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A RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL DOS CONTABILISTAS Fernando C.

Andr Aproveitando o ensejo da publicao da Smula do TRF5 negando apelao de contabilista acusado de emisso de DECORE falsa, mantendo a condenao de dois anos de recluso e retomando artigo anterior, onde foram levantados aspectos da responsabilidade social dos contabilistas, vamos tratar neste artigo da responsabilidade profissional, assunto de idntica importncia. Responsvel a pessoa que assume a obrigao de reparar o mal ou dano que causou a terceiros. Se houver um dano e um causador deste dano, a este dever ser imputada a responsabilidade, seja ela de natureza civil ou criminal. A responsabilidade civil refere-se ao dano privado que poder exigir do culpado o pagamento de indenizao pelos prejuzos materiais causados. A responsabilidade criminal ou penal refere-se reparao do dano sociedade, feita sob a forma de privao da liberdade do culpado. neste contexto que vamos analisar a responsabilidade profissional do contabilista. A Responsabilidade Profissional ? A responsabilidade profissional faz parte dos deveres das profisses regulamentadas. O erro tcnico decorre da incapacidade ou inabilidade do profissional. Portanto, antes de aceitar um trabalho, o profissional deve estar ciente da sua condio tcnica para evitar prejuzos futuros para si e para terceiros. Assim com o Engenheiro, com o Mdico, com o Jornalista e tantas outras profisses, primeiramente no mbito do seu Conselho de Classe, com punies ticas e disciplinares. Entretanto, se este erro tcnico provocar prejuzos a terceiros, alm do aspecto tcnico, a responsabilidade profissional tambm estar inserida no mbito legal, e, neste particular, notadamente para os Contabilistas, no que diz respeito s questes que envolvem crimes tributrios e leses patrimoniais provocadas por erros tcnicos ou fraudes em documentos contbeis. Os casos mais comuns dizem respeito a: Assinatura em livros, demonstrativos e outros documentos contbeis ? dever do contabilista orientar seu cliente sobre os vrios procedimentos obrigatrios a serem adotados pela empresa na rea contbil e fiscal. primordial manter a contabilidade da empresa em perfeita ordem pois, alm dos benefcios gerenciais, evitar-se-o possveis problemas junto ao fisco, especialmente no campo tributrio e previdencirio. prerrogativa profissional e legal dos Contabilistas a elaborao de planos de contas e a escriturao das contas em todos os tipos de contabilidade, bem como do preparo das demonstraes contbeis da decorrentes. Por outro lado, o Cdigo Comercial Brasileiro expressa que a escriturao produzir os mesmos efeitos como se fosse escriturada pelos prprios scios da empresa. Assim, embora sob responsabilidade do contabilista, o que for escriturado nos livros da contabilidade no exime os proprietrios e dirigentes da empresa de responder pelos fatos ali escriturados. Tanto o Contador quanto os proprietrios e dirigentes, podero ser responsabilizados. Portanto, cuidado especial deve ter o contabilista ao assinar os livros e demonstrativos pois, dentro do mbito de sua atuao e no que se referir parte tcnica, a lei estabelece que sero responsabilizados, juntamente com os contribuintes, por qualquer falsidade dos documentos que assinarem e pelas irregularidades de escriturao praticadas com intuito de fraudar os impostos. Fato este ratificado por jurisprudncia de diversos tribunais. Guarda de livros e documentos contbeis ? Uma vez elaborada a contabilidade, todos os livros contbeis, fiscais e os documentos que embasaram os registros e demonstrativos, segundo o Cdigo Tributrio Nacional, devero ser guardados e conservados em boa ordem, at que ocorra a prescrio dos crditos tributrios decorrentes das operaes a que se refiram. A responsabilidade pela guarda desta documentao direta da empresa e indireta do contabilista. Entretanto, muitas empresas delegam a escritrios a responsabilidade pelo arquivamento de toda a documentao, ficando o contabilista diretamente responsvel pela sua guarda e conservao. Assinatura de DECORE sem base legal ? A DECORE ? Declarao Comprobatria de Percepo de Rendimentos ? um documento estabelecido pelo Conselho Federal de Contabilidade e s pode ser fornecido com assinatura de contabilista registrado, que dever se certificar da veracidade e autenticidade das informaes a ele apresentadas pelo interessado. A DECORE pode ser emitida para comprovar rendimentos de autnomos, pr-labores,

distribuio de lucros, entre outros. Se o beneficirio da declarao efetuar alguma operao, por exemplo, um emprstimo bancrio, cujo cadastro foi aprovado com base em DECORE falsa, assinada pelo contabilista, este poder ser responsabilizado pelo ressarcimento dos danos, na hiptese da inadimplncia do tomador do emprstimo. Assinatura de balanos simulados ? Tambm poder responder pela reparao de danos ou pela dvida o contabilista que assinar demonstrativos contbeis simulados (?balanos maquiados? ou ?balanos falsos?) que, em alguns casos, so elaborados sem a existncia da escriturao contbil ou em desacordo com o que est registrado na contabilidade. So utilizados para aprovao de cadastro junto a bancos ou fornecedores para operaes financeiras ou compras a crdito. Esta prtica contraria a legislao e a boa prtica contbil, ferindo frontalmente a tica da profisso. Tanto a assinatura de DECORE sem base legal como a assinatura de balanos simulados podero motivar contra o Contador, alm dos processos de reparao dos danos materiais, processos de responsabilidade penal, que a reparao do dano no campo criminal, amparada no Cdigo Penal no captulo ?estelionato e outras fraudes?. Assim, um ato intencional praticado por contabilista que provoque prejuzo material a terceiros, poder ensejar ao penal por parte do prejudicado. As acusaes normalmente se enquadram como crimes de estelionato, falsificao de documento particular, falsidade ideolgica e uso de documento falso, com penas que podem variar de 1 a 5 anos de recluso e pagamento de multa. Diante do que foi comentado, a recomendao nica que se faz a todos os Contabilistas que sigam fielmente o Cdigo de tica Profissional, os Princpios Fundamentais de Contabilidade, as Normas Brasileiras de Contabilidade (NBC-T e NBC-P) e a Legislao Brasileira, visando minimizar os problemas de responsabilidade inerentes profisso, notadamente os erros tcnicos cometidos sem qualquer dolo.

Sumrio:Resumo; Introduo; I O profissional liberal, 1.1 O profissional liberal e seu aspecto histrico, 1.2 O profissional liberal, 1.2.1 A nova tendncia no exerccio das atividades liberais, 1.2.2 As profisses liberais, 1.3 A tica e o monoplio profissional; II O CDC e a relao de consumo, 2.1 O sistema do CDC, 2.2 Princpios, 2.2.1 Princpio da vulnerabilidade, 2.2.2 Princpio da transparncia, 2.2.3 Princpio da boa-f objetiva e do equilbrio contratual, 2.3 Direitos bsicos dos consumidores, 2.4 A relao de consumo, 2.4.1 Consumidor, 2.4.1.1 Consumidores "lato sensu", 2.4.2 Fornecedor, 2.4.3 Servios; III - Da responsabilidade civil, 3.1 Conceito, 3.2 Breve relato histrico, 3.3 Espcies, 3.3.1 Responsabilidade Subjetiva e Objetiva, 3.3.2 Responsabilidade Contratual e Extracontratual,3.4 Pressupostos da responsabilidade civil, 3.4.1 Ao ou omisso, 3.4.2 Culpa, 3.4.3 Nexo causal, 3.4.4 Dano, 3.4.2.1 Dano material ou patrimonial, 3.4.2.2 Dano moral, 3.4.2.3 Dano esttico; IV A responsabilidade do profissional liberal na prestao de servios, 4.1 A responsabilidade pelo fato do servio, 4.1.1 O fato do servio, 4.1.2 As obrigaes assumidas pelos profissionais liberais, 4.1.1 Obrigaes de meio, 4.1.2 Obrigaes de resultado, 4.1.3 O 4 e a responsabilidade do profissional liberal , 4.2 A responsabilidade pela prestao de servios viciados, 4.3 O produto na prestao de servios; V Causas excludentes de responsabilidade, 5.1 A inexistncia do defeito no servio prestado, 5.2 A culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro, 5.3 Caso fortuito ou fora maior, 5.4 Clusula de no indenizar, 5.5 Da decadncia e da prescrio, 5.6 O seguro de responsabilidade civil e seu aspecto social; Concluses; Referncias Bibliogrficas

Resumo

Com o advento do Cdigo de Defesa do Consumidor, muitas mudanas ocorreram no cenrio jurdico, principalmente em relao responsabilidade civil dos fornecedores, que passou a ser, de regra, objetiva. Por outro lado, o mesmo Codexexcepcionou a regra, proclamando que a responsabilidade civil dos profissionais liberais ser apurada mediante a verificao de culpa (art. 14, 4). Inicialmente, mister consignar que toda relao que envolver consumidor e fornecedor (profissional liberal) ser considerada de consumo. Logo, sero aplicveis todas as normas previstas no CDC, como os direitos bsicos do consumidor (art. 6) e os princpios norteadores dessa relao, como a boa-f objetiva e o equilbrio contratual, a transparncia e a vulnerabilidade do consumidor. Pois bem, referida exceo foi instituda pelo fato desses profissionais exercerem atividades de meio, utilizando-se toda percia e prudncia para atingir um resultado, porm no se comprometendo a alcan-lo. Ocorre, contudo, que diante dos avanos cientficos e tecnolgicos, as atividades desenvolvidas pelos profissionais liberais tornaram-se cada vez mais fceis e precisas, podendo at vislumbrar resultados antes mesmo da prestao do servio. Desse modo, preciso adaptar a norma, porquanto em algumas situaes ela se demonstra afastada dos ideais do CDC, j que o consumidor ter dificuldades de provar a culpa do profissional e, por conseqncia, ficar sem a reparao do dano. Nesse nterim, nos casos de servio defeituoso ou perigoso, passou-se a distinguir a obrigao desses profissionais em duas: as de meio e as de resultado. Na primeira, h um exerccio tpico da atividade desses profissionais tidos por liberais, j que no iro assumir nenhum resultado, devendo apenas atuar com total diligncia e prudncia. Em casos como este, poder o consumidor utilizar-se de uma das ferramentas oferecidas pelo CDC, qual seja, a inverso do nus da prova (art. 6, inc. VIII), desde que dela seja merecedor. Na segunda obrigaes de resultado , adota-se a presuno de culpa do profissional, caso em que invertido automaticamente o nus probatrio, gerando efeitos prticos semelhantes ao da responsabilidade objetiva. No caso dos vcios do servio, no h qualquer disposio acerca da responsabilidade desses profissionais, razo pela qual ser objetiva; assim, no ser necessria a distino entre as obrigaes assumidas pelos profissionais liberais para a apurao de sua responsabilidade. J nos casos em que os profissionais liberais oferecem produtos, atuando como tpicos fornecedores, afastando-se, pois, de sua atividade habitual, sua responsabilidade tambm ser objetiva, nos exatos termos do art. 12 do CDC. Por fim, vale constar que a presente pesquisa foi realizada atravs do mtodo observacional, captando com preciso aspectos essenciais e acidentais, como

contraposio de idias e observao da teoria na prtica, ilustrados por farta jurisprudncia.

Palavras-chave: profissional liberal, relao de consumo, responsabilidade subjetiva, fato do servio, obrigaes de meio e de resultado, presuno de culpa, inverso do nus da prova, vcio do servio, responsabilidade objetiva.

Introduo A responsabilidade civil sempre foi precursora de insignes demandas judiciais, envolvendo os mais variados assuntos e presente no cotidiano da maioria dos causdicos. E mesmo sendo analisada quase que diariamente pelos Tribunais, o tema ainda gera muita celeuma no cenrio jurdico. Dentre elas, pode-se citar a que envolve a prestao de servios pelos profissionais tidos por liberais. Com efeito, a promulgao do Cdigo de Defesa do Consumidor no incio da dcada de 90 revolucionou, em muito, as relaes jurdicas, atribuindo ao consumidor diversas ferramentas para se proteger do voraz fornecedor. A principal delas foi a adoo da responsabilidade objetiva, pois, at ento, ainda estava em vigncia o Cdigo Civil de 1916, filiado teoria da culpa. De qualquer modo, malgrado tenha-se adotado a responsabilidade objetiva, o Cdigo Consumerista excepcionou a regra, e a fez em relao ao profissional liberal, destacando que sua responsabilidade ser apurada mediante a verificao de culpa. Ocorre que, em determinadas situaes, extremamente dispendioso, invivel e difcil ao consumidor produzir determinadas provas e provar a culpa do profissional para que seja ressarcido. E isso faz com que vrios consumidores lesados deixem de ajuizar aes pleiteando o ressarcimento do dano que sofreu. Desse modo, necessrio "ajustar", adequar a norma realidade e a um dos desideratos do Cdigo de Defesa do Consumidor, que a efetiva reparao do dano. Para tanto no se pode afastar da regra, ou melhor, da exceo (art. 14, 4). Mas como seria possvel "ajustar" a norma, j que a responsabilidade desses profissionais permanecer como sendo subjetiva? E seria mesmo necessria a verificao da culpa todas as vezes que o profissional liberal ocasionar danos a outrem em virtude de sua atividade? Pois bem, para que se possa demonstrar a responsabilidade civil dos profissionais liberais, esclarecendo essas e outras questes, o presente trabalho ser divido em cinco captulos. O primeiro captulo ser dedicado ao entendimento do profissional liberal. De incio, ser realizado um breve delineamento histrico sobre a profisso liberal e, em seguida, tratar-

se- do profissional liberal (quem pode s-lo?), partindo de um conceito tradicional at seu entendimento atual. De modo sucinto, sero analisadas as novas tendncias das atividades liberais e a tica que envolve a atuao desses profissionais, sem descuidar do monoplio de algumas atividades por eles exercidas. No segundo captulo, pelo fato do profissional liberal ser um prestador de servio (fornecedor) e fazer parte de uma relao de consumo, ser analisado, inicialmente o sistema do CDC; aps, os elementos que compe esse relao (consumidor, fornecedor, servio), os direitos bsicos inerentes ao consumidor, bem como os princpios que iro reger os contratos e a relao entre consumidor e fornecedor (profissional liberal). De alta importncia, a responsabilidade civil ser tratada no captulo trs. Nesta parte do trabalho, todos elementos da responsabilidade civil sero estudados de modo a levar a um perfeito entendimento do tema proposto. Antes disso, breves linhas sero traadas a respeito da definio da responsabilidade civil e sua evoluo histrica; sero expendidas tambm duas de suas espcies (contratual e extracontratual; subjetiva e objetiva). O quarto captulo restringir-se- proposta inicial, qual seja, a apurao da responsabilidade civil do profissional liberal. O captulo ser divido em trs partes para uma melhor exposio do tema. A primeira ir tratar da responsabilidade pelo fato do servio; a segunda, pelo vcio; e a terceira consistir em analisar a responsabilidade desses profissionais quando oferecerem algum produto. O ltimo captulo abriu espao para a anlise das causas excludentes de responsabilidade. Ainda nesse captulo, embora no seja uma causa de excludente, foram feitos breves apontamentos acerca do seguro de responsabilidade civil. Desse modo, buscar-se- apurar a responsabilidade dos profissionais liberais, que, com freqncia, so encontrados nos plos passivos das lides em razo de suas atuaes negligentes ou imprudentes que acabam por ocasionar danos ao consumidor. Por fim, essa monografia visa contribuir com uma correta interpretao do 4, art. 14 do Cdigo de Defesa do Consumidor. Porm, no esgota o tema que sempre deixar margens a discusses.

I. O Profissional Liberal 1.1 A profisso liberal e seu aspecto histrico O inicio das atividades humanas se confundem com a prpria origem da raa humana. Desde os primrdios, o homem j campeava algum modo para garantir sua subsistncia, seja pela caa ou pesca, cujo sucesso dependia apenas de suas destrezas manuais. Desse modo, mal sabia um dos nossos mais antigos ancestrais, o "homo habilis", que estaria dando incio ao que atualmente denominado trabalho.

A concepo do vocbulo trabalho e o modo como ele exercido se difere bastante dos tempos passados, j que ele deixou de ser meramente manual. Atualmente, segundo De Plcido e Silva [01], deve-se entender como trabalho todo esforo fsico, ou mesmo intelectual, na inteno de realizar ou fazer qualquer coisa, dirigida com um fim econmico, isto , para produzir uma riqueza ou uma utilidade, suscetvel de uma avaliao ou apreciao monetria. Alm do mais, John Locke j considerava o trabalho como um atributo inerente ao indivduo, necessrio para a formao de uma boa sociedade. faculdade de cada indivduo escolher a espcie de trabalho em que deseja aplicar sua atividade, ou seja, livre a escolha da profisso que, conforme consta no Dicionrio Aurlio [02], " qualquer das atividades, de carter permanente, em que se desdobra o trabalho realizado em uma sociedade". Asseverando tal assertiva, de que livre a escolha da profisso, o legislador constituinte assim proclamou no art. 5, inciso XIII da Constituio Federal: " livre o exerccio de qualquer trabalho, ofcio ou profisso, atendida as qualificaes profissionais que a lei estabelecer;". Uma das formas de se exercer uma profisso com total autonomia, livre de qualquer subordinao a um patro ou chefe [03], ou seja, de forma totalmente liberal. Eis aqui a profisso liberal [04], que nos dizeres de Fernando Antnio Vasconcelos [05] [...] aquela que se caracteriza pela inexistncia, em geral, de qualquer vinculao hierrquica e pelo exerccio predominantemente tcnico e intelectual de conhecimentos especializados, concernentes a bens fundamentais do homem, como a vida, a sade, a honra, a liberdade. J em um sentido mais amplo, a expresso profisso liberal, refere-se a qualquer atividade laborativa de carter autnomo. Torna-se difcil, se no impossvel, precisar o marco histrico do surgimento da profisso liberal, j que inmeros so os modos pelo qual essas profisses so exercidas. Pode-se dizer que sua origem surgiu concomitantemente com as necessidades humanas. Desde longa data, h sinais de atividades humanas que posteriormente seriam consideradas liberais. A titulo exemplificativo, podemos citar os magos ou feiticeiros, que mesmo antes de Cristo j preparavam poes ditas milagrosas, visando curar os enfermos das mazelas da poca; os "guarda-livros", conhecidos atualmente como contadores e que tiveram sua origem juntamente com a expanso comercial; a atividade advocatcia que, como defesa de pessoas, direitos, bens e interesses, teria surgido no terceiro milnio antes de Cristo, na Sumria [06]. Com as grandes transformaes ocorridas no cenrio histrico, principalmente com a intensificao das atividades comerciais e industriais, as pessoas sentiram necessidade de se acumularem em pequenos vilarejos, denominados burgos e que posteriormente seriam conhecidos como cidades.

A partir de ento, aumentaram consideravelmente a quantidade de contratos realizados; evoluram as tcnicas utilizadas, e em alguns casos houve especializao, fazendo com que certos ofcios pudessem ser exercidos apenas por profissionais com formao e registro habilitatrio [07]. A formao e o registro habilitatrio, requisitos para o exerccio de certos ofcios, j foram elementos distintivos, iniciando-se por Roma. Os trabalhos que no requeriam conhecimentos tcnicos especializados e que consistiam em simples trabalhos manuais eram denominados mercenrios, cuja retribuio pelo servio prestado denominava "merces" (salrio). Em contrapartida, os trabalhos profissionais ("operae liberales"), consistentes em tarefas ou servios, eram aqueles exercidos por profissionais liberais, tais como, mdicos, advogados, professores, agrimensores etc. Vale mencionar ainda que, para os romanos, o labor intelectual estava intimamente ligado dignidade do homem, acarretando para o beneficirio o dever de reconhecimento e gratido, podendo esta se converter em pecnia, que no tinha o sentido de pagamento pelos servios prestados, mas uma " gratia" ou "gratificatio", espcie de compensao honorfica que deixava as partes devidamente compensadas [08]. A partir do sculo XVI at meados do sculo XVIII, durante a chamada era moderna, a profisso liberal viveu seu apogeu. Aqueles que a exerciam tiveram acesso ao rol dos ordenamentos jurdicos privados, objeto de vrios privilgios que diferenciavam a classe desses profissionais (nobreza) das demais (burguesia). No entanto, durante a Revoluo Francesa (1789-1799) tais privilgios, como isenes de taxas tributrias e contribuies ao rei, desapareceram, j que os burgueses passaram a aderir s idias de filsofos iluministas como Montesquieu, Diderot e Rousseau que defendiam a igualdade de todos perante a lei. J no sculo XIX, as categorias profissionais se reergueram, elaborando seus prprios regulamentos internos, sendo parte realizado pelas prprias entidades profissionais interessadas e outras impostas pelo Estado [09]. Outra caracterstica de suma importncia dessas entidades profissionais foi a obrigatoriedade de inscrio do profissional no catlogo das profisses, o que gerou uma condio de legitimidade para o exerccio da atividade profissional e tambm uma fiscalizao por parte das entidades que poderiam exercer seu poder disciplinar [10]. Atualmente, as categorias profissionais tm seguido as mesmas diretrizes j impostas no sculo passado, com poucas mudanas. certo que muitas dessas categorias desapareceram devido aos grandes avanos tecnolgicos e cientficos enquanto vrias outras, por este mesmo motivo, iniciaram suas atividades. Corroborou-se ainda mais a necessidade do profissional ser registrado no seu rgo de classe [11]para que exercesse sua profisso, caracterizando assim, um verdadeiro monoplio profissional, j que mesmo aquele que necessita do servio e sabe faz-lo, no poder realiz-lo por no ostentar as qualificaes legais pertinentes e at mesmo por uma de questo de segurana social [12].

Desse modo, torna-se cristalina a importncia desses profissionais no mundo moderno, seja pela funo social que exercem, seja pela necessidade constante da sociedade em alguns servios, que somente podero ser prestados pelos denominados profissionais liberais, cujo conceito ser mais bem examinado no prximo item. 1.2 O profissional liberal Vrias mudanas sociais, culturais, econmicas e tcnicas tm ocorrido no cenrio mundial, muitas vezes por exigncia ou necessidade da prpria sociedade. Do mesmo modo, a definio da expresso "profissional liberal" tem sofrido algumas mudanas, quer pelo avano tecnolgico e cientfico que fizeram surgir mais opes de trabalho, quer pelo grande nmero de cursos tcnicos e profissionalizantes inseridos por instituies privadas. Inicialmente foi considerado profissional liberal aquele que exercia atividade ausente de qualquer vinculao hierrquica e pelo exerccio preponderantemente tcnico e intelectual de conhecimentos [13]. Nesse mesmo sentido, mas com algumas adaptaes, Oscar Ivan Prux [14]define profissional liberal como sendo [...] uma categoria de pessoas, que no exerccio de suas atividades laborais, perfeitamente diferenciada pelos conhecimentos tcnicos reconhecidos em diploma de nvel superior, no se confundindo com a figura do autnomo, [...] sempre que atuem de forma independente, no sentido de no serem funcionrios de um empregador [15]. Desse modo, ante os conceitos expostos, verifica-se a inadmissibilidade do profissional liberal ser considerado funcionrio, ou seja, fazer parte de uma relao de emprego sendo empregado, j que ele necessita atuar sempre de forma independente, sem vinculao hierrquica. Alm do mais, priorizaram a necessidade da atividade laborativa ser exercida mediante aplicao de conhecimentos tcnicos, que, segundo Prux, seriam obtidos mediante diploma de curso superior. No entanto, tais argumentos j no mais prosperam nos dias atuais, pois mesmo quem no possua formao acadmica ou universitria pode exercer uma profisso liberal, tal como aquele que freqentou os bancos acadmicos. Outrossim, a distino entre trabalho tcnico, manual e intelectual no deve florescer, at mesmo por uma imposio legal, visto que o inciso XXXII, artigo 7 da Constituio da Repblica probe a distino entre quaisquer desses trabalhos. J para o professor Paulo Luiz Neto Lbo [16]deve-se entender por profissional liberal "todo aquele que desenvolve atividade especfica de servios, com independncia tcnica, e com qualificao e habilitao determinadas pela lei ou pelo diviso social do trabalho". Segundo o professor, nesse conceito esto abrangidas as profisses: regulamentadas ou no por lei; que exigem graduao universitria, ou apenas formao tcnica; reconhecidas socialmente, at mesmo sem exigncia de formao escolar. Observa-se assim um conceito muito mais amplo, totalmente maniquesta no que se refere a necessidade de diploma de curso superior, bem como na possibilidade do profissional liberal ser assalariado, pois o que o identifica sua independncia tcnica.

Todavia, a forma pela qual o eminente jurista conceitua profissional liberal, "data maxima venia", mostra-se por demais ampla, tendo em vista que poderia abranger quase na totalidade os fornecedores de servios, vez que no considerou como elemento caracterizador do profissional liberal a obrigao de habilitar-se previamente em qualquer curso tcnico, profissionalizante ou superior. Por outras bandas, Fernando Antnio Vasconcelos [17]define profissional liberal como sendo aquele que "adquiriu uma certa preparao cultural, normalmente atravs de cursos ou estgios e que, em decorrncia da profisso que abraou, passa a prestar um servio de natureza especfica, na maioria das vezes regulado em lei" . Alega tambm o mencionado autor que o trabalho desse tipo de profissional depende seno de suas capacidades tcnicas e intelectuais, podendo at mesmo ser um assalariado. Vasconcelos [18]ainda estabelece alguns critrios para definir o que seja um profissional liberal, partindo de elementos caractersticos e distintivos dessa profisso, os quais seguem transcritos devido sua pertinncia ao tema: a) habitualidade aquele modo de vida adotado pelo profissional, que faz da sua profisso algo inerente sua maneira de viver; b) regulamentao mais do que um simples regulamento, exige-se a normatizao da atividade; c) habilitao deve-se entender que o exerccio profissional pressupe uma habilitao prvia; d) presuno de onerosidade a presena da remunerao na relao contratual ou de consumo de fundamental importncia para definir o carter oneroso do exerccio profissional; e)autonomia tcnica mesmo assumindo a obrigao de prestao de servios, ou at de natureza laboral, o profissional s deve ter subordinao de ordem jurdica, nunca de emprego ou de trabalho; f) vinculao a alguma corporao ou sindicato determinadas profisses exigem filiao obrigatria entidade de classe ou sindicato, outras deixam ao livre arbtrio do profissional. Enfim, o presente conceito revela-se adequado realidade, j que analisa o profissional liberal a partir uma tendncia atual, eliminando, por conseguinte, a obrigatoriedade de habilitao em curso superior, assim como abrindo a possibilidade da atividade liberal ser exercida de forma assalariada [20]. Algumas das atividades realizadas por profissionais liberais podem tambm ser exercidas por pessoas que no possuam formao em curso universitrio, tcnico ou profissionalizante. Nesse caso, essas pessoas, mesmo no possuindo habilitao, podero ser consideradas profissionais liberais? A resposta negativa. Ocorre que, devido a habitualidade com que alguns servios so prestados, muitas pessoas adquirem prtica, no necessitando assim de posterior habilitao. Tais pessoas sero consideradas trabalhadores autnomos, o que os diferenciam dos profissionais liberais, mormente quando da apurao de sua responsabilidade na prestao de servios.

Cabe ressaltar ainda que a habilitao obtida em curso acadmico, tcnico ou profissionalizante no ser considerada elemento para caracterizar um profissional liberal caso ele exera atividade distinta para a qual ele foi habilitado. Portanto, podemos definir o profissional liberal como sendo a pessoa que, mediante uma formao em curso universitrio, tcnico ou profissionalizante, adquiriu habilitao para desenvolver uma atividade especfica de servio, regulamentada ou no por lei, com total autonomia tcnica, podendo, at mesmo, ser assalariado. 1.2.1 A nova tendncia no exerccio das atividades liberais J se foi o tempo em que se procurava um "clnico geral" ou um "mdico da famlia", que detinha uma clientela cativa, imperando, sobretudo, a confiana mtua. Essa poca foi marcada por existir um grande contato entre o cliente e o profissional, que normalmente tambm mantinham laos de amizade. No entanto, a relao cliente (consumidor)/profissional liberal (fornecedor de servio) sofreu vrias alteraes na chamada era ps-moderna, inclusive criando a possibilidade do profissional, tido como liberal, ser empregado. Uma das caractersticas marcantes desse perodo, e que fazia com que o consumidor escolhesse o profissional liberal, era a confiana nele depositada (honestidade, presteza, qualidade), o que gerou os chamados contratos "intuitu personae". Esses contratos possuem carter personalssimo, sendo que as obrigaes nele assumidas somente poderiam ser realizadas pelas pessoas que a contraem. So "aqueles em que a pessoa do contraente considerada pelo outro como elemento determinante de sua concluso [21]." Diante de tal conceito, alguns autores [22]dispuseram como caracterstica intrnseca ao profissional liberal, ser ele escolhido pelo consumidor com base na confiana pessoal ("intuitu personae"), o que prevaleceu por algum tempo. No entanto, ocorreu uma mitigao de tal caracterstica, no sendo mais necessria para caracterizao do profissional liberal. E isso, pelo fato das pessoas buscarem, freqentemente, servios oferecidos por associaes, convnios, planos de sade, cooperativas, etc, cujos custos so menores, sem mencionar nos servios prestados pelo estado. Nota-se que, nesses casos, os profissionais sero impostos pelas entidades (associaes, convnios, planos de sade, cooperativas) ou indicados pelo estado para prestarem o servio, sem que haja, muitas vezes, o elemento caracterizador dos contratos "intuitu personae" [23]. Nesse nterim, vale mencionar as palavras de Rizzato Nunes [24]: [...] no mais possvel afirmar que toda e qualquer relao estabelecida com profissional liberal , de fato, "intuitu personae". H as que so e as que no so. As primeiras permanecem com as caractersticas clssicas. As outras se caracterizam de forma similar ou idntica dos outros tipos de servios oferecidos em massa aos consumidores em geral.

Por outro norte, Maria Helena Diniz sustenta que as obrigaes impostas em contratos "intuitu personae" so intransmissveis, de natureza personalssima, no podendo ser cedidas, caso em que haveria um novo contrato [25]. Sendo assim, e pelo fato do Cdigo de Defesa do Consumidor admitir que a reexecuo dos servios poder ser confiada a terceiros, a eminente jurista conclui por no prevalecer a contratao "intuitu personae" [26]. Do mesmo modo que se edificou a discusso sobre a existncia ou no da caracterstica "intuitu personae" nas obrigaes assumidas por profissionais liberais, tambm criou-se a problemtica se esse profissional poderia ser empregado. "Prima facie" seria um contra-senso denomimar-se "liberal" [27]um profissional subordinado a um patro ou chefe. Assim sendo, tanto autores [28] quanto dicionrios [29]concluram pela impossibilidade do profissional liberal ser empregado. Contudo, tal entendimento j foi superado. Hoje em dia, diante do estgio de desenvolvimento social e econmico que se enfrenta, pela globalizao, os profissionais liberais no ficam mais restritos aos seus escritrios ou consultrios, j que o mercado de trabalho no lhes garantem um renda estvel [30]. Desse modo, a sada encontrada foi vincular-se a grandes empresas, a organismos slidos, o que lhes proporcionariam um salrio estvel, alm de vrias outras garantias previstas em lei ou regulamentos. Alm do mais, frise-se a dificuldade encontrada pelos recm-habilitados em estabelecer um escritrio, consultrio ou qualquer outro lugar para exercer seu mister, o que os levam a procurar emprego com profissionais liberais j estabilizados, at mesmo para adquirirem prtica. Abaixo, segue transcrito, "ipsis litteris", parte de acrdo [31]que assevera plenamente ser possvel o profissional liberal ser empregado: Mas no o fato de se ter na prestao de servios de advocacia atividade historicamente exercida de forma liberal que ir impedir a existncia de subordinao jurdica e conseqente vnculo de emprego. Como asseverado por Dlio Maranho, os chamados profissionais liberais so, hoje, verdadeiros empregados, quando prestam servios, subordinados, juridicamente, a outra pessoa. Como dispe o pargrafo nico do art. 3 da Consolidao, "no haver distines relativas espcie de emprego e condio do trabalhador, nem entre trabalho intelectual, tcnico e manual". Neg-lo em nome de um conceito histrico da profisso liberal, ou invocando uma confiana que no estranha, mas, ao contrrio, prpria do contrato de trabalho, viver fora da realidade, desconhecer o fenmeno da "proletarizao" do profissional liberal, de que nos fala MARIO DE LA CUEVA, e que uma contingncia dos dias que correm. E continua o ilustre jurista: Claro est que no h falar, no caso, em subordinao tcnica. Mas, desde que o mdico, ou o advogado, se coloque disposio de um empregador, que se pode utilizar de seus servios, quando queira, embora no como queira, fixandolhe um horrio, impondo-lhe obrigaes determinadas, no h por qu, nem como negar a existncia de um contrato de trabalho".

Portanto, o profissional liberal poder ser empregado, devendo, para tanto, manter total autonomia tcnica e recusando-se a cumprir ordens que no estejam em consonncia com seus princpios ticos e profissionais. 1.2.2 As profisses liberais Diferentemente de tempos passados, o rol das profisses liberais aumentou consideravelmente, j que a formao universitria j no mais consta como requisito necessrio para caracterizar um profissional liberal. Contudo, no foi s esse o motivo que majorou o nmero de profisses liberais. O crescente nmero de cursos tcnicos e profissionalizantes colocados a disposio no mercado e com baixo investimento, somados necessidade de profissionais especficos em determinadas reas, tambm influenciaram nesse aumento. Torna-se difcil, se no impossvel, estabelecer um rol com as profisses liberais, pois as novas exigncias e necessidades da populao, impulsionados pela revoluo cientfica e tecnolgica, fazem com que surjam as correspondentes atividades profissionais. J que no possvel elencar todas profisses liberais, apresentar-se- algumas delas [32]: Administrador (de empresas, hospitalar, escolar, financeiro, rural), advogado, aeronauta, agente autnomo de investimentos, agrnomo, analista de sistemas, analista clinico, antroplogo, arquiteto, artista (ator, autor, teatrlogo, produtor fonogrfico, radialista, manequim, modelo, tcnico em diverses, msico, etc.), assistente social, artista plstico, aturio, auditor, bibliotecrio, bilogo, cabeleireiro, contabilista, corretor de fundos pblicos, corretor de imveis, corretor de seguro, dermatologista, engenheiro (civil, ambiental, da computao, de alimentos, de controle e automao, de produo, eltrico, telecomunicaes, eletrnico, fsico, florestal, mecnico, metalrgico, naval, sanitrio, txtil), farmacutico (bioqumico, industrial), filosofia, fsico, fisioterapeuta, terapeuta educacional, fonoaudilogo, fotgrafo, gegrafo, gelogo, jornalista, leiloeiro, massagista, mdico, mdico veterinrio, nutricionista, odontologista, publicitrio, propagandista, relaes pblicas, pedagoga, psiclogo, qumico, radialista, secretria executiva, sistema de informao, sociologia, tecnologia ambiental, telecomunicaes, teologia, tradutor e intrprete, zootecnista entre vrias outras. Nesse nterim, podemos citar alguns cursos que habilitam o exerccio da atividade liberal [33] : turismo, servio social, programao visual, cinema, comrcio eletrnico, comrcio exterior, composio e regncia, computao, comunicao cientifica, comunicao digital, comunicao social, contador empresarial financeiro, controle ambiental, coordenao de moda, cultura religiosa, curso superior de tecnologia em desenvolvimento para web, curso superior de tecnologia em desenvolvimento de software, curso superior de tecnologia em design de mdia digital, curso superior de tecnologia em desenvolvimento de sistemas, estilismo, estatstica, gerenciamento de redes, gesto (ambiental, de agronegcios, educacional, hotelaria, de cidades, de empresas, de marketing), histria, hotelaria, informtica, instrumentos (flauta, teclado, tuba, viola, cordas, sopro, clarineta, fagote), letras, lingstica, logstica, magistrio, marketing, matemtica, oceanografia.

Nota-se um ento um vasto nmero de profisses ditas liberais atualmente, embora no seja um rol taxativo, cuja tendncia aumentar, apesar de algumas poderem desaparecer ante os avanos tecnolgicos e cientficos. 1.3 A tica e o monoplio profissional Antes mesmo de iniciar os estudos acerca da responsabilidade dos profissionais liberais necessrio tecer alguns comentrios sobre a tica profissional existente nas relaes que regem o cliente/consumidor com esse tipo de profissional, bem como relatar a existncia do monoplio profissional que vigora em algumas profisses liberais. Primeiramente, vale lembrar que qualquer espcie de relao humana regida tanto por normas legais quanto por normas morais, sendo que uma pode completar a outra. Alm dessas, h tambm regras de cunho tico que devem ser observadas no exerccio de qualquer atividade profissional. A tica no exerccio da profisso "indica uma soma de deveres, que estabelece a norma de conduta do profissional no desempenho de suas atividades e em suas relaes com o cliente e todas as demais pessoas com quem possa ter trato." [34]Essas normas de condutas, que regulam o comportamento individual de cada profissional no desempenho de suas atividades, so agrupadas, via de regra, em um nico instrumento, o denominado Cdigo de tica. Os Cdigos de tica, conforme lembra Fernando Antnio Vasconcelos, "cingem-se em geral, ao cotidiano da atuao profissional, estatuindo regras deontolgicas fundamentais, princpios bsicos de conduta, relaes com os clientes, sigilo profissional, publicidade, honorrios, deveres no trato com o seu paciente/cliente." [35] Alm desses deveres ticos, h Cdigos que tambm prescrevem infraes e a respectiva punio para o profissional que infringir normas l contidas, sem prejuzo, contudo, de sanes penais, administrativas e civis. Dentre as vrias infraes disciplinares que podem cometer os profissionais liberais no exerccio de seu mister, pode-se destacar as seguintes: no atender bem o cliente; no prestar as informaes adequadas e pertinentes ao futuro servio; no orientar o cliente sobre os riscos que podem advir da realizao daquele servio, cobrar abusivamente pela prestao do servio etc [36]. Com isso, a organizao corporativa de cada profisso (Ordem, Conselho, Sindicato, Associao), visa regular e controlar a atividade profissional, utilizando-se do seu direito de disciplina. Outrossim, no se pode olvidar do sigilo profissional, presente em vrios Cdigos de ticas [37], no artigo 144 do Cdigo Civil; artigo 207 do Cdigo de Processo Penal e tipificado como crime nos artigos 154 e 269 do Cdigo Penal e no artigo 66 da Lei das Contravenes Penais. O sigilo visa estabelecer uma confiana mtua entre o cliente e o profissional, assegurando um relacionamento tranqilo e uma soluo eficiente do problema.

Vislumbra-se ento um verdadeiro controle que as organizaes corporativas exercem sobre seus membros, podendo puni-los com uma simples multa ou at mesmo com a proibio do exerccio de sua atividade profissional, quando de infraes mais graves. Note-se que mesmo punido por sua entidade, o profissional no ficar isento de ser responsabilizado por seus atos na esfera cvel, criminal ou administrativa. Alguns Cdigos, Estatutos ou Leis esparsas que disciplinam o exerccio de atividade profissional, possuem, em seu mago, diretrizes para que se possa exercer determinada profisso. Uma delas a inscrio obrigatria na sua entidade de classe, tal como os advogados na Ordem dos Advogados do Brasil, o mdico, o engenheiro e arquiteto nos seus respectivos Conselhos etc. Sem a inscrio, a qual pressupe uma habilitao prvia, o profissional fica impedido de exercer seu mnus. Surge ento o chamado monoplio profissional no tocante ao fornecimento de servios, j que, mesmo que uma pessoa detenha conhecimentos suficientes para realizar certo mister, no poder efetu-lo, se no estiver inscrito na entidade de classe da respectiva profisso. a hiptese, por exemplo, de um bacharel em direito que, mesmo sabendo como ajuizar uma ao, no poder promov-la, j que a petio s pode ser assinada por um advogado; um projeto de construo s poder ser assinado por um engenheiro ou arquiteto, mesmo que outra pessoa consiga faz-lo. Acrescente-se ainda que, caso a pessoa no habilitada fornea servios em que haja monoplio, insurgir no crime de exerccio ilegal de profisso (artigo 282 do Cdigo Penal e artigo 47 do Decreto-Lei 3.688 de 3 de outubro de 1941 Lei das Contravenes Penais). Eis ento a concepo atual do profissional liberal, elemento fundamental para o entendimento do presente trabalho. Deveras, concretizada essa primeira parte, passa-se anlise de outros elementos no menos importantes, os quais estaro expostos nos captulos seguintes, a iniciar pelo estudo da relao de consumo.

II O CDC e a relao de consumo 2.1 O sistema do CDC Com a Revoluo Industrial ocorrida na Inglaterra, durante o sculo XVIII, os produtos passaram a ser produzidos em srie, por mquinas, e em grandes quantidades, causando uma mudana drstica no cenrio econmico mundial. Via de conseqncia ocorreu o fenmeno da massificao, que, conforme os dizeres de Rizzato Nunes [38], consiste na "fabricao de produtos e oferta de servios em srie, de forma padronizada e uniforme, no intuito de diminuio de custo da produo, atingimento de maiores parcelas de populao com o aumento da oferta ".

Diante de tal conjuntura ocorreram conseqncias em todos os campos da atividade humana, principalmente no tangente concorrncia econmica e competitividade. Desse modo, as relaes de consumo passaram a ser impessoais e indiretas, sob o prisma de contratos "standardizados", sendo que muitas vezes o consumidor no tinha conhecimento de quem estava adquirindo o produto ou o servio [39]. No se pode esquecer, que essa "produo em massa" contribuiu de forma salientar para a evoluo nos campos cientfico e tecnolgico; e, do mesmo modo, tambm contribuiu para o surgimento de vrios problemas, dentre eles, os danos causados pelos produtos ou pela prestao de servios aos consumidores. Esses problemas se agravaram principalmente nos tempos de ps-guerra, carreando, conseqentemente, um desequilbrio em desfavor dos consumidores [40]. Ante tal situao, o Estado no poderia ficar inerte, devendo, para tanto, intervir de modo a satisfazer o interesse coletivo, evitando abusos e garantindo uma efetiva e real proteo aos seus cidados consumidores. Nesse contexto importante a lio do saudoso Hely Lopes Meirelles [41]: Modernamente, o Estado de Direito aprimorou-se no Estado de Bem-Estar ("Welfare State"), em busca da melhoria das condies sociais da comunidade. No o Estado Liberal, que se omite ante a conduta individual, nem o Estado Socialista, que suprime a iniciativa particular. o Estado orientador e incentivador da conduta individual no sentido do bem-estar social. Para atingir esse objetivo o Estado de bemestar intervm na propriedade e no domnio econmico quando utilizados contra o bem comum da coletividade. Essa necessidade ainda tinha razo forte a vulnerabilidade do consumidor face ao fornecedor que acabava ditando regras. Alm do que, o Cdigo Civil j no mais se encontrava em sintonia com as situaes tipicamente de massas. E foi com a promulgao da Constituio da Repblica em 1988, que surgiu a inteno do legislador constituinte originrio de intervir nas relaes de consumo em prol do consumidor [42]. Assim, proclama o inciso XXXII, art. 5 da Carta Magna: "o Estado promover, na forma da lei, a defesa do consumidor." Corroborando o enunciado "supra", o artigo 48 do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias (ADCT) disps que "o Congresso Nacional, dentro de cento e vinte dias da promulgao da Constituio, elaborar cdigo de defesa do consumidor

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Frases de Motivao

O futuro uma motivao real

" A esperana cheia de confiana. algo maravilhoso e belo, uma


lmpada iluminada em nosso corao. o motor da direo do futuro. " (Conrad de Meester)
Motivao pessoal
vida .

uma luz na

" Se no fosse pelo ultimo minuto, muita coisa ficaria sem fazer-se. " .
(Provrbio chins)
Motivao para sua autosuperao

" Nunca deixe que nenhum limite tire de voc a ambio da superao. " (Autor Desconhecido)
Oportunidade e sorte

auto -

" Sorte o que acontece quando a preparao encontra a oportunidade. "


(Elmer Letterman)
Medo e fracasso

" S uma coisa torna um sonho impossvel: o medo de fracassar. " (Autor
Desconhecido)
Motivao e sacrifcio

" impossvel avaliar a fora que possumos sem medir o tamanho do


obstculo que podemos vencer, nem o valor de uma ao sem sabermos o sacrifcio que ela comporta. " (H. W. Beecher)
A arte da guerra

" Deve-se utilizar a fora do oponente a nosso favor. " (Sun Tzu)
Momento de ser feliz

" Existe somente um momento para ser feliz. Esse momento o PRESENTE, e tem durao do instante que passa.. " (Autor
Desconhecido)
Motivao no trabalho

" As pessoas que alcanam seu potencial pensam em aperfeioamento. "


(John Maxwell)
No deixe para amanh

" Se queres ser feliz amanh, tenta hoje mesmo. " (Liang Tzu)
Motivao e Alegria

" A alegria est na luta, na tentativa, no sofrimento envolvido. No na vitria propriamente dita. " (Mahatma Gandhi)
Nunca demais

" Faa de tudo uma vez... E o que mais gostar, faa duas, trs... " (Tom
Wilson) Plulas de Motivao

"Mude seus pensamentos e estar mudando seu mundo" (Norman Vicent Pearl)
Comentrio: "A mudana deve acontecer de dentro para fora. Os seus pensamentos determinaro diretamente a forma que voc v o mundo. Pense positivo! Pense que voc pode e que voc capaz de coisas maiores." (Dr. J Furlan)

"O nico homem que nunca comete erros aquele que nunca faz coisa alguma. No tenha medo de errar, pois voc aprender a no cometer duas vezes o mesmo erro" (Roosevelt)
Comentrio: "Quem nunca errou, das duas uma: est mentindo ou j passou dessa para melhor. O erro faz parte da vida de todos ns, o que diferencia o modo que o encaramos. Um erro pode ser encarado como um fato lamentvel ou como um processo de aprendizado." (Dr. J Furlan)

"Assuma responsabilidades e comprometa-se em fazer, e escolha construir relacionamentos bem sucedidos" (Dr. J Furlan)
Comentrio: "Viver numa sociedade obrigatrio, conviver bem com as pessoas uma opo. O que voc fez hoje parar se relacionar melhor com as pessoas que convivem com voc? Dica: experimente sorrir com mais frequncia e ser mais cordial, afinal ningum gosta de cara feia. Faa sua parte!" (Dr. J Furlan)

"Nunca avalie a altura de uma montanha at que atinja o cume. Ver ento com era baixa" (Dag Hammarkjold Ganhador do Prmio Nobel da Paz de 1961)
Comentrio: "Sua atitude no incio de uma tarefa definir em muito o xito dessa tarefa. Identifique os desafios, crie estratgias e aja como se fosse impossvel falhar." (Dr. J Furlan)

"A melhor maneira de se ser feliz contribuir para a felicidade dos outros" (Confcio)
Comentrio: "Voc j fez algum sorrir hoje? Sabe quanto isso custa? Um ou dois minutos. Mande uma mensagem, telefone, marque um encontro. Para voc pode custar muito pouco fazer algum sorrir, Para a pessoa lembrada, um sorriso pode fazer toda a diferena no dia dela!" (Dr. J Furlan)

"Voc sempre tem opo. Pode continuar no mesmo lugar, lamentando-se e reclamando, ou arriscar-se a mudar seguindo em frente pronto para conhecer um novo mundo de possibilidades" (Dr. J Furlan)
Comentrio: "A coisa mais constante da vida a mudana, faa dessa mudana uma grande possibilidade de crescimento para voc!" (Dr. J Furlan) Receba diariamente Pluas de Motivao. Visite o site: PilulasdeMotivacao.com.br e casdastre-se.

Frases Motivacionais para impulsionar sua carreira

Motivao organizacional

" A vitria pertence ao mais perseverante. " (Napoleo Bonaparte)


Motivao para o sucesso profissional

" Motivar criar interesse pelo tema e vontade, esse nimo e auto-ajuda
vo nos ajudar a progredir em conhecimentos e nas tarefas profissionais. " (Daniel Godri)
Frase para motivao no trabalho

" O desempenho de uma empresa baseado em solues e problemas, se


for um problema, tem soluo! Se no tem soluo, ento no deve ser um problema. No existe um caminho novo. O que existe de novo o jeito de caminhar e bom saber que a gente tropea sempre nas pedras pequenas, porque as grandes a gente enxerga de longe, e saber administras essas situaes o que caracteriza um comportamento otimista e de prosperidade. " (Autor Desconhecido)
Ao e Ousadia

" Inteno sem ao iluso. Ouse fazer e o poder lhe ser dado. " (Lair
Ribeiro)
Qual seu limite - Motivao pessoal

" Qual seu limite? Quais os obstculos que se apresentam em seu


caminho? Voc que faz seu destino, voc que estipula seus limites, os obstculos, esses existem, mas nunca so intransponveis, tudo depende de sua motivao pessoal, de seu otimismo em relao a vida. " (Luis Alves coach e palestrante)

O segredo do sucesso

" O sucesso a soma de pequenos esforos - repetidos dia sim, e no outro dia tambm. " (Robert Collier, frases de motivao)
Motivao e planejamento

" O planejamento uma ferramenta administrativa, que possibilita


perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. " (Autor Desconhecido)
Motivao para vencer

" Vencer apesar de tudo que possa acontecer, acreditar nas pessoas e
saber que por de traz de cada ato humano, por mais difcil que algum possa parecer h sempre uma inteno positiva para consigo. Vencer ter a esperana sempre renovada, lembrando que o sol nasce todos os dias e para todos. Vencer ter um sentimento profundo de f, fora e perseverana mesmo em momentos difceis. " (Flavio Souza, frases de motivao)
Comear bem

" Viva a cada dia como se a vida estivesse comeando. " (Johann Goethe,
motivao para um dia melhor)
A verdadeira felicidade

" Acredito que o objetivo da nossa vida seja a busca da felicidade. Isso
est claro. Quer se acredite em religio ou no, quer se acredite nesta religio ou naquela, todos ns buscamos algo melhor na vida. Portanto, acho que a motivao da nossa vida a felicidade. " (Tenzin Gyatso, frases de motivao)
Perseverana

" Perseverana o trabalho duro que voc faz depois de ter se cansado de fazer o trabalho duro que voc j fez. " (Frases motivacionais de Newt
Gingrich)

O sucesso no espera

" A vida um longo caminho que comeamos a trilhar desde o primeiro


dia, no comeo engatinhando, depois caminhando passo a passo at conquistarmos a confiana necessria para correr, sim, correr, pois o caminho longo e o sucesso no espera. " (Luis Alves, frases motivadoras)
Simplesmente, sorria!

" Sorria. O sorriso ajuda-nos a descobrir motivos de alegria em volta de ns. Nossa alegria contagia os outros e a vida fica melhor. " (Autor
desconhecido)
Atitude correta

" Eu descobri que sempre tenho escolhas. E muitas vezes, trata-se apenas de uma escolha de atitude. " (Judith M. Knowlton, frases motivacionais)
A vida, na prtica

" A vida acadmica essencial para nos mostrar a base terica da


profisso que queremos seguir, mas somente na prtica do dia-a-dia que colocaremos a prova tudo aquilo que os mestres nos ensinaram e muitas vezes veremos que no era bem daquela maneira. " (Lus Alves, frases para motivar)
Sobre tartarugas e coelhos

" Tartarugas conhecem as estradas melhor do que os coelhos. " (Kahlil


Gibran)
Tentar e tentar novamente

" Tentar e falhar , pelo menos, aprender. No chegar a tentar sofrer a inestimvel perda do que poderia ter sido. " (Albino Teixeira)
Longa viagem

" Uma longa viagem comea com um nico passo. " (Lao Ts)
Motivao para jovens

" Toda a arte de ensinar apenas a arte de acordar a curiosidade natural nas mentes jovens, com o propsito de serem satisfeitas mais tarde. "
(Anatole France)
Motivao no trabalho

" Levante-se! Tenha coragem e mos obra! Use tudo o que voc possui para adquirir entendimento. " (Esdras)
Ultrapassar o impossvel

" Superar o fcil no tem mrito, obrigao; vencer o difcil glorificante; ultrapassar o outrora impossvel esplendoroso. "
(Alexandre Fonteles)
Quem sabe faz a hora

" J dizia a cano, quem sabe faz a hora, no espera acontecer, assim a
felicidade, enquanto muitos esperam, outros a buscam, tenha em mente que voc senhor de seu destino. " (Luis Alves - consultor e coaching)
Caminhos e destinos

" Fazemos nossos caminhos e lhes chamamos destino. " (Benjamin


Disraeli)
Sonhos que se tornam realidade

" A esperana no um sonho, mas uma maneira de traduzir os sonhos em realidade. " (Cardeal Suenens)
Provrbio motivacional

" Nunca to fcil perder-se como quando se julga conhecer o caminho. " (Provrbio chins)
Enxergando possibilidades e oportunidades

" O ser humano por sua prpria natureza tem uma viso limitada sobre o
mundo, dizem os especialista que nosso campo de viso conscinte no ultrapassa 2 metros de distncia de nossos olhos. Somente aqueles que aprendem a ver mais longe enxergam as melhores oportunidades. " (Luis Alves ministra cursos de otimismo e motivao)
Fcil e difcil - Drummond

" Fcil ouvir a msica que toca. Difcil ouvir a sua conscincia.
Acenando o tempo todo, mostrando nossas escolhas erradas. Fcil ditar regras. Difcil segui-las. Ter a noo exata de nossas prprias vidas, ao invs de ter noo da vida dos outros. " (Carlos Drummond de Andrade)
Impulso

" Grandes realizaes no so feitas por impulso, mas por uma soma de pequenas realizaes. " (Vincent Van Gogh)
A Importncia Da Motivao Profissional As empresas contratam corpo e mente braos, mos, crebro, emoo, enfim tudo relacionado a voc. A falta de Motivao, cria-se desinteresse pelo trabalho fazem do indivduo um mero cumprid As empresas contratam corpo e mente braos, mos, crebro, emoo, enfim tudo relacionado a voc. A falta de Motivao, cria-se desinteresse pelo trabalho fazem do indivduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua viso e desviando a do processo como um todo. Quando voc esta motivado, pode ser sentir a carga energtica percorrendo dentro da espinha, o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz diferena no desempenho da organizao, bem como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou naquela organizao, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter lucro. Afinal de contas, a composio humana que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto, agrade ao cliente e traga benefcios para sua empresa. Felizmente, algumas empresas brasileiras j realizaram essa vertente e se esforam para satisfazer seus clientes internos, mas as direes de algumas companhias agem como se tudo estivesse perfeito e nunca se dispem a discutir problemas francamente com seus funcionrios, aumentando a falta de comprometimento com a integridade para os negcios e valores da empresa.

O homem tem uma caracterstica inerente sua natureza. No importa a origem, o credo ou a posio social, pois ele sempre estar em busca de algo, de uma conquista, um sonho, uma realizao. Alguns almejam desejos mais simples, outros buscam desafios maiores e isso se revela de vrias formas, tanto no campo pessoal quanto profissional. E quando essas aspiraes relacionam-se com a carreira, entra em cena um fator decisivo para o sucesso ou no do profissional: a motivao. Mas, como se motivar diante de tanta presso e das adversidades que o mercado de trabalho oferece? Existem dicas que podem ajudar a pessoa a se auto-motivar ou mesma orientaes para que as empresas desenvolvam programas motivacionais que gerem resultados satisfatrios? Por que, cada vez mais se observa que o nmero de contrataes e promoes frustra tanto as organizaes quanto as pessoas que buscam obter sucesso na carreira? Para cada uma dessas perguntas, certamente h mais de uma resposta, pois as pessoas possuem necessidades individuais e as empresas possuem culturas prprias, que revelam suas identidades e realidades. Estamos confrontados com dois problemas-chaves: o primeiro o desalinhamento existente entre as motivaes internas e as atividades a serem executadas. O segundo que no h alternativas suficientes de postos de trabalho para que se possa, ao menos, procurar minimizar esse desalinhamento, afirma Dieter Kelber, consultor e pesquisador do INSADI - Instituto Avanado de Desenvolvimento Intelectual e da Business Processes School. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Kelber faz uma anlise dos motivos que levam as pessoas a se sentirem insatisfeitas com suas atividades profissionais e a estreita relao existente entre motivao e carreira. Confira a entrevista na ntegra e aproveite a leitura! RH.COM.BR - No mercado, observa-se que significativo o nmero de contrataes e promoes que frustram as expectativas tanto das empresas quanto dos profissionais. Onde est a raiz desse problema? Dieter Kelber - Na realidade, observa-se que esta situao j vem de algum tempo, quando houve uma sensvel reduo dos postos de trabalho disponveis e um crescimento constante, a cada ano, da mode-obra disponvel. Assim, cada vez mais os profissionais colocaram como meta principal a conquista de um trabalho que garantisse a sua sobrevivncia econmica, independentemente se havia ou no um alinhamento de suas vocaes natas, ou seja, suas motivaes internas com as atividades que deveriam executar. Ou seja, observamos o atendimento da to conhecida necessidade bsica de Maslow, a sobrevivncia. Ento, podemos afirmar que estamos confrontados com dois problemas-chaves: o primeiro que o desalinhamento entre as motivaes internas e as atividades a serem executadas; e o segundo que no h alternativas suficientes de postos de trabalho para que se possa, ao menos, procurar minimizar esse desalinhamento. No que se referem s promoes frustradas, elas seguem as mesmas causas, onde por medo de se dizer um no, acaba-se aceitando novos desafios muitas vezes incompatveis com nossas vocaes. Nem todas as pessoas tm inclinaes para a gesto ou liderana, por exemplo. RH - Que outros fatores interferem para que essa situao permanea acentuada no mercado? Dieter Kelber - Talvez devamos fazer uma reflexo se a falta de autoconhecimento, cada vez maior, dos jovens sobre suas inclinaes, quando vo escolher uma profisso para estudar, seja numa universidade ou escola tcnica, no levada adiante quando ingressam no mercado de trabalho. Quando ns tnhamos um ncleo familiar tradicional, ou seja, uma famlia onde o pai trabalhava e a me cuidava da casa, era mais fcil acompanhar o desenvolvimento dos filhos e perceber de alguma forma as atividades que mais gostava de executar. E, assim, acabavam sendo bons conselheiros na hora da escolha da profisso. Tambm preciso reconhecer que naquela poca o mercado de trabalho era mais cartesiano, com profisses claramente definidas, e, o principal, com muitas alternativas para serem selecionadas. Hoje os jovens so muito mais independentes, mas tambm mais inseguros. Embora tenham mais informaes que as geraes passadas, a mudana da estrutura familiar e das caractersticas do mercado de trabalho - menos cartesiano, mais multidisciplinar e multicultural, com menos nveis hierrquicos e mais responsabilidades iniciais - deixaram eles mais imaturos para ingressaram com a correta motivao numa organizao. Evidente, preciso ressaltar, que o desenvolvimento do autoconhecimento e da maturidade correlata varia de pessoa para pessoa, tanto do ponto de vista de suas caractersticas genticas ou do contexto histrico-social em que se situa. RH - O que mais pesa no desempenho de um profissional: a motivao externa ou a interna? Dieter Kelber - Acredito que todos concordam que quando fazemos algo que gostamos, a possibilidade de termos um bom resultado maior do que quando executamos uma atividade pela qual no temos o mnimo prazer. Tambm nos parece razovel dizer que o trabalho no meramente um instrumento de sobrevivncia, e sim uma forma de se ter uma realizao pessoal e profissional. Ainda podemos afirmar que todas as pessoas de sucesso - aquelas que atingiram os resultados almejados -, independentemente de terem alcanado ou no qualquer nvel de riqueza material, simplesmente amavam o que faziam. As pessoas almejam sucesso, pois este leva at patamares mais elevados de maturidade. Aqui importante ressaltar que no devemos confundir sucesso com fama. Eu posso, por exemplo, ser famoso por fazer tudo errado. Mas jamais terei sucesso fazendo tudo errado. Entrando, no cerne da sua pergunta, o que as empresas querem e precisam ter o famoso ROI, ou seja, o retorno de investimento. Lucro. As pessoas, por seu lado, sucesso. Ento, se a motivao interna est alinhada com as atividades, o profissional ter sucesso e conseqentemente contribuir de forma significativa para que as empresas

alcancem os seus resultados. A motivao externa um remdio que tem poucas chances de trazer o alinhamento que mencionamos. RH - O Sr. pode citar um exemplo, para quem ainda confunde fama com sucesso? Dieter Kelber - Claro que sim. Vamos pegar o nosso caso. Gostamos de dar aula, de dar palestras, independentemente de qualquer remunerao. Dentro do leque e habilidades que temos, acreditamos conseguir resultados bastante razoveis. Agora, se nos pedirem para fazer um discurso para uma multido na Avenida Paulista, pagando um caminho de dinheiro, podemos at fazer, mas como no temos qualquer motivao interna para tal exposio, certamente seremos estrondosamente vaiados. RH - A motivao interna um reflexo da motivao externa ou vice-versa? Dieter Kelber - Nos parece claro, e muitos outros estudiosos concordam, que a motivao externa tenta suprir a falta da motivao interna. E, para a frustrao das organizaes, no consegue. Importante no confundirmos motivao externa com incentivos para diminuio de gaps de competncia. Se colocarmos indicadores e nos esforamos para alcan-los, isso est vinculado com desempenho, ou seja, com a minha competncia para realizar determinada tarefa. Diferente, por exemplo, do que chamamos de benefcios complementares aos rendimentos bsicos. bvio que as pessoas que tm a motivao interna alinhada com as atividades que esto executando, usufruiro mais das motivaes externas oferecidas, porm como uma conseqncia quase que natural, sem impacto algum direto no seu trabalho. RH - Essas duas formas de motivao entram em conflito? Dieter Kelber - No acredito que se possa falar em conflito. Diria que a motivao externa tenta "tapar o sol com a peneira". Tenta resolver uma situao com aspirina quando talvez a necessidade seja de uma cirurgia. Podemos at nos sentir melhor com a aspirina, mas ao continuarmos a fazer o que no gostamos, a dor de cabea logo voltar. A impresso que tenho que contratantes e contratados comunicam-se na grande maioria das vezes fora de freqncia, embora insistam formalmente em dizer que tudo est bem. Ambos os lados cometem o grande erro de acharem que a motivao externa ir resolver tudo. RH - Ento, qual a alternativa para solucionar essa questo? Dieter Kelber - Devemos tratar essa situao como fazemos em caso de doena. Comear pelo diagnstico, tanto do posto de trabalho da empresa como do seu futuro possvel ocupante. No que se refere ao capital humano, hoje h excelentes testes que permitem que as pessoas tenham com uma boa exatido, um retrato de seu perfil vocacional ou de suas inclinaes. Gosto muito do teste Human Guide desenvolvido na Sucia e que cada vez mais vem sendo usado aqui no Brasil. Ou seja, no h qualquer dificuldade de se ter um autoconhecimento confivel na busca de um posto de trabalho. A complicao est na outra ponta, na empresa que tem bastante experincia para especificar que competncias e habilidades so requeridas num posto de trabalho, mas no consegue fazer o mesmo quando se trata da motivao interna. H organizaes que, por exemplo, acham que vendedor vendedor, independentemente se ele vende alguma coisa tangvel ou intangvel. Quantas empresas perguntam aos candidatos a uma gerncia financeira se eles gostam de colecionar alguma coisa ou se so conservadores? A quem voc confiaria o dinheiro de sua organizao? Infelizmente, no vemos solues de curto prazo, pois cada vez mais, pela diminuio dos ditos "cabeas brancas" nas empresas, falta a expertise sobre a maturidade do posto de trabalho. Algumas empresas tm buscado pessoas aposentadas ou consultores bastante experientes para amenizar essa dificuldade. RH - Nesse cenrio, onde o lder se encaixa? Dieter Kelber - Esse um ponto importante. No atual contexto empresarial, onde as estruturas organizacionais esto ficando mais orgnicas, onde a horizontalizao atravs da gesto de processos est cada vez mais presente nas organizaes, onde a globalizao exige um perfil de pessoas mais multiculturais, multidisciplinares e interdisciplinares, onde colaborar e ensinar esto na ordem do dia e, principalmente, a questo do desenvolvimento sustentvel uma prioridade, no mais possvel nessa complexidade crescente falarmos de lder. O que as empresas precisam hoje so de lidestores, ou seja, profissionais que saibam planejar como um gestor, mas tenham a viso do todo, como um lder. Este profissional, o lidestor, devido combinao de seus traos vocacionais e conseqentemente de suas motivaes internas, ter o papel de ser o libertador da energia interna de cada participante de sua equipe, buscando o melhor dos alinhamentos entre a motivao e as atividades a serem executadas. Dever ter total desprendimento para buscar sempre o melhor alinhamento, dentro da organizao, ou se no possvel, ento, na sua rede de interaes sociais externa. A colaborao a palavra-chave hoje. Quem faz o que no gosta dificilmente ir colaborar. Os lidestores faro a real grande diferena entra as empresas. RH - J que os temas motivao-carreira esto intimamente relacionados, no podemos deixar de focar a participao do profissional de RH. De forma prtica, como a rea deve atuar no dia-a-dia para que empresa e funcionrios tenham suas necessidades atendidas? Dieter Kelber - Do ponto de vista do capital humano, um dos grandes objetivos de uma empresa desenvolver lidestores. Ou seja, desenvolver os gestores para serem lderes e desenvolver os lderes para serem gestores. O grande papel do RH colaborar de forma atuante neste desenvolvimento,

transferindo para gestores e lderes os conhecimentos necessrios para se fazer uma adequada Gesto de Pessoas. Entretanto, para que essa transferncia seja eficiente e eficaz, o RH precisa entender cada vez mais dos negcios da empresa, pois s assim saber de suas reais necessidades e conseqentemente das motivaes internas que os componentes de uma equipe precisam ter. Uma atuao colaborativa do RH com os lidestores certamente melhorar, e muito, a eliminao dos desalinhamentos. Mas, preciso para harmonizar a comunicao que os lidestores conheam melhor o intangvel das pessoas e o RH a racionalidade dos negcios. algo mais ou menos assim: Voc quer melhorar as pessoas? Invista nos processos. Voc quer melhorar os processos? Invista nas pessoas. RH - Se cada pessoa possui uma necessidade especfica, que procedimentos a rea de RH deve adotar ao implantar um programa motivacional? Dieter Kelber - A posio que defendo j h algum tempo que o atendimento das necessidades especficas de um colaborador, sejam elas de cunho de desalinhamento motivacional ou outro qualquer, deva ser dos lidestores, com a colaborao ou no do RH, dependendo da situao ou do grau de preparo e maturidade do lidestor. Planos motivacionais, como falamos anteriormente, traro poucos resultados se no houver uma harmonia entre as pessoas e as competncias requeridas pelos processos. Um programa de diagnstico do clima de trabalho pode ajudar os lidestores a desenvolverem programas participativos com suas equipes na busca de solues para eventuais conflitos. Cabe ao RH colaborar de forma ativa quando os lidestores ainda no tm a maturidade e o conhecimento suficiente para lidarem com as questes voltadas mais ao intangvel. Um outro papel importante do RH auxiliar a organizao a eliminar o maior nmero possvel de desalinhamentos. Normalmente, ele j tem um bom banco de dados sobre os perfis dos colaboradores, porm no se pode falar a mesma coisa com relao s motivaes requeridas nos postos de trabalho. A existncia desses dois bancos auxiliaria de sobremaneira os lidestores a encontrarem colaboradores adequados para os seus processos, como tambm encontrar processos na organizao que possam absorver aqueles que precisam de uma atividade mais alinhada com suas necessidades motivacionais. RH Algum recado final para nossos leitores? Dieter Kelber - Quero deixar uma dica final, ou seja, que as empresas busquem utilizar, a exemplo do Human Guide, metodologias ou programas de levantamento de perfis vocacionais que sejam facilmente entendveis por todos, ou seja, que no haja necessidade de ser psiclogo para seu entendimento empresarial. Quanto mais cada um de ns souber de si e dos outros, e vice-versa, maior a probabilidade de um bom trabalho em equipe e um eficiente e eficaz alinhamento com os objetivos e tarefas da organizao

Liderana e motivao: Mantendo a motivao no trabalho de equipes Troque ideias com os membros do frum. - (1) Mensagens

Se sua equipe est sem vontade, amarelando e perdendo cada vez mais a motivao, voc precisa tomar uma atitude! Todo empreendedor lder e como tal precisa entender como funciona a motivao no trabalho.

Motivao um assunto muito discutido entre empreendedores. Ainda assim poucos a compreendem totalmente, como ter uma equipe sempre motivada ainda um mistrio. Eu mesmo sofri grandes decepes at entender onde estava a lacuna, a falha em muitos treinamentos por a. Os consultores e palestrantes nos deram muitas idias, ns aplicamos cada uma delas. O resultado final foi satisfatrio, porm por um perodo curto de tempo. A motivao no se mantinha. Os efeitos disso no negcio podem ser desastrosos se providncias urgentes no forem tomadas, no s pelo amarelamento das equipes, mas tambm porque uma turma desmotivada um sintoma de outras reas doentes no empreendimento. Se seu negcio est sofrendo com:

Alta rotatividade de funcionrios Diminuio da produtividade Erros tolos e constantes Faltas, atrasos e um monte de desculpas Pessoas tristes, melanclicas e irritadias Funcionrios com o desempenho despencando Resultados aqum das metas definidas

Ento sua turma pegou a virose do amarelamento e est sem motivao. Se algo no for feito logo, at quem estava animado vai desanimar porque, para piorar, essa virose altamente contagiosa. Ser que existe alguma vacina para ela? A resposta sim, mas antes da cura ser preciso entender um pouco mais sobre a teoria da motivao.

Entendendo o que motivao e movimento


Alguns consultores vendem movimento como se fosse motivao. H muita diferena entre uma coisa e outra e aqui que est o pulo do gato. Existe discusso sobre qual est certo ou errado, mas vejo espao para ambos serem aplicados, cada um em seu devido momento.

Movimento fcil e tem resultados rpidos Motivao difcil e tem resultados duradouros

Quando algum faz algo para evitar punio, ganhar uma recompensa ou competio e o impulso inicial partiu de um terceiro e no dela prpria, essa pessoa foi posta em movimento. Se no houvesse o estmulo externo ela no teria feito nada. Se a iniciativa para realizaes parte da prpria pessoa por uma necessidade interior, se ela levada a agir por um impulso interno, um desejo, ento essa pessoa est motivada. Com a verdadeira motivao em cena, possvel transform-la em ao voluntria constante, direcionada a metas e objetivos com a ajuda de treinamentos e no h efeitos colaterais. J no movimento, se os estmulos cessarem ou no forem progressivos, tudo volta a estaca zero, podendo at ficar pior do que estava antes, gerando insatisfao. Ento preciso cuidado e planejamento.

Como liderar e motivar a equipe de trabalho


Voc pode me dizer que se a verdadeira motivao precisa vir de dentro de cada um, um desejo interno, uma vontade espontnea, ento ningum motiva ningum. Bingo! Quando um lder diz ter motivado sua turma, est na verdade estimulando movimento criado artificialmente e quando isso acontece por engano o resultado no longo prazo um tiro pela culatra. Ento como que faz?! A resposta est numa frase que ouvi de um dos bons palestrantes que j assistimos, ele sabiamente proferiu: Voc no pode motivar um cavalo a beber gua, mas pode lev-lo at o rio. Autor desconhecido. No possvel ter controle sobre as vontades de outras pessoas, mas seu empreendimento tambm seu laboratrio e dentro deste espao possvel fazer mudanas visando alteraes comportamentais, basta saber separar motivao genuna de movimento artificial. Somente sabendo separar os tipos de motivao possvel comear a catalogar todas as tcnicas que voc j aprendeu e vir ainda a aprender, segregando-as nas duas categorias: motivao e movimento.

Assim voc pode criar um plano de motivao, estimulando quando necessrio o movimento inserido dentro de uma plataforma contnua de motivao genuna. Os benefcios? Voc ganha em um pacote s, motivao de longo prazo com direito a sprints dinmicos, sem os efeitos colaterais indesejveis da aplicao de movimento isoladamente. O melhor dos dois mundos!

Combinao fatal.
No prximo artigo voc ver dicas prticas de motivao, para aplicar em suas respectivas categorias. Com base nele voc poder copiar e acrescentar as suas prprias tcnicas, de maneira consciente e conjugada, entendendo porque funciona. Visite agora: Consultoria e comunicao para motivao esfuziante de equipes - e leia dicas prticas de motivao para aplicar na sua empresa e equipe de trabalho.

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Liderana e motivao: Servir a chave da verdadeira liderana Uma boa equipe de atendimento no pode aceitar elos fracos Consultoria e comunicao para motivao esfuziante de equipes

Por Roberto Machado em Comportamento

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28 comentrios
1. Silvio Luiz Santana
26 setembro, 2008 s 10:44 pm

De 0 a 10, com certeza nota 10 para este artigo. Hoje em dia MOTIVAO a palavra chave para solucionar alguns problemas dentro de um ambiente de trabalho que vem sofrendo uma queda por parte de seus colaboradores. Neste artigo podemos compreender melhor o principio bsico da motivao e o quo importante promov-la junto as colaboradores. a lei do quem ajuda ser ajudado. Colaborador motivado, aumento de produtividade, e consequntemente de lucros Parabns O blog da Doceshop realmente est servindo de grande motivao para mim
2. sergio bertolino
27 setembro, 2008 s 12:07 am

Ol, amigos manter uma equipe motivada, realmente um grande desafio, mesmo porque, os lderes tambm precisam estar motivados, para conquistar da equipe o resultados esperados, e este artigo vem como uma excelente ferramenta para nos manter motivados e crendo que possvel. Legal
3. cleiton
27 setembro, 2008 s 1:06 am

Motivao e com certeza uma palavra muito importante em um local de trabalho, faz tudo ficar melhor e gera mais lucro pra qualquer empresa e a pessoa se sente cada vez mais valorizada! Um abrao a todos!!
4. Pedro
27 setembro, 2008 s 1:29 am

Ok, depois de entendido os dois tipos de motivao no espera-se os resultados errados do uso delas. Utilizar a tcnica errada na hora errada pode ser vista como tentativa de manipulao, da j viu! Adeus motivao. Vou ficar aguardando o artigo com a parte prtica do que foi dito aqui. Muito bom.
5. Consultoria e comunicao para motivao esfuziante de equipes Blog da
DoceShop 2 outubro, 2008 s 12:03 am

[...] vimos como importante saber separar os tipos de motivao a fim de no esperar os resultados errados da aplicao delas. Resultados que duram pouco, [...]
6. Edilson
3 outubro, 2008 s 3:57 pm

Ol amigos! Em poucos palavras vou definir o que esse artigo trouxe para mim: ele trouxe o norte o que faltava para que algumas respostas se encaixasse. portanto se valesse uma nota daria 10 pela precio nas colocaes.
7. Consultoria e comunicao para motivao de equipes Sand3s Weblog
3 outubro, 2008 s 8:59 pm

[...] vimos como importante saber separar os tipos de motivao a fim de no esperar os resultados errados da aplicao delas. Resultados que duram pouco, [...]
8. Mapa de competncias em planilha, para download. Blog da DoceShop
8 outubro, 2008 s 12:54 am

[...] de equipes Abrange a conduo de um grupo, o clima de trabalho, a integrao, a motivao para a tarefa e o relacionamento tico com as [...]
9. Modelos e tipos de fluxograma para quase todos os processos Blog da
DoceShop 8 outubro, 2008 s 4:32 am

[...] oculto, que s os que colocam a ferramenta em uso podem perceber. Eles ajudam at em reas como motivao de equipes, pois eles informam de uma s vez extamente quais tarefas devem ser desempenhadas. Os fluxogramas [...]
10. Roberto Jose Clemente
5 fevereiro, 2009 s 1:03 am

Foi com grande satisfao que li este artigo sobre motivao; pois absorvi grande parte do artigo para minha vida pessoal e profissional. Digo isso porque a poucos dias, fui destituido de um promissor cargo de encarregado de depsito / logistica; por estar aplicando junto aos meus subordinados uma motivao errada, talvez por falta de conhecimento em alguns aspectos, mais tcnicos. fiquei muito interessado neste artigo e com certeza vai enriquecer meu perfil profissional daqui em diante. Parabns pelo artigo
11. PRISCILA
12 abril, 2009 s 10:26 pm

MARAVILHA
12. Paupo
6 junho, 2009 s 10:36 pm

Dez: dez mesmo,! separar movimento estimulado de motivao, sem dvida, uma viso aguada de comportamento humano! Cai como uma luva, para mim, e, para tantos que, tm que enfrentar a crise, a partir do Zero! de uma mudana radical, na vida, e no trabalho. O brigado!!!
13. Eliza
2 julho, 2009 s 7:19 pm

A pior coisa do mundo trabalhar em um ambinte como vc citouamarelopessoas fazendo o que tem que ser feito e mal feito pq no tem animo, no tem vontade, no est motivado pra fazer seu melhor..vou indicar seu texto para meu ex chefe.que um homem magnifico mas comete alguns pecados em sua administrao. Muito Obrigada.
14. Laura Dos Santos
9 julho, 2009 s 5:22 pm

Oi..Roberto..qdo digo que vc o carafalo a a verdade..sabia que vc conseguiu me motivar,tava com astral ruim,pq no consigo uma recolocao,mais lendo,me

senti at melhor,obrigada,,,mais uma vez vc o cara..abraos..e continue,,dando essas dicas maravilhosas..valeu Roberto!!
15. Djalma
6 agosto, 2009 s 10:45 pm

Muito bom, at aproveitei algumas coisas par complementar meu trabalho escolar.
16. juliana
12 agosto, 2009 s 4:44 pm

caracas!!! uma grande tirissia.rsrsrsr. eu realmente agradeo por esses artigos muitoinportantes que tem me ajudado muito. de verdade, eu daria nota 10, se tivesse que ser dado. mais vale a pena dizer que este trabalho deste site uma beno para as empresas.
17. Erivaldo
20 agosto, 2009 s 11:40 pm

eu adoro us comentaro de vcs que mi motiva. a trabalhar,


18. Esta crise est deixando algumas empresas literalmente peladas Blog da
DoceShop 9 setembro, 2009 s 9:45 pm

[...] meu ponto de vista isso muito mais uma estratgia de marketing que uma estratgia motivacional. Afinal, eles filmaram tudo e a coisa tomou motes de programa de televiso! J pensou na [...]
19. Albano
29 setembro, 2009 s 2:22 pm

Gostei muito da abordagem sobre motivao, clara e com linguagem fcil, Parabns Se tiver como abordar o assunto pesquisa de satisfao. Como elaborar e como desenvolver um questionrio, seria muito legal.
20. angela paes
8 outubro, 2009 s 6:31 pm

Boa tarde! Bem, falar de motivao tarefa rdua, inglria. Todo executivo sabe muito bem do que estou falando. So tantas as frmulas mgicas que encontramos no mercado. Alis, essas frmulas no esto erradas. A falha est na confuso que fazemos entre ESTIMULAO, CONDICIONAMENTO e MOTIVAO. Na estimulao as equipes vo estar reagindo sempre em relao direta a presena da fora dos estmulos externos. E isso no motivao. E se confundirmos os termos, vamos nos frustrar, logicamente. algumas pontuaes: -Motivao no qualquer ao comum, trivial de nosso cotidiano.

- o pensamento de que ningum motiva ningum uma falcia. De que modo um indivduo pode permanecer imune a tantas influncias o meio? -No possvel a existncia de motivos motivacionais, como asseguram muitos autores. A questo outra! Por ltimo, no podemos confundir motivao com valores. A relao no direta. Muito obrigada, Sucesso pra voc, Angela Paes!
21. Elismar
11 dezembro, 2009 s 8:16 pm

muito bom , tudo que eu estava precisando saber para tentar resolver um pouco do meus problema com funcinarios
22. Clio Saraiva
24 janeiro, 2010 s 4:32 pm

Esplicaes fantasticas,muito bem esplicado, com nivel de transparncia de alta qualidade,transmitindo ao conhecimento de todos.No que me atualizou o conhecimento foi ao dizer que ns no motivamos as pessoas como ns pensamos.Existe realmente estas duas diferenas entre movimento e motivao.Ficou bem claro os dois seguinificados. Sobre motivao, eu acho que se origina de vrios fatores ou seje uma base de formao de cada um.Exemplo: A formao familiar com uma boa estrutura social, faz com que um individuo se destaque dos outros com sua prpia base motivacional.Uma formao religiosa traz tambem foras espiritual motivadora, fazendo que pessoas venham se integrar e colaborar no desemvolvimento de grupos no seu meio social pessoal e profissional.Ns mesmos que temos que buscar todos os dias a nossa prpia motivao independente dos grandes obstculos finnceiros,politicos e de cobranas das metas. Obrigado pela ateno. Desejo sucesso nos negcios. Abrao: Clio Saraiva. Fortaleza-Ce.
23. Mario
26 janeiro, 2010 s 5:16 pm

Roberto, parabens continue sempre assim, nota 10. motivao tudo.


24. Maria Jos Barbosa
31 janeiro, 2010 s 11:30 am

Gostei muito do artigo. Nunca havia lido uma definio to clara entre motivao e movimento. A linguagem simples, clara e de muito fcil entendimento. Parabens /roberto.

25. ilda Jotamo


5 fevereiro, 2010 s 5:46 am

Optimo, este artigo e comentarios vao me ajudar para enriquecer o meu trabalho pois esta muito claro, parabens. Ilda
26. vilma carla
28 maro, 2010 s 7:40 pm

Sou totalmente a favor da motivao no trabalho, e de motivao tambm para lideres, pois tem empresas que esquecem que os lideres tambm ficam desmotivados, e quando isso acontece, se a direo da empresa no perceber a situao pode ficar muito comprometida,um Lider motivado um lider que motiva sua equipe.
27. SRGIO ZANICK
28 junho, 2010 s 8:15 pm

A motivao tudo em nossas vidas, tanto profissional como pessoal, nela que conseguimos conquistar nossos espaos e nela que nos erguermos perante as atribulaes que nos deparamos pela vida, este site mostra bem isto com exemplos e frases, nos ajudando a lidar com nosso dia dia, um abrao
28. Nunes
27 agosto, 2010 s 1:00 pm

Ol bom dia, Gostaria de expressar meu sentimento aps ter acessado este site, hoje ganhei meu dia, estou muito satisfeito pelo que vi nas obervaes e orientaes sobre liderana e motivao, cai como uma luva dentro daquilo que eu procurava, voces estode parabens, continui dando oportunidade a pessoas como eu, quando busca um artigo,encontra com facilidade de entendimento e ainda mais, muito explicativo. muito obrigado. Abrao a todos. Nunes
10 dicas para se manter motivado Por Mariana Rodrigues 25 janeiro 2010 as 08:00 | 2 Comentarios

As empresas vivem buscando formas de manter seus colaboradores motivados. Elas oferecem incentivos salariais, benefcios, bnus, participao nos lucros, planos de carreira, e por a vai. Porm, essas so formas de incentivar e fazer com que os funcionrios se sintam valorizados e motivados, o que no garante que a empresa conseguir atingir seu objetivo. O que acontece a muitos profissionais a falta de motivao quando chegam a uma certa etapa de sua carreira e nesse hora que ele precisa encontrar fora interior para lutar e seguir em frente. Um profissional motivado vai muito alm, eu diria at que a motivao fundamental para o sucesso na carreira, porque talento e competncia sem motivao um desperdcio. Abaixo seguem 10 dicas para ajudar todos os profissionais que precisam se manter motivados em sua carreira: 1. Estabelea um propsito: Para se chegar em algum lugar preciso estabelecer um propsito e saber qual caminho que se deseja percorrer . Pense sobre quais so seus objetivos pessoais e profissionais e trace metas para que consiga alcan-los. Escreva-os em algum lugar que consiga sempre revisar e analisar o que est faltando para que consiga o que se deseja. 2. No deixe nada para depois: No seja um procrastinador! De nada adianta passar as tarefas de hoje para amanh e muito menos adiar as suas decises. No acumule muitas tarefas pois assim voc pode acabar se perdendo. H pessoas que querem abraar o mundo e acabam no fazendo nada direito. Saiba quais so suas prioridades e o seu limite e ento faa o que tenha que fazer da melhor maneira que puder. 3. Tenha disciplina: A disciplina a maneira de nos manter firme em nossos propsitos. preciso persistir, lutar e concluir nossos objetivos. Comece algo e termine. A sensao de concluir um objetivo motiva as pessoas e as fazem felizes. Apenas seja organizado e disciplinado, que no final voc ver os resultados aparecerem. 4. Pense grande: No errado pensar grande. Voc precisa mirar no alto para tentar chegar o mais perto possvel. Coloque alguns desafios em seus objetivos, algo que te assuste a princpio mas que te traga extrema satisfao ao conseguir atingi-lo. O importante sair da zona de conforto e arregaar as mangas. 5. Confie em voc mesmo: Muita gente no chega aonde quer por falta de confiana e auto-estima. Tem tanta gente que muito capaz, porm no sabe que e com isso deixa milhares de oportunidades passar. preciso que voc confie no seu taco e siga em frente. Todos ns possumos os recursos necessrios que necessitamos, portanto apenas nos basta acreditar nesses recursos e seguir em frente. 6. Saiba valorizar o que realmente importa: Seus valores devem permear seus objetivos e voc precisa valorizar tudo que importante para conseguir alcana-los. O seu tempo deve ser valorizado e equilibrado, para que voc no viva apenas para o trabalho e se esquea de seus amigos, famlia, do lazer e de voc mesmo. Valorize cada momento que passar com aqueles que amam. Seja voc mesmo. Faa coisas que sempre gostou de fazer como praticar atividades fsicas, ler livros, ouvir msica, ir igreja, ver um bom filme. 7. Agradea e comemore: A cada vitria agradea muito e comemore. Vibre com suas realizaes, pois isso ser um grande estmulo e motivao para futuras realizaes. Esteja aberto para o lado bom de suas conquistas e liberte-se!

8. No tenha medo de fracassar: Todo mundo erra, todo mundo presencia fracassos na vida e nem por isso elas desistem e cruzam os braos. Veja oportunidades nos problemas que aparecerem e no fique apenas se penalizando por algo ou se sentindo a pessoa mais fracassada do mundo. Voc precisa ter foras para levantar quando cair e saber aprender com os tombos que levar. 9. Relacione-se: preciso conversar com as pessoas e aprender com elas. Aproveite as oportunidades de conversar com pessoas diferentes do seu crculo de amizades e relacionamentos. Converse com pessoas bem sucedidas e se inspire em suas histrias. Pea feedback e saiba ouvir e interpretar todas as crticas de forma construtiva e positiva. 10. Persista SEMPRE: Todos os dias lembre-se do que planejou para a sua vida e de cada objetivo que traou. Eu sei que no fcil olhar todos os dias para os objetivos, ainda mais quando um fracasso acontecer na sua vida. Mas, se voc sonha no desistir fcil de seus sonhos. No deixe que se tornem apenas sonhos e lute por eles. Persista sempre e siga de cabea erguida. Tenha f em seus sonhos e a esperana de que ir conseguir realiz-los. Cada pessoa diferente da outra e por isso cada um tem uma maneira de reagir e de se sentir desmotivado. Porm, no deixe que isso atrapalhe a sua vida e lute para acabar logo de vez com essa fase de sua vida. Amanh sempre ser um novo dia, com novas esperanas e por mais que voc no acredite possvel sim acordar e decidir que ir mudar a sua vida. Renove-se e no desista nunca dos seus sonhos. Parece clich, mas a simples verdade que temos que enfrentar para lutar por aquilo que queremos.

Ter um dinheiro a mais no final do ano ou no incio o sonho dos profissionais. Mas, para a maioria, isso j bastante comum com a chamada PLR (Participao nos Lucros e Resultados). Entretanto, ser que essa medida motiva os funcionrios da empresa? Na opinio do consultor do Idort- SP, Larcio Garrido, um funcionrio se motiva, principalmente, se ele percebe o impacto do seu desempenho na empresa. "Uma Participao nos Lucros e Resultados ideal seria aquela que as suas metas fiquem prximas do funcionrio. Assim, cada departamento da empresa teria a sua meta. Dessa forma, com uma meta mensurvel de acordo com cada setor da companhia o funcionrio luta para alcanar o resultado". Garrido lembra que o dinheiro conseguido por meio da PLR tambm um fator de motivao profissional, mas temporrio. "Uns 15 dias depois que o funcionrio recebe, ele j estar se programando para o prximo". Motivao Para o especialista em gesto estratgica de pessoas e diretor-geral da Laerte Cordeiro Consultores em Recursos Humanos, Laerte Leite Cordeiro, a participao nos lucros enseja maior satisfao das necessidades materiais das pessoas e sempre indutora de motivao para atuao profissional. "Mesmo um percentual baixo pode ser motivador para os profissionais que trabalham na empresa. O que no pode dar uma participao nos lucros que disfarce um nvel salarial incompatvel com o mercado. No adianta pagar salrios baixos e dar uma participao nos lucros", destaca Cordeiro. Tanto para Cordeiro quanto para Garrido, quando a empresa aplica de forma adequada a PLR, os profissionais tm uma maior motivao para o trabalho, a moral do grupo fica maior, eles "vestem a camisa" da empresa e h um aumento de produtividade. Motivao essencial para ascenso profissional
SEG, 30 DE AGOSTO DE 2010 10:54

cada vez maior o nmero de empresas que buscam profissionais motivados e com iniciativa, caractersticas que garantem melhor produtividade e cumprimento das metas. Mas a questo : como motivar as pessoas que trabalham na sua empresa? Uma recente pesquisa realizada em 15 pases destacou essa relao. De acordo com a Right Management, consultoria organizacional especializada em gesto de talentos e carreira, apenas 34% dos profissionais entrevistados (num universo de 28 mil) declararam estar plenamente satisfeitos com suas funes dentro das organizaes. A teoria organizacional trata a motivao como um processo psicolgico do indivduo um processo que ativa, direciona e faz o indivduo persistir em determinado tipo de comportamento. As teorias de motivao procuram, mais ou menos, enfatizar condies internas e externas ao individuo como forma de direcionar o comportamento humano no trabalho, como se depreende de trs grandes correntes: (1) A hierarquia das necessidades (Maslow; Motivation and Personality, 1954 o ser humano visto como eterno insatisfeito e possuidor de uma srie de necessidades); (2) As intenes e expectativas (Edwin Locke; Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, 1968 concentra-se no conhecimento do indivduo sobre os objetivos a alcanar) e (3) Os estmulos externos ( Skinner; Beyond Freedom and Dignity, 1971 - os indivduos tendem a fazer coisas cujos resultados julgam positivos e a evitar comportamentos cujas consequncias julgam negativas). Incentivos, celebraes e recompensas Incentivos, celebraes e recompensas so as nfases contemporneas e levam em conta tanto a motivao interna (satisfao psicolgica) quanto a externa (incentivos). Thomas Peters e Robert Waterman em Vencendo Crise, 1983, autorizaram a mistura de teorias celebrando o comportamento dos jogadores de futebol: o aplauso do pblico e o dinheiro (glria e recompensa material). E tudo isso nos autoriza a operar com a crena de que nas organizaes, depois de terem as necessidades bsicas atendidas, as pessoas procuram o autodesenvolvimento e a auto-realizao. As pessoas se direcionam para trabalhos mais desafiantes e complexos, na busca de satisfao ou para preencherem a expectativa de se sentirem realizadas, autoconfiantes, seguras e competentes na superao de um desafio. As pessoas querem sentir entusiasmo pelo trabalho (que deve ter um significado); querem participao nas decises; querem ser valorizadas pelos lderes da empresa; querem sentir confiana com a competncia da administrao da empresa e querem ser inspiradas pela viso da empresa. O que me motiva talvez no motive voc Ainda s voltas com as dificuldades e contradies das teorias e prticas da motivao humana no trabalho, as organizaes tiveram que incorporar o conceito de personalizao, individuao e singularidade, para lidar com os clientes internos (os empregados) como tiveram que aprender a fazer com os clientes externos. Tiveram que fazer a pergunta: o que faz voc feliz? Em vez de pressupor e definir polticas de motivao genricas (e ineficazes). Sim, ficou mais difcil para o RH. Mas ficou mais realista. Assim possvel fazer um contrato definindo objetivos de ambas as partes. E acertam mais as organizaes que renunciam ingnua pretenso de querer ser tudo para todos. Ou seja, querer extrapolar a poro de felicidade ou bem-estar que podem oferecer pessoa com quem mantm uma relao empregatcia. Oferecer uma experincia memorvel Esta a ambio que pode ser realizada no mbito da organizao: uma experincia memorvel enquanto dura o contrato de trabalho! Me refiro a um ambiente de trabalho que devolva famlia, sociedade, no fim do dia, uma pessoa melhor do que a que recebeu pela manh. Que essa pessoa tenha experimentado, na organizao, o conceito de cidadania: direitos/deveres/responsabilidades, justia, equidade, liberdade, respeito, participao e emancipao. E isso se aplica tambm gerao Y. Mesmo que essa gerao seja tudo o que se diz que ela :

multimdia, tecnolgica, questionadora, interativa , anrquica, iconoclasta, mimada, inovadora, talentosa, apressada, imatura, voluntariosa, movida a desafios, e, at, mercenria, mais que tentativas de modular seu comportamento, aposto na internalizao de valores compartilhados na organizao. A motivao essencial para a ascenso profissional quando energia oriunda do conjunto de aspiraes, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada atravs de objetivos, aes e resultados que beneficiem a sociedade. E so necessrios lderes nas organizaes capazes de mobilizar essa energia. (Luiz Alberto Ferla CEO da Talk Interactive, empresa especializada em relacionamento digital. administrador e engenheiro ps-graduado em planejamento estratgico)
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Profissionais motivados, empresas desenvolvidas


Aumento salarial, benefcios ou um ambiente de trabalho agradvel? Antigamente pensava-se que apenas o retorno financeiro pudesse trazer felicidade e satisfao ao profissional, no entanto, nos dias de hoje muitos optam por qualidade de vida, e entendem que de nada adianta ter um bom salrio se o relacionamento na empresa no for agradvel, ou se o trabalho e a vida pessoal no estiverem em equilbrio. Mas afinal, qual a melhor forma de motivar os colaboradores? A motivao o primeiro passo para o sucesso da organizao. Funcionrios satisfeitos com seu trabalho e que se sentem respeitados e reconhecidos por aquilo que desenvolvem tornam-se parceiros de negcio, fazem muito alm do que as suas obrigaes e se preocupam com o andamento da empresa. Todos precisam estar motivados! Mas para que isso acontea, a prpria organizao deve se preocupar com o bem estar de seus colaboradores e oferecer condies favorveis de trabalho. Segundo Carlos Alberto Simes Barreiro, diretor executivo da Tailor Made Consulting, o fundamental ter uma gesto competente de pessoas e um bom relacionamento dentro da empresa. Se voc me perguntar por que as pessoas saem da empresa hoje em dia, 90% por causa de mau relacionamento com o chefe. No por conta do salrio, no por falta de beneficio, e no por nada relacionado a isso. Ento a grande motivao dos funcionrios, atualmente, uma liderana extremamente preparada e desenvolvida, pois isso sim os retm assustadoramente na empresa. No passado as empresas achavam que pagar bnus aumentaria a motivao, mas vemos que isso no verdade. Ento hoje as organizaes mais modernas do mundo esto abandonando esse tipo de ao. Elas precisam oferecer um salrio justo, mas no isso que vai fazer as pessoas se movimentarem. Eu tenho que ter uma empresa que mostre segurana, que seja forte, explica Carlos. Ter um bom ambiente de trabalho e ser importante na organizao so fatores importantes tambm, mas so coisas bsicas, no motiva ningum. O que realmente motiva ter uma liderana que faz com que as pessoas pensem e participem realmente, ter colaboradores com objetivos claros, desde o operacional at o presidente da empresa, impor objetivos individuais, porm alcanveis e atraentes, ou seja, fazer com que a pessoa mude o patamar de desempenho. As pessoas devem ser reconhecidas por aquilo que fazem, no materialmente. Um elogio do chefe, seguido por um novo desafio, isso motiva realmente. Por outro lado, Fernando Montero da Costa, diretor de operaes da Human Brasil, acredita que existem diversos fatores que podem aumentar a satisfao do profissional, no entanto, para ele, a remunerao continua sendo o maior fator motivacional. O profissional que trabalha em uma organizao com uma boa poltica de RH, em aspecto de motivao e respeito, se sente mais integrado e tem um rendimento maior. Mas, quando voc coloca o fator da remunerao varivel, esse aspecto motivacional comportamental acaba se diluindo no todo da compensao financeira, explica. Por incrvel que parea, existem empresas que no se preocupam com condies higinicas, ambiente de trabalho e bem estar dos funcionrios, mas no aceitam quando ocorre uma

diminuio do PLR (Participao nos Lucros e nos Resultados). um caso prtico que mostra que num pas capitalista como o Brasil isso conta bastante. Cada profissional possui expectativas e valores diferentes, por isso fica difcil agradar a todos quando o assunto motivao. O fato que ter uma boa liderana faz com a empresa evolua e consiga incentivar grande parte de seus colaboradores. Para Elizenda Orlickas, professora especialista em Consultoria InternA de RH todos devem se preocupar com essas mudanas nas organizaes. Todos so responsveis pelos resultados, mas claro que as lideranas estratgicas tm uma presena mais forte junto alta direo. Tenho visto nas empresas uma grande preocupao com os resultados em detrimento s pessoas, porm vejo outras organizaes investindo arduamente em pesquisas de satisfao. Acho que o mercado est em fase de mudana tambm neste ponto, felizmente, comenta.
Fonte: Catho Online A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DAS EQUIPES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL THE IMPORTANCE OF THE MOTIVATION FOR THE SUCCESS OF THE TEAMS IN ORGANIZATION CONTEXT

Marlia Vieira Novaes


marilia_novaes@hotmail.com

Graduando em Psicologia Centro de Estudos Superiores de Macei/ CESMAC

RESUMO

Desde o incio do sculo passado, as organizaes vm exigindo um novo esteretipo de trabalhador. Esse novo homem no somente se debate com a difcil arte de viver bem, mas se depara tambm com a necessidade de acompanhar os constantes avanos tecnolgicos, alm de enfrentar o desafio de estar sempre a par de uma imensa carga de informaes. Ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficincia, disciplina, etc.) j no suficiente para se manter um emprego, preciso

algo mais, o que inclui a prpria capacidade de renovar o seu conhecimento. Por isso, e pela necessidade de se mostrar disposto, satisfeito, e em constante inovao para o bom desempenho do trabalho, necessrio estar sempre motivado, pois toda pessoa motivada, se caracteriza por algo mais, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condies e conduzir os imprevistos com tranqilidade, e acima de tudo, com criatividade. O processo que envolve a Motivao Organizacional um processo cclico, continuado e que sempre funciona em direo a um determinado propsito da organizao, que integrado aos demais processos da empresa, funcionando, desta forma, como um catalisador consecuo de metas. A motivao pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de alcanar algum objetivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivduo. Por isso necessrio que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcanar metas junto organizao, executando assim, um melhor trabalho e relacionamento atingindo os objetivos da melhor maneira possvel. Palavras-chave: Organizaes. Informaes. Conhecimento. Inovao. Motivao. Colaboradores.

ABSTRACT

Since the beginning of the last century, the organizations are demanding a new stereotype of worker. This new man, not only will struggle to master the difficult art of living well, but he will also come across the necessity of following the continuous technological advances, besides facing the challenge of staying always informed about an immense amount of information. To be a good professional (in the traditional way of efficiency, discipline, etc.) is not enough anymore in order to keep oneself employed, something more is needed, what includes the proper capacity of renewing one's knowledge. Therefore, and for the necessity of showing tendency, satisfaction and a constant innovative attitude for the good performance of the work, it is necessary to be always motivated, for all motivated person, is characterized for something more, stimulating the desire to make the best, to innovate, to create new conditions and to lead the unexpected ones with tranquillity, and above of everything, with creativity. The process that involves the Organizational Motivation is a cyclical and continued process

that always functions in direction of one definitive purpose of the organization, that is integrated to other processes of the company, functioning, in such a way, as a catalyser to the achievement of goals. The motivation can be defined as an interior state that induces a person to assume definitive kinds of behaviors and relates itself to the desire of reaching some objective, results of the desires, necessities and wills of each individual. Therefore it is necessary for the collaborators to be always stimulated to grow, to reach goals next to the organization, thus executing, a better work and relationship reaching the objectives in the best possible way. Key words: Organizations. Information. Knowledge. Innovation. Motivation. Collaborators.

SUMRIO

1 INTRODUO 2 MOTIVAO

2.1 Teorias da Motivao 2.2 Ciclo da Motivao 2.3 A Motivao no Contexto Organizacional

3 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados


4 O LDER E O AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO

5 CONCLUSO

REFERNCIAS

1 INTRODUO

A motivao no mbito organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. Com a chegada da globalizao e avano tecnolgico, aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratao, treinamentos e processo de automao industrial, a exigncia do melhor desempenho de seus colaboradores est cada vez maior. Por esse motivo, as empresas esto sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais. Por ser o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos para o alcance de metas, a motivao se tornou fundamental para as organizaes. Conhecer meios de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho buscar qualidade, sucesso e lucratividade. Devido a estes fatores de intensificao da concorrncia e do ritmo acelerado das mudanas no mercado de trabalho, fundamental para o sucesso de qualquer organizao possuir colaboradores estimulados a alcanar metas para que os resultados esperados e planejados sejam superados com disposio e satisfao. S depois de se conhecerem as fontes de motivao dos trabalhadores que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gesto eficaz, pois o sucesso de qualquer organizao envolve, sem dvida, o nvel de motivao de seus colaboradores.

2 MOTIVAO

2.1 Teorias da Motivao

As

nossas

aes

implicam

muitas

vezes

em

escolhas

so

freqentemente permanentes. Procuramos alcanar metas e podemos faz-lo energicamente ou sem muita determinao. Motivao a palavra que designa esse processo comportamental. Motivao consiste, pois, no conjunto de foras internas que mobiliza o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra Motivao vem do latim movere, que significa "mover. , ento, aquilo que suscetvel de mover o indivduo, de lev-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. Os motivos se tornaram fator importante na Psicologia, em grande parte por causa dos esforos de William Mc Dougall (1871), cientista britnico do comportamento. Ele chamava os motivos de instintos e os definia como foras irracionais, compulsrias, herdadas, que do forma a tudo que os indivduos fazem, sentem, percebem e pensam. Sua lista publicada em 1908, sobre os tipos de instintos, inclua: curiosidade, repulsa, agresso, auto-afirmao, fuga, criao de filho, reproduo, fome, sociabilidade, aquisio e construtivismo. Por volta dos anos 20, a teoria dos instintos deixou de ser usada para explicar o comportamento humano, em virtude de trs aspectos: os comportamentos humanos mais importantes so aprendidos; raramente o comportamento humano rgido inflexvel, e imutvel; atribuir todo comportamento humano a um instinto no explica nada. Assim, por volta de 1900, os psiclogos buscaram explicaes mais plausveis para o comportamento humano e utilizaram as palavras motivo, necessidade, impulso e instinto de maneiras especficas, pois estes termos so constructos de processos internos hipotticos, que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados e medidos. Alguns psiclogos fazem a distino entre motivao intrnseca e extrnseca. A motivao intrnseca diz respeito s recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o comportamento intrinsecamente recompensador. A motivao extrnseca se refere s recompensas que no so obtidas da atividade, mas so a conseqncia dessa atividade.

A teoria das necessidades parte do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. Abraham Maslow (1943), psiclogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influenciao. Ele props que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades: as fisiolgicas (bsicas), de segurana, de amor (sociais), de estima e de auto-realizao, organizados numa hierarquia de inferiores a superiores.

Segundo Maslow (op. Cit.) caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, atravs dos vrios sistemas; comeamos com as necessidades fisiolgicas - alimento, gua, oxignio, sono, sexo, proteo, contra os extremos de temperatura, estimulao sensorial e atividade. As necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, ou mais compulsrias; elas precisam ser satisfeitas, at certo ponto, antes que as outras necessidades possam surgir. Se uma destas necessidades no for satisfeita, poder atropelar todas as outras. Apesar da simplicidade, a teoria de Abraham Maslow no conseguiu fornecer aos pesquisadores mensuraes claras de seus conceitos, e sua teoria no recebeu muita sustentao emprica. Entretanto, interessa-nos, principalmente por causa de seu lugar na histria como um dos modelos pioneiros de motivao, e como precursora das teorias mais modernas. Deste modo, o principal valor desta abordagem, o reconhecimento e a identificao das necessidades individuais, com o propsito de motivar o comportamento.

No final da dcada de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficincias na hierarquia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer (1969) redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC): Existncia (E), que inclui as necessidades de bem-estar fisiolgico e de segurana; Relacionamento (R), que rene as necessidades sociais e de estima; e Crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal. As trs necessidades de Alderfer so organizadas de forma contnua, de acordo com o quanto elas so tangveis. As necessidades de existncia so as mais concretas, pois englobam aspectos fsicos. O relacionamento a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas relaes sociais, que no so uma manifestao do mundo fsico. O crescimento a necessidade menos concreta, pois no envolve nenhum aspecto fsico do ambiente, embora possa resultar em objetos fsicos como uma pintura ou um romance.

Assim como Maslow, o contedo das necessidades de Alderfer no muito preciso, particularmente para as necessidades de crescimento, e a medida da importncia da satisfao das necessidades de difcil obteno. Isso dificulta os testes empricos, pois os conceitos mais importantes da teoria no podem ser medidos adequadamente. A teoria de Henry Murray (1971), sobre as necessidades manifestas, define-as como preocupaes recorrentes com determinadas metas ou situaes finais. Definiu as necessidades como dotadas de dois componentes: direo e intensidade. Rejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que mltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. Props mais de vinte necessidades, como por exemplo: realizao, afiliao, defesa, deferncia, ordem, autonomia, lealdade, domnio, apoio, mudana, resistncia, diverso, sexo, entendimento e agresso. O trabalho original de Henry Murray (1971) sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por outros tericos. Um dos mais notveis foi David McClelland (1953), que props que trs necessidades motivam o comportamento: a necessidade de realizao (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade de afiliao (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em nveis variados de intensidade nas pessoas, conforme seus perfis psicolgicos e os processos de socializao aos quais estiverem submetidos. Segundo McClelland (op. Cit.), a necessidade de realizao est associada busca de realizar-se em relao a determinados padres, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. A necessidade de poder o desejo de impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsveis por eles. Por fim, a necessidade de afiliao o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relaes amigveis e calorosas com outras pessoas. Um dos mritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a importncia do processo de socializao e da cultura na definio de perfis psicolgicos mais ajustados s demandas no ambiente de trabalho. Ele afirma que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades, e tais necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade.

Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

2.2 Ciclo da Motivao


O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta uma fora dinmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, que a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estas so as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade:

Equilbrio Interno Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Comportamento Satisfao


Porm o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao). No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para sua liberao. Quando no encontrada a sada adequada, a tenso, represada no organismo, procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso emocional, indiferena) seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas).

Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d quando a satisfao de uma outra

necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita. Assim, o ciclo motivacional com frustrao ou compensao pode ser apresentado da seguinte forma: Equilbrio Interno Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Barreira Frustrao Compensao

Outro comportamento derivativo

Quando a necessidade no satisfeita, e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.

2.3 A Motivao no Contexto Organizacional As Organizaes


A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas extremamente complexos, elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional. As organizaes operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coaes e contingncias, que se modificam no tempo e no espao e reagem a elas atravs de estratgias para alcanar resultados diferentes. Tudo isso faz com que as organizaes apresentem uma incrvel diversidade, criando sua prpria cultura ou clima, com seus prprios tabus, costumes e crenas. Chester Barnard (1938), um dos pioneiros do campo dos estudos organizacionais, afirma que a existncia de uma organizao se d quando h

pessoas aptas a se comunicarem entre si, que esto desejando contribuir com sua ao e para a realizao de um propsito comum. O sistema, pois, a que damos o nome de organizao, um sistema composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema o fato de os esforos de diferentes pessoas serem coordenados (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65). Outro importante terico organizacional, A. Etzioni (1964) define

organizaes como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas a fim de atingir objetivos especficos. Caracterizam-se por: 1) divises de trabalho, poder e responsabilidades de comunicao, planejadas intencionalmente para intensificar a realizao de objetivos; 2) a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; 3) substituio de pessoal.

Todas essas caractersticas fazem das organizaes ferramentas humanas, construdas e reconstrudas para lidar com os desafios do seu contexto. Um empreendimento coletivo imerso em complexas redes de significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes. Um fenmeno cuja complexidade emerge nos mltiplos nveis que o constituem no plano dos indivduos, com suas expectativas, habilidades e interesses; no plano dos grupos, em suas dinmicas que facilitam ou dificultam as suas atividades; no plano organizacional propriamente dito, no conjunto de processos polticos e tcnicos que o configuram. A Motivao no Contexto Organizacional O envolvimento segmentar dos indivduos a base da estrutura organizacional. As organizaes e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e os indivduos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitvel. Quando as pessoas ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que advm do ambiente externo, qualquer organizao com fcil permeabilidade de fronteiras est sujeita influncia contnua do ambiente externo. As transformaes que vm ocorrendo no mundo exigem tambm que as organizaes modifiquem de maneira profunda a sua forma de

conceber e entender o papel desempenhado pelas pessoas. No cerne da questo est a premissa de que a motivao tem uma relao direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator fundamental para ganhos de produtividade. No decorrer das ltimas dcadas tm se multiplicado os exemplos (estratgias motivacionais) de que possvel fazer da organizao um ambiente saudvel, e do trabalho ali executado algo realmente motivador para o ser humano. As estratgias motivacionais so classificadas em trs categorias conforme a nfase dada a cada uma das trs dimenses organizacionais: Econmica, Psicossocial e Poltica. Devida estreita ligao entre as dimenses impossvel que uma mudana operada em uma delas no interfira nas outras duas.
A estrutura de poder de uma empresa define a prpria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta so uma extenso dos objetivos e necessidades dos grupos e indivduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS, 1988, p. 165).

Estudos da relao entre motivao e desempenho realizados por Hackman e Oldham (1975) abordados pela teoria das caractersticas do trabalho, sinalizam a necessidade de se considerar os fatores de mediao no trabalho que impactam nesta relao. O alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e eficaz nos nveis individual, grupal e organizacional. Dentre os fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho se destacam: o significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema de recompensas e punies vigente nas organizaes, o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a convergncia entre os valores pessoais e organizacionais. O desafio das organizaes reside na necessidade de compreender a dinmica dos processos internos que movem as pessoas, por meio da adoo de prticas que corroborem o sentido de pertena, a satisfao das pessoas e conseqentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organizao Teorias da Motivao no Trabalho

H vrias teorias sobre motivao para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns elementos comuns. De fato, h muito tempo se sabe da importncia de metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que novo na rea da motivao para o trabalho, porm, o grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicao daquilo que h muito tempo se conhece. As teorias de motivao no trabalho normalmente se preocupam mais com as razes do que com as habilidades que levam alguns indivduos a realizar suas tarefas melhor do que outros. (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 88). A Teoria do Reforo: Descreve como recompensas ou reforos podem afetar o comportamento. No lida com estados internos como a motivao, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o comportamento uma funo do histrico de reforo de uma pessoa. Segunda essa teoria, comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrncia de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punio.
A Teoria da Expectativa: Busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivao. A elaborao da teoria da Expectativa ou Expectncia, modelo de motivao desenvolvido por Vroom (1964) uma teoria ampla sobre motivao que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. Motivao para ele uma fora que propele o indivduo para um certo comportamento, uma funo multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir ocorrer. Os trs principais conceitos subjacentes esta teoria so os de Valncia, Instrumentalidade e Expectativa A Teoria da Auto-Eficcia: Preocupa-se em estudar como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo necessrio para isso. De acordo com essa teoria, a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande auto-eficcia se

desenvolve pelo sucesso. Indivduos com altos nveis de habilidade provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-eficcia.

A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. De acordo com o mesmo, os funcionrios que se encontram em situao de desigualdade experimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica condies sob as quais a desigualdade ocorrer, condies essas que os funcionrios devero reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia motivador. Teoria da Fixao de Metas: a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos especficos. As metas de uma pessoa so o principal determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as aes. Teoria dos Dois Fatores: Freederick Herzberg (1959) desenvolveu a teoria dos Dois Fatores da Motivao, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfao no trabalho, chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivao. Os aspectos do trabalho relevantes s necessidades de natureza animal so chamados fatores Higinicos. Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento so chamados fatores de Motivao. Teoria da Ao: De origem alem, descreve um processo relacionando os objetivos s aes. Essa teoria prope que as teorias de motivao para o trabalho se concentrem principalmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de aes. Tais aes so o produto da inteno consciente de alcanar algo, que pode ser pequeno, como a concluso de uma pea em uma linha de produo, at alcanar uma

promoo no trabalho. O principal foco dessa teoria est nas aes em si e nos processos que levam a essas aes. As teorias de motivao tm levado a vrias estratgias efetivas para a mudana do comportamento dos funcionrios, no entanto, existe a necessidade de entender melhor como implementar os princpios, incluindo as vantagens e desvantagens das diversas prticas. As condies sob as quais as intervenes na motivao so efetivas ou no ainda necessitam de estudos complementares.

3 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por meio da produo, e a motivao era exclusivamente financeira. As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las, control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. No h organizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilizao industrializada, que para sua sobrevivncia financeira necessitam da eficincia das pessoas para alcanar lucros, usam mtodos que convergem para a eficincia e no para a cooperao humana.

Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento da viso das pessoas vistas simplesmente como recursos dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas para alcanar objetivos organizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais.
Stewart (1998) relata que a grande importncia para as organizaes se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao

e de inovao. As pessoas so um ativo intangvel das empresas. As mquinas trabalham, mas no inventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na era da informao o conhecimento o recurso organizacional mais importante das organizaes, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.

3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados

De acordo com Silva (2005), a motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. Caudron (1997) aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos colaboradores:

Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho; Solicitar idias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes; Reconhecer publicamente um trabalho bem feito; Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe; Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar; Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho; Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador;

Utilizar o desempenho como base para promoes; Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores; Estimular o sentido de comunidade; Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes; Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes; Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores; Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que possa ser monitorveis. Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho; Herzberg (1964) afirma que fatores como o salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. De acordo com a teoria de Expectncia de Vroom (1995), a valncia o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outras palavras, o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, por uma promoo. A instrumentalidade a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser empreendida e a obteno do resultado esperado. Por ltimo, a expectativa a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao. De acordo com o que postula Spector (2002) o sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel

(elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao. J o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais.

Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivao dos empregados em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O reconhecimento a ao da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como referncias o desempenho e competncias demonstradas. tambm elemento fundamental na direo e na motivao das pessoas. O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo reconhecer os empregados que se destacam no exerccio de suas atividades seja por tempo de servio, por desempenho, ou por proposies inovadoras que tragam efetivo incremento aos resultados da organizao, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa.
Muitas foram as teorias acerca da motivao. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

4 O LDER E O AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO

Segundo Hunter (2004) liderana o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de conduzir as aes. Portanto, liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.

O lder geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes, por um trao vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. algum que abraa uma viso e corajosamente vai a busca dessa viso de modo que ela ressoe na alma das pessoas. A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessrio e de estar bem consigo mesmo o direito que corresponde o paradoxo vital do lder que possui equilbrio emocional. (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.165). De acordo com Matos (2002) estamos vivendo uma poca de grandes transformaes nas organizaes, exigindo das lideranas uma postura tpica. Dessa forma, so traos caractersticos no perfil de um lder:

um formador de cultura: seus valores e idias, complementados por aes estratgicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e comportamentos; aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competncia pensando junto com a equipe, enxergando o mundo, percebendo as transformaes, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as situaes, reconstruindo e renovando; Sabe identificar foras e fraquezas e est convicto de que s se constri a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles; Avalia os avanos da tecnologia e sabe o momento de aplic-la; Atrai e desenvolve novas competncias; Motiva sempre as pessoas e as equipes renovao; Est sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicao do conhecimento inovador; um formador de cultura (valores), de opinio (conhecimento), de equipe (integrao/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem maior); Trabalha com a verdade, tico.

Goleman (2002) comprovou atravs de pesquisas realizadas com lderes de grandes empresas, que liderana no se nasce sabendo, aprende-se. Com isso percebe-se a importncia de auxiliar as pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de lderes:

1) Estilo Visionrio: mantm seus colaboradores valorizados, servem de sustentculos para apoio dos problemas explicitando seus valores ambientais e sociais criando um clima emocional agradvel onde cada um compreende o seu papel; 2) Estilo Conselheiro: o estilo que os lderes tendem a exibir com menos freqncia, porm, uma das ferramentas mais poderosas que os lderes poderiam ter em mos. Pois ela produz uma resposta emocional positiva e melhores resultados. Os lderes conselheiros estabelecem relaes de simpatia e confiana com seus colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de v-lo como meras ferramentas de trabalho; 3) Estilo Agregador: promovem harmonia, mantm seus colaboradores satisfeitos e do prioridade as suas necessidades emocionais. Um trao tpico desse estilo agregador ser firme nas repreenses quando necessrio; 4) Estmulo Democrtico: corresponde a um estilo de lder que atua como participao, seus membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide sozinho. So pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqilas e pacientes; 6) Estilo Agressivo: o estilo de lder que cria uma ressonncia, atingindo metas desafiadoras e estimulantes. Geralmente extremamente negativo e quando obtm sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e competente.
Schein (1984) afirma que o modo como os lderes de uma organizao compreendem o que venha a ser motivao no trabalho e as suas suposies a cerca do conceito, influenciaro decisivamente as aes necessrias sobre a construo de polticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados motivao da fora de trabalho.

De acordo com Coda (1997) entre outros fatores de natureza comportamental, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqncia de feedback que os lderes fornecem aos colaboradores, a reflexo conjunta entre lderes e colaboradores a respeito de desempenhos individuais e no grupo, devem ser considerados como elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposies recprocas nas relaes de trabalho.
As tendncias atuais convergem para a compreenso de que o grau de compartilhamento de poder visto como adequado na relao entre lderes e seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, s caractersticas do grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e histricos que conferem sentido realidade social dos envolvidos no processo de trabalho. Visto esses aspectos, a qualidade da participao nas relaes de trabalho com repercusses na motivao depende da natureza da tarefa e das pessoas envolvidas, alm das condies fsicas e psicossociais do ambiente de trabalho.

5 CONCLUSO

Visto que o trabalho, essencialmente, uma ao prpria do homem mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, o primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, seu sujeito, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas de que so coisas feitas pelo homem. As organizaes como arenas do exerccio do trabalho humano, cedem a esse homem os instrumentos de realizao. O ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a criatividade e a superao de obstculos para o crescimento de seus colaboradores e lderes.

luz dessas consideraes, uma autntica liderana deve possibilitar ao lder a capacidade de nos diversos campos da atividade organizacional: 1) desenhar estratgias que permitam atingir os objetivos por parte de todos os que participam da organizao; 2) desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que atuam na organizao, de modo que se obtenha uma competncia especfica e uma capacidade de bom desempenho de atividades determinadas, o que constitui o objeto da organizao; 3) configurar e comunicar uma misso capaz de mover as pessoas pelo sentido e pelo valor que reconhecem na sua contribuio tarefa coletiva que realiza a organizao. Em longo prazo, no existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicvel a todos, a motivao no trabalho de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar as pessoas de uma organizao como um todo. Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da organizao onde atua, a relao com o lder fundamental para que isso acontea, pois o lder constitui a primeira referncia dele sobre a organizao. Ter um timo ambiente de trabalho tambm fator importante para que o colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa. Podemos concluir que a motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organizao ser cada vez melhor organizao, quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento.

[SUMRIO]

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A Gerao Y e a Motivao Profissional


Por: Comunicao & Eventos

Est na moda discutir sobre a gerao Y (formada por pessoas com menos de 30 anos que esto no mercado de trabalho). Essa turma do Y, so profissionais que querem resultados rpidos, buscam de forma constante a satisfao profissional e qualidade de vida, esto sempre conectados e atualizados quanto ao uso de novas tecnologias e esto a cada dia assumindo mais postos no mercado de trabalho, inclusive cargos de liderana. A motivao do profissional dessa gerao tem um prazo de validade; se a empresa no realizar essa manuteno, ele mesmo vai dar um jeito de resolver isso, ou seja, se algo no est legal na organizao onde atua, e no v perspectivas de melhora, simplesmente as buscar em outra empresa. Esse profissional do mercado e no da empresa, e essa impacincia e infidelidade com o empregador torna essa gerao alvo de crticas, caracterizando um grande problema para as organizaes. A reteno do profissional da gerao Y tem significado um grande desafio para os gestores, principalmente para os profissionais de Recursos Humanos. Esse profissional gil, gosta de ver resultados nas suas atividades e principalmente precisa de um feedback constante para alimentar a sua ansiedade. Sabemos que a motivao, em qualquer gerao, depende muito mais da prpria pessoa. No podemos motivar algum, apenas indicar caminhos, incentivla a buscar a sua motivao para que encontre aquilo que a tornar realizada. A gerao Y no pode ser considerada um problema, e sim uma soluo, uma alternativa de inovao para as empresas. Uma chance para que os profissionais de recursos humanos desenvolvam novos meios de reteno de talentos, novas tcnicas de influenciar e desenvolver a auto-motivao em seus profissionais. Porque no aproveitamos esse momento para usar essa volatilidade destes profissionais e criar? um momento de inovao, de se auto-motivar e de usar a criatividade a favor da criao de novos mtodos de desenvolvimento dos profissionais que esto entrando nas nossas organizaes, sedentos por sucesso e

desenvolvimento, cheios de energia e de novas idias, desde o nvel operacional at o estratgico. Vamos aproveitar essa gerao de vanguarda, para que sejam aliados do nosso negcio e, se um dia no for mais possvel ret-los na nossa empresa, tudo bem, vamos deix-los ir, certamente teremos outros Ys para entrarem na nossa organizao, com novas idias e sugestes, novas emoes a vista. Sabemos que o mercado voltil, que talvez um produto ou servio que vendemos hoje, amanh j no ser to til, por isso, devemos saber que as pessoas tambm tm a sua chance de trocar e de seguir em frente em busca da sua realizao profissional, pois para elas, significa que aquela oportunidade deixou de ser o que era. No estou querendo defender que os gestores devem se conformar com a sada do profissional desmotivado, mas que devem sim, tentar ret-lo. No caso de perder ele para o mercado ou para o concorrente, devem refletir e verificar se a sua empresa pecou na manuteno deste, e o que poder ser feito pelo prximo talento que entrar pelas portas do seu empreendimento. A manuteno de talentos, atrao e reteno de pessoas, sempre foi e sempre ser motivo de preocupao e um grande desafio para as empresas. A manuteno do Y, apenas mais uma novidade para ser incorporada aos processos do RH, pois no se engane, mais adiante surgiro novas geraes, novos e maiores desafios! Fabiani Seibel Stock atua na rea de Recursos Humanos. ps-graduanda em Pedagogia Empresarial pela Escola Superior Aberta do Brasil e em Psicologia Organizacional pela Esade Laureate International Universities, graduada em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.