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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

GISELE PAULA TEIXEIRA FELTRIN RA: 343253 CRISLAINE CORDEIRO DOS SANTOS - RA: 347962 MARCELO BARBOSA REGINATO RA: 343255 MARCOS GUSTAVO JACOBOWSKI- RA: 342719 MARIA APARECIDA VIEIRA FERREIRA RA: 342765

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

NOVO HORIZONTE DO SUL / MS 2013

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

Atividades Praticas Supervisionadas elaborada para fins de avaliao da Disciplina, Comportamento Organizacional, do curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da ANHANGUERAUNIDERP, sob Orientao da professora Interativa MA. Yaeko Ozaki do professor local Marlon Feltrin.

NOVO HORIZONTE DO SUL / MS 2013

SUMRIO Introduo.................................................................................................................04 Definio de comportamento Organizacional......................................................... 05 Conceitos de Sistemas ............................................................................................ 06 Quadro comparativo.................................................................................................07 Conceitos de Inovao............................................................................................. 08 Os efeitos causados na Organizao....................................................................... 08 Faltam condies tecnolgica nas empresas brasileiras ......................................... 09 Vantagem competitiva............................................................................................. 10 A liderana no ambiente de trabalho..................................................................10, 11 Segundo desafio......................................................................... 11, 12 Fatores que geram fracasso no mbito da liderana.............................................................................. 12

Percepo............................................................................................. 12 Comunicao.........................................................................................13
Consideraes Finais ........................................................................................ 14 Referencias Bibliogrficas......................................................................................15

INTRODUO
Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exerccio das funes bsicas de gerncia, como planejar, organizar e controlar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrncia das mudanas no contexto socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questes relacionadas com lideranas e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizao, qualidade total e as contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional est se estabelecendo

firmemente como um campo prprio de estudo por meio de suas teorias e tcnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade cultura.

A Definio de Comportamento Organizacional


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O comportamento Organizacional importante porque se baseia nas consideraes dos seres humanos, suas necessidades e gostos. E tem como empenho, superar presses sociais, econmicas, culturais, tecnolgicas e sociais. Com foco no estudo do comportamento humano, com nfase em aes e atitudes de cada individuo. Com foco em atingir a cidadania organizacional. O Comportamento Organizacional Explica razes que determinam fatos, acontecimentos e fenmenos. Prev Eventos Futuros, e atravs de uma ao especifica, estabelece

resultados. Controla a contribuio integrante do comportamento humano nas organizaes. Identifica-se especificamente com estudo de pessoas/grupos e interaes nas estruturas organizacionais. Deve-se fortalecer as pessoas, e dar poder para realizar,

influenciar e melhorar no s na vida pessoas mas nas organizaes principalmente. A criatividade um ponto chave para a inovao e mudanas. O temperamento das pessoas pode afetar a imagem das organizaes; o comportamento Organizacional aplicado supostamente para ensinar as pessoas a separarem vida pessoal da vida profissional, cautela nas palavras e em aes excepcional. Ter equilbrio pessoal e profissional fundamental para a satisfao de ambas as partes.

Sistema aberto e Sistema fechados de CO


Os conceitos de sistema fechado e sistema aberto e a idia da ausncia de comunicao, de interao ou de conexo com o ambiente (sistema fechado), cujos elementos perdem contato com o ambiente tendendo morte, como ocorre na biologia e na medicina, exemplificado pelos autores como sendo a tuberculose um caso de sistema isolado, que leva o organismo morte. Considerando-se que sistema fechado pode dotado de ausncia de comunicao, de interao ou de conexo com o ambiente, como citado anteriormente. Para os autores, os sistemas fechados trocam energia e informao, mas no trocam matria, ao passo que os sistemas abertos trocam matria, energia e informao com outros. Exemplo do sistema fechados: Sistema fechado uma pedra ou uma mesa que est em estado de equilbrio onde no h troca de matria nem de energia com o exterior, sendo esta nula. Os sistemas abertos e fechados e cita tambm o sistema isolado. Para distinguir o sistema fechado tanto ao input de energia quanto ao input de matria, como seria o caso do universo como um todo. O sistema fechado seria fechado aos inputs de matria, mas seria aberto a inputs de energia, como no caso da biosfera ou de um ovo. E os Sistemas abertos seriam abertos tanto a um quanto a outro tipo de input, como nos casos de uma chama ou de um organismo vivo. . O exemplo de sistema aberto o dos organismos vivos que, por sua prpria natureza e definio, so essencialmente sistemas abertos, uma vez que esto em constante interao com o ambiente, mediante a troca de energia, de matria e de informao. Um sistema fechado quando no h nenhuma entrada ou sada de material dele, e aberto se houver importao e exportao de matria. O sistema aberto define-se como um sistema em troca de matria com seu ambiente, os sistemas fechados so iguais ou semelhantes, uma vez que ambos so considerados isolados dos seus ambientes. Sistemas abertos so aqueles que trocam matria, energia e informao com outros, diferentemente dos sistemas fechados. Se todos os sistemas so abertos em algum nvel, por que denomin-los sistemas fechados e sistemas abertos?

Quadro comparativo entre sistemas abertos e fechados


AUTOR SISTEMA ABERTO SISTEMA FECHADO No possui nem sada de material.So aqueles considerados isolados. Ex: o universo. No precisa interagir com o ambiente para funcionar. Ex: maquinas, relgios. No tem entrada nem sada para o ambiente. no h fonte energtica nem material com o exterior. Ex: pedra. Troca energia, informao e matria com o ambiente. Ocorre importao de recursos do ambiente para se manter nele.Aberto a inputs de matria e de energia: Ex: chama. Sem input de matria, mas com input de energia Ex: termostato. troca de energia e informao com o ambiente.

Bertalanffy

Possui fluxos de entrada e de sada, de

importao e de exportao com o a ambiente.Ex: organismos vivos.

Capra

Mantm continua troca de energia e matria com o ambiente.Ex:organismo vivo

Marinoti

Dependncia entre o sistema e o a Ambiente H fonte energtica e material com o exterior.

Morin

Santella e Vieira

Vasconcellos

Conceitos de Inovaes
O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicao. Inovao a explorao bem sucedida de novas idias. Segundo Drucker a inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente". Dentre as vrias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovaes de produto ou de processo so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos de inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, novos processos e mtodos organizacionais ou at mesmo novas fontes de suprimentos. Inovao, em seu sentido mais genrico, pode ser definida como algo novo para a organizao. A palavra inovar, do latim, significa tornar novo, renovar, enquanto inovao traduz-se pelo ato de inovar. Desta forma, a amplitude do termo nos remete a descrever um objeto, que pode ser um microcomputador, ou um novo modelo de carro. Embora referindose a algo concreto, tericos do assunto concordam que inovao Pode assumir outras formas de definio. A inovao rompeu as fronteiras dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, e passou a ser implementada pelas diversas reas da organizao. A verdadeira inovao caracteriza-se por ser um potencial jogo de mudanas Portanto, uma inovao aquela cujas

caractersticas diferem da anteriormente produzidos. As inovaes em produtos, processos e servios apresentam um alto grau de relao de proximidade com consumidores, por serem instrumentos cada vez mais utilizados dentro das organizaes.

Os efeitos causados nas organizaes


Dentro das organizaes o plano macroeconmico define as inovaes para serem efetivadas demandam a aplicao de recursos para investimentos produtivos. A implementao de novos processos de produo exige a realizao de investimentos na esfera da produo. Portanto, uma nova onda de i n o v a e s g e r a u m a o n d a d e i n v e s t i m e n t o s e m t e c n o l o gi a q u e o c o r r e m a o l o n go d o t e m p o . Tambm verdade que esse comportamento dos investimentos tecnolgicos no linear, mas sim oscilante, embora haja uma tendncia de crescimento no longo prazo.

Faltam condies para inovao tecnolgica nas empresas brasileiras

A inovao imprescindvel para que as empresas possam desenvolver, obter maiores vantagens perante seus concorrentes e auferir maiores lucros. Para tal, devem, inicialmente, ter percepo e predisposio para melhorar continuamente as suas atividades para que, posteriormente, possam empregar esforos para a transformao destas oportunidades em realidade. nessa hora que a inovao exige decises precisas, liderana eficaz e viso de futuro, alm de uma equipe empreendedora. Ento, como promover a inovao nas prticas organizacionais? O enfoque evolucionista considera a inovao como o ponto central para o desenvolvimento econmico, seja de empresas ou de pases e que sua principal fonte a empresa. Isso significa que o processo de inovao se efetiva na empresa, e no nas universidades. A parceria entre universidade-empresa vital para o crescimento e o anho de competitividade, com diversos exemplos bem sucedidos na literatura. Entretanto, importante destacar que na empresa que o conhecimento se transforma em produtos e servios inovadores, gerando riqueza.

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Vantagem Competitiva
Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econmico sistematicamente superior ao dos demais competidores. Existem, porm, diferentes correntes tericas que explicam a vantagem comparativa. O conceito da vantagem competitiva surgiu em oposio ao conceito da vantagem comparativa, isto diferentes custos de produo para os bens transacionados. De modo mais tcnico pode-se dizer que a vantagem comparativa a ocorrncia de nveis de performance econmica acima da mdia de mercado em funo das estratgias adotadas pelas firmas. Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da vantagem comparativa so o posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas. Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a vantagem comparativa geralmente se origina de uma competncia central do negcio.

A liderana no ambiente de trabalho: por que fracassam os planos de mudana


A liderana o uso da influencia para dirigir e coordenar a atividade de um grupo organizado, assim como tambm a ocorrncia das transaes gratificantes entre lideres e colaboradores. Portanto, na formao de liderana nos grupos organizados, os lderes

devem facilitar o caminho para que os objetivos comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim como apoiar e encorajar o atendimento das metas profissionais e pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos sejam compartilhados em toda a organizao. A liderana situacional nos indica que o lder desenvolve o seu estilo de acordo com as variveis externas do seu relacionamento com os colaboradores. A falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas outro dos erros, freqentemente, acometidos. No devemos esquecer que a base das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos traados, preservando os interesses dos outros. Os lderes devem esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para alcanar as metas e os objetivos dos colaboradores. U dos motivos do fracasso das mudanas referese falta de capacidade do lder em antecipar situaes ameaadoras. A gesto da liderana implica em planejar a implementao da mudana e tentar trazer tona as

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possveis situaes que possam surgir. Ter uma equipe altamente eficaz mais do que ter um grupo de pessoas visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado e elaborado. J o fracasso de determinadas equipes por uma srie de fatores dentre delas esto: metas e objetivos mal definidos, falta de habilidades e conhecimento, ausncia de treinamento, estilo de liderana e comportamento, reunies sem eficcia, ausncia de reconhecimento e inibio ou individualismo. Para que no acontea o fracasso o bom lder de equipe mais do que um administrador de pessoas, ele precisa considerar seus funcionrios como parceiros de negcio, poltica e misso da organizao. Para isso o lder deve se identificar com a viso da empresa e gostar do que faz, pois assim, passar confiana aos demais.

Segundo

desafio:

Relao

de

trabalho

em

equipe, liderana, perco, efeitos das aes e comunicao

Antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a importncia do mesmo para o sucesso da organizao, preciso diferenciar o grupo da equipe. So duas coisas diferentes. No grupo todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm seus papis e funes definidos. No obstante, os resultados ficam aqum do esperado. A realidade a seguinte, ningum sabe direito o que o outro pensa porque as pessoas ou no se comunicam ou falam de forma poltica sem dizer o que realmente pensam. s vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. tambm cada um por si, ningum toma a iniciativa de ajudar o outro. Alis, existem muitas divergncias relacionadas a problemas do trabalho e tambm diferenas de valores pessoais. Em alguns casos essas divergncias e problemas de relacionamentos so manifestados, nos outros casos so mascaradas por razes polticas. H muito fingimento, faz-se de conta que est tudo bem. Na equipe as coisas so um tanto diferentes. Alm de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui uma srie de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obteno de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Atravs do tema analisado Trabalho em equipe: uma

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vantagem competitiva fizemos a comparao com a base terica apresentada no PLT o tema explica sobre o trabalho em equipe e as mudanas das informaes e as novas habilidades. Objetivo e o lder com eficcia que reflete os atributos especficos com idias, viso e influenciam terceiros e organizao incorporando em seus prprios comportamentos, tomando decises difceis sobre as pessoas e recursos. No PLT fala da formao dos grupos que se transforma em equipe, nem todo grupo pode ser considerado realmente como uma equipe de trabalho. Para que exista uma equipe, preciso que todos estejam buscando o objetivo comum do grupo, e no apenas interagindo na busca de ajuda para a realizao de seus objetivos individuais.

Fatores que geram fracasso no mbito da liderana.


No devemos esquecer que a base das relaes interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos traados, preservando os interesses dos outros. Os lderes devem esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios para alcanar as metas e os objetivos dos colaboradores. Estes objetivos so anlogos entre si, mas se diferenciam quanto aos interesses particulares. Por um lado, as organizaes procuram aperfeioar custos e levar a qualidade dos seus produtos ou servios, por outro, as pessoas procuram obter uma melhor qualidade de vida.

Percepo
As percepes nada mais so do que as imagens, as descries interiores, a nossa maneira, as descries interiores, a nossa maneira de fotografar e interpretar o mundo que nos cerca. No obtemos as nossa percepes a partir das coisas que nos cercam.as nossas percepes provem de ns. O que ns percebemos uma grande parte, uma funo de nossas experincias previas, de nossos pressuposto de nossos fins, (isto necessidade).Cada individuo perceber o que esta ali fora de um modo nico. A percepo num grau muito mais elevado do que previamente se imaginava, uma funo das categorias lingsticas disposio do preceptor.

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Comunicao Costuma-se dizer popularmente que comunicar algo fcil. Afinal, todo mundo fala com toda mundo e os meios de comunicao, calados em modernas tecnologias, esto cada vez mais aperfeioados, interligando organizaes e pessoas de todos os pontos do planeta. Entretanto isso cria uma falsa impresso. Somente quando concentramos, nossa ateno que nos percebemos de que o problema no apenas comunicar- se, mas comunicar-se bem, com eficcia, Assim, podemos definir comunicao com o processo de transferir informao, significado e compreenso de um emissor para um receptor. S para exemplificar: o exerccio da liderana em um contexto organizacional no pode ser compreendido sem que o lder seja efetivamente um excelente comunicador. A comunicao pode se dar de uma forma verbal ou no verbal. Cada uma dessas formas tem peculiaridades que o administrador deve bem conhecer, para tirar o Maximo proveito e evitar possveis falhas. As organizaes apresentam caractersticas especificas e que iro afetar como a comunicao ocorre. A comunicao organizacional descendente normalmente se d em uma relao discusso sobre metas, objetivos, estratgicas, polticas e decises e feedback. Fundamentalmente existem dois canais de comunicaes. Os canais formais e o s canais informais. Ambos so importantes e mesmo vitais para o funcionamento eficaz de uma organizao.

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CONCLUSO

O estudo do comportamento organizacional tem como finalidade melhorar a eficcia organizacional observando como seu impacto afeta a empresa. O fator tcnico deixou de ser relevante, pois atualmente outras competncias so consideradas como as comportamentais. A relao entre indivduo e organizao deve ser desenvolvida de maneira a melhorar o relacionamento organizacional. As pessoas so seres que esto vivendo, pensando e sentindo que trabalham na organizao para atingir a seus objetivos. O ambiente meio onde a empresa interage. Os desenvolvimentos dos indivduos e das organizaes esto ligados, assim, o comportamento organizacional um dos meios da competitividade de qualquer organizao. O campo do comportamento organizacional, mundo de estudos e pesquisas, proporciona a estes gestores um conjunto de ferramentas no apenas eficazes para o alcance de resultados nas organizaes, como tambm para o desenvolvimento e satisfao no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como percepo, atitudes, valores, diversidade, assdio moral, estruturas e processos de grupos tornam-se essenciais para um modelo de gesto que transcenda as maiores expectativas. Preparar as pessoas e as organizaes para os desafios do futuro exige um contnuo repensar e aprender de novas formas de comportamento de todos os participantes da organizao. Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo como esses processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes.

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REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
<HTTP:// WWW.notapositiva.com.br/trab_professores/texto_apoio/psicologia/leispercepo.htm>ac esso em 19 de set. 2012.

<HTTP:// sare.unianhanguera.edu.BR ndex.php/agido/rtico/vien/1954/754> acesso em :/19 de set. 2012

<HTTP:// WWW.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf?.acesso em 19 set.2012