Interrelaciones entre unidades de negocios Las desarrollos econmicos, tecnolgicos y competitivos estn aumentando la ventaja competitiva a ser ganada

por aquellas empresas que pueden identificar y explotar las interrelaciones entre negocios distintos pero relacionados, estas no basan la mayora de las discusiones sobre la sinergia, sino oportunidades tangibles para reducir los costos o aumentar la diferenciacin en, virtualmente, cualquier actividad en la cadena de valor . La estrategia horizontal es un conjunto coordinado de metas y polticas a travs de unidades de negocios distintas pero no interrelacionadas, adems sin los mecanismos organizacionales para facilitar las interrelaciones que trabajan en tndem con una estructura organizacional corporativa descentralizada, la estrategia horizontal fallara. La creciente importancia de la estrategia horizontal Poderosas fuerzas interconectadas probablemente aceleraran la tendencia de la estrategia como: La filosofa de diversificacin est cambiando El nfasis est cambiando del crecimiento al desempeo El cambio tecnolgico est proliferando las interrelaciones y las hace ms accesibles Aumenta la competencia en muchos puntos

Interrelaciones entre unidades de negocios Hay 3 amplios tipos de posibles interrelaciones entre las unidades de negocios: Interrelaciones tangibles, estas surgen de las oportunidades de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas y llevan a la ventaja competitiva si el compartir baja los costos o aumenta la diferenciacin para exceder los costos de compartir. Interrelaciones intangibles, estn implican la transferencia de conocimiento administrativo entre cadenas de valor separadas y llevan a la ventaja competitiva a travs de la transferencia de habilidades genricas o de conocimiento sobre cmo administrar un tipo particular de actividad de una unidad de negocio a otra. Interrelaciones de competidor, esta surge de la existencia de rivales que realmente compiten con una empresa en ms de un sector industrial.

Interrelaciones tangibles Costos de compartir Las interrelaciones siempre implican un costo, debido a que requieren que las unidades de negocio modifiquen su comportamiento de alguna manera. Costo de coordinacin, este implica costos en trminos de tiempo, personal y tal vez de dinero Costo de compromiso, adems de compartir un costo en una actividad de valor compartida, tambin en otras actividades de valor eslabonadas. Costos de inflexibilidad, este tienes 2 formas una es la dificultad potencial para responder a movimientos competitivos y la otra son las barreras de salida.

Dificultad de igualar Hay 2 formas en que los competidores pueden igualar una ventaja competitiva. Duplicar la interrelacin Vencerla a travs de otros medios como lograr la participacin en la unidad de negocios afectada o explotando una interrelacin diferente.

Interrelaciones de mercado

Implican el compartir las actividades de valor primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador desde logstica externa a servicio Interrelaciones de produccin

Implican compartir el arroyo de actividades de valor como logstica interna, fabricacin de componentes, ensamble, pruebas y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura del lugar. Interrelaciones de abastecimiento

Implica el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes, estos estn presentes en las empresas diversificadas. Interrelaciones tecnolgicas

Implican compartir las actividades de desarrollo de tecnologa en toda la cadena de valor

Interrelaciones de infraestructura

Implica la infraestructura de la empresa, incluyendo actividades como finanzas, administracin legal, contabilidad y administracin de RRHH

Interrelaciones intangibles Identificacin de interrelacin intangibles, estas surgen de una variedad de similitudes genricas entre las unidades de negocio.(misma estrategia, mismo tipo de comprador, configuracin similar de la cadena de valor y actividades de valor similares importantes. Interrelaciones intangibles y ventaja competitiva, para esto es necesaria saber que tan similares son las actividades de valor de las unidades de negocio, que tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidores y que tan significativo es el conocimiento que sera transferido para la ventaja competitiva en la actividades relevantes.

Interrelaciones de competidor Estn presentes cuando una empresa realmente compite con rivales diversificados en mas de una unidad de negocio

Competidores de puntos mltiples en industrias sin relacin Algunas consideraciones para desarrollar una estrategia frente a los competidores de puntos mltiples son: Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en conjunto Tener cuidado de un puesto pequeo por un puntos mltiples en un sector industrial clave Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general frente a puntos mltiples. Establecer puestos de bloqueo con propsitos de defensa

Competidores de puntos mltiples en sectores industriales relacionados ac el problema estratgico aumenta en complejidad Competidores con diferentes patrones de interrelaciones esto implicando diferentes actividades compartidas.

Logro de Interrelaciones

Impedimentos para lograr las interrelaciones El lograr interrelaciones tangibles requiere que una unidad de negocios comparta actividades en su cadena de valor con otras unidades mientras permanece como una entidad por separado que acta independientemente en otras actividades de valor y que mantiene responsabilidad de utilidades. Requiere de la transferencia de conocimientos entre las unidades de negocios. El implementar cualquier interrelacin inevitablemente requiere costos de coordinacin sin importar como est organizada la empresa. Fuentes de impedimentos: Beneficios asimtricos: Las interrelaciones son resistidas con frecuencia por algunas unidades de negocios porque los beneficios son o parecen ser asimtricos Prdida de autonoma y Control: Los gerentes resisten las interrelaciones para evitar una prdida real o percibida de autonoma. Algunas fuentes comunes de resistencia son: Proteccin de territorio: Los gerentes de unidad de negocios pueden guardar celosamente su territorio. Disolucin Percibidas de las Relaciones de Comprador: Las unidades de negocios con frecuencia se resisten a las interrelaciones de mercado por miedo a perder control sobre sus compradores, o porque las relaciones con sus compradores se daarn Incapacidad de Despedir a una Divisin Hermana: Las unidades de negocios con frecuencia se sienten mas controladas al tratar con una compaa externa que al estar cargando con los problemas de servicio; entrega o producto de una unidad hermana.

 Conflictos sobre prioridades en Actividades Compartidas: Las unidades de negocios son con frecuencia rpidas para reconocer el riesgo de prioridades conflictivas en las actividades de valor compartidas. Culpa Injusta por mal desempeo: Los gerentes de las unidades de negocios temen con frecuencia que recibirn culpas injustas por el fallo de una interrelacin.

Parcialidad en los sistemas de incentivos: Las unidades de negocios carecen con frecuencia de cualquier incentivo positivo por participar en interrelaciones. Algunas formas de incentivos impiden las interrelaciones incluyen: Falta de crdito por las contribuciones a Otras unidades : Los sistemas de incentivos miden tpicamente solo el desempeo de una unidad de negocios y no valoran su contribucin a las unidades hermanas. Parcialidad a Medias: En algunas empresas, hay parcialidad en la forma en que se miden y asignan los ingresos, costos o activos que llevan a las unidades de negocios a ignorar o resistir las interrelaciones.

Circunstancias Diferentes de Unidad de Negocios: Algunas de las diferencias organizacionales mas comunes entre las unidades de negocios que impiden las interrelaciones incluyen: Fuertes identidades de unidad de negocios: El perseguir interrelaciones es difcil cuando las unidades de negocios tienen historias e identidades distintas y separadas de las de la empresa matriz Culturas Diferentes: La cooperacin puede ser muy difcil de lograr en unidades de negocios que tienen diferentes culturas. Diferencias administrativas: Si el perfil, las habilidades y estilo de administradores difiere entre las unidades de negocios, el forjar las interrelaciones puede ser difcil. Procedimientos diferentes: Las unidades de negocio pueden tener distintos procedimientos operativos que hacen las interrelaciones difciles de lograr. Separacin Geogrfica: Las unidades de negocios separadas geogrficamente pueden tener dificultades en lograr una coordinacin continua requerida para hacer de las interrelaciones un xito.

Miedo a interferir con Descentralizacin: Los impedimentos para lograr las interrelaciones discutidas hasta aqu, surgen principalmente de la orientacin y motivacin de los gerentes de las unidades de negocios. Algunas razones incluyen: Afectar a la empresa:

 Deseo por una organizacin consistente: Muchas empresas diversificadas han tendido a organizar idnticamente a todas las unidades de negocios . Dificultad en medir el Desempeo: Muchas empresas basan los incentivos nicamente en un criterio objetivo y cuantificable, como crecimiento y utilidades. Miedo de Proporcionar Excusas: Las interrelaciones casi inevitablemente oscurecen las limpias lneas de autoridad y responsabilidad en las unidades de negocios.

Interrelaciones y equidad La equidad, o justicia, es un principio abarcado virtualmente por todas las empresas. Es parte de la tela de la organizacin que permite que se reconcilien los conflictos y sostiene la motivacin de los gerentes. Se define como tratar a cada unidad de negocios de la misma forma en que se trata a otra y evitar subjetividad en la toma de decisiones. Diferencias en impedimentos entra las empresas: Las mayores dificultades en lograr las interrelaciones tienden a ocurrir bajo las siguientes condiciones: Empresas altamente descentralizadas con pequeas unidades de negocios. Empresas con una fuerte tradicin de autonoma Empresas construidas a travs de la adquisicin de compaas independientes Empresas que han hecho poco o ningn esfuerzo para crear identidad corporativa Empresas con poca o ninguna historia de interrelaciones, o que han tenido una mala experiencia en tratar de perseguir una interrelacin-

Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones. La organizacin corporativa horizontal une a las unidades de negocios dentro de una estructura vertical. La organizacin horizontal puede dividirse en cuatro amplias categoras: Estructura horizontal: Los aparatos organizacionales que pasan a travs de las lneas de las unidades de negocios. Sistemas Horizontales: Los sistemas administrativos con una dimensin cruzada de unidad de negocios. Prcticas de RRHH horizontales: Facilitan la cooperacin de la unidad de negocios. Procesos de resolucin de conflictos horizontales: Resuelven conflictos entre las unidades de negocios.

Estructura horizontal

Se refiere a entidades organizacionales temporales o permanentes que pasan a travs de fronteras de las unidades de negocios, suplementando la estructura de la unidad de negocios. Agrupamiento de las unidades de negocios: Varias unidades de negocios reportan a un solo ejecutivo, stas deben estar agrupadas alrededor de las interrelaciones ms importantes estratgicamente. Papel del grupo ejecutivo: Muchos ejecutivos de grupo consideran que se les responsabiliza demasiado por errores pero reciben poco crdito por el desempeo del grupo. Centralizacin Parcial: Centralizar las actividades de valor puede ser apropiado al mantener a la vez la responsabilidad de utilidad de las unidades de negocios. Otros mecanismos organizacionales a travs de la unidad de negocio: La estructura de grupo debe disearse para capturar la interrelacin ms importante, algunos aparatos organizacionales mas importantes para servir este propsito son los siguientes: Comits de enfoque de mercado: para formarlos una empresa identifica los mercados crticos en donde existen las interrelaciones potenciales y designa a un ejecutivo para ser responsable de revisar los esfuerzos de la empresa en un mercado as. Comits de interrelaciones de tecnologa, canal y otros: Su funcin es anloga a los comits de merado y los principios para organizarlos son similares. Fuerzas de trabajo temporales: pueden ser un instrumento para estudiar las interrelaciones y recomendar, formas permanentes de lograrlas.

Campeones de interrelaciones de grupo o corporacin: Sealamiento de los ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporacin para que acten como campeones de las interrelaciones.

Administracin de las organizaciones cruzadas de unidades de negocios Las organizaciones de unidades de negocios cruzadas deben estar suplementadas por otros tipos de organizacin horizontal para ayudar a vencer los dems impedimentos para las interrelaciones. Sistemas horizontales: Sistemas administrativos que refuerzan la coordinacin y eslabones entre las unidades de negocios. Planeacin Estratgica horizontal: Existen 4 enfoques posibles: El departamento de planificacin corporativa puede aceptar responsabilidad por la identificacin de las interrelaciones e iniciar los pasos para explotarlas Los ejecutivos de un grupo o sector pueden recibir responsabilidad por la estrategia horizontal y el contenido del plan de grupo debe concentrarse en interrelaciones. Aadir una seccin de interrelaciones a los planes de las unidades de negocios. Requerir planes estratgicos conjuntos separados de las unidades de negocios implicados en las interrelaciones importantes.

Procedimientos horizontales Incentivos Horizontales

Practicas de RRHH horizontales Rotacin de personal entre las unidades de negocios Algn papel de la empresa en contratacin y entrenamiento. Ayuda a construir identidad corporativa. Promocin desde dentro Foros y juntas de unidades de negocios cruzadas Educacin en conceptos de interrelaciones Procesos de resolucin de conflictos horizontales: El cuarto aspecto de la organizacin horizontal son los procesos administrativos para resolver conflictos entre las unidades de negocios. El papel corporativo en la facilitacin de interrelaciones Un fuerte conjunto de valores en la empresa y una fuerte identidad corporativa son eslabones vitales en la reduccin del cinismo hacia los comits. Interrelaciones y el modo de diversificacin El logro de interrelaciones se facilita al desarrollar internamente nuevos negocios en lugar de adquirirlos. Administracin de la organizacin horizontal Se debe reforzar la estructura por los ejecutivos de sector y de grupo, quienes comprenden sus papeles como estrategas horizontales, as como sistemas administrativos apropiados y polticas de RRHH Algunos ejemplos. American Express, NEC Corporation Empresas Japonesas y las interrelaciones Una fuerte creencia en sobre arquear los temas corporativos Desarrollo interno de nuevos negocios Una tradicin de autonoma menos rgida Incentivos mas flexibles, menos basados en resultados de unidad de negocio Voluntad de centralizar actividades Mayor tradicin de comits y contacto personal frecuente entre ejecutivos Entrenamiento interno intensivo y continuo

 Contratacin y entrenamiento en toda la corporacin. Una nueva forma organizacional La diversidad no implica la ausencia de interrelaciones. Las unidades negocios pueden ser distintas y beneficiarse de la descentralizacin, estando eslabonadas por interrelaciones.