirias e reflexes de todas as formas de expresso, unidas imaginao transformadora e transgressora que convertem o ser humano em um crtico e transformador de seus contextos. 4.2 O Lder Amante Voc j viu algum apaixonado pelo que faz? J viu como prazeroso para aquela pessoa envolver-se com o que ela mais gosta de fazer? J percebeu que a pessoa contagia os outros s de falar sobre sua paixo? Assim o Lder Amante. Agora voc vai avaliar objetivamente o nvel pessoal da competncia motivao e energia para o trabalho. Reconhecer seu valor e identificar as caractersticas relacionadas a ela. Nem todas as tarefas de algo que gostamos so agradveis. Muita gente gosta de projetar uma casa, mas no gosta de preencher relatrios tcnicos para a prefeitura. a que entra a paixo, que faz voc se concentrar naquilo que mais gosta e seguir em frente. Esse o primeiro passo. Muita gente confunde amor s pessoas, com relaes amorosas no trabalho. muito diferente. Querer bem as pessoas com quem voc se relaciona, trat-las bem e valorizar o que fazem fundamental em nossos dias, at porque passamos mais da metade da nossa vida em contato com pessoas no trabalho ou na escola. 61

Observe as principais marcas do lder amante: autoaceitao e auto-estima. O lder amante demonstra capacidade de resolver conflitos de forma harmoniosa e imparcial e comprometimento com o que faz. s vezes imaginamos que momentos de paixo intensa quando comemoramos a entrega de um projeto, ou quando recebemos um novo colega de trabalho so rpidos e passageiros. Porm, cabe a cada um de ns se apaixonar de tal maneira pelo que fazemos e pelas pessoas ao nosso redor de maneira que o dia-a-dia seja cheio de alegria e prazer. Esse o desafio do Lder Amante. E para criar esse clima agradvel e prazeroso, h aes prticas que voc pode fazer. Veja quais so elas. Funo: Liderar obter algum tipo de resultado atravs do esforo da equipe. H uma diferena fundamental no trabalho operacional e no de liderana. No primeiro, existe a responsabilidade pela execuo. Na liderana, a responsabilidade principal auxiliar a equipe a trabalhar com mais eficcia, fornecendo os recursos necessrios para atingir resultados. Injeo de nimo: O lder no um super-homem. Entretanto ele o responsvel pela energizao de sua equipe. Ao assumir o cargo, ele tambm assume os encargos. Negociao: Uma das competncias exigidas em sua funo a negociao. A todo momento as oportunidades surgem e devem ser aproveitadas. Ao contrrio do que 62

pensam algumas pessoas, a negociao no est presente somente quando esto envolvidos valores financeiros. O cotidiano feito de diversos espaos negociais que, se bem aproveitados, contribuem para as boas relaes profissionais e interpessoais. Sensibilidade: Agir com sensibilidade na identificao e administrao de conflitos torna o lder um ponto de referncia para sua equipe. O conflito geralmente surge quando contratos so quebrados. Logo, necessrio manter uma boa comunicao e aes coerentes com os tratos (formais ou informais). 4.3 O Lder Mago Chegamos ao mdulo que trata de Administrao de Conflitos. Voc vai descobrir a causa principal de conflitos e aprender orientaes prticas sobre como reagir diante de situaes de guerra. Mago porque aprende a desenvolver a capacidade de relacionar-se com o grupo diante de conflitos, prestando muita ateno nas atitudes e comportamentos para que sejam adequados ao contexto. Essa a chave para entender o contexto de lder mago. Os valores importantes para desenvolvimento desta capacidade so: tolerncia, harmonia e unidade. Trajetria de um mago Confira quais so os quatro estgios da trajetria de um lder mago importantes para lidar com situaes de conflito que surgem no dia-a-dia.

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Estgio da incompetncia inconsciente Estgio da incompetncia consciente

Estgio da competncia consciente

Estgio da competncia inconsciente

A pessoa no sabe que no sabe e desconhece suas dificuldades. Hora em que surge um clique interno, tornando claro para algum a sua ignorncia: agora eu sei que no sei!. Resultado do aprendizado, o que leva ao reconhecimento das prprias capacidades e talentos: Agora, eu sei que sei!. Momento do sbio, onde as pessoas no sabem que sabem, mas o aprendizado j ficou armazenado.

Porm, um lder obtm mais resultados quando adquire a habilidade para lidar com equipes em conflito. Equipes motivadas trabalham em harmonia e produzem mais do que aquelas em conflito. Para entender o motivo que leva a um clima pesado no trabalho, necessrio compreender a causa principal do conflito: a quebra de contrato. Veja quais so as etapas do processo de quebra de contrato.

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Pacto/Contrato

Incio do Empreendimento

Renegociao

Quebra de Contrato

Ruptura

Conflito

Incio do Empreendimento Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe (pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Neste contrato so definidas as normas de participao, as responsabilidades, as metas a alcanar, os prazos e outros detalhes que interessem s partes. Da inicia-se o empreendimento. Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem. Quebra de Contrato No momento em que algum quebra um item do que foi negociado, inicia-se o conflito. Conflito Muitas vezes, o processo lento e no se revela s claras. As pessoas no se confrontam imediatamente, mas do pistas de sua insatisfao: mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc. Outras pistas surgem de maneira mais velada, atravs de boatos, fofocas, formao de panelinhas e reduo do nvel de produtividade. 65

Ruptura H casos em que a quebra de contrato perdurou por tanto tempo e afetou to intensamente o clima de trabalho que houve uma ruptura entre as partes. necessrio um conjunto de aes interligadas, tais como: - Sesses orientadas de feedback; - Reunies de renegociao; - Acompanhamento psicolgico equipe em conflito; - Aconselhamentos individuais. Renegociao Neste momento, o lder s tem uma opo: enfrentar o problema, assumindo seu papel de educador e procurar realinhar sua equipe. A administrao do conflito tem como principal objetivo descobrir onde esto os pontos da quebra de contrato e buscar estratgias para reajustar as responsabilidades Pacto/Contrato Normalmente, quando a interveno realizada logo no incio do conflito, uma simples conversa em reunio de trabalho poder trazer resultados rpidos e eficazes e tudo volta ao normal. Ser necessrio um novo contrato ou pacto entre as partes, um consenso sobre a forma de agir diante das circunstncias para resgatar o que se perdeu ou reparar as perdas tanto quanto possvel. A quebra desse novo pacto reinicia o ciclo. Caso haja muitas quebras do mesmo pacto, pode ser que as pessoas j no acreditem nas tentativas de renegociao e o relacionamento enfraquea, correndo o risco de rupturas irreparveis. De acordo com as etapas de quebra de contrato, conflito, ruptura e renegociao, acompanhe um estudo de caso:

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Na empresa X, recm privatizada, a equipe de vendas formada por vinte profissionais vinha apresentando resultados abaixo do esperado. O lder percebeu que as pessoas se encontravam rapidamente no incio do dia, mal se cumprimentavam e se dirigiam aos computadores para elaborar seu plano individual de visitas. As atitudes de cooperao, a alegria e as brincadeiras, que antes aconteciam freqentemente, j no existiam mais. Certa manh, ao presenciar uma conversa entre os vendedores, onde prevaleceram palavras agressivas, o lder resolveu tomar uma atitude: marcou uma reunio para o final da tarde, com a presena de todos. Na reunio, pediu que cada pessoa apontasse um motivo de satisfao e um de insatisfao no trabalho. Ouviu atentamente cada vendedor, registrou os resultados e pediu sugestes que pudessem sanar os problemas que estavam gerando a insatisfao. Veja abaixo as respostas obtidas dos vendedores.
Motivos de satisfao: O clima de trabalho entre os

vendedores muito bom. Os produtos que vendemos tm boa aceitao pelos clientes. O treinamento de vendedores ajuda na nossa atuao. Motivos de insatisfao: Nunca recebo feedback direto de meu gerente. Sempre so meus colegas que me falam onde no estou indo bem. Gostaria de receber o retorno direto de minha chefia. As metas so passadas aos vendedores sem discutir com a equipe. Gostaria de participar da definio de metas. s vezes prometemos a 67

entrega do produto em determinado dia e a empresa no cumpre os prazos. Gostaria de ter um cronograma de entregas da rea de produo. De posse das sugestes, tratou logo de colocar em prtica aquelas que estavam ao seu alcance. As que dependiam da equipe foram negociadas e cada um se comprometeu em cumprir a sua parte. Qual no foi a surpresa da gerente de vendas, quando na semana seguinte reunio, notou que o clima de trabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram aos rostos dos vendedores e o principal que as vendas aumentaram. Estratgias Baseado no estudo de caso descrito, o lder mago precisaria adotar algumas medidas para controlar a situao. Observe agora, quais so estas medidas. Foco e controle emocional - Poder baseado na sua capacidade de fluir com os acontecimentos e no se deixar descontrolar por acontecimentos externos. Enxergando o que interessa - Capacidade de enxergar o que est alm do bvio, descobrindo a essncias das pessoas e das situaes. Domnio da administrao de conflitos - Sabedoria para lidar com situaes conflitivas, encontrando maneiras de referir-se a elas, nomeando fatos, apresentando dados, promovendo reflexes, sensibilizando para as conseqncias, respeitando posies e reafirmando as suas. 68

Intuio - Uso da intuio como ferramenta bsica, quando se v diante de impasses. Problemas ou oportunidades - Capacidade para descobrir as oportunidades por trs dos problemas. 4.4 Recapitulando Reveja os principais assuntos estudados no Mdulo 4. - Pessoas criativas tm maiores chances de inovar e se adaptar a mudanas, contribuindo efetivamente para a gerao de resultados significativos nas organizaes. - Administrar conflitos uma competncia essencial para o lder de vanguarda. - Mais importante do que lidar com o conflito, reconhec-lo e tirar proveito dele a favor de resultados. - Para analisar conflitos, importante utilizar uma metodologia de anlise, para que se vejam os vrios ngulos e a soluo seja a mais tcnica possvel.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BIRCH, Paul. Liderana: Alcance seu potencial absoluto. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark. BYHAN William; C.Smith, Audrey B; Paese, Matthew J. Formando Lderes. So Paulo: Edotira Pearson, 2004 GRAMIGNA, Maria Rita. Lderes Inovadores: Ferramentas da Criatividade que Fazem a Diferena. So Paulo: Editora Mbooks, 2004. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Ed. Pearson, 2007 (2. Edio) GUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados extraordinrios.Rio de Janeiro: Campus, 1999. HAMEL, Gary Hamel; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. So Paulo: Atlas. LIMA, Frederico; TEIXEIRA, Paulo C. Direcionamento estratgico e gesto de pessoas nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2000. SOUZA, Csar. Talentos & Competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

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