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Gesto de Conhecimento e taylorismo: contribuies para a evoluo da administrao 1


Demerval Luiz Polizelli Jos Ruiz Jnior Resumo: O taylorismo foi uma das principais correntes que deu fundamentos Escola Clssica de Administrao. Alm dos seus aspectos mais conhecidos dos administradores como estudos de tempos e movimentos, recrutamento com base em perfil, separao entre planejamento e execuo, destaque-se o embrio das aes de gesto do conhecimento, principalmente na documentao, instrues precisas para o trabalho, treinamento e formao de gestores. Evidentemente no encontraremos no autor desenhos mais contemporneos voltados para o atendimento dos desejos dos clientes, que recuperam prticas que embasam planejamento e projetos nos dias de hoje. Abstract Taylorism was one of the main theories that gave grounds to the Classical School of Management. In addition to its more familiar concepts to administrators as time and motion studies, profile-based recruitment, separation between planning and execution, we note the embryo of the actions of knowledge management, especially in the documentation, precise instructions for work, training and training of managers. Evidently not find the author turned to more contemporary designs oriented to satisfying the desires of customers, but can recall practices that support planning and projects nowadays. Introduo At recentemente, traduzia-se o termo administrao como: aquele que realiza um trabalho sob o comando de outro. Na realidade, mais do que uma questo de etimologia da palavra, essa traduo apresentava uma viso de administrao que enfatizava a hierarquia das gerncias sobre o trabalho. Muito dessa viso teve origem com a da Escola Clssica de administrao, mais particularmente com Taylor e Ford. Porm, a abordagem clssica tambm possui outras contribuies relevantes sobre como organizar os fluxos de conhecimento no interior das fbricas, o que era indito para as empresas que entravam na II revoluo Industrial. O incio do sculo XX foi marcado pelo crescimento da inovao (energia eltrica, indstria automobilstica, siderurgia, indstria eltrica, qumica e outras). As empresas passaram a ser
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O presente artigo parte do livro dos autores sobre a origem e desenvolvimento da gesto do conhecimento que localiza nas experincias escolas de administraoa sprimeiras contribuies para a Gesto do Conhecimento e no apenas aps a reengenharia como afirma a literatura.

intensivas em capital, com grandes dimenses fsicas e mquinas complexas. O trabalho deixava de ser feito em pequenas unidades para igualmente atingir elevado nvel de complexidade e integrao. Nesse ponto, a administrao se fez necessria para integrar esforos no apenas no plano da fora fsica do operrio sobre a matria prima, mas no entendimento das tarefas. Cabe destacar que os fluxos de conhecimento foram mediados por um novo tipo de profissional: o gerente. Esse passou a ser responsvel por estabelecer como cada tarefa deveria ser feita, melhorar a produtividade, respeitar a integridade fsica do trabalhador e contribuir para o aumento dos mercados ao repassar a produtividade para os salrios. Dito de outra forma: encontra-se em Taylor vrias referncias esparsas necessidade de melhor conhecer, aprimorar, elevar a produtividade de trabalho que podem ser consideradas as bases da gesto do conhecimento. Ao mesmo tempo, tais referncias tiveram que evoluir ao longo do sculo XX para chegar ao que denominamos atualmente de gesto do conhecimento. Essa evoluo aparentemente lenta explica-se pelo fato da Escola Clssica ser uma ruptura como o modelo da I Revoluo Industrial que tinha por base os baixos salrios, a discriminao social do trabalho e a pobreza. A produo era fiscalizada pelo foreman (capataz) nas primeiras fbricas com o objetivo de reprimir qualquer desvio de conduta. O ambiente das primeiras fbricas era hostil e insalubre. Esse resumo das condies de trabalho ilustra como a ruptura de paradigma introduzida pela Escola Clssica foi profunda e exigiu a experincia de vrias dcadas para ser entendida. Se um por um lado gerou tenses sociais, como por exemplo: com os sindicatos, tambm gerou avanos na organizao do espao fabril, preocupao com salubridade (respeito fisiologia do trabalhador), formas de contratao (foi com o taylorismo que foram desenvolvidos os departamentos de pessoal) e a documentao das tarefas e atividades que influenciaram no futuro as metodologias de desenhos de processos. A transio para o paradigma de gesto foi difcil e complexa: trabalha-se hoje de maneira complemente do que no incio do sculo XX em funo da nfase sobre o conhecimento no local de trabalho.

1. Material e mtodos O artigo aqui apresentado uma pesquisa exploratria de carter terico que visa explorar as primeiras manifestaes de como incluir para a administrao as experincias referentes ao

conhecimento. Um breve histrico da produo terica reflete preocupaes com aspectos especficos do que mais contemporaneamente se denomina tcnica. A revoluo tecnolgica do final dom sculo XIX ps viso artesanal de controle direto, substituindo-a por tcnicas de gesto que evoluram desde o recrutamento (fim do recrutamento em massa), formas de trabalho (estudos de tempos e movimentos), produtividade (documentao e estudos e resultados). Esse conjunto de estudos pode ser considerado o primeiro passo da gesto do conhecimento. Por esse motivo o trabalho aqui apresentado foi orientado para recuperar esses passos nos fundamentos do taylorismo. 2. Por que discutir a Gesto do Conhecimento?

No sculo XXI, comea a ficar muito claro que um dos principais motivos para essa mudana descrita acima do perfil do administrador foi exatamente a importncia crescente que o conhecimento passou a exercer no dia-a-dia dos negcios. A mudana nos perfis e nas atribuies do administrador esto diretamente relacionados a como gerenciar a produo do conhecimento, para que empresa possa desenvolver ferramentas de adaptao ao ambiente, como vantagens competitivas sustentveis. Mais do que isso, perceber como foi se modificando nos ltimos 120 anos as abordagens da administrao em funo de como maximizar o emprego do conhecimento permite recuperar uma trajetria e lgica das escolas de administrao, com perodos relativamente mais claros e, particularmente para pases como o Brasil, colocar de maneira clara os desafios estratgicos 2 relacionados educao e ao desenvolvimento tecnolgico. Para definirmos brevemente aqui o conceito de gesto do conhecimento recorremos a Fleury e Oliveira Jr (2001: 18), que tambm apresenta esse conceito relacionado a competncias e habilidades 3.
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Segundo Terra (2000: 26 e 27) 50 % do Produto Interno Bruto dos pases da OCDE est baseado em setores intensivos em conhecimento, os quais tem contribudo no crescimento das exportaes desses pases. O crescimento de produtos de alta tecnologia na pauta de exportaes desses pases subiu de 16 % (1970) para 26% (1993). Portanto, logo de sada podemos observar os impactos da gesto do conhecimento em aspectos prticos como exportao, balana comercial, recursos originados de patentes, qualificao de mo-de-obra e, principalmente, emprego. 3 Para o leitor que est tendo contato pela primeira vez com a administrao, essa breve definio permite que ele se familiarize com uma das mais recentes abordagens de administrao: a gesto por habilidades e competncias que explicita para cada ocupao o conhecimento relativamente formal e as habilidades de aplicao para situaes particulares.

Competncias essenciais so entendidas como a aprendizagem coletiva na organizao ou, em outras palavras, so o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular para os clientes. Mas afinal o que conhecimento da empresa? O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e que so desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido tambm como informao associada experincia, intuio e valores. Essa viso, entretanto passou por todo um processo de evoluo que pode ser sintetizada como a passagem de um paradigma da empresa privilegiava determinados recursos, para o paradigma da gesto estratgica de conhecimento voltado para articular esforos, recursos, conhecimento, valores (dentre os quais o econmico) para permitir organizao a sustentabilidade nos mercados globalizados. Cabe destacar aqui que as organizaes no atuam mais isoladamente no mercado globalizado, mas sob a forma de vastas cadeias fornecedores-clientes, com uma abordagem particularizada para cada mercado, independentes das suas localizaes geogrficas. Nada impede que uma empresa brasileira atenda uma filial de uma multinacional na Arbia Saudita, se tiver capacidade tcnica de produo, logstica, suporte ps-venda e as habilidades de relacionamento com as particularidades culturais para tanto. Tal evoluo marcou toda uma viso cotidiana de relacionamento com clientes, emprego e outros. A idia de curriculum vitae (CV), como entendemos atualmente, teve incio com a Escola Clssica e a substituio do recrutamento em massa pelo recrutamento cientfico, com base em um perfil determinado pela administrao. No incio do sculo foram criados os primeiros arquivos de pessoal em funo das habilidades fsicas, posteriormente passou-se a incorporar outros elementos, como por exemplo, o perfil psicolgico. Com o decorrer do tempo, a idia de CV foi sendo aperfeioada, especialmente para os nveis gerenciais. Para esses nveis valorizava-se a posio na hierarquia, nmero de subordinados, tempo no cargo, volume de faturamento sob sua responsabilidade, retratando exatamente os principais focos da abordagem clssica. Posteriormente, foram includas nos processos seletivos as dinmicas de grupo para identificar o potencial de liderana, a capacidade de comunicao em grupo, o envolvimento. Atualmente, fruto das influncias do enfoque sistmico e da gesto por habilidades e competncias, as

empresas esto orientadas para identificar funcionrios com experincia em diversas reas (o que reduz em parte a importncia do tempo no cargo), competncias e habilidades desenvolvidas em diversas reas. Dentro dessa viso, conta muito mais o faturamento, especialmente uma experincia anterior com remunerao estratgica (rendimentos atrelados a desempenho). A evoluo das relaes com os trabalhadores com base no conhecimento marcam tambm a evoluo da manufatura. Quando a capacidade de trabalho estava muito mais fundamentada na seleo com base no desempenho fsico, a concepo da manufatura era muito simples e pode ser sintetizada em uma frase de Ford: cada cliente poderia escolher o carro que quisesse, desde que fosse preto. As linhas de montagem foram concebidas de maneira esttica, com rgida diviso do trabalho e pouco espao para mudanas por parte dos trabalhadores. Para se ter uma idia a evoluo da gesto do conhecimento na indstria automobilstica no final do sculo XX valorizou o cliente e organizou-se para tanto com times de trabalho flexveis voltados circulao do conhecimento, linhas de produo igualmente flexveis. Essa nova concepo de aplicao do conhecimento gerou famlias de produtos com larga possibilidade de escolha de produtos e servios de venda e ps-venda. Os impactos sobre os critrios de seleo, rotinas, performance, valores e cultura foram imediatos e interferiram no cotidiano das empresas por geraes. O perfil de contratao exigia a capacidade de trabalho em grupo, maturidade pessoal e as habilidades de compartilhar conhecimento, aprimorar processos, identificar e corrigir erros. Se o taylorismo havia introduzido o perfil profissional, a sua evoluo posterior exigiu elevar as capacidades profissionais de maneira ampla com destaque para a inteligncia organizacional, transitoriedade da aplicao do conhecimento em funo da variao dos desejos e necessidades dos clientes. A manufatura passa a ser constantemente redesenhada em funo das alteraes do mercado. Logo os trabalhadores da linha tambm devem ser constantemente qualificados Outro detalhe a considerar, o crescimento das abordagens de administrao, a partir dos anos 80 passa a ser feito em intervalos de tempo cada vez mais rpidos. Como podemos observar, o contnuo desenvolvimento de novas abordagens de negcio passa a exigir a constante aprendizagem por parte dos executivos e dos administradores. Dessa forma, chega ao fim a situao vivida at os anos 60, na qual muitos trabalhadores iniciavam e terminavam as suas atividades debaixo do mesmo paradigma de gesto. Vale a pena, portanto, uma primeira viso da evoluo das escolas de administrao no Quadro I para preparar o estudante para uma

abordagem em maiores detalhes.

Quadro I

EVOLUO DAS PRINCIPAIS ESCOLAS DE ADMINISTRAO


1.ESCOLAS ENVOLVIDAS ORIGENS DA TRANSIO ADMINISTRAO Escola Clssica Estruturalista Relaes Humanas Comportamental Neo-Clssica Burocrtica SISTEMAS/ CONHECIMENTO Enfoque Sistmico Contingncia Qualidade Modelo japons Produo Enxuta Reengenharia Gesto do conhecimento Teoria do Kaos Altamente mutvel Conhecimento como principal produto da empresa. Capacidade de aprender, Multifuncionalidade, Multidisciplinaridade, Planejamento flexvel Difundido por toda a organizao como vantagem competitiva. Interno no desenvolvimento de produtos e servios da empresa.

2. Viso Ambiente Estvel de negcios formal 3. Principais focos de Organizao em oposio atuao informal 4. Perfil profissional Destreza, Lealdade, Tempo de casa, Raciocnio lgico, Liderana/autoridade. 5. Conhecimento

Mutvel

6. Viso do cliente

Reconhece o ambiente Conflito e gerencia as necessidades Liderana/necessidades Motivao/comunicao, Lidar c/ diferenas, Mrito, Aprendizagem como funo gerencial. Restrito gerncia Relacionado a (best way Escola identificar necessidades Clssica) dos trabalhadores Externo definio Externo definio de dos produtos e produtos e servios da servios da empresa. empresa.

Fonte: Polizelli Gesto do Conhecimento e meio ambiente (2011) 3. O perfil atual do administrador e a gesto do conhecimento

O termo perfil refere-se descrio das principais caractersticas de uma pessoa ou objeto em traos rpidos. Ao associ-lo a determinada profisso, passa a significar os principais elementos que regem a sua identidade. Nesse sentido, o perfil profissional, do administrador (tambm chamado de novas competncias profissionais) tem sido alterado nos ltimos anos, em

primeiro lugar pela difuso do enfoque sistmico de gesto (nos anos 60), e, posteriormente em funo das exigncias crescentes dos modelos organizacionais multifacetados ditados pela globalizao dos mercados nos anos 80/90. Como conseqncia, alguns dos principais fundamentos da abordagem anterior com base no controle individual, diviso de atribuies, nveis hierrquicos e a rgida diviso do conhecimento esto sendo substitudos por uma abordagem voltada para a integrao entre as diversas reas da empresas e para a circulao do conhecimento atravs do mapeamento e aprimoramento de processos. Desta forma, a empresa ter acesso, atravs do gerenciamento estratgico da informao, s melhores condies de integrao aos seus diversos ambientes de negcios, e dos desempenhos seus diversos parceiros (fornecedores e clientes) nestes ambientes. Instrumentos tradicionais de ascenso profissional como a lealdade e a reciprocidade pessoal esto sendo gradualmente substitudas por uma viso crtica capaz de antecipar problemas e propor solues em um ambiente altamente dinmico e instvel que caracteriza a globalizao. A capacidade de questionamento das solues atuais, antes to abominadas por alguns gerentes tradicionais, passa a ser muito valorizada pelas empresas preocupadas em se adaptar rapidamente aos desejos dos seus clientes em qualquer lugar do planeta e capacidade de resposta, muitas vezes quase imediata em alguns ramos, das empresas concorrentes igualmente globalizadas. Outro detalhe relevante que vale a pena ser incorporado ao debate sobre o perfil do administrador refere-se ao fim da estabilidade do paradigma de gesto nas organizaes. At o final dos anos 80, era muito comum que alguns executivos iniciassem e conclussem as suas carreiras debaixo dos mesmos paradigmas de gesto. Hoje, as carreiras se desenvolvem em ambientes muitos mais complexos, com a mudana permanente dos paradigmas de gesto, o que implica a necessidade de desenvolvimento dos mecanismos institucionais e individuais de aprendizagem, com forte apelo para a capacidade de trabalho e de desenvolvimento dos grupos em que atuam. Portanto, as habilidades e competncias requeridas para o administrador neste novo sculo exigiro um significativo aumento simultneo na velocidade de aprendizagem dos riscos, dos impactos dos negcios e aprimoramento das aes para a tomada das decises que valem a pena serem brevemente sintetizados a seguir. As competncias e habilidades apresentadas aqui no devem ser vistas de maneira hierrquica, mas sim como propostas complementares para serem combinadas, de diversas formas, e aplicadas em situaes especficas quando for necessrio. Este perfil tomou por base anncios de recrutamento de alguns dos principais jornais brasileiros e

estrangeiros desde 1997 e tem sido atualizado desde ento. 1. Viso empreendedora e interempreendedora:

Significa tomar decises na velocidade exigida pelo ambiente de negcios globalizado, o qual exige simultaneamente a habilidade do administrador de perceber as principais tendncias do ambiente externo de negcios e redesenhar os aspectos formais e informais da empresa. Dito de outra forma, ampliam-se as exigncias do mercado e liberase espao para o talento de administrar que passa a envolver desde a definio da identidade da organizao (com as ameaas e oportunidades de negcio descritas amplamente e exaustivamente) e a sua misso (o lugar e as atribuies da empresa nos mercados) at a idia de inovao e aprendizagem organizacionais permanentes para contribuir para o desenvolvimento de todos os seus membros. Os novos modelos de gesto esto determinados a difundir a viso estratgica de negcios em todos os segmentos da empresa, para obter a troca de informaes entre os seus membros. Os chamados grandes negcios se realizam efetivamente nos pequenos processos e no cotidiano de todos os colaboradores. Por ltimo, a capacidade de empreender passa a estar intimamente vinculada com a gesto da prpria carreira e dos colaboradores a fim de identificar e reter os talentos, tambm chamados de capital humano, que passam a ser a verdadeira base de sobrevivncia da empresa. A organizao como um todo se torna empreendedora.

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Aprender a aprender (A&A):

A capacidade de aprender a aprender por parte do administrador tambm tem origem nas exigncias do ambiente globalizado que impe a transitoriedade das configuraes de negcios e passa a depender cada vez mais do conhecimento, da informao e da agilidade para antecipar e atender aos desejos do cliente. Nenhuma alterao por parte do mercado pode ser negligenciada, portanto desenvolver a capacidade de compreenso das pequenas modificaes, transforma-las em informaes (O que aconteceu? O que est acontecendo? Como aconteceu? Quais os instrumentos de que dispomos para afirmar que mais uma mudana est ocorrendo?) e em conhecimento (Quais as mudanas do perfil do consumidor? Como a concorrncia est atuando, Como essa mudana nos ameaa? Quais oportunidades esto abertas? Quais delas no exploramos? Quais as mudanas

tecnolgicas esto ocorrendo?). Portanto, A&A significa o desenvolvimento de instrumentos e habilidades gerenciais permanentemente as mudanas dessas configuraes atravs da combinao de ferramentas tecnolgicas e organizacionais para compreender os diversos sentidos do termo configuraes, a saber: os seus espaos de marketing ocupados pelos concorrentes, as famlias de produtos que esto associados, as estratgias competitivas, a capacidade de planejamento e as polticas de RH e reteno de talentos. A capacidade de rever e adaptar constantemente o planejamento, como um guia flexvel de referncia para o conjunto da organizao, passa a ser um dos momentos crticos da proposta de aprender a aprender, sem o qual o desenvolvimento de uma cultura de ao estratgica 4 ficar inviabilizado. 3. Multifuncionalidade:

O termo multifuncional uma reao ao paradigma da especializao e hierarquia 5 que predominou na administrao da sua origem at os anos 80 do sculo XX. O termo multifuncional significa a capacidade de combinar atividades e percorrer as diversas atividades da empresa quando for necessrio. Quer dizer tambm a capacidade de redesenhar a empresa quando as constantes mudanas do ambiente de negcios assim o exigem. Para o administrador as conseqncias so vastas: ampliar a capacidade de articular a sua formao especfica 6 com a viso global de negcios e de custos, conhecer a empresa como um todo e no apenas tarefas especficas, colocar-se no lugar do cliente, do
Como por exemplo, o desenvolvimento do planejamento estratgico - PE - acessvel rapidamente a todos os membros da organizao que permita uma rpida avaliao das medidas postas em prtica e a sua correo se for o caso. 5 Este paradigma est diretamente relacionado com a diviso do trabalho, que defendia que os trabalhadores seriam muito mais eficientes se ficassem limitados a apenas uma atividade. Tal limitao reduziria o tempo de aprendizagem e elevaria a destreza manual para a produo de bens. Como podemos ver tal paradigma est limitado a uma viso de produtividade fabril, ou seja, a gesto est voltada para maximizar movimentos. Com o desenvolvimento da tecnologia da informao nos anos 80, a produtividade passa a estar associada com as atividades de inteligncia, ou seja, planejamento, desenvolvimento, pesquisa, desenvolvimento, marketing e finanas. O novo paradigma amplia os horizontes do gestor para o conjunto de processos da empresa, para configuraes inditas de produo e de negcios. 6 Nem sempre o administrador detm o conhecimento de todas as reas do conhecimento. Por uma questo de vocao pessoal alguns profissionais esto mais voltados para finanas outros para marketing, produo ou RH. O importante saber se relacionar com outras reas, desenvolvendo habilidades de compreenso de outras necessidades que no aquelas que manipula cotidianamente e, principalmente, a capacidade de apresentar as informaes de que a empresa necessita, especialmente nos momentos mais crticos de mudana.
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fornecedor, antecipar-se s exigncias, ser claro nas suas necessidades e, principalmente nas suas crticas. As habilidades de insero, integrao, coordenao e desenvolvimento de times de trabalho em toda a empresa e com fornecedores so fundamentais. A partir dela, o administrador articula os Recursos (Talentos) Humanos com as estratgias de negcio da empresa, ele consolida a informao e o conhecimento como as principais vantagens competitivas da organizao. Mais do que isso, essa prtica integra a tecnologia, produtividade e as pessoas nas estratgias de gesto e no cotidiano da organizao, permitindo a adoo de uma autntica viso sistmica: clientes (internos e externos) informados e integrados empresa. 4. Gerenciamento de riscos:

A capacidade de gerenciar riscos est relacionada com o altamente mutvel ambiente de negcios globalizado. Devido a esta mutabilidade, o risco est presente mesmo para as chamadas empresas de ponta. Nessa direo, um erro pode ser rapidamente capitalizado por uma empresa rival mesmo que pequena, desde que empreendedora. Dito de outra forma, o gerenciamento de risco consolida os elementos anteriores do perfil do administrador porque para agir rapidamente as empresas precisam desenvolver a capacidade de compreenso das alteraes de mercado, combinar tecnologia com mudanas organizacionais e j ter deixado margem para mudanas de contingncia no seu planejamento. Alm disso, precisam ter desenvolvido no conjunto dos seus colaboradores as habilidades e competncias para redesenhar a empresa, reconfigurar o desenvolvimento de novos produtos, a sua distribuio e o atendimento aos clientes. Do ponto de vista do cotidiano, passa-se a exigir do administrador a capacidade tcnica e a habilidade emocional de assumir e delimitar riscos para si e para os colaboradores. Aliada a essa capacidade, desenvolver tambm uma outra capacidade: a de transformar os riscos em objetivos estratgicos e vantagens competitivas, comunicando-os com clareza para os diversos nveis estratgicos da empresa. As experincias e o conhecimento (xitos e fracassos) adquiridos na gesto do risco devem ser incorporados rapidamente ao planejamento, o que acarreta a reviso de todos os processos produtivos, dos critrios desempenho e avaliao de pessoal, dos prprios resultados obtidos, repensando os objetivos para o futuro;

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Mas, ainda cabem dois desafios para o administrador. Manter a tica e integridade da empresa, mesmo nos momentos de ofensiva contra os concorrentes, em todos os nveis de relacionamento profissional. Por ltimo, manter a habilidade para reconhecer o risco organizacional 7 na empresa, fornecedores, parceiros e clientes. 5. Elevada capacidade de negociao voltada para resultados:

Negociao e resultados aparecem com dois conceitos intimamente complementares. Em um ambiente to mutvel, os resultados envolvem a negociao em diversos nveis, como por exemplo: com fornecedores para obter qualidade, preo e logstica; com os colaboradores para se obter envolvimento; com os clientes para se conquistar mercados. A habilidade para o ganha - ganha passa a ser fundamental e tem como desafio reconhecer o outro lado como legtimo e com interesses que devem ser minimamente respeitados. Do ponto de vista do administrador, espera-se o desenvolvimento de conhecimentos e padres de negociao compatveis com os interesses da empresa. Nesse sentido, ampliam-se as exigncias do administrador multifuncional para alm do mero estabelecimento da rede de relacionamentos na cadeia fornecedor - cliente (Marketing de Relacionamento). Espera-se desse profissional o gerenciamento dessa cadeia de negcios, ou seja, imprimir a ela a flexibilidade requerida pelas mudanas decorrentes (internas e externas) dos processos de negociao e mudana. Uma das frases que melhor expressa todo esse cenrio de desdobramentos : pensar globalmente e agir localmente. Essa frase significa tambm considerar dois momentos muito importantes. A velocidade de tomada de decises como um dos principais culturais de negociao e competitividade da empresa. Outro impacto dessa frase refere-se ao planejamento que passa tambm a significar toda uma cadeia de negociaes voltada para o construir o futuro e no apenas projet-lo a partir do presente, com uma vasta abertura para o inesperado. 6. Liderana com qualidade:

Todas as referncias a esses processos de mudana colocam a importncia das pessoas e

O risco tende a ser mais facilmente reconhecido em medidas objetivas, como por exemplo: o financeiro, o de materiais, as diversas engenharias. O risco organizacional, aquele relativo ao desenho organizacional, cultura e aos valores implcitos que na prtica tem uma grande influncia sobre as maneiras de ver o mundo mais difcil.

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da forma pela qual elas so envolvidas e incorporadas ao processo. Por conseqncia, a questo da liderana, entendida exatamente como a capacidade de obter a adeso e o envolvimento dos colaboradores recoloca a questo da liderana. O novo lder passa a ser visto como agente de mudana e motivao das pessoas (aprender a ouvir e a falar com os diversos nveis da organizao). Nessa direo, a liderana se aproxima do processo de qualidade, aquele que reconhece e que parte das necessidades do cliente em trs pontos. O primeiro reside na capacidade de comunicar s equipes os principais objetivos da empresa levando-as a construrem um consenso sobre a cara do futuro e os seus desafios. O segundo ponto se reaproxima do estmulo para a disseminao de uma cultura que encare as situaes de mudana como oportunidades de aprimoramentos individuais e coletivos (times de trabalho) na empresa. O terceiro ponto volta a destacar a capacidade de combinar, ou seja, administrar para o hoje e, ao mesmo tempo, aprender e construir o futuro, ou seja, saber elencar as prioridades nos tempos corretos, incluindo a habilidade no trato com os conflitos na interior da organizao (possveis fontes de diagnstico de problemas). A liderana com qualidade tambm pode ser tambm vista como um processo que perpassa os trs pontos anteriores, tem incio com a capacidade para receber delegaes, evolui com a aprendizagem de como compartilhar responsabilidades e delegar autoridade a fim de disseminar o sentido de responsabilidade corporativa por toda a empresa que atinge o seu pice nas aes comunitrias institucionais.

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Gerenciamento do conhecimento integrado qualidade:

A gesto da qualidade 8 e do conhecimento tem em comum o fato de que ambas tem incio com o conhecimento das necessidades dos clientes. Controlar os sistemas de informao da empresa para ofertar e se antecipar ao que o cliente deseja (o cliente um alvo mvel). Ambas propem difundir a excelncia em todos os nveis da empresa e estimular a disposio para aprender (especialmente no nvel gerencial e das chefias). Como

Os valores da empresa determinam a sua misso, as relaes com o cliente, o clima entre as pessoas, a poltica de promoes e a velocidade de atuao, afetando o dia-a-dia com uma grande intensidade. 8 Os processos de qualidade tem incio com o Ciclo de Deming (saber identificar as oportunidades, defin-las, test-las e agir sobre elas).

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conseqncia, a educao permanente e a sinergia se consolidam e m todos os nveis da organizao, valorizando a aprendizagem dos erros e acertos prprios e da concorrncia. O benchmarking no se limita mais aos produtos isoladamente, mas aos servios e aos desenhos organizacionais que a empresa e concorrncia desenvolveram para se atencipar e seduzir o cliente. Dessa forma, amplia-se a abertura da empresa para mudanas radicais, caem os modelos nicos e estveis 9 com conseqncias para o desenvolvimento profissional do conjunto da empresa. 8. Capacidade de incorporar inovaes tecnolgicas e organizacionais Gerenciar inovaes tecnolgicas representa uma atividade multidisciplinar que integra diversos ramos do conhecimento e setores da empresa. Para essa atividade fundamental conhecer a misso e os processos de gesto da empresa. Embora de muita responsabilidade necessrio reconhecer humildemente que o desenvolvimento tecnolgico pode eliminar ramos de negcios rapidamente e se preparar cotidianamente para isso. Para reduzir esse risco 10 fundamental desenvolver a capacidade de planejar novos ambientes de trabalho em rede (ex: o ERP) com as habilidades de saber compartilhar informaes, decises e at atitudes; Do ponto de vista pessoal, esse desafio significa um estmulo a mais para substituir a viso de sobrevivncia no cargo pela capacidade de integrar processos de trabalho e a inteligncia da empresa, ou seja, o capital humano. Lidar com o capital humano reafirma uma postura j enfatizada nesse perfil de abertura para temas emergentes (exemplos: o meio ambiente, novas formas de organizao do trabalho, desenvolvimento e
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Vejamos algumas recomendaes de Deming que tambm contribuem para a circulao do conhecimento na empresa: 1. Elaborar a disposio de tarefas de tal modo que seja possvel retomar o planejamento e a execuo (a integrao de atividades); 2. Replanejar o trabalho com base em processos mais amplos do que o controle imediato sobre os indivduos. 3. Identificar e prevenir problemas antes que eles se consolidem (o debate sobre outras experincias dentro e fora da empresa fundamental); 4. Tomar a iniciativa de estabelecer grupos de mudana e projetos experimentais logo no incio dos primeiros problemas; 5. Documentar e discutir as experincias das pessoas e os processos envolvidos diretamente e indiretamente 10 O aprendizado tecnolgico gradativo e implica no envolvimento ainda maior do monitoramento das tendncias do ambiente de negcios. O de gerenciamento de inovao tecnolgica no uma deciso isolada da empresa, mas sim uma combinao de diversas tendncias que envolvem desde tendncias do ambiente de negcio em geral, do segmento da empresa, das opes de oferta de tecnologia, exigncias do cliente, concorrncia, qualidade, RH, custos e planejamento.

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reteno de talentos, novas exigncias do contingente feminino nas organizaes, gesto do conhecimento, etc). 9. Habilidade nos processos de comunicao pessoal e etiqueta empresarial

Outro reflexo da globalizao refere-se capacidade para relacionar-se com diversas culturas diferentes, difundindo uma viso pr-ativa para clientes, fornecedores e colaboradores. Essas competncias incorporam tambm, por tudo que foi dito at aqui, as habilidades de relacionamento nos diversos nveis hierrquicos independente de sexo, religio e viso poltica. Dito de outra forma, o mercado espera do administrador nesse novo sculo respeito para com a diversidade de pensamento, ou seja, a viso do executivo estadista em oposio em oposio a postura mais imediata do carreirista, voltado apenas para si prprio. Em ltima instncia, esse perfil permite transformar os processos de comunicao 11 em instrumento da melhoria da qualidade de vida no interior das organizaes. 4. Administrao e conhecimento: breve histrico As inovaes administrativas percorreram um largo espao de tempo, as suas origens podem ser retomadas desde o ano 2.500 AC na centralizao dos procedimentos de controle para a arrecadao de impostos, obras de irrigao, armazenamento de cereais e a guerra que esto presentes desde o Egito, China, Babilnia e ndia. Apesar deste longo espao de tempo, somente em 1.436 foi possvel o desenvolvimento da contabilidade, controle de custos e do sistema de balanos pelo Arsenal de Veneza. As propostas de gesto mais efetivas foram marcadas por um grande incremento com o desenvolvimento do capitalismo e as revolues industriais. Primeira Revoluo Industrial Perodo marcado pela introduo de novas tecnologias com base na energia do vapor e, ao mesmo tempo por forte produo intelectual. Em1776, Adam Smith publica o livro Uma investigao sobre a natureza e as causas das riquezas das naes e defende as trs vantagens da

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Cabe destacar que alguns perfis incluem apressadamente o domnio da lngua inglesa como uma das caractersticas da empregabilidade do executivo. Mais do que o domnio gramatical, o perfil comportamental. Muitas vezes o executivo consegue traduzir corretamente o que deseja, porm faltam as aes, o envolvimento, o esprito de time. Por esse motivo preferimos colocar a questo nos seguintes termos: desenvolver habilidades de comunicao em diversas lnguas passa a ser fundamental para o administrador, com destaque para o ingls.

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diviso do trabalho como das bases para uma nova economia, a saber: ganhos de destreza para o trabalhador, economia de tempo ao passar de uma tarefa para a outra, facilidade para o desenvolvimento de novas mquinas adequadas ao trabalho. Ao mesmo tempo, a difuso do sistema manufatureiro deu origem s primeiras formas de gerncia baseadas no controle e na punio no interior das primeiras fbricas. Alm disso, assistimos a um confronto entre trabalhadores e capitalistas em funo da questo do monoplio das profisses (corps de mtiers), o que significava tambm a disputa pelo conhecimento de como produzir. A diviso do trabalho adotada nas manufaturas e, posteriormente, nas primeiras fbricas eliminou as formas de organizao de trabalho artesanais, baseadas em longos perodos de aprendizagem e no direito ao exerccio regulamentado das profisses (determinao do preo, quantidade e natureza dos produtos), substituindo-as pela insero dos trabalhadores em uma estrutura de diviso de atividades, especializao de tarefas e controle do trabalho. No seu conjunto essas medidas levantaram a questo da redefinio das habilidades e competncias profissionais, alm de contriburem para a disseminao das prticas disciplinares nos espaos pblicos. No ano de 1.800, James Watt criou uma srie de inovaes tcnicas e organizacionais para a fabricao de locomotivas a vapor na fundio Soho (Inglaterra), a saber: procedimentos padronizados de trabalho, especificaes de ferramentas, previso de vendas, planejamento de produo, contabilidade e, auditoria, bonificao de natal, incentivos salariais e as sociedades de socorros mtuos. Em 1.832, Charles Babage escreve A economia da maquinaria e das manufaturas e prope a abordagem cientfica para organizar as fbricas e a diviso do trabalho, com as vantagens destacadas no Quadro II. Quadro II Sntese das propostas de Babage 1. Reduo do tempo de aprendizagem; 2. Economia dos materiais gastos nesse perodo; 3. Economia de tempo ao passar de uma tarefa para outra; 4 Ganho de tempo ao evitar o uso de ferramentas diferentes; 5. Incentivo para o desenvolvimento de novas mquinas a partir da experincia adquirida na fbrica; 6. O empresrio compra apenas a parcela de trabalho vivo que necessitasse; 7. A diviso do trabalho mental permite estabelecer responsabilidades especficas e o aprimoramento dos mecanismos de controle. Fonte: Polizelli (2011: 63)

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A Segunda Revoluo Industrial A partir de 1.850/90, assiste-se ao desenvolvimento do capitalismo monopolista marcado pela substituio das pequenas empresas pelos conglomerados financeiros articulados com a produo industrial em grande escala. Como conseqncia, o patamar de competio entre as empresas passa se sofisticar ainda mais, especialmente na passagem para o sculo XX. A concorrncia entre as novas e grandes empresas, decorrentes do processo de concentrao do capital, passa a desenvolver a introduo de inovaes tecnolgicas e conhecimento em uma velocidade e intensidade at ento nunca vistas, com fortes impactos nas economias nacionais e no comrcio internacional. Esse perodo ser marcado pela transio da primeira revoluo para a segunda Revoluo Industrial, ou seja, a substituio do paradigma anterior baseado no carvo, ferro e mquina movida a vapor para um novo a partir do ao, eletricidade e petrleo. Novos produtos como o automvel e a indstria farmacutica passam a ocupar rapidamente destaque nas economias americanas e alem. Na base dessa reestruturao, um debate sobre a necessidade de um a nova viso de administrao do trabalho voltada para ampliar a produtividade do trabalho. Consolida-se o ambiente scio-econmico que dar origem s escolas de administrao. As fbricas, para remunerarem as crescentes quantidades de capital investido em inovaes tecnolgicas, deveriam ser gerenciadas em detalhe, especialmente em relao organizao do trabalho para aumentar a sua produtividade remunerar os elevados capitais investidos. Esse modelo de desenvolvimento persiste at os dias atuais, com forte aumento nas polticas de inovao, e poderia ser representado como um processo de evoluo integrada dos principais paradigmas scio-econmicos e de gesto. Segundo Domenico de Masi (1999: 103 a 130) entre 1850 e 1950 a Europa produziu modelos alternativos de gesto que contestam a viso de que o taylorismo-fordismo seriam inevitveis historicamente. Algumas organizaes, como o Instituto Pasteur que j adotava formas de organizao multidisciplinares com a presena simultnea de grupos de trabalho de cientistas de diversas reas de formao, com o apoio de tcnicos e auxiliares. Este desenho organizacional permitiu rever a abordagem de diversos problemas e reconstru-los segundo o conhecimento produzido pelo instituto. Esse desenho permitiu ampliar a eficincia, reduzir prazos e ampliar as relaes com o setor privado. A difuso do conhecimento tambm representou importante papel para o Instituto, atravs de cursos ou de seleo de jovens talentos para serem iniciados na

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carreira cientfica. Porm o taylorismo e o fordismo se impuseram como paradigmas de gesto para os demais pases. Nessa direo, a transio da primeira para a segunda revoluo industrial permite comparaes muito interessantes com o momento atual pelas aes de um conjunto semelhante de variveis com fortes impactos sociais, a saber: as inovaes tecnolgicas e mudanas organizacionais que geravam a crise econmica, o desemprego e a exigncia de novas qualificaes para um novo paradigma de produo e consumo que pode ser visto no Quadro III. Quadro III Sntese da transio sculo XIX/XX 1. Ritmo rgido e externo ao trabalhador visto como condio de eficincia. 2. Persistncia da viso das virtudes da diviso do trabalho. 3. Normas e comportamentos rigidamente prescritos como condio de integrao de atividades. 4. Interdependncia crescente entre as etapas da diviso do trabalho. 5. Desenvolvimento de um sistema internacional de registro de patentes com base em proteo legal. 6. Ampliao do comrcio internacional em funo dos novos produtos, com maior quantidade de valor agregado, desenvolvidos pela segunda revoluo industrial. 7. Arranque dos EUA rumo liderana econmica mundial no final do sculo XIX (disputada com Alemanha, Inglaterra e Frana ). 8. Recesso mundial (1873/1896) aumentou a presso pela reduo de custos 9. Tenses sindicais: Comuna de Pisttsburgh (1877), 1 de maio em Chicago (1886) e a greve na Pullman (1894). 10. Desenvolvimento de mquinas ferramentas universais. 11. Necessidade de novas formas de gesto do trabalho adequadas para os novos paradigmas de acumulao intensiva de capital. Fonte: sntese autores No final do sculo XIX j estava claro que a hegemonia econmica no mundo seria disputada pelos EUA, Alemanha e Gr-Bretanha em funo das inovaes tecnolgicas e organizacionais que esses pases fossem capazes de desenvolver. No bastava inovar, era necessrio tambm fazer com as fbricas fossem mais produtivas e o trabalhador assimilasse as mudanas em curso. Os EUA, desde a sua expanso para o oeste j estava utilizando algumas das principais inovaes tecnolgicas disponveis. O crescimento e a unificao do pas aps a guerra civil foi feita com o emprego de ferrovias e telgrafo, o que facilitou uma seriem de novos negcios como a compra por catlogos que contriburam para a demanda que sustentou o crescimento industrial do leste do pas.

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Quadro IV PRINCIPAIS PARADIGMAS SCIO-ECONMICOS E DE GESTO I Revol. Industrial 1. Qualificao mo de obra da No era valorizada no incio, como se entende atualmente ( combatia-se a viso de liberdade do arteso para preos e prazos) Maquina a vapor; Ferro; Ferrovias; Indstria txtil. II Revol. Industrial Valorizada atravs de cursos profissionalizantes ( desde Ford at a viso de participao/envolvimento do trabalhador nos anos 70 ) Energia eltrica; Ao; Indstrias Qumicas; Bens de consumo (automvel) Intensa, especialmente aps o desenvolvimento da linha de montagem. III Revol. Industrial Valorizada e em permanente mutao. (empregabilidade com base em habilidades e competncias)

2.Inovaes tecnolgicas

Novos materiais; Clulas de energia; Informtica; Biotecnologia; Gentica aplicada 3. Diviso do trabalho Intensa Gesto por processos, abrange vastas cadeias fornecedores e no a uma empresa isolada. 4. Educao Pequena, Desenvolvimento dos Cursos superiores e especialmente para cursos tcnicos e educao permanente os trabalhadores ( 2 a crescimento das 3 anos ) profisses universitrias 5. Bases imediatas Foreman (capataz) gerente com base na Carreira com base no dos Paradigmas de autoridade e hierarquia conhecimento Gesto 6. Condies scio- Sociedade de Welfare State repasse Estado Mnimo e econmicas socorros-mtuos da produtividade para os crescimento da salrios chamada globalizao financeira 7.Disciplinas Economia Administrao Gestor cientficas Engenharia multidisciplinar do desenvolvidas Contabilidade conhecimento; Mecatrnica; Biologia Molecular Fonte: Polizelli (2011: 7)

5. Taylorismo e organizao do conhecimento


Antecendentes: O desenvolvimento da administrao levou decadncia do regime de contrato no final do sculo

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XIX. Esse regime era a forma predominante de organizao do trabalho na poca, com base na diviso da produo em segmentos e a sua entrega para empresrios independentes. Como outros exemplos, pode-se citar: as ferrovias transcontinentais nos EUA, o rifle winchester e a mquina de escrever Remington. O regime de contrato gerava grande diversidade dos mtodos de organizao da produo no cotidiano do trabalhador e muitos problemas decorrentes da falta de padronizao de peas e procedimentos por parte dos fornecedores. No foi apenas a falta de padronizao que gerava problemas, muitas empresas contratavam trabalhadores inadequados ao trabalho como prisioneiros, rfos e mulheres. Segundo Dan Clauson, aproximadamente 1/3 da fora de trabalho na Inglaterra at a metade do sculo XIX foi composta desses elementos. Nos EUA o uso de presidirios pelas empresas tambm foi comum nesse perodo. O relatrio da Child Employment Comission (relatrio oficial do parlamento britnico de 1864) faz meno ao aluguel de crianas por parte de intermedirios para as tarefas arriscadas e recusadas pelos adultos, como por exemplo: a limpeza dos elevadas chamins de fbrica nos bairros operrios de Londres. Porm, no final do sculo XIX, a questo da produtividade do trabalho passou a ser fundamental para o desenvolvimento do capitalismo nesse perodo. A potencialidade dos novos processos produtivos no estava se convertendo em ganhos concretos de produtividade no interior das novas fbricas, o que limitava a reproduo de capital. Era necessrio repensar o trabalho no cho de fbrica. Foi nesse contexto que o taylorismo se desenvolveu com base em aproximadamente dezesseis propostas fundamentais voltadas para reenquadrar as relaes de trabalho. Teoricamente, as propostas de Taylor significaram um grande avano em relao s formas tradicionais de recrutamento compulsrias que empregavam crianas e presidirios para a execuo do trabalho. Taylor iniciou sua vida profissional como operrio na siderrgica Midvale Steel Co. em 1877, passando para capataz,contramestre, chefe de oficina e, finalmente engenheiro em1885. Durante esse perodo desenvolveu vrios estudos sobre a melhor maneira de remunerar os trabalhadores e, ao mesmo tempo elevar a sua produo. O primeiro perodo corresponde a publicao do seu livro Shop Manegement (1903). O segundo perodo foi marcado pela publicao do livro Princpios de administrao cientfica (1911).

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Quadro V Principais propostas de Taylor 1. Conservao dos recursos naturais como fase preliminar da eficincia nacional. 2. Prosperidade recproca para patres e empregados. 3. Eficincia no trabalho atravs da racionalizao (estudos de tempos e movimentos). 4. Especializao de tarefas (separao planejamento / execuo). 5. Estudo da maneira tima de produzir (uma nica forma determinada pela gerncia). 6. Acumlar o conhecimento para a empresa (evitar a cera do trabalhador). 7. Transformar as atitudes mentais em relao ao trabalho (cooperao mtua). 8. Seleo e desenvolvimento cientfico do trabalhador. 9. Respeito fisiologia do trabalhador na descrio de tarefas. 10. Recompensas monetrias para o operrio que aceitasse o novo sistema de produo. 11.Repasse da produtividade aos salrios (Homo Economicus) 12. Individualismo (no aceitar a formao de grupos). 13. Estimular a ambio dos trabalhadores (remunerao individual e por produo). 14. Fim do recrutamento em massa (desenvolvimento de perfis profissionais detalhados para cada ocupao). 15. Conhecer a personalidade do trabalhador (papel do setor de treinamento e do gerente). 16. Documentar as aes realizadas Fonte: autores Desdobramentos do taylorismo O estudo de tempos e movimentos, juntamente com a cronoanlise, foi utilizado como instrumento para reduzir o custo da fora-de-trabalho, o que gerou muitas tenses como os sindicatos e muitas greves, como por exemplo: Pressed Stell (EUA 1910), Mesta Machine Co. (EUA 1918), American Locomotive Co. ( EUA 1911 ) e Renault (Frana 1912). As tenses com os sindicatos atingiram tambm o setor dos funcionrios pblicos com a greve de Watertown (arsenal da marinha americana). A situao chegou a tal ponto que o senado americano organizou uma investigao denominada Comisso Hoxie para estudar o problema e tentar uma mediao. Os sindicatos do servio pblico obtiveram do congresso a proibio do uso dos mtodos tayloristas no servio pblico entre 1912/1915. Proibio que somente seria revista em funo da primeira guerra mundial. O taylorismo produziu tambm o chamado operrio especializado, produto da constante diviso e subdiviso do trabalho. Acreditava-se que atravs de tarefas mais simples seria possvel ensinar mais rapidamente ao operrio as suas atividades e elevar a sua percia. Com o passar do tempo, descobriu-se que a fragmentao excessiva das tarefas tornara desnecessria a qualificao do trabalhador, alm de dificultar a sua aprendizagem exigir cada vez mais superviso. Apesar das crticas o taylorismo foi capaz de elevar a produtividade da economia americana

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(produo fsica / mo-de-obra em 22 % ao ano nas empresas nas quais foi adotado. A racionalizao proposta pelos adeptos da Administrao Cientfica gerou novas categorias profissionais como a dos ferramenteiros que, de inexistentes em 1900, chegaram a atingir 55.000 trabalhadores nos EUA em 1920. O taylorismo contribuiu para o desenvolvimento das mquinas ferramentas universais que permitiram a simplificao do trabalho e a incorporao de novos segmentos sociais ao mercado de trabalho (especialmente as mulheres) e foram muito utilizadas para o esforo da I Guerra Mundial. A guerra justificou a adoo do taylorismo para elevar a produtividade, em funo das presses nacionalistas. Durante a primeiro conflito mundial, foram registradas vrias greves selvagens, com 1.600.000 trabalhadores paralisados nos EUA. As propostas da Administrao Cientfica chegaram a atingir alguns pases inesperados, como a prpria Unio Sovitica, no incio da revoluo. O taylorismo sovitico, conforme preconizado por Lenin, poderia redimensionar as suas caractersticas atravs da valorizao da cientificidade da organizao do trabalho e do aumento da produtividade. Dessa forma, o carter da explorao capitalista do trabalho seria eliminado por meio da organizao independente dos trabalhadores. O futuro demonstraria que Lenin estava totalmente errado. O taylorismo tambm foi incorporado pelo Nazismo e pelo Fascismo. A proposta da Nova Fbrica na Alemanha, baseada no crescimento da produtividade a fim de permitir uma sociedade mais rica atravs do engajamento dos operrios, continha nas suas bases a viso de Taylor sobre as vantagens da disciplina. O Dopolavoro na Itlia incorporava a necessidade de transformar as atitudes mentais dos operrios em relao ao seu trabalho. A empresa estimulava vrias atividades durante o tempo livre do trabalhador, como exemplo: leituras saudveis, esportes e treinamento militar.

6. TAYLORISMO NO BRASIL
A difuso do iderio taylorista no Brasil teve incio com as primeiras experincias de organizao do trabalho da construo civil na cidade de Santos em 1918 por Roberto Simonsen. Essas experincias pretendiam responder ao controle do mercado de trabalho realizado pelo sindicato da categoria. O desenvolvimento de maneira mais articulada das propostas de Taylor se deu atravs do IDORT (Instituto de Organizao Racional do Trabalho) localizado em So Paulo nos anos 30. Esse

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instituto contribuiu para os programas de modernizao do Estado durante o perodo Vargas. Uma das vantagens de compreender as particularidades de desenvolvimento do taylorismo no Brasil refere-se sua opo por privilegiar o controle do trabalho em detrimento da produtividade. Algumas das principais propostas de Taylor (melhoria dos salrios em contrapartida ao aumento da produtividade, respeito fisiologia no ambiente de trabalho e investimento em treinamento) no tem sido postas em prtica. Um dos reflexos das particularidades do taylorismo no Brasil pode ser recuperada no modelo de rotinizao do trabalho, concebido pelo engenheiro Afonso Fleury nos anos 70. Esse modelo foi estruturado, ao detectar que em uma pesquisa de campo, a grande maioria das empresas da amostra (30 em 32) no utilizavam padres consistentes de organizao do trabalho. Limitavamse a simplificar o trabalho a fim de permitir a contratao de operrios desqualificados, facilitar a rotatividade de mo-de-obra e reduzir ao mximo os investimentos em treinamento. Segundo Fleury as empresas que empregavam o modelo de rotinizao na prtica priorizavam o controle no apenas em detrimento do aumento da produtividade, mas tambm do controle efetivo de custos. Nesse sentido, esse modelo refletia o mercado relativamente protegido que vigorou no Brasil at o final dos anos 80.

7. Do Taylorismo ao Fordismo
O fordismo representou a continuidade e a evoluo do paradigma de diviso e especializao do trabalho, reformulando a abordagem individualista de Taylor. Reformulou a viso de administrao proposta por Taylor, ao ampliar a proposta de prosperidade recproca para patres e empregados para um projeto de consumo de massa. Henry Ford (1863-1947), que iniciou a sua carreira como mecnico, idealizou o projeto de um novo modelo de carro voltado para os segmentos de classe mdia da populao. Para tal fim, simplificou o projeto de tal forma que a manuteno do veculo fosse simples e acessvel ao prprio consumidor. Ao mesmo tempo, padronizou as peas para reduzir o tempo de montagem e os custos de produo na fbrica. Dessa forma gerou um grande mercado de massa, com elevada escala de produo e emprego. Antes de Ford, os carros eram produzidos por encomenda de maneira artesanal, ou seja, grande parte do tempo de trabalho era dedicada ao ajuste entre as diversas peas que compunham o veculo. Como conseqncia, os carros eram caros e tinham uma

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manuteno difcil para o consumidor comum 12. Ao mesmo tempo, Ford decidiu implementar um novo sistema de abastecimento de peas para elevar a produtividade j obtida, ao reduzir os deslocamentos do trabalhador no interior da fbrica e, por extenso, os tempos mortos. Essas inovaes permitiram reduzir o ciclo mdio de tarefa de um montador de 514 minutos (8, 56 horas) para 2,30 minutos entre 1908 / 1913. O operrio passava a ser abastecido com as peas que necessitasse no seu local de trabalho, atravs de esteiras. Como diria Ford: economia de pensamentos e reduo de movimentos. Podemos caracterizar o Fordismo como a socializao das propostas de Taylor na fbrica e no acesso riqueza produzida. O iderio fordista no se limitou produo, com o tempo passou a compreender o fluxo consumo / capital / salrios. O repasse da produtividade para os salrios eleva a capacidade de compra, aumenta o consumo, aumenta os lucros (pequena porcentagem em escala de produo elevada), gera mais capital (permite novos investimentos) e, por conseqncia maiores salrios no futuro. A introduo da proposta de Ford encontrou forte resistncia entre os sindicatos. Para vencer essas resistncias adotou a prtica de elevar os salrios, adotou o salrio mnimo de US$ 5 por dia, em 1914, para obter a adeso dos trabalhadores 13. Alm disto, empregou muitos imigrantes, em algumas fbricas de Ford chegou-se a falar 50 lnguas diferentes. Estabeleceu de maneira clara a transformao do trabalhador em consumidor: o patro scio do seu empregado e este o do seu patro. Para elevar a produtividade chegou a dividir parte do controle acionrio da empresa com os trabalhadores em 1914. O empresrio aplicou os seus mtodos de gesto para vrias reas: escolas, hospitais passando por madeireiras e empresas de aviao. Em relao explorao florestal, chamava a ateno para o desperdcio que tinha origem nos tamanhos de cortes inadequados praticados pelas madeireiras em relao s necessidades da indstria de embalagens. A substituio do tamanho dos cortes permitiria grande economia devido escassez de reservas. Nas palavras de Ford (1964: 279): As nossas reservas de ferro so inesgotveis, enquanto as de madeira s podero durar 50 anos. Com a adoo do nosso sistema essa reserva durar um sculo.
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Ness ponto, a abordagem de Ford antecipa algumas das propostas de gesto do conhecimento. Segundo Terra (2000: 24) por ter desenvolvido processos de inovao tanto de produo como no produto final levando em conta as necessidades do consumidor. Por esses motivos a empresa pode se alar ao topo do mercado. 13 Convm destacar aqui que Ford no se limitou a aumentar salrios, que representa apenas a aplicao do princpio do Homo Econmicus de Taylor. Durante os anos 30, Ford chegou a incorporar muitas das propostas da Escolas de Relaes Humanas com base na liderana, comunicao e trabalho de grupo.

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Apesar dessas preocupaes, o estilo de produo / consumo de massa foi o grande responsvel pelo crescimento da questo ambiental. A adoo dos combustveis a base de petrleo contribuiu para a elevao dos ndices de poluio. Ao mesmo tempo, o consumo de massa aumentou a presso pela constante substituio dos modelos antigos pelos novos, o que gerou problemas tais como a disposio do lixo. Ford (1964: 36) foi tambm um crtico severo da especulao praticada pelos bancos, segundo ele o dinheiro, leia-se os financistas e os banqueiros, no devem ter primazia sobre o trabalho dos industriais.

8. As contribuies de Fayol
Alm de Taylor deve destacar tambm as propostas de Henry Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Desenvolveu toda a sua carreira em uma nica empresa metalrgica e carbonfera. Aos 25 anos, foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos foi promovido a gerente geral, na poca um crescimento profissional invejvel. Fayol argumentava que o sucesso no estava relacionado s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos cientficos de planejamento que empregava. A difuso desses mtodos na Frana deu origem ao Centro de Estudos Administrativos. Estruturou a sua proposta a partir das seis funes bsicas da empresa: Quadro VI Seis funces bsicas das empresas para Fayol 1. Administrativa: paira acima das demais, coordenando-as e sincronizando-as. 2. Tcnica: produo de bens e servios. 3. Comercial: compra, venda e permuta de bens e servios. 4. Financeira: gerncia e alocao de recursos. 5. Segurana: proteo ao patrimnio, bens e pessoas. 6. Contbil: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Fonte: autores As funes acima constituem o processo administrativo e estariam localizados em todos os nveis (diretor, chefe, supervisor e encarregado) e, principalmente, nas atividades do administrador. Dirigir conduzir a empresa, articulando as seis funes bsicas. A funo administrativa no se concentra apenas na cpula da empresa ela se distribui proporcionalmente entre os diversos nveis hierrquicos, porm disposta em uma ordem de importncia crescente para os nveis superiores. Fayol, da mesma forma que vrios clssicos, como Ford e Alfred Sloan (criador dos mecanismos

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de colaborao Universidade-empresa na GM na dcada de 50), dedicou vrios aspectos de sua obra questo de como ensinar administrao. Chegou a propor a elaborao da doutrina administrativa, para todos os nveis da sociedade francesa, criticou a academia e os seus excessos no ensino de matemtica. Acreditava que o desenvolvimento da administrao colaboraria com o desenvolvimento da Frana. Dessa forma recuperamos vrios pontos em comum com a abordagem ao redor da gesto do conhecimento, por parte do autor francs. Descrever como o trabalho deve ser feito, os cuidados do ponto de vista de disposio de ferramentas, critrios para a circulao de ordens, a importncia dos planos, do planejamento em geral e para as atividades podem ser considerados as bases embrionrias de Gesto do Conhecimento como em Taylor e Ford.

Quadro VII Principais conceitos de administrao para Fayol 1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao 2. Organizar: constituir o organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4.Coordenar: relacionar os atos e esforos coletivos. 5.Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e ordens estabelecidas. 1. A medida que se desce na escala hierrquica, aumentam proporcionalmente a presena de outras funes. 2. A principal capacidade do operrio a tcnica. 3. Aumento da capacidade administrativa nos escales superiores. 4. Administrar a principal capacidade do diretor. Fonte: autores Administrao para Fayol um conceito amplo e compreensivo que envolve os conceitos de previso, comando e controle. Os Princpios de Administrao so para Fayol elementos de adaptao da empresa s circunstncias. Essa adaptao levou aos princpios universais do autor. Esses princpios foram pensados como educao para os trabalhadores, os gestores e para a populao em geral. Aprender com os planos e com a experincia a grande base da gesto para o autor. Logo, encontramos em Fayol a preocupao com a tcnica combinada com uma viso de longo prazo de formao e de vantagens para o pas. Para a alta gesto as responsabilidades so maiores devido aos impactos para o emprego e a manuteno da empresa. Faz sentido ento a preocupao com os excessos nos ensino da matemtica, pois somente com essa viso de gesto seria possvel obter resultados empresarialmente mais consistentes. Veja-se uma sntese desse

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princpios no Quadro VIII. Quadro VIII Princpios Universais de Fayol 1. Diviso do trabalho como instrumento de eficincia. 2. Autoridade / Responsabilidade como base da organizao. Autoridade: direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. Responsabilidade: conseqncia natural da autoridade. 3. Disciplina (obedincia e respeito a acordos estabelecidos). 4. Unidade de comando (cada empregado deve obedecer a apenas um superior). 5. Unidade de direo (um plano para cada grupo de atividades) 6. Subordinao dos interesses individuais aos grupais. 7. Justa remunerao para os empregados e para a organizao (retribuio). 8. Concentrao da autoridade no topo da hierarquia. 9. Cadeia escalar (autoridade dos escales mais altos para os mais baixos). 10. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11. Amabilidade e justia para obter a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade, quanto mais tempo no cargo melhor (rotao tem impactos negativos). 13. Iniciativa: capacidade de visualizar e implementar um plano. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as grandes foras da empresa. Fonte: autores

Concluses
A escola clssica e o taylorismo em particular foi a primeira tentativa voltada para criar uma abordagem cientfica para a administrao com base na reorganizao do trabalho, mquinas e insumos de maneira consistente voltada para o aumento da produtividade, reduo do desperdcio, aproveitamento de energia e a gesto do cotidiano nas empresas. Neste sentido foi um grande avano. Taylor redefiniu os papis de controle tpicos da 1 revoluo industrial com base no capataz, ou seja: assume outras funes alm da vigilncia dos trabalhadores, dedica-se a melhorar o Lay-out, aprimorar as formas de trabalho e a produtividade. Neste sentido avanou em relao constituio de fontes de gesto com base em informaes confiveis para homogeneizar as decises tomadas no espao da fbrica. Antecipa assim algumas das bases de planejamento e projetos. Essa abordagem pode ser considerada uma das primeiras formas de Gesto do Conhecimento, que devido s particularidades histricas privilegiou o conhecimento formal e, na poca, dito cientfico (tcnico) em relao ao coletivo dos trabalhadores, denominado posteriormente de

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relaes informais por outras abordagens. Avanou tambm em aspectos relativos ao recrutamento de pessoal (fim do recrutamento em massa e o emprego de presidirios e crianas) e em relao ao respeito da fisiologia do trabalhador. Estabeleceu a noo de perfil profissional, de incio com base nas aptides fsicas, evoluindo depois para outros aspectos como a capacidade intelectual, estrutura de personalidade, etc. A Escola clssica instituiu o paradigma do controle sobre o trabalho que esteve ligado a toda uma abordagem de regulao da economia, que articula salrios, consumo, investimentos e emprego. Como todo perodo de transio vrias crticas podem ser formuladas com o passar do tempo. A primeira refere-se a primeira escola de administrao como uma abordagem simplificada(ora) com base na organizao formal (restrita aos aspectos quantitativos, rgidos e preestabelecidos). O que leva a sublinhar a ausncia de trabalhos experimentais para comprovar a viso de homem, como movido por interesses basicamente econmicos, que trs implcita, como por exemplo: a viso dogmtica do homo economicus de Taylor e Ford. Aprofundando essa crtica pode-se identificar a viso racionalista e universal da administrao que pressupe a exportao de suas propostas enquanto tcnicas inquestionveis em funo do discurso da eficincia e da tcnica. A polmica acompanha a abordagem taylorista vista como restritiva em relao ao papel do trabalho nos processos produtivos. Para muitos autores ela reflete a conjuntura scio-econmica do final do sculo XIX e incio do sculo XX (crise econmica e desconfiana poltica em relao aos trabalhadores por parte dos empresrios). Algumas empresas adotaram a administrao como uma viso mecanicista da administrao, ou seja, como um desdobramento da teoria da mquina que relaciona a eficincia produto do controle formal dos movimentos dos trabalhadores. Coincidncia ou no, como reflexo de sua poca a Escola Clssica concebeu a organizao como um sistema fechado, ou seja, composto de poucas variveis e perfeitamente conhecidas, capazes de serem corretamente manipuladas pelos administradores. Somente nos anos 60 ser desenvolvida a teoria dos sistemas Essa viso de sistema fechado limitou a implantao de programas de qualidade, inibiu a capacidade de resposta da empresa no contexto da globalizao e est sendo substituda em funo das limitaes que estabelece para a circulao do conhecimento. Essas foram crticas formuladas primeiramente por Deming nos anos 50, na viso de administrao da qualidade, posteriormente, pelo modelo japons nos anos 80 e, atualmente, pelas tendncias mais atuais de

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gesto do conhecimento com base no envolvimento e no restrio do trabalho. Mais especificamente, o taylorismo que introduziu aspectos da Gesto do Conhecimento enquanto tcnica foi questionado por uma viso mais contempornea com base na circulao do conhecimento por times de trabalhadores (produo enxuta / modelo japons). O que leva o trabalho aqui apresentado a uma concluso relevante: a Gesto do Conhecimento no um amlgama de tcnicas, mas um paradigma de integrao de diversas fontes de conhecimento e gesto de pessoas.

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