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ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO ESCOLA SUPERIOR DE GESTO E CONTROLE FRANCISCO JURUENA

CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO PBLICA E CONTROLE EXTERNO

A Poltica de Designao de Funes Gratificadas no Tribunal de Contas do Estado e sua Insero na Nova Gesto Pblica

VITOR HUGO MLLER BASTOS

PORTO ALEGRE 2008

RESUMO Este trabalho objetiva pesquisar os efeitos da poltica de designao de funes gratificadas, a partir da percepo dos servidores de modo geral, sejam eles aptos ao exerccio das mesmas, ou como gestores, e a sua importncia como instrumento de gesto dentro dos novos rumos da administrao pblica. Este estudo parte da coleta de dados disponibilizados em pesquisas realizadas pelo prprio Tribunal de Contas, para traar estratgias de seu Planejamento e com o auxilio de pesquisas in loco, encaminhadas com o objetivo de buscar outros elementos considerados indispensveis para o melhor entendimento da questo. Os dados disponveis, aqui apresentados, apontam a necessidade de uma melhor poltica na designao de funes, e tambm a necessidade de vislumbrar esse instituto, previsto no texto constitucional, como um instrumento perfeitamente capaz de, afinado ao seu Planejamento Estratgico e dentro de uma nova sistemtica de gesto, auxiliar o TCE no cumprimento de sua misso institucional. Palavras chaves: funo gratificada. gesto de pessoas. competncias.

ABSTRACT This work aims to investigate the effects of the designation policy of gratified functions, from the perception of the servants, being they suitable or not to exercise these functions, or as managers, and their importance as an instrument of management inside the new courses of the public administration. This study leaves from the collection of available data in inquiries carried out by the Court of Accounts itself, to draw strategies of his Projection and with the help of inquiries in loco, directed with the objective to look for gold respected essential elements to the best understanding of the question. The available data, here presented point to the necessity of a better policy in the designation of functions, and also the necessity of glimpsing this institute predicted in the constitutional text, like a perfectly able instrument to help the Court of Accounts in the fulfilment of his institutional mission, tuned to his Strategic Projection and inside of a new management systematics. Key Words: gratified functions, people management, competency.

SUMRIO 1 2 2.1 2.2 3. 3.1 3.2 3.3 INTRODUO .................................................................................................6 CONTEXTUALIZAO DO TEMA ...................................................................8 O modelo de gesto do Tribunal de Contas do Estado do RS .........................8 Justificativa e objetivos do estudo ....................................................................9 REFERENCIAL TERICO .............................................................................11 Reformas na administrao pblica ...............................................................11 Planejamento estratgico no Tribunal de Contas ...........................................14 Mudana e cultura organizacional ..................................................................16

3.3.1 Mudana organizacional.................................................................................16 3.3.2 Cultura organizacional e mudanas na organizao pblica..........................18 3.3.3 Mudanas organizacionais e o direito administrativo .....................................20 3.4 Gesto de pessoas.........................................................................................21 3.4.1 Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional .............................24 3.4.2 Gesto por competncias...............................................................................25 3.4.3 Como aplicar a gesto por competncias.......................................................27 3.4.4 Importncia do lder na gesto do conhecimento ...........................................29 3.4.5 A aplicao da Gesto por Competncias no Servio Pblico .......................30 3.5 3.5.2 Aspectos psicolgicos do trabalho .................................................................31 Envolvimento com o trabalho ........................................................................33 3.5.1 Satisfao no trabalho ....................................................................................31 3.5.3 Vnculos com a organizao...........................................................................34 3.5.4 Motivao nas organizaes ..........................................................................37 3.5.5 Gesto da remunerao nos sistemas de compensao ...............................38 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 MTODO DE PESQUISA DOS DADOS: o caso do Tribunal de Contas........40 Referencial metodolgico ...............................................................................40 Metodologia utilizada ......................................................................................42 As fontes e os procedimentos para coleta de dados ......................................43 ANLISE DOS DADOS: o caso do Tribunal de Contas do Estado do Rio O Tribunal de Contas como caso de estudo: competncias e gesto ............46 Anlise dos dados da pesquisa ......................................................................47

Grande do Sul ...........................................................................................................46

5.2.1 A coleta de dados: aspectos de destaque ......... Erro! Indicador no definido.

5.2.2 A coleta de dados sobre o Planejamento Estratgico ......................................49 5.2.3 Pesquisa sobre o reconhecimento e a valorizao no trabalho .......................49 5.3. Sntese da anlise dos dados da pesquisa ........................................................63 6. CONSIDERAES FINAIS............................................................................65

INTRODUO

As ltimas duas dcadas tm sido palco de muitas transformaes sociais, polticas, econmicas, e, a medida em que se criam novas necessidades, a sociedade tem demandado novas exigncias e, com mais intensidade, buscado garantias, para que os seus anseios (em suas mais variadas formas) sejam atendidos com correo, segurana, rapidez e, sobretudo, qualidade. A sociedade contempornea a cada dia revela-se um cliente cada vez mais exigente. As instituies, de forma geral, buscam legitimar sua existncia em busca de melhor atender a essa srie cada vez maior de demandas, dentro de um panorama de turbulncias e incertezas, em que os governos tm menos poder, as crises so cada vez mais freqentes, e h a necessidade de se otimizar a utilizao de recursos cada vez mais escassos. O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul, no mesmo sentido, tem destinado grandes investimentos na aquisio de novas tecnologias, na melhoria de suas instalaes, na adoo de programas de gesto. Contudo, percebe-se que todos os esforos despendidos, conduziriam a resultados mais significativos no caso de uma melhor utilizao de sua fora motriz fundamental: as pessoas. Mas isso s ser possvel atravs de uma poltica de recursos humanos perfeitamente ajustada a novas realidades, dentro de um cenrio que exige uma nova forma de apresentao das organizaes neste incio de sculo. O Tribunal de Contas do Estado, com mais razo, na medida em que estabeleceu suas diretrizes dentro de um sistema de gesto que privilegia a qualidade, deve perseguir a sua legitimidade atravs de uma atuao mais transparente, em que a eficincia, a eficcia e a efetividade sejam os pilares fundamentais, para estabelecer o cumprimento de sua misso institucional. Para o cumprimento de sua misso, faz-se necessria a adoo de novas prticas administrativas, em que modernas tcnicas de gesto de pessoas - hoje disponveis - podem contribuir de forma efetiva para o seu desenvolvimento organizacional.

Grandes passos tm sido dados pela instituio nos ltimos anos, sendo importante destacar o estabelecimento como um de seus objetivos estratgicos o aprimoramento e a promoo da gesto de pessoas e do conhecimento. Neste sentido, merecem meno especial os programas de Capacitao de Desenvolvimento de Gestores, pesquisa do Clima Organizacional, Projeto do Clima Setorial, elaborao do Quadro de Perfis, o Programa de Avaliao de Desempenho, e, especialmente, a criao da ESGC. Esses empreendimentos demonstram o esforo do TCE no aprimoramento de suas aes na capacitao de seu quadro de servidores. Contudo, entende-se que existindo j uma estruturao formal dentro da organizao TCE, o instituto das funes gratificadas poderia, com as devidas adequaes, ser melhor aproveitado como um instrumento importante, para estabelecer uma nova cultura organizacional, pautada em uma poltica absolutamente clara e transparente, na busca contnua pela eficincia, eficcia e efetividade. Nesse sentido, foram fixados os seguintes objetivos para este estudo: Objetivo geral: Avaliar se a poltica de designao de funes gratificadas no Tribunal de Contas do Estado responde adequadamente s necessidades do rgo.

Objetivos Especficos: - identificar os processos de designao de funes gratificadas a partir da percepo dos servidores; - verificar os efeitos comportamentais e culturais resultantes da designao de funes gratificadas no mbito do TCE; - identificar outros elementos que poderiam constituir-se como critrios norteadores para definir as escolhas.

CONTEXTUALIZAO DO TEMA

2.1

O modelo de gesto do Tribunal de Contas do Estado do RS

O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Sul, em um esforo para compatibilizar a sua atuao como rgo de controle com as necessidades da sociedade gacha, adotou como um mtodo de administrao o Planejamento Estratgico. Objetivando dar encaminhamento a sua misso, o TCE efetua anualmente um diagnstico organizacional, para verificar a sua situao presente no futuro. Na anlise de ambiente interno, que objetiva a identificao dos aspectos classificveis como pontos fortes e pontos fracos, de modo a permitir o efetivo atingimento dos objetivos estratgicos e o cumprimento da misso do TCE, tem sido revelada, entretanto, uma carncia no desenvolvimento de uma poltica de recursos humanos, cuja deficincia pode ser verificada nos sucessivos relatrios anuais que compem o PET (Planejamento Estratgico do Tribunal). Dentre aqueles elementos que, de forma perfeitamente estruturada, esto dentro da poltica de recursos humanos do Tribunal de Contas, mas tambm objeto de forte questionamento entre os servidores, motivador de minha pesquisa, a ausncia - dentro da poltica de recursos humanos - de processo mais claro para possibilitar as escolha para designao de funes gratificadas, em que fiquem perfeitamente balanceados os critrios amparados nos aspectos subjetivos da confiana e do relacionamento daqueles detentores do poder das designaes e os aspectos objetivos da competncia, da capacitao tcnica e outros. Vem sendo, h bastante tempo, motivo para as mais variadas discusses e questionamentos na instituio, tanto inseridos, como fora do mbito das chefias que detm a incumbncia de efetuar as respectivas escolhas, os critrios que possivelmente so utilizados pela administrao do TCE, ou mesmo a sua falta, na de forma possibilitar o planejamento de suas aes para sua melhoria continuada, com viso

designao e na alocao de funes gratificadas. Este fato fica particularmente evidenciado nas proximidades das alteraes da alta administrao, especialmente nos momentos em que um Conselheiro transmite a Presidncia ao seu sucessor ao trmino de sua gesto. Este perodo, historicamente, tem se revelado de grande efervescncia no Tribunal de Contas, quando so feitas as mais variadas suposies sobre quem ganha ou perde determinada funo, ou sobre a forma em que deveriam ocorrer as novas designaes. As questes relativas alocao, designao e remunerao das funes gratificadas so um tema objeto no s das discusses informais. No Planejamento Estratgico 2008/2011, por exemplo, no diagnstico de seu ambiente interno, dentre os principais pontos fracos elencados em sucessivas reunies realizadas no TCE, os quais seriam merecedores de aes direcionadas visando soluo de possveis distores ou a adoo de melhorias, figuram os critrios de remunerao e alocao de funes gratificadas. Este ponto adquiriu tal significncia, sendo encarado muitas vezes como discrepante nas diversas esferas do Tribunal de Contas, que passou a ser, especialmente no que se refere a sua remunerao, um dos pontos fundamentais na elaborao e nas discusses do Projeto de Plano de Carreira aprovado em plenrio e encaminhado Assemblia Legislativa do Estado. Logo, importante verificar quais so as repercusses, tanto em nvel de servidor, bem como na formao da cultura organizacional, estabelecidas pela poltica de designao de funes gratificadas no TCE.

2.2

Justificativa e objetivos do estudo

Embora o TCE seja reconhecidamente uma instituio privilegiada no que diz respeito aos investimentos enfim, em tecnologia, em instalaes fsicas, alm mobilirio, daquelas equipamentos, infra-estrutura, condies muito

disponibilizadas grande maioria dos servidores da administrao pblica do Estado do Rio Grande do Sul, alm do alto nvel de formao de seu quadro funcional, tem questionados, especialmente nos dias atuais, os seus resultados, e a justificativa

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para os custos, no s financeiros, que representa para a sociedade gacha, pelo que est a exigir uma atuao mais efetiva dos rgos do Estado. Entretanto, considerando a necessidade da sociedade em ver garantido o bom uso dos recursos pblicos, e cabendo aos Tribunais de Contas o importante papel reservado pelo texto constitucional do seu controle, acredita-se que a sua atuao em muito pode ser melhorada, na medida em que, de uma forma planejada, levando em considerao as suas peculiaridades, forem aplicados novos instrumentos de gesto. Dentro desta idia, a gesto de recursos humanos pea fundamental para a busca da qualidade na prestao dos servios pblicos, e, inserido neste contexto, o exerccio das funes gratificadas pode, com uma nova conformao, ser um dos recursos a serem utilizados. O objetivo deste trabalho identificar os processos das escolhas das funes gratificadas, e apontar uma forma de melhor aproveitar o instituto como instrumento para o desenvolvimento do TCE como rgo institucional de controle, buscando o cumprimento de sua misso institucional, demonstrando que esta poder ser uma alternativa vlida e que vem ao encontro dos preceitos da nova gesto pblica. Este o desafio a ser enfrentado nesta pesquisa.

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3. REFERENCIAL TERICO

3.1 Reformas na administrao pblica

Inicialmente importante mostrar uma panormica sobre as mudanas ocorridas na administrao pblica nos ltimos anos. A administrao pblica uma atividade complexa e, dadas as constantes transformaes sociais, polticas e, sobretudo, econmicas que o mundo tem experimentado a partir das ltimas dcadas, tem sido exigida uma adequao muitas vezes traumtica dos Estados. Em razo do necessrio ajuste a um cenrio desfavorvel da economia internacional, a partir dos anos 70, pases como os Estados Unidos e Gr-Bretanha deram incio a sucessivas reformas do Estado, objetivando o corte de gastos e o aumento da eficincia do setor pblico. Vrios instrumentos foram utilizados no sentido de se obter de maneira rpida o ajuste fiscal necessrio, colocando em prtica privatizaes, reformas tributrias, etc., tudo com base naquilo que comumente se designou Estado mnimo. A partir de ento, foram sendo acrescidas, de maneira substancial aos princpios tradicionalmente exigidos, valores como eqidade social, ampla participao da sociedade, e, especialmente, os critrios de eficcia e eficincia na utilizao dos recursos pblicos. Esses ltimos tm sido considerados como pilares da poltica social, sem os quais estariam severamente comprometidas as condies de sustentabilidade e desenvolvimento econmico nacionais. Neste sentido, surgiu o modelo gerencial de administrao pblica, na busca de superar novos obstculos, cujas dificuldades no poderiam ser saneadas com as tradicionais ferramentas disponibilizadas pelo sistema burocrtico. No Brasil, a adoo dos novos modelos estrangeiros ocorreu a partir da Reforma do Estado de 1995, sem contudo considerar as peculiaridades que o

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contexto brasileiro exigia. No foram dadas as importncias nas medidas necessrias aos contextos polticos e culturais, afim de configurar adaptaes que permitissem um perfeito ajustamento entre a realidade brasileira e os novos conceitos da gesto pblica. A imposio de uma mudana brusca dos chamados valores burocrticos pelos gerenciais, quando a obedincia aos regramentos hierarquizados e os procedimentos padronizados, deveriam dar lugar a valores consolidados no mundo empresarial, resultou no em uma nova forma de gesto nos organismos pblicos, mas em uma sobreposio de sistemas, em que os valores trazidos pela reforma se mesclaram s antigas prticas patrimonialistas e burocrticas. Martins (1997) cita alguns aspectos que considera importantes para garantir o sucesso de qualquer reforma no Estado, especialmente no que refere a devida adequao cultural.

[...] qualquer tentativa de reforma da estrutura do Estado, para que possa ser bem sucedida, deve levar em considerao pelo menos trs aspectos: em primeiro lugar, a cultura poltica particular sob a qual a administrao pblica evolui em cada pas; em segundo lugar, os processos que levaram (tradicionalmente ou recentemente) s disfunes do servio pblico; e em terceiro lugar, a localizao dos principais gargalos da administrao pblica. (p. 14)

Dentro dessa mesma idia, Pollitt (2002) salienta que a adoo de uma reforma na gesto pblica deve levar em considerao pelos menos trs aspectos essenciais: a especializao em gesto tcnica, o conhecimento funcional e a ateno ao contexto local. fundamental, ento, as dimenses polticas e administrativas envolvidas no processo. Reside numa tarefa bastante complexa, a transformao dos administradores pblicos burocrticos em novos gerentes, de acordo com as idias do Plano Diretor da Reforma de 1995, uma vez que o seu perfil gerencial reflexo de uma miscigenao daquele que deveria ser o novo gerente e aquele resultante de uma cultura j consolidada dentro do seio das organizaes pblicas. Uma caracterstica essencial que influencia a cultura poltica brasileira a herana colonial patrimonialista, que persiste ainda hoje, apesar das profundas

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mudanas econmicas e sociais alcanadas pelo pas, e que continua de forma incisiva moldando a organizao da administrao pblica. Embora no faa parte dos programas de governo, e que sejam oficialmente condenadas, as prticas polticas continuam sendo fortemente marcadas pelo patrimonialismo. Outra caracterstica marcante da administrao pblica brasileira, exceo de algumas ilhas, a burocracia tradicional, cujas caractersticas fundamentais esto longe do modelo weberiano, baseado na impessoalidade, no profissionalismo e na meritocracia. Tal como descrita por Weber, a burocracia define detalhadamente o que devem fazer as pessoas que dela participam, segundo as funes previstas para cada uma delas. De acordo com essas premissas, a diviso, a racionalizao e a organizao do trabalho, levariam a uma maior produtividade, em que ficaria facilitada a execuo de tarefas mais complexas, ensejando desta forma um aumento da riqueza. O modelo proposto por Weber se adequou de forma indireta s organizaes pblicas, respondendo aos princpios de eqidade, coerncia, igualdade perante os regulamentos, responsabilizao e obedincia aos procedimentos, alm de se estruturar segundo um arranjo institucional formal, rgido, hierarquizado; prprio do modelo burocrtico. Resulta da a grande dificuldade da transio dos organismos pblicos para um sistema que prioriza especialmente os princpios de eficincia e de eficcia, princpios estes que exigem uma estrutura bem mais flexvel. No que se refere gesto de pessoal, essa problemtica tambm se configura na medida em que os mtodos tradicionais, regulamentares e centralizados esto consolidados dentro do sistema burocrtico. Portanto, voltando mais especificamente para o foco deste trabalho, depreende-se que, necessrio se faz uma maior flexibilidade na prtica da gesto de pessoas, de forma a possibilitar uma aproximao aos preceitos da nova administrao. Neste sentido Richards (1993, p. 20) se manifesta

A flexibilidade e a falta de uma estratgica explcita de gesto de pessoal no so conceitos equivalentes. obviamente necessrio pensar nas necessidades de longo prazo de uma poltica de pessoal e nos meios de

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integrar os diversos elementos de uma poltica mais flexvel, se couber. Num sistema centralizado de gesto de pessoal, muito mais difcil definir uma orientao estratgica, pois a ateno dos responsveis est direcionada na gesto de pormenores. O respeito aos regulamentos desvia da reflexo sobre os grandes problemas. A flexibilidade e a estratgia longe de serem antagonistas, caminham de braos dados.

3.2 Planejamento estratgico no Tribunal de Contas

Planejamento um processo conduzido de forma dinmica e contnua, consistindo em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, objetivando a tomada de decises antecipadamente. O planejamento estratgico, por sua vez, uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da instituio e dar a ela sustentabilidade, produzindo respostas consistentes a trs questes fundamentais: Onde estamos? Aonde queremos chegar? Como vamos fazer para chegar l? Para Drucker (1984):

planejamento estratgico um processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo destas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

O processo de Planejamento Estratgico pode conter as seguintes etapas: 1) Definio do negcio, misso e viso; 2) Anlise de ambiente interno e externo; 3) Formulao de Estratgias; 4) Implementao de projetos e controle. A declarao de misso deve refletir a razo de ser da organizao, geralmente uma declarao curta, que destaca as suas atividades, o seu negcio. A viso a definio de onde a organizao quer estar em um determinado perodo de tempo. Estas trs etapas so fundamentais para o processo de definio do planejamento estratgico. A Anlise de ambiente interno e externo fundamental para a definio das metas e estratgias, pois da anlise de ambiente que as estratgias so

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formuladas. A anlise de ambiente compreende a definio das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades que afetam a empresa no cumprimento da sua misso. A Formulao de Estratgias definida com base na anlise de ambiente levantada, aps uma priorizao de principais objetivos e agrupamento por temas. A estratgia precisa estar voltada para o futuro da organizao, porm para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas anteriores (misso, viso, negcio e ambiente). A ltima etapa - Implementar projetos e controlar denominada de Plano de Negcios, sendo o resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execuo de tudo o que foi levantado e priorizado. No adianta definir um desafiador planejamento, se no houver a implementao e o devido acompanhamento. Um outro aspecto importante para o sucesso da implementao do planejamento estratgico, est em ficar atento s mudanas do contexto, pois a sua no observncia pode levar todo o trabalho a dar os resultados diferentes dos esperados. O planejamento estratgico no pode ser fixo, o processo precisa ser dinmico e flexvel, para dar bons resultados para a organizao. O Tribunal de Contas do Estado, a exemplo de outros organismos pblicos adotou o planejamento estratgico como o seu mtodo de gesto. O TCE-RS utilizou esta ferramenta a partir da primeira edio do Planejamento Estratgico com o advento da Resoluo n 559, de 05 de junho de 2002, e que abrangia o perodo de 2002-2005. O Tribunal de Contas entendeu que esta ferramenta de gesto poderia suprir a sua necessidade de integrar todos os segmentos na busca e no comprometimento com os resultados, tendo como objetivo alcanar a qualidade de seus servios e, assim, possibilitar o pleno cumprimento de suas atribuies constitucionais. Foi definida, naquela ocasio, a Identidade Organizacional da Instituio, traduzida na Misso, Viso e Valores. Naquele momento, foram efetuadas as anlises do ambiente externo e interno, identificando oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos e definidas suas diretrizes. Peridicas revises foram feitas na busca do aprimoramento da instituio e grandes avanos foram dados a exemplo da Resoluo n 675, de 11 de agosto de 2004, quando foi estabelecido como prazo final para sua reviso a data de 30 de novembro de cada ano, objetivando fazer a ligao do planejamento com o oramento. Assim, durante o ms de dezembro, todas as reas deveriam elaborar

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seus Planos de Ao, que, devidamente aprovados, passaram a ser executados desde o incio do exerccio de 2005. A aprovao da Resoluo n 731/2005 referendou uma nova metodologia, um novo processo de planejamento, introduzindo uma nova ferramenta para o desdobramento das Diretrizes, o BSC Balanced Scorecard. Apesar de todas as conquistas alcanadas pelo TCE, desde a implantao do Planejamento Estratgico, e terem representado um significativo avano da instituio no seu objetivo ou meta final de cumprimento da sua funo constitucional, muito ainda deve ser feito especialmente no que se refere a sua gesto de pessoas, como bem sinalizam os relatrios e as pesquisas utilizados durante todo o processo.

3.3

Mudana e cultura organizacional

3.3.1 Mudana organizacional

Se a mudana uma necessidade dentro das organizaes pblicas, para melhor atender as exigncias da sociedade, e o planejamento estratgico um mtodo escolhido pelo TCE, para cumprir esta sua misso, importante inicialmente a compreenso do que seja cultura e dos fenmenos que compem a chamada cultura organizacional. No que se refere cultura organizacional, por sua vez, existem duas grandes vertentes de pesquisa que tentam explicar este fenmeno. Uma que considera a cultura organizacional como resultado da expresso cultural da prpria sociedade, tendo Hofstede como seu principal defensor. Schein, por sua vez, considera a cultura organizacional como fruto da prpria organizao, sendo ento uma de suas variveis. Hofstede (1994) afirma no ser possvel compreender a cultura de uma organizao sem conhecer o contexto em que ela se insere. "Todo ser humano de fato o socializado de determinado meio, no se pode tornar inteligvel a dinmica

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humana nas organizaes sem conhecer a cultura e a sociedade na qual ela se insere". Para Schein (1985, p. 247)

Cultura um padro de suposies bsicas demonstradas; inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo; que ensina a lidar com seus problemas externos de adaptao e internos de integrao; que funcionou bem o bastante para ser considerado vlido e, ainda, para ser ensinado aos novos grupos como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

Segundo o conceito elaborado por Edgar Schein (1987), a cultura tem o papel de promover a adaptao da organizao, tanto no seu ambiente interno (aspectos socioemocionais dos membros do grupo) quanto externo (relao do meio ambiente com o ambiente externo). Smircich (1983), que combinava as idias de Schein e de Hofstede, em uma das reas bsicas de pesquisa relativa cultura corporativa, considera que as organizaes so concebidas como produtoras de artefatos ou elementos culturais como rituais, lendas e cerimnias, alm de seus bens e servios caractersticos. Essas produes culturais tm o papel de conferir regularidade e previsibilidade nas relaes entre os diversos participantes, alm de promover adaptao, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo da organizao. Ou seja, a cultura compreendida como instrumento que regula e adapta pessoas e organizaes. Independentemente do tipo de abordagem adotada por cada autor, buscam elas o conhecimento das organizaes de forma que, as eventuais transformaes sejam efetivadas de modo interativo e gradual. Aes que venham ocorrer de forma abrupta, sem o adequado processo de anlise de contexto, vem tornar as transformaes conflituosas e geradoras de grandes resistncias. Para Bergue (2005, p. 288):

Trata-se, nesse contexto, a cultura de uma organizao, de uma estrutura de valores bastante complexa, que no somente pode, mas deve ser gerenciada, de tal forma a orient-la para os objetivos institucionais. A cultura, portanto, pode ser deliberadamente construda e moldada segundo os padres de planejamento da organizao. A transformao dos elementos culturais pressupe aes orientadas para o reforo de traos identificados como capazes de potencializar o alcance dos propsitos

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institucionais, na mesma intensidade com que as aes de gesto devem buscar neutralizar componentes culturais que retardam ou limitam o processo de desenvolvimento organizacional.

3.3.2 Cultura organizacional e mudanas na organizao pblica

As dificuldades, que se verificam dentro das organizaes com relao adaptabilidade s mudanas, tm uma vinculao estreita com a sua cultura organizacional, que ao longo do tempo orientam o comportamento e as aes dos indivduos integrantes de um mesmo grupo social. Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que os dirigentes subestimam. Quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana em direes opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organizao de tais inovaes. Em funo disso, em geral, a resposta para a questo de ser possvel ou no gerenciar, ou alterar a cultura organizacional tende a ser no. Os argumentos para essa resposta segundo Trice e Beyer (1984):

As culturas so fenmenos espontneos, conservadores e ocultos de difcil identificao e alterao intencional; imprescindvel experincia e conhecimento, para, de fato, compreender e administrar a cultura de uma organizao; A existncia simultnea de muitas culturas em determinada organizao torna rdua a tarefa; Ao proporcionar ordem e consistncia aos participantes da organizao, a cultura sugere resistncia aos mnimos gestos que evoquem mudana, descontinuidade e instabilidade.

O mrito no estudo da cultura organizacional est na possibilidade de anlise das inmeras particularidades da organizao e as variveis que s afetam, nos mais diversos nveis estruturais e hierrquicos, de modo a possibilitar a conduo de estudos sobre seus pontos especficos. Contudo, a mudana somente torna-se possvel atravs de um processo de construo social. Segundo Pires e Macedo (2006, p. 101),

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Os projetos para mudanas e intervenes, caso sejam de interesse do poder pblico, objetivando representar as aspiraes da sociedade organizada, deveriam necessariamente abordar aspectos estruturais normativos e enfocar os trabalhadores, com sensibilizaes e mecanismos que assegurassem a continuidade dos projetos, pois s por meio das pessoas possvel que se transforme a sociedade.

Em razo das transformaes e da imprevisibilidade do mundo contemporneo, ficou evidenciada a necessidade das organizaes de se adequarem aos novos desafios, o que s seria possvel na medida em que fossem dotadas de instrumentos de gesto que lhes garantissem uma maior flexibilidade, que lhe permitissem mudanas. Contudo, para o xito de suas aes seria necessrio contar com o seu fator humano, e conseqentemente de uma adequada poltica de recursos humanos. Dentro desse novo contexto, ganha especial significado a gesto do conhecimento como instrumento imprescindvel para a prpria sobrevivncia das organizaes. Dentro das organizaes pblicas, esse processo torna-se especialmente complexo em razo do modelo tradicionalmente burocrtico em que se encontram inseridas. Terra (2000: 88-199) ao descrever as dimenses, que no seu entendimento devem ser consideradas para a gesto do conhecimento, cita a estrutura organizacional, e as dificuldades do modelo burocrtico em atend-la:

[...] Dimenso 3: Estrutura Organizacional: amplamente aceito o fato de o modelo estritamente burocrtico de organizao estar tornando-se cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As empresas burocrticas (ou mecanicistas) so encontradas, em geral, em ambientes relativamente estveis enquanto aquelas que esto rompendo com o paradigma burocrtico [...] so, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinmicos e mais intensivos em conhecimento. A Burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana do cargo, e o status ou nvel hierrquico fundamental. As organizaes psempreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas, emanando a autoridade do expertise ou dos relacionamentos. A gesto burocrtica orientada para a repetio, buscando a eficincia ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. A gesto ps-empreendedora orientada para a criao, buscando tanto a inovao como a eficincia [grifo nosso]. H que se destacar, enfim, que apesar de tudo, as burocracias ainda so a forma predominante de organizao na maior parte das regies e pases do mundo. Essa situao, entretanto, com a crescente importncia da gesto do recurso do conhecimento [grifo nosso], est se modificando rapidamente. [...]

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3.3.3 Mudanas organizacionais e o direito administrativo

Muitas so as dificuldades encontradas dentro das organizaes pblicas, para que sejam levadas a efeito as mudanas que viabilizem o seu atendimento s necessidades da sociedade, na forma de melhores bens e servios. Os entraves que impedem esse melhor funcionamento so de toda ordem, estruturais, polticos, administrativos, e esto consolidados dentro da prpria cultura organizacional. Uma das grandes dificuldades que precisa ser superada dentro dos organismos pblicos o descompasso existente entre a ordem tradicional da legitimidade legal representada pelo Direito Administrativo, sob o qual se assentam as bases de gesto de pessoas convencional e o gerenciamento pblico baseado pelos conceitos e tcnicas de anlise e de gesto estratgica. necessria uma redefinio da posio e do papel do Direito nas administraes e na gesto pblica no sentido de se configurarem como fatores de legitimao na consecuo dos valores de eficincia e eficcia. O Direito Administrativo deve tornar-se, necessariamente, mais complexo e dinmico, abrindo caminhos para a nova racionalidade, de modo a permitir seu aprimoramento e a interao afinada com preceitos de um gerenciamento pblico renovado. Tanto o Direito Administrativo como a renovao gerencial devem avanar de forma conjunta, sendo ambos exigncias indispensveis das democracias modernas e peas fundamentais para os princpios de eficincia e eficcia. O Tribunal de Contas tambm, mesmo tendo adotado o planejamento estratgico, mtodo oriundo de prticas adotadas tradicionalmente dentro do gerenciamento privado, e a despeito dos significativos avanos de sua gesto, tem muitas dificuldades de flexibilidade em suas estruturas, especialmente em razo de sua funo de controle, baseada em preceitos fortemente fincados no modelo burocrtico, aqui enumerados. Essas dificuldades tambm ficaro registradas e consubstanciadas dentro da sua prpria cultura organizacional.

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3.4

Gesto de pessoas

Dentro do cenrio de mudanas constantes por que passa a sociedade, e sendo ela constituda de organizaes, que, por sua vez, so formadas por pessoas, ganha a cada dia maior importncia o gerenciamento no sentido de estabelecer um vnculo estreito, em que os interesses individuais e organizacionais sejam atendidos. A Gesto de Pessoas passa ento a desenvolver um papel essencial dentro das organizaes. Segundo Fischer e Fleury (1998) Gesto de Pessoas conjunto de polticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Chiavenato conceitua Gesto de Pessoas, salientando que

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. (2004, p. 6-7)

Partindo do que ressalta Chiavenato com relao s particularidades de cada organizao, convm inicialmente buscar a definio do que venha a ser gesto de pessoas no servio pblico. Segundo Bergue (2005, p.18)

o esforo orientado para o suprimento, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que se inserem.

A despeito de tudo que at aqui foi colocado, necessrio frisar que a gesto de pessoas especialmente seja tambm conduzida no sentido de, utilizando novos instrumentos, buscar um modelo que venha garantir resultados dentro da administrao pblica.

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Os gestores tm papel fundamental neste processo. Deve-se romper com o processo existente no modelo burocrtico da administrao pblica brasileira, em que de modo geral, os administradores tm limitadas as suas funes condio de simples conselheiros polticos e pessoais das autoridades. As mudanas a serem desenvolvidas nos organismos pblicos, a partir de modelos mais flexveis, devem passar obrigatoriamente pelas questes que envolvem a formao de novas categorias gerenciais. Reafirmando esse entendimento, podemos dizer que num sistema extremamente centralizado na conduo de gesto de pessoas, torna-se difcil uma adequao s mudanas do contexto, pois os gestores esto mais focados em toda uma srie de regulamentos e a obedincia aos seus padres pr-estabelecidos. No h uma orientao estratgica e tambm no permitida a descentralizao. Neste sentido, expe Druker (2006, p.59)

Alm de no ser eficiente, tenta aperfeioar-se com a burocracia. Quando ocorre uma crise, a resposta mais comando e controle. Seria muito mais vantajosa a adoo de uma cultura de descentralizao. Isso significa valorizar as pessoas, atrair os melhores profissionais, criar condies para aprimorar os desempenhos futuros.

Logo, as imprevisibilidades de uma sociedade em constante transformao, mostram que, a longo prazo, o modelo burocrtico no mais responder s suas necessidades, e que a adoo de novos processos, calcados na liderana no podem ser postergados. Considerando dentro da tica da gesto de pessoas, segundo a viso de Bergue (2005, p. 74)

O planejamento estratgico de recursos humanos , nesses termos, aquele desenvolvido segundo um horizonte de longo prazo, contendo macroobjetivos organizacionais relacionados gesto de pessoas, incluindo os reflexos nessa rea, advindo de cenrios futuros projetados pelos demais segmentos funcionais da administrao; concebido com o intuito de transcender governos ou gestes, e focalizado em aes de desenvolvimento da estrutura de capital humano existente no servio pblico, com vistas sua forma de insero nos modelos futuros de produo de bens e servios pblicos.

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Ganham especial significado dentro do planejamento estratgico dois aspectos: um qualitativo que define o perfil do agente pblico necessrio determinada atividade e outro de carter quantitativo, ou seja, o nmero de pessoas necessrias por rea ou processo. de competncia de uma poltica de gesto de recursos humanos o fornecimento, bem como o desenvolvimento e a manuteno de pessoas dentro das necessidades da administrao, tanto no aspecto qualitativo, quanto no quantitativo. importante frisar que o planejamento estratgico de recursos humanos deve estar perfeitamente alinhado ao planejamento estratgico da organizao. Segundo Bergue (2005, p.75), devero constar desse instrumento:

a) valores institucionais relativos gesto de pessoas; b) cenrios atual e futuro de atuao do rgo ou ente pblico; c) diretrizes gerais das polticas de: - dimensionamento das necessidades de pessoas; - treinamento e desenvolvimento de pessoas; - remunerao e incentivos; - atuao e integrao social.

Na primeira dimenso descrita por Terra (2000: 88-199), fica evidenciada a importncia do planejamento estratgico:
Dimenso 1: Fatores Estratgicos e o Papel da Alta Administrao: Na Era do Conhecimento, parece-nos que um dos papis fundamentais da alta administrao a definio de reas de conhecimento [...]. Essas vises, alm de definir resultados esperados [...] ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decises no dia-a-dia e a elevar o moral geral, pois permitem relacionar as vrias atividades individuais a algo maior, a um propsito. Vrias pesquisas mostram que mesmo as empresas tidas como industriais dependem essencialmente de umas poucas habilidades, conhecimentos ou competncias-chave para desfrutar de vantagens competitivas considerveis. Segundo essa viso, o fator crtico de xito empresarial passa a ser a capacidade das empresas de conhecimento que so importantes para seus clientes ou consumidores. [...]. fato notrio que empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqentemente, arriscados projetos ou metas [...] e por terem o conceito de inovao contnua institucionalizado em seus valores, hbitos e modo de vida. Nessas empresas, isso significa no apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoas e profissional dos funcionrios; incentivo experimentao; e abertura a novas idias e tecnologias.

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Storey (1989), no final da dcada de 80, observou, alis, com muita propriedade, o uso elstico da expresso: gesto estratgica de recursos humanos. Para ele era absolutamente possvel identificar duas verses do termo, sendo uma mais leve e uma mais dura, ou seja, soft e hard. Na verso hard, o autor salienta os aspectos quantitativos de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a estratgia do negcio. J na verso soft, enfatiza os aspectos da comunicao, motivao e liderana. Ainda segundo o autor, a definio de uma estratgia de recursos humanos, para se obter uma fora de trabalho altamente comprometida com a organizao, deve preceder as demais estratgias organizacionais.

3.4.1 Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional

Aprendizagem organizacional o processo de aquisio do conhecimento, distribuio de informaes, interpretao de informaes e manuteno organizacional na adaptao com sucesso s circunstncias de mudanas. Pode ser entendido como o processo de compreenso e internalizao das informaes recebidas, combinando-as de forma a gerar mais conhecimento. Em termos mais simples, a aprendizagem organizacional envolve o ajuste das aes da organizao com base em sua experincia e na de outros. A aprendizagem o desafio de fazer para aprender e aprender para fazer. O conhecimento pode ser dividido em tcito e explcito, sendo o primeiro enraizado na experincia individual, envolvendo crenas pessoais, valores e perspectivas individuais; o segundo reflexo do processo de externalizao, na medida em que aceito e praticado por todos, produzindo assim o aprendizado organizacional. Enquanto o primeiro tem sua origem em um processo consciente do indivduo, o segundo decorrente de um contexto social especfico. Estudiosos como Nonaka e Takeuchi (1997), consideram que no processo de aprendizagem organizacional a gerncia intermediria tem papel fundamental na transformao do conhecimento tcito, onde produzida a inovao, em conhecimento explicito.

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Neste sentido, as adequadas prticas gerenciais so fundamentais para facilitar a aprendizagem organizacional que levar aquisio de compreenso, tcnicas e prticas individuais que propiciam novos pensamentos. Logo, deve ser salientado no que refere a aprendizagem organizacional que, independentemente dos processos em que ela venha ocorrer, a simples obteno do conhecimento insuficiente ela precisa ser transformada em ao, tendo a importncia fundamental os gerentes, principais responsveis na distribuio das informaes relevantes do conhecimento, e mais no aprimoramento de processos e nas mudanas comportamentais dos indivduos e da organizao. Aqui reside um dos pontos fundamentais que objetivam esse trabalho, salientar a importncia daqueles que, de uma forma ou outra, na medida em que forem objeto de escolha para a titulao de uma funo gratificada, teriam em princpio um papel fundamental em todo esse processo de aprendizagem dentro do Tribunal de Contas.

3.4.2 Gesto por competncias

Dentro de um novo processo de mudanas por que passa a administrao pblica na gesto de pessoas, esta realidade aponta diretamente para a competncia que conjuga o desempenho, o desenvolvimento e o potencial do ser humano. Esses so fatores que inegavelmente devem permitir uma sinergia positiva no sistema de Recursos Humanos. O prprio termo, embora amplamente utilizado, tem suscitado muitas dvidas com relao a sua conceituao. Segundo Leboyer (1997): competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos. Segundo Scot Pear, competncia o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes CHAs, onde conhecimento saber a tcnica adquirida, que colocada em prtica transforma-se em habilidade. A gesto por competncia um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionrios da competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Busca identificar as competncias essenciais, as habilidades e

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conhecimentos que iro determinar a eficcia profissional, bem com as suas deficincias para o desempenho de tarefas especficas, ao mesmo tempo em que fornece recursos para aperfeioar as suas capacidades. importante salientar que o conceito de competncia deve ser estendido no s s equipes de trabalho como tambm a toda a organizao. A gesto por competncias prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao individual, grupal e organizacional -, as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. Para a organizao adotar a Gesto por Competncias, deve ter-se clareza do real significado e da necessria inter-relao com o planejamento estratgico. Deve, portanto, identificar a sua situao hoje e definir onde desejar estar no futuro. Segundo Leme (2005):

O primeiro objetivo a ser definido onde a empresa quer chegar? O papel do gestor ser lder e fazer com que as pessoas percorram esse caminho. Entretanto, se a organizao no tiver viso, melhor no aplicar Gesto por Competncia, pois o caminho a ser percorrido no ser claro e objetivo para atingir metas.

Dentro do contexto das organizaes, entendida como a capacidade individual de gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais ou ocupacionais. Neste sentido, envolve tanto o resultado como o desempenho esperado, assim como o conjunto de qualificaes necessrias para a sua efetivao. A gesto de competncia s ocorre na medida em que o conhecimento individual disseminado e incorporado pela organizao. As organizaes, preocupadas com as constantes mudanas, como estratgia, tm feito muitos investimentos em treinamento de pessoas, buscando desenvolver competncias complexas, de forma a permitir que seus integrantes possam desempenhar suas atividades com eficincia e eficcia. Logo, a viso tradicional do fazer bem, do foco no sentido da tarefa, vem perdendo espao para a capacidade de enfrentamento de situaes adversas. Isto verificado na habilidade do indivduo em identificar e selecionar a melhor forma de

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realizao de determinada tarefa, moldando-se s especificidades que determinado evento ou contexto exige. Conforme Zarifian, apud, p. 42

O evento no um acaso negativo, inslito. Pelo contrrio, faz parte da vida normal da organizao, desde que esta permanea atenta ao seu ambiente e destinao de seus produtos. {...} o evento significa que a competncia profissional no pode mais ser enclausurada em definies prvias de tarefas a executar num posto de trabalho.

Estabelecer as diretrizes que possibilitem a combinao dos recursos existentes para o enfrentamento de novos desafios pelas organizaes na busca de seus resultados, dever priorizar sobretudo a gesto de pessoas, de conhecimento e de competncia. Os modernos modelos de gesto tm mostrado que o desenvolvimento das organizaes est estreitamente vinculado ao desenvolvimento da capacidade e da competncia profissional de seus integrantes. Mas, para o estabelecimento sinrgico entre os indivduos que o organizamos necessria a atuao dos gestores como agentes motivadores dentro do processo.

3.4.3 Como aplicar a gesto por competncias

O processo de Gesto por Competncia para ter resultados dever de maneira efetiva acompanhar o comportamento, desenvolvendo as atitudes das pessoas, utilizando de um dilogo claro e de uma linguagem acessvel, expondo a idia exata do seu significado. A figura do lder fundamental para fazer com que as pessoas absorvam o contexto e afinem o treinamento realidade e no mesmo sentido dos objetivos da organizao. Convm organizao construir uma srie de comportamentos que se identifiquem ou que traduzam o sentido ideal, para que a organizao atinja misso, viso e valores. Esse processo constitui-se em um mapeamento que decorre de aes de captao e desenvolvimento de competncias, avaliao e retribuio.

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De acordo com Leme (2005), esta ferramenta pode ser utilizada mediante pesquisas realizadas na prpria organizao, a partir de informaes extradas de um percentual do grupo, desde funes de diretoria at as funes mais simples. A partir das observaes do comportamento, determina-se o perfil comportamental para cada funo. Neste mtodo, convm salientar que o comportamento tem, entretanto, um vis de subjetividade, que deve, na medida do possvel, ser eliminado. Para que venha a ocorrer, deve-se ter os seguintes cuidados para eliminar a subjetividade da Gesto por Competncia. As formas de se obter este objetivo so: 1 - no se falar em ttulos de competncia, e sim em comportamentos desejados identificados pelo inventrio comportamental; 2 - obter as informaes do avaliado utilizando o maior nmero possvel de avaliadores; 3 - utilizar recurso da escala de conhecimento como avaliao de mltiplas escalas ou avaliao 360 que uma ferramenta que ajuda a reduzir a subjetividade do processo, em que o supervisor se avalia, avaliado por seu superior e avaliado por seu subordinado. Zarifian (2000) foca as mutaes principais no mundo do trabalho, que justificam a emergncia do modelo de competncia para a gesto das organizaes. Primeiro, a noo de incidente, aquilo que ocorre de maneira imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulao; isto implica que a competncia no pode estar contida nas pr-definies da tarefa, e a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho. Segundo, os fatores inerentes comunicao, ou seja, comunicar implica compreender o outro e a si mesmo, entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gesto. Terceiro, a noo de que o servio de atender um cliente externo ou interno da organizao precisa ser central (focal) e estar presente em todas as atividades. So exigidos, dentro desse novo modelo, novas caractersticas tais como: pr-atividade, liderana, habilidade de comunicao nos diversos nveis, bom relacionamento profissional, habilidade de enfrentamento diante de presses. Gerenciar competncia, pois, a identificao das caractersticas antes referidas, que seriam necessrias para a organizao, bem como a anlise daquelas j existentes, e o estabelecimento de medidas que possibilitem o contnuo desenvolvimento do indivduo e da organizao.

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Storey (1989) e Legge (1995) afirmam que so as competncias individuais que agregam valor ao indivduo e conseqentemente organizao, proporcionando fatores que cooperam na implantao de uma gesto voltada ao conhecimento.

3.4.4 Importncia do lder na gesto do conhecimento

Dentro desta nova viso, em que ganha mais significado a consolidao da competncia na gesto das organizaes, tem importncia especial a ateno figura do lder. O prprio conceito de liderana tem passado por uma nova roupagem em razo dos novos desafios por que passam as organizaes. Senge (1997, p. 345) expressa de maneira muito apropriada ao afirmar que o papel da liderana nas organizaes de aprendizagem difere substancialmente daquele carismtico tomador de decises. Segundo ele, os dirigentes tm as funes de projetista, guia e professor. Tais papis envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma viso compartilhada, de trazer superfcie e questionar os modelos mentais vigentes, e de incentivar padres mais sistmicos de pensamento. Eles tm a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos, aperfeioar modelos mentais e criar o futuro. Segundo Drucker (1992, p. 76), dentro da linguagem estratgica, a base para uma liderana eficaz na sociedade do conhecimento compreender a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. Sob o aspecto estrutural das organizaes, importante a concepo de Nonaka (1997, p. 40), segundo a qual gerentes devem propiciar aos funcionrios uma estrutura conceitual que os ajude a extrair significado de sua prpria experincia. Os mdios gerentes sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como dos altos executivos, tornam este conhecimento explcito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, so verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do conhecimento.

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3.4.5 A aplicao da Gesto por Competncias no Servio Pblico

Convm ressaltar a Gesto de Competncias, que uma prtica que est deixando de ser exclusividade da iniciativa privada, para se inserir gradativamente dentro da administrao pblica. O Governo Federal ao instituir a poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica direta, autrquica e fundacional atravs do Decreto n 5.707, de 23-02-2008 aderiu aos preceitos da Gesto de Competncias. O Art. 2 em seu inciso II, evidencia idia ao conceituar o termo gesto de competncia:

[...]II gesto por competncia: gesto da capacidade orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando o alcance dos objetivos da instituio;[...]

No art. 5 so descritos os instrumentos da poltica para o desenvolvimento de pessoal:

[...] I plano anual de capacitao; II relatrio de execuo do plano anual de capacitao; e III sistema de gesto por competncia. [...]

O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto em sua Portaria n 208, de 25-07-2006, no inciso III do artigo 2 define

[...] III Sistema de Gesto de Competncia: a ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e avaliar aes de capacitao a partir da identificao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores.[...]

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O sistema de gesto de competncia, como instrumento de gesto de recursos humanos hoje adotado no mbito da administrao pblica federal e em algumas unidades da federao, em razo das inovaes contidas nas suas diretrizes e da necessidade de mudanas, da melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados sociedade, dever ser estendido em pouco tempo aos demais rgos de Estado brasileiros.

3.5

Aspectos psicolgicos do trabalho

A partir das dcadas de 1960 e 70, fatores como satisfao e envolvimento do indivduo com o trabalho passaram a receber a ateno dos estudiosos no sentido de identificar qual a sua interferncia nos nveis de produtividade e desempenho, bem como nas taxas de absentesmo e rotatitvidade. O resultado desses estudos passou a ser utilizado no processo de formao de competncias, para que gerentes pudessem planejar estratgias capazes de levar os trabalhadores a se tornarem mais satisfeitos e envolvidos com o trabalho e, conseqentemente, com a organizao. Nos diversos nveis de anlise sobre a satisfao e envolvimento com o trabalho, participaram gestores e pesquisadores de diferentes reas de conhecimento, tais como Psicologia, Sociologia, Antropologia, Cincia Poltica e Administrao.

3.5.1 Satisfao no trabalho

A definio de satisfao nas palavras de Locke (1976, p. 1300): ... um estado emocional positivo ou de prazer, resultado de um trabalho ou de experincias de trabalho. O sentimento denominado satisfao, em razo do papel relevante sobre o comportamento dos trabalhadores para as organizaes, a varivel de natureza afetiva que maior ateno tem exercido sobre os estudiosos tanto de Psicologia

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Organizacional e do Trabalho com tambm sobre gestores e pesquisadores do comportamento organizacional. Existe, entre os estudiosos, muita controvrsia no que refere, no s a prpria conceituao do termo e os componentes que o integram, mas tambm na identificao de sua essncia psicolgica, em que alguns defendem uma dimenso afetiva e outros uma dimenso cognitiva. Entretanto, convm, mesmo levantadas as controvrsias, fazer algumas observaes. No que concerne dimensionalidade, (DANNA; GRIFFIN,1999) definem a satisfao como um conjunto de reaes especficas a vrios componentes do trabalho, sendo eles capazes de desencadear no indivduo diferentes graus de satisfao/insatisfao (viso multimensional). De acordo com essa viso, diferentes aspectos so considerados como fontes de satisfao no trabalho. Os fatores mais freqentes so: chefia, colegas de trabalho, o prprio trabalho, salrio e oportunidades de promoo. Segundo a viso multidimensional, os fatores chefia e colegas de trabalho constituem-se em dimenses relativas ao ambiente social; o prprio trabalho representa as atribuies do cargo ocupado. Salrio e oportunidades de promoo so, por sua vez, dois aspectos de gesto de pessoas pelos quais a organizao manifesta sua retribuio ao empregado. Salrio e oportunidades constituem-se em duas maneiras possveis do empregado observar resultado de seus investimentos na organizao e avaliar sua relao de troca com esta. Outros estudiosos, entretanto, entendem a satisfao como sendo uma atitude geral ante o trabalho como um todo, dentro de uma viso unidimensional, no considerando relevante a quantificao de reaes a aspectos especficos do trabalho, criticando desta forma a viso multidimensional. Entendem eles que dimenses ou aspectos particulares do trabalho so numerosos, podendo variar de situao para situao, de modo a dificultar a elaborao de teorias sobre o conceito. Apesar dos embates entre as duas vises apresentadas, existem evidncias de que pessoas com alto nvel de contentamento com o trabalho so tambm as que menos planejam sair das organizaes em que trabalham, so as que tm menos faltas, melhor desempenho e mais produtividade. Neste sentido, o vnculo afetivo com o trabalho realizado, ou seja, a afetividade pelos cinco fatores que integram o

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conceito terico de satisfao chefia, colegas, salrio, promoes e o prprio trabalho -, parece ter capacidade de reduzir taxas de faltas ao trabalho, rotatividade de pessoal e elevar os ndices de desempenho e de produtividade. Resultados de pesquisas revelam ainda que o indivduo satisfeito tende tambm a manter em nveis altos o seu envolvimento com o trabalho e a se comprometer com a organizao que o emprega. Isto significa que satisfao, envolvimento e comprometimento so vnculos que tendem a apresentar nveis significativos de correlao entre si.

3.5.2

Envolvimento com o trabalho

Na concepo de Lodahl e Kejner (1965, p. 25), envolvimento com o trabalho poderia ser definido como .... o grau em que o desempenho de uma pessoa no trabalho afeta sua auto-estima. Segundo esses autores, a ligao com o trabalho se inicia durante a fase de socializao do indivduo, quando lhe so transmitidos os valores sociais relativos ao trabalho, que se cristalizam mais tarde por meio de experincia de trabalho que, por sua vez, passariam a influenciar diretamente a auto-estima do indivduo. Essas idias so contestadas por outros estudiosos que as consideram ambguas, porque os autores s vezes se referem ao fenmeno como internalizaes de valores sobre virtudes ou importncia do trabalho no conceito pessoal... (Lodhal e Kejner, 1965, p. 24), adotando uma viso sociolgica do processo e, naturalmente, expressando a idia de que o objeto com o qual o indivduo se torna envolvido o trabalho em geral. Em outras oportunidades, como na definio dos autores reproduzida anteriormente, fala-se em influncia do desempenho sobre a auto-estima, o que se pode entender como uma restrio do envolvimento em relao ao cargo ocupado pelo indivduo e, ao mesmo tempo, denotar um distanciamento da concepo mais generalizada do trabalho.

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3.5.3 Vnculos com a organizao

Os atos de trabalho, representados por critrios de desempenho, de comparecimento ao trabalho, de permanncia na organizao, ou de colaborao espontnea, so formas encontradas pelo indivduo de manter relaes de troca com o seu empregador. Nesse processo de permuta, as organizaes planejam atrair, manter e incentivar seus membros trabalhadores atravs de polticas de gesto de pessoas, oferecendo um complexo sistema de incentivos na forma de retribuies econmicas, financeiras, sociais ou materiais. Objetivando elucidar como se realizam os processos que se formatam e se organizam em torno do vnculo entre o indivduo e a organizao, surgiram vrios conceitos psicossociais ancorados em teorias sociolgicas e revestidas de concepes cognitivistas. Os postulados de Blau (1964), sobre troca econmica e social, e as suposies de Gouldner (1960), sobre o princpio de reciprocidade, tm sido largamente aplicados na compreenso e teorizao acerca dos fenmenos organizacionais. Sob uma perspectiva psicolgica, as proposies sobre esquemas, que integram teorias cognitivistas a respeito da representao do conhecimento e processamento da informao, esto ao lado das teorias sociolgicas, ganhando espao nas formulaes acerca de diversos conceitos contemporneos sobre vnculos indivduo-organizao. De acordo com essas teorias so apresentados quatro vnculos: a) Comprometimento organizacional; b) Percepo de suporte organizacional; c) Percepo de reciprocidade organizacional; d) Percepo de justia de distribuio e de procedimento.

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Comprometimento organizacional

Allen e Meyer (1990) desenvolveram um mtodo para quantificar o comprometimento organizacional configurado em trs componentes distintos: afetivo, instrumental (calculativo) e normativo, os quais so independentes, podendo ocorrer simultaneamente e combinados em diversos nveis. Objetivando o melhor entendimento, associa-se o comprometimento afetivo ao desejo, a necessidade ao calculativo e a obrigao moral ao normativo. Podemos exemplificar: uma forte necessidade e uma forte obrigao, mas um baixo desejo de permanecer em uma organizao. Percepo de suporte organizacional Percepo de suporte organizacional baseada nas crenas globais acerca do quanto o empregador cuida de bem-estar e valoriza as contribuies de seus empregados. (Eisenberger, Huntington, Hutchison e Sowa, 1986) Eisenberger e seus colaboradores propuseram que empregados formam crenas globais acerca do quanto o seu empregador cuida de seu bem-estar e valoriza suas contribuies, refletindo a compreenso que eles tm acerca do compromisso das organizaes para com eles, sendo necessrio posicionar o empregado como receptor e a organizao como doadora. Percepo de reciprocidade organizacional No contexto organizacional, a norma de reciprocidade tambm seria evocada por um empregado ao representar mentalmente a organizao como uma entidade social com a qual possvel entabular trocas sociais, aplicando s suas relaes com a organizao princpios semelhantes aos que usa para iniciar, manter e fortalecer vnculos na vida social. Seria, segundo Siqueira (2003, p. 170), um conjunto de crenas acerca do estilo retributivo adotado pela organizao perante contribuies ofertadas por seus empregados. A partir dessa definio, entende-se que o empregado desenvolve expectativas sobre futuras retribuies organizacionais a determinados atos de trabalho, concebidos por eles como favores, benefcios ou ajuda organizao. So assim considerados os atos ofertados informalmente por um empregado, sempre que ele percebe a necessidade de oferecer ao seu empregador uma quota extra de trabalho, extrapolando suas obrigaes formais ou aplicando um esforo extra para resolver situaes problemticas e/ou imprevistas que se apresentam em

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seu escopo de atuao na organizao. Representariam gestos de cidadania organizacional. Neste sentido, o empregado assumiria o papel de credor inicialmente, sendo a organizao devedora social, ficando esta na obrigao de retribuir o empregado, em um segundo momento, pelos favores recebidos. Percepo de justia nas organizaes Segundo Adams (1963), os indivduos avaliam a permanncia nas suas relaes em funo da sua percepo de justia nas mesmas. Assim, em sua relao social, o indivduo nela permaneceria se percebesse que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. Percebendo injustia na relao, o indivduo desenvolveria estratgias cognitivas de compensao que, caso falhassem, o levariam a desistir do relacionamento. Segundo Gomide Jr (1999), seriam elas divididas em percepo de justia distributiva, ou seja, a crena de que as compensaes recebidas pelo empregado so justas quando comparadas com o montante de esforo dispendido na realizao de suas contribuies, ou percepo de justia dos procedimentos, ou seja, a crena de que so justos os meios utilizados na determinao do montante de compensaes que receber por sua contribuio. Os primeiros trabalhos sobre a percepo de justia de procedimentos investigaram os fatores que levariam o indivduo a perceber como justas as etapas anteriores distribuio de recompensas. Os achados foram sintetizados por Leventhal (1980). Conforme o autor, os procedimentos seriam percebidos como justos quando atendessem a seis condies:

a) Consistncia das regras utilizadas ao longo do tempo e independentemente das pessoas estas se dirigirem; b) Supresso dos vieses determinados por atitudes ou opinies das pessoas responsveis pelas tomadas de deciso; c) Acuro nas informaes prestadas aos indivduos afetados pelas decises tomadas; d) Resultados positivos nas decises; e) Representatividade dos indivduos afetados pelas decises na formao do grupo de pessoas responsveis pelas tomadas de decises; f) Manuteno de padres ticos e morais.

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3.5.4 Motivao nas organizaes

Na Teoria Clssica da Administrao, a tecnologia e o mtodo de trabalho so os mais importantes aspectos e objeto das preocupaes das organizaes, sendo o valor e as aspiraes humanos pouco reconhecidos. A Teoria das Relaes Humanas, iniciada por Elton Mayo, abre caminho para a concepo de que o crescimento do desempenho dos trabalhadores no est associado racionalizao, repetio e excessiva especializao. Os estudos indicavam que outros fatores de ordem psicossocial interferiam na motivao. Importante foi tambm a Teoria de Maslow que apresentava as necessidades humanas organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao, representada atravs de uma pirmide. Da base em direo ao cume, divide-se em:

a) necessidades fisiolgicas (alimentao, sono, repouso, abrigo, desejo sexual); b) necessidades de segurana (busca de proteo contra a ameaa ou privao, perigo); c) necessidades sociais (associao, participao, aceitao pelos companheiros); d) necessidades de estima (so as relacionadas com a maneira como o individuo se v e como se avalia, autoconfiana); e) necessidades de auto-realizao (relacionadas com o desenvolvimento do prprio potencial e o seu contnuo desenvolvimento).

A Teoria dos dois fatores de Herzberg tinha por objetivo melhor explicar o comportamento das pessoas em relao ao trabalho. Segundo ele, o comportamento era baseado em dois fatores: a) fatores higinicos ou extrnsecos; b) fatores motivacionais ou intrnsecos. Os fatores higinicos ou extrnsecos so os fatores de contexto e situam-se no ambiente externo que circunda o indivduo - esto fora do controle das pessoas so eles: salrios, benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso, as condies fsicas e ambientais do trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc.

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Os fatores motivacionais ou intrnsecos esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolve os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Contudo, a maioria das empresas tem como nica preocupao atender aos princpios de eficincia e de economia, esquecendo os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual, resultando a desmotivao. A Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor traa um comparativo entre dois estilos opostos e antagnicos na forma de administrar, de acordo com a tabela abaixo: Tabela 1 Comparativo entre os pressupostos da Teoria X e Y de McGregor
Pressupostos da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho fazer descansar As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de As se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa As pessoas pessoas procuram ser e aceitam e responsabilidades e desafios podem automotivadas autodirigidas As pessoas so criativas e competentes
Fonte: Chiavenato, Teoria Geral da Administrao, 2001.

Pressupostos da Teoria Y

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que

O trabalho uma atividade to natural como brincar e

Embora as teorias das relaes humanas tenham encontrado muitos contestadores, suas idias constituram-se em grandes contribuies para os fundamentos da Gesto de Competncias, na medida em que salientam a importncia do indivduo e o seu desenvolvimento como instrumentos indispensveis ao enfrentamento de novos desafios.

3.5.5 Gesto da remunerao nos sistemas de compensao

Na medida em que se coloca modernamente a gesto por competncia como um instrumento dinmico e flexvel, apto ao enfrentamento dos desafios que esto

39

sendo impostos s organizaes, tem sido motivo de grandes debates no campo da gesto de pessoas, especialmente nas organizaes pblicas, a questo que envolve a remunerao dos colaboradores. Neste sentido, coloca-se em discusso o que se entende por remunerao estratgica, ou seja, uma forma de atender as pessoas de acordo com os seus resultados. A remunerao estratgica , em resumo, a combinao de mltiplas e diferentes formas de remunerao, de acordo com as especificidades organizacionais. Marras (2002, p. 172) identifica como modelo de remunerao estratgica a remunerao por habilidade, a remunerao por competncia, a participao acionria, a distribuio de ganhos e de lucros, e a remunerao por resultados. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 38-39), por sua vez, identificam oito formas para a implementar a remunerao estratgica: a remunerao funcional, o salrio indireto, a remunerao por habilidades, a remunerao por competncias, a previdncia complementar, a remunerao varivel, a participao acionria, e as alternativas criativas, podendo haver a combinao de duas ou mais formas. Este um tema bastante complexo, e a sua aplicabilidade dentro da administrao pblica s seria possvel na medida em que os gestores fossem capazes de extrair a essncia do modelo gerencial, utilizando-o como inspirao para a reflexo sobre o paradigma remuneratrio vigente nas organizaes pblicas, considerando duas particularidades, limitaes e virtudes. S desta maneira, conduzindo o processo no sentido da construo de um sistema remuneratrio especialmente concebido para as organizaes pblicas, que se obter bons resultados.

40

MTODO DE PESQUISA DOS DADOS: o caso do Tribunal de Contas

4.1

Referencial metodolgico

Dada a importncia da efetivao deste trabalho, buscando o entendimento e as explicaes de acordo com a realidade sobre os fenmenos que envolvem o tema funes gratificadas no mbito do Tribunal de Contas, fez-se necessria a utilizao do Mtodo Cientfico. atravs dele que a pesquisa pode chegar com segurana e maior economia de tempo, principalmente, aos conhecimentos vlidos e verdadeiros, de forma a permitir que o pesquisador detecte erros e acertos, e auxilie nas suas decises. Mtodo tido como um conjunto de processos, ordenados logicamente, que possibilita chegar ao objeto, quer para estud-lo ou explic-lo. Sua principal caracterstica auxiliar na compreenso no dos resultados, mas do prprio processo vivenciado, permitindo ao pesquisador rever os seus procedimentos. O Mtodo Cientfico um conjunto de procedimentos aceitos e validados por determinada comunidade cientfica que ir assegurar a qualidade e a fidedignidade do conhecimento gerado. considerado a teoria da investigao. Para que um conhecimento possa ser considerado cientfico, torna-se necessrio um conjunto de operaes mentais e tcnicas que possibilitem a verificao do processo de obteno. Ele oferece uma orientao, uma atitude, da qual conceitos gerais podero ser extrados do mundo exterior. Na realidade o mtodo s um instrumento, que necessita da reflexo inteligente para se chegar ao conhecimento cientfico. Nagel (1969, p. 19) afirma (...) em suma, mtodo cientfico a lgica geral, tcita ou explicitamente empregada para apreciar os mritos de uma pesquisa Para Thiollent (1992), metodologia entendida como disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da cincia. Seu objetivo consiste em analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis, avaliar as suas

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capacidades, potencialidades, limitaes ou distores e criticar os pressupostos ou as implicaes de sua utilizao. A metodologia a descrio detalhada, minuciosa, rigorosa e exata de toda a ao a ser desenvolvida no trabalho de pesquisa. a concretizao do mtodo. preciso detalhar na metodologia, o como vai ser implementada a pesquisa, quais as etapas previstas, que instrumental vai ser utilizado (observao, questionrio, entrevista, etc), qual o tempo previsto (cronograma), equipes de trabalho, critrios e formas de tabulao, tratamento de dados, etc. A metodologia dever ser adequada ao problema, aos objetivos propostos e hiptese levantada, devendo em funo disso escolher as tcnicas mais indicadas para a coleta de dados. Para os estudiosos do Mtodo Cientfico, segundo Soares (2003), existem duas formas de abordar o problema da pesquisa: quantitativa, relacionada quantificao de dados, utilizando-se procedimentos estatsticos como centro de anlise do problema; qualitativa, quando o pesquisador no tem a preocupao de quantificar, mas interpretar fatos, na busca de soluo para o problema proposto. Muitos autores, no entanto (Goode e Hatt, 1968; Demo, 1988; Soares, 2003; e outros) no admitem essa dicotomia entre estudos quantitativos e qualitativos ou entre abordagens estatsticas e no estatsticas, considerando-as complementares. Segundo Demo, 1998 apud Rocha (2000):

A tica de anlise eminentemente qualitativa; mas qualidade e quantidade esto articuladas dialeticamente. Uma gera a outra. Qualidade no contradio lgica da quantidade, mas sim a face contrria de uma mesma moeda. Qualidade e quantidade so elementos complementares, e no extremos contrrios que se excluem.

As metodologias qualitativas so usualmente as mais utilizadas nas cincias sociais, contudo no excluem as quantitativas. As qualitativas enfatizam as especificidades de um fenmeno em termos de suas origens e sua razo de ser. De acordo com Bodgan e Biklen (1982), so caracterizadas por vrios aspectos: o ambiente natural como sendo uma fonte direta de dados e o pesquisador como sendo o seu principal instrumento.

42

No

mtodo

qualitativo

os

dados

coletados

so

predominantemente

descritivos, em que a preocupao com o processo supera em muito o produto. Neste caso a anlise de dados tende a seguir um processo indutivo. Segundo Demo (1995, p. 229):

Diante de caminhos surrados da metodologia cientfica, que estabelecem o primado do mtodo sobre a realidade, as metodologias alternativas procuraram andar ao contrrio, ou seja, partir da realidade social na sua complexidade, na sua totalidade quantitativa e qualitativa, na sua marcha histrico-humana, tambm dotado de horizontes subjetivos, e depois construir mtodos adequados para capt-la e transform-la. No seu bero existe a convico de profunda crise das cincias sociais.

Lazarsfelf (1969, p. 169), apud Haguete, identifica trs situaes onde se presta especial ateno sobre os aspectos qualitativos: - situaes nas quais a evidncia qualitativa substitui a simples informao estatstica relacionada a pocas passadas; - situaes nas quais a evidncia qualitativa usada para captar dados psicolgicos que so reprimidos ou no facilmente articulados como atitudes, motivos, pressupostos, quadros de referncia, etc; - situaes nas quais simples observaes qualitativas so usadas como indicadores de funcionamento de estruturas e organizaes complexas que so difceis de submeter observao direta.

4.2

Metodologia utilizada

No estudo em questo, optou-se pelo Mtodo de natureza qualitativa na forma de um estudo de caso, baseado em fontes de dados documentais e em questionrios e entrevistas, em razo dos seguintes fatores: - responder as questes relativas a como e porqu do fenmeno estudado; - o controle do investigador sobre os eventos reduzido; - o foco temporal est em fenmenos contemporneos dentro do contexto da vida real.

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4.3

As fontes e os procedimentos para coleta de dados

Foram definidas como fontes iniciais documentos disponveis no Tribunal de Contas, os quais mostravam sinais da existncia de elementos que motivaram o trabalho de pesquisa. Essas fontes de evidncias documentais colhidas foram: a) o Planejamento Estratgico do Tribunal de Contas 2008-2011 apresentado na forma de revista; b) o relatrio consolidado da Pesquisa sobre o Reconhecimento e a Valorizao no Trabalho, realizada pelo Centro de Recursos Humanos do TCE, no perodo de 24 de julho a 6 de agosto de 2007, disponibilizado na intranet; c) o relatrio consolidado da pesquisa relativa a Percepo sobre Caractersticas do Clima Organizacional do Tribunal de Contas do Estado do RS Edio 2007, realizada no perodo de 29 de agosto a 11 de setembro de 2007, tambm disponibilizado na intranet do TCE. Os mtodos adotados pelo Tribunal de Contas, para a elaborao dos documentos antes referidos, esto detalhadamente registrados nos respectivos contedos. Objetivando a obteno de mltiplas fontes de evidncias, de modo a permitir a observao do fenmeno e o desenvolvimento da anlise sobre vrios aspectos, optou-se pela realizao de pesquisas complementares para coleta de outros dados atravs de questionrios e entrevistas que foram realizadas no perodo de 1 a 29 de outubro de 2008. Os instrumentos utilizados na pesquisa complementar foram os seguintes: questionrios destinado aos servidores Auditores Pblicos Externos e Oficiais de Controle Externo no-detentores de funo gratificada igual ou superior a de Coordenador Apndice A; questionrios destinados a Coordenadores Apndice B; questionrio destinado ao Centro de Recursos Humanos Apndice D; entrevistas com servidores que exercem ou exerceram a funo de Direo ou cargo similar Apndice C. Previamente utilizao dos instrumentos de coleta, foram perfeitamente informados aos receptores os objetivos da pesquisa e da importncia da colaborao dos mesmos, para a busca de melhoria para a gesto do TCE, alm da

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garantia do sigilo tanto no que refere a identificao dos respondentes, bem como com relao autoria e contedo de suas colocaes. O questionrio dirigido aos servidores referido no item a constitudo de 7(sete) questes abertas, questes fechadas e questes com escala de graduao tipo Likert. Foi encaminhado para 60 servidores, sendo 38 Auditores Pblicos Externos (63,00%) e 22 Oficiais de Controle Externo (37,00%), numa distribuio de relativa proporcionalidade dentro do quadro. O objetivo do questionrio era buscar, suplementarmente, mais dados relativos percepo dentro do corpo funcional, principalmente sob a tica de quem alvo de escolhas, no que se refere poltica de designao de funes gratificadas adotada pela administrao. O contedo dos questionamentos est registrado no anexo 1. O questionrio destinado aos coordenadores, referido no item b constitudo de 8 (oito) abertas. Foi encaminhada para 13 (treze) Coordenadores e o seu objetivo era colher dados relativos ao poder de ingerncia dos detentores de gerncia mdia na designao de funes gratificadas dentro de sua rea de atuao. A funo de coordenador pea-chave dentro da estrutura organizacional do Tribunal de Contas, estando estreitamente vinculada s atividades fins e intermedirias do rgo e elo destas com a alta administrao. O contedo deste questionrio est registrado no anexo 2. Buscando o entendimento do fenmeno objeto da pesquisa junto a alguns representantes da cpula administrativa do Tribunal de Contas, no caso servidores que estivessem exercendo ou que j exerceram a funo de Direo, ou funo similar, foi elaborada uma entrevista seguindo a estrutura de um questionrio. O objetivo era buscar o seu entendimento quanto ao processo e quanto aos critrios, ingerncia e repercusses na designao de funes gratificadas. Foram feitos os devidos contatos com as pessoas escolhidas, sendo exposto o objetivo e a importncia para a instituio da coleta de dados, alm das garantias do sigilo com relao identificao dos respondentes. Em razo das dificuldades com relao ao tempo e compromissos diversos, todos os contatados solicitaram que as perguntas fossem enviadas por e-mail, comprometendo-se a encaminhar as respostas por mesma via. Foi encaminhado um questionrio ao Centro de Recursos Humanos com o objetivo de colher a sua percepo dos efeitos da poltica de designao de funes gratificadas no mbito do indivduo, na inter-relao com a cultura organizacional e

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com a sua prpria interferncia no processo como rgo responsvel pelo encaminhamento de poltica de recursos humanos.

46

ANLISE DOS DADOS: O CASO DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

5.1

O Tribunal de Contas como caso de estudo: competncias e gesto

Entre as diversas competncias do Tribunal de Contas do Estado-RS (CF/88, art. 71, CE/35, art. 71) destacam-se:

Exercer, com a Assemblia Legislativa, na forma da Constituio, o controle externo das contas dos Poderes do Estado e, com as Cmaras de Vereadores, o mesmo controle na rea municipal; Emitir Parecer Prvio sobre as contas do Governador e dos Prefeitos Municipais; Realizar auditoria contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial, acompanhando a execuo de programas de trabalho e avaliando a eficincia e eficcia dos sistemas de controle interno dos rgos e entidades fiscalizados; Julgar as contas dos administradores e demais responsveis por bens, rendas e valores sujeitos sua jurisdio, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio; Representar ao Governador e Assemblia Legislativa, ao Prefeito e Cmara Municipal, sobre irregularidades ou abusos apurados no exerccio de suas atividades fiscalizadoras; Apreciar, para fins de registro, a legalidade das admisses de pessoal a qualquer ttulo e das concesses iniciais de aposentadorias, transferncias para a reserva, reformas e penses, bem como das revises, quando for alterada a fundamentao legal do respectivo ato concessor, excetuadas as nomeaes para cargos em comisso; Exercer sua competncia junto s autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista, fundaes institudas ou mantidas pelo Poder Pblico e demais pessoas jurdicas sujeitas sua jurisdio.

A despeito das mudanas constitucionais trazidas pela Carta de 1988, onde verifica-se uma ampliao dos espaos de atuao dos Tribunais de Contas, a sua efetividade como rgo de controle tem sido questionada, cuja funo especfica a da fiscalizao e a responsabilizao poltica.

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Em pesquisa realizada para o Ministrio do Planejamento, objetivando levar a efeito o Programa de Modernizao do Sistema de Controle Externo dos Estados e do Distrito Federal (Promoex), ficaram evidenciadas dificuldades encontradas dentro dos rgos de controle sub-nacionais, cujo diagnstico em seu contexto geral tambm vlido para o TCE-RS. Figuram entre as maiores deficincias apontadas pela pesquisa a falta de agilidade, o burocratismo, o uso de linguagem muito hermtica, e a necessidade de exercer com maior nfase a funo de avaliao e controle de resultados. Logo, dentro da sua viso estratgica, deve o TCE buscar as formas mais adequadas ao melhor diagnstico organizacional para, utilizando-se de modernos instrumentos de gesto, efetivar as melhorias que se fizerem necessrias atravs de aes continuadas.

5.2

Anlise dos dados da pesquisa

Este trabalho busca, a partir dos dados colhidos em documentos dispobilizados pelo TCE e outros resultantes de pesquisa in loco, identificar os processos de designao de funes gratificadas, a partir da percepo dos servidores de modo geral, sejam eles aptos ao exerccio das mesmas, ou como gestores, e na medida do possvel estabelecer alguma contribuio, no sentido de uma releitura deste instituto e a sua importncia como instrumento de gesto dentro dos novos rumos da administrao pblica. O interesse pela escolha do tema a poltica de designao de funes gratificadas partiu das percepes pessoais do pesquisador, que tm evocado curiosidade quanto a sua importncia na formao da cultura organizacional do Tribunal de Contas do Estado-RS. Pretende-se, inicialmente, verificar se as estruturas formais das funes gratificadas, existentes hoje no Tribunal de Contas, respondem adequadamente s necessidades reais do organismo, analisando os critrios utilizados para as suas designaes, ao mesmo tempo em que se faz uma contextualizao luz dos novos conceitos de administrao, especialmente na gesto do conhecimento, de pessoas e de competncia.

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Na

realidade,

procura-se

atravs

deste

estudo,

vislumbrar

novos

procedimentos que, de forma positiva, contribuam para a aproximao do TCE ao cumprimento de sua misso constitucional. Portanto, dentro de uma abordagem contextualizada, pretende-se analisar o objeto de estudo sobre diversas ticas, mostrando de uma forma esclarecedora os efeitos da distribuio das funes gratificadas no mbito do Tribunal de Contas e diante de tudo o que foi at aqui exposto. Busca-se, tambm, verificar os efeitos resultantes da designao de funes gratificadas no mbito do TCE, procurando identificar outros elementos que poderiam constituir-se como critrios norteadores, para definir as escolhas, contribuindo de forma mais ampla e confortvel nesta tarefa difcil como importante. O estudo visa identificar os possveis efeitos na esfera psicolgica, no relacionamento com os colegas, os reflexos em sua auto-estima e satisfao, alm de seu desempenho pessoal, o que certamente trar reflexos no clima organizacional. Objetiva mostrar a repercusso na cultura organizacional e seu impacto no atingimento das metas da instituio. Este estudo permitir a anlise das competncias individuais eleitas pelos administradores existente. Os como critrios norteadores permitiro da designao a de funes de comissionadas, a natureza das mesmas, e quanto a sua adequao realidade resultados obtidos verificar possibilidade aproveitamento da estrutura atual no sentido de definir uma composio mais moderna e eficiente, adequando-a ao atual contexto de mudanas do Tribunal de Contas e contribuindo, de forma efetiva, ao avano da administrao de recursos humanos no campo da administrao pblica.

5.2.1 A coleta de dados: aspectos de destaque

A partir das percepes pessoais, j inseridas no quadro de alunos do Curso de Ps-graduao, decidiu-se por orientar a pesquisa utilizando os seguintes documentos disponibilizados no TCE: os Planejamentos Estratgicos do Tribunal (PET) relativos aos perodos 2006-2009, 2007-2010 e 2008-2011, consolidados nas

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suas respectivas revista anuais; o relatrio consolidado de pesquisa sobre Reconhecimento e Valorizao no Trabalho realizada em 2007; o relatrio consolidado do Clima Organizacional realizado em 2007. Para a coleta de dados complementares, realizou-se pesquisas na forma de questionrios informatizados, entrevistas estruturadas, em que foram devidamente informados os objetivos e a sua importncia para a organizao e as garantias de sigilo sobre a identidade dos respondentes e bem como o contedo de suas respostas.

5.2.2 A coleta de dados sobre o Planejamento Estratgico

Analisando o relatrio do Planejamento Estratgico 2008/2011, constatou-se que, entre os pontos fracos internos listados, est registrado no item i) critrios de remunerao e alocao de funes gratificadas, confirmando ser este um quesito apontado na anlise de ambiente interno, o qual , de acordo com o planejamento estratgico, deveria merecer ateno especial, de forma a minimiz-lo ou neutralizlo. Embora o ponto fraco apontado no se configure como critrio de designao de funes gratificadas, mas sim como critrio de remunerao e da sua alocao, contudo convm salientar a sua correlao. O dado coletado, na maneira em que est descrito, leva a entender que as funes gratificadas so distribudas de maneira inadequada, ou seja, no seriam elas destinadas s diversas unidades nas quantidades absolutamente condizentes com as suas necessidades. Explicita, tambm, a idia de que as suas remuneraes seriam incompatveis com as responsabilidades da funo exercida.

5.2.3 Pesquisa sobre o reconhecimento e a valorizao no trabalho

Em razo de ter constado como Ao Estratgica: Implantar Aes de Reconhecimento e Desenvolvimento de Talentos, relacionadas a um Clima Organizacional Favorvel, no Planejamento Estratgico do Tribunal de 2007, foi realizada pelo Centro de Recursos Humanos uma pesquisa objetivando conhecer o

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que os servidores pensavam a respeito do seu reconhecimento e valorizao no trabalho. Esta pesquisa foi realizada no perodo de 24 de julho a 6 de agosto de 2007, tendo sido disponibilizada atravs da intranet. O convite para a participao foi enviado a todos os servidores, sendo que 218 responderam pesquisa. A pesquisa consistia em 4 itens abaixo descritos:

1. Assinale at cinco itens que voc considera de maior relevncia como forma de reconhecimento e valorizao no trabalho 2. Se na questo anterior, voc assinalou a opo Outros, escreva aqui quais formas de valorizao e reconhecimento no trabalho voc considera de maior relevncia. 3. Complete a seguinte frase: Eu me sinto reconhecido e valorizado quando 4. Complete a seguinte frase: No Tribunal, para voc se sentir mais reconhecido e valorizado, preciso, principalmente ...

Das questes realizadas na pesquisa, a mais relevante para o objetivo deste trabalho a quarta questo. Segundo o texto extrado do relatrio:

Nesta questo aberta, 185 servidores manifestaram sua opinio. As respostas contemplaram mais de um item, somando 221 comentrios, que foram aqui divididas em 17 blocos, a seguir quantificados, descritos e exemplificados com comentrios dos respondentes.

A partir dos dados coletados da pesquisa, foi elaborada uma tabela , cujo contedo segue abaixo, constando o grupo e o nmero de comentrios Tabela 2 Fatores de reconhecimento e valorizao dos servidores Critrios para distribuio de FGs Plano de Carreira Ser valorizado Empenhar-se e dar o melhor de si Reconhecimento e Qualificao da chefia Maior participao nas decises Organizao do trabalho Oportunidade de mudana 43 35 19 19 13 13 12 11

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Remunerao adequada Divulgao e reconhecimento pela Casa dos resultados Postura tica do TCE Relaes humanas e esprito de equipe Treinamento e desenvolvimento Boas condies de trabalho e infra-estrutura Reconhecimento pela sociedade Valorizao do auditor de campo Poltica de recursos humanos

10 8 8 7 6 5 4 4 4

Fonte: Tribunal de Contas do Estado, Pesquisa sobre Reconhecimento e Valorizao no Trabalho, 2007.

Embasado nos dados colhidos na pesquisa, o Centro de Recursos Humanos efetuou um pequeno resumo das colocaes dos respondentes. Com relao ao primeiro bloco, que de interesse desse trabalho, Critrios para distribuio de FGs, foram feitas as seguintes colocaes:

De certa maneira, este item est relacionado ao prximo (Plano de Carreira), no entanto, aqui foram includas as respostas que no citaram diretamente o Plano de Carreira, mas apontaram a necessidade de critrios claros e tcnicos para a concesso de FGs e chefias, bem como o desenvolvimento de uma cultura organizacional que valorize o mrito. Criticaram, ainda, a existncia de nomeaes por apadrinhamento, amizade ou indicao poltica, mencionando que atualmente, no TCE, para ser valorizado e reconhecido preciso ser bem relacionado, estar perto da cpula ou em determinado setor, sendo que esse procedimento macula, lesiona e compromete a atividade-fim de uma instituio de controle externo.

Convm aqui, destacar tambm o bloco reconhecimento e qualificao da chefia da questo nmero 4, relativo aos quais foram feitos 13 comentrios, tendo assim se manifestado o CRH, cabendo novamente salientar que deveria ser completada a seguinte frase: No Tribunal, para voc se sentir mais reconhecido e valorizado, preciso, principalmente ..Escolha das chefia de forma adequada e seguindo critrios definidos, maior envolvimento da chefia com os servidores, imparcialidade, isonomia de tratamento e decises coerentes. Como pode ser bem observado, o resultado deste bloco tem grande afinidade com o bloco relativo ao bloco critrios para distribuio de FGs.

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Ao final, o Centro de Recursos Humanos, levadas em considerao as observaes dos blocos antes referidos, bem como os demais, fez as suas consideraes finais:

A pesquisa realizada pelo CRH para conhecer o que os servidores da Casa pensam a respeito do reconhecimento e valorizao no trabalho apontou que fatores, tais como o reconhecimento e qualificao da chefia, e um Plano de Carreira com critrios claros e objetivos, para progresso funcional, so mais destacados do que outros, geralmente associados valorizao, como a remunerao ou a infra-estrutura. Outros estudos sobre o tema apontam a tendncia de que quanto maior o salrio e melhores condies de trabalho (recompensas tangveis), maior a associao entre reconhecimento e valorizao, com recompensas intangveis. No entanto, se no h meno significativa remunerao, chama ateno a insatisfao com a atual forma de progresso funcional e salarial, associada a critrios pouco claros e objetivos, que do margem ao entendimento de que as oportunidades esto ligadas influncia da rede de relaes do servidor, e no sua competncia tcnica ou profissional. A pesquisa apresenta, ainda, uma ampla lista de aes das quais as chefias podem valer-se para reconhecer e valorizar seus liderados, tais como: incentivar a participao; acolher sugestes e idias, buscando implementalas; incentivar desafios, delegando novas atividades sempre que possvel e de modo a aproveitar o potencial e competncias de cada servidor; estruturar um ambiente fundamentado na confiana, tica e transparncia; elogiar o trabalho bem feito; dar e receber feedback.

No item Reconhecimento e Qualificao da chefia, foi do entendimento do CRH de que um dos clamores dos servidores respondentes seria a escolha das chefias de forma adequada e seguindo critrios definidos, com maior envolvimento da chefia com os servidores, imparcialidade, isonomia de tratamento e decises coerentes, concluso esta que vem ao encontro do item critrios para distribuio de FGs. Caberia, neste momento, indagar de que forma a ausncia de um processo de designao de funes gratificadas poderiam interferir na imagem e nos objetivos da instituio, e indo mais alm, quais seriam as conseqncias decorrentes, especialmente quelas que dizem respeito administrao do rgo. Objetivando a coleta de mais dados, foi elaborado um questionrio informatizado, nos mesmos moldes utilizados pelo Centro de Recursos Humanos nas pesquisas relativas ao Clima Organizacional, em que foi garantido o sigilo das respostas e a identidade dos respondentes, o qual foi, dentro de uma amostra de 60 servidores efetivos, sendo 38(trinta e oito)-63,3% - Auditores Pblicos Externos e 22

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(vinte e dois)-36,7%- Oficiais de Controle Externo, distribudos na rea fim e rea meio do TCE. Dos 38 (trinta e oito) questionrios enviados aos Auditores Pblicos Externos 14 (quatorze) foram respondidos, ou seja 36,8%. Dos 22 (vinte e dois) questionrio enviados aos Oficiais de Controle Externo 9 (nove) foram respondidos, ou seja 40,9%. Dos 23 (vinte e trs) servidores que responderam aos questionrios - 14 (quatorze) Auditores e 9 (nove) Oficiais, 18 (dezoito) detinham ou funes gratificadas. Na questo de nmero 2 foi efetuada a pergunta: Voc concorda com os critrios de designao de funes gratificadas adotados no TCE? Dos 23 respondentes, sete responderam sim, ou seja 30,4%, e dezesseis responderam no, 69,6%. Na terceira questo foi solicitado comentrio referente resposta da questo anterior, sendo que 22 servidores manifestaram-se com as colocaes transcritas abaixo: j detiveram

1 - (em branco- no houve manifestao) 1 Cartas marcadas, jogo de apadrinhamento, grupos se unem, unindo foras conseguem acesso s FGs e se sobrepem aos que trabalham ao invs de fazer o mesmo. 1 critrios baseados em amizades e no sendo levada em conta a capacitao para gerenciar recursos humanos e a profissional,no so valorizados os funcionrios mais antigos dando-lhes pelo menos a opo. 1 de certa forma, mas vejo que vrios colegas competentes so preteridos por outros por motivo de afinidade 1 critrio diferenciador do tempo de servio e da capacidade tcnica, na maioria. 1 Na verdade no TCE no h critrio definido objetivamente, pois esse sitema funciona na base da amizade e confiana, na maioria dos casos. Assim, essa forma de dar FG somente semeia a discrdia e o desnimo dando como resultado um ambiente de trabalho muito daninho sade e tambm na realizao das tarefas que, por muito que no se queira, sentese a desvalorizao do seu profissionalismo e obviamente a de quem recebeu a FG. Ns, seres humanos, funcionamos com procedimentos concretos objetivos e expressos e temos dificuldade de aceitar ordens sem razes e/ou justificativas. De forma suscinta isso que posso expressar, no entanto creio que h muito mais para ser abordado. 1 Nao existem critrios objetivos para a concesso de Funes Gratificadas. 1 No h critrios definidos. 1 No tive qualquer ingerncia 1 O critrio aplicado no justo, a FG que um Dirigente de Equipe de auditoria a mesma que dada a um Dirigente da rea Administrativa, essa a maior no meu entender e de muitos colegas com que eu tenho falado. Enquanto os da rea Tcnica so to somente responsveis por no

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mximo trs colegas e o relatrio, os chefes de Setor da rea Administrativa tem Carga Patrimonial em que o valor ultrapassa meio milho de Reais, administram verbas de adiantamento mensal que em muitos casos chega a quase cem mil reais, combustveis, dirigem seus Setores com um quadro grande de pessoal, mais toda a parte burocrtica do Setor como: Pedido e comprovao de dirias, frias, adiantamento, compras e comprovao atravs de montagem de processo. Por tudo isso e muito mais que uma grande injustia. Enquanto nos outros Orgos como Assemblia, Tribunal de Justia, Ministrio Pblico, Setores como Transportes, Patrimnio, Almoxarifado, Protocolo etc. tem uma FG equivalente a uma Coordenao. S que no Tribunal esses Setores so Funes exercidas pelos Oficiais, talvez esse seja o motivo que nunca foi mudada, e pelo novo plano de carreira tambm deixaram fora. 1 O critrio deveria ser menos poltico e mais pelo critrio de competncia do funcionrio. 1 O critrio no o de merecimento ou de antigidade, que seriam os mais justos. 1 Os critrios decorrem de atributos intrnsecos ao perfil de quem procede as designaes. 1 Pelas razes contidas nas respostas das questes 5 e 6, ou seja, critrios dissonantes para uma escolha mais objetiva. 1 Prevalece o aspecto poltico em relao s aptides do agraciado. 1 Que critrios? 1 Vai da avaliao do coordenador e supervisor local. Ento, algum que no amigo do chefe nunca vai ganhar funo.

Os resultados da quarta questo foram os seguintes:

4. Na sua percepo os critrios utilizados para designao de funes gratificadas no TCE tem natureza: ( ) Objetiva (competncia tcnica, habilidade gerenciais, conhecimentos tcnico, cursos de capacitao, tempo de servio, avaliao de desempenho) (0%) ( ) Subjetiva (estabelecidos somente na confiana e no comprometimento pessoal) 30.4% (7) ( ) Ambas 34.8% (8) ( ) No existe critrio definido 34.8% (8) TOTAL 100.0% (23)

Nenhum respondente - 0% - assinalou a primeira alternativa objetiva, 7 (sete) respondentes - 30,4%- assinalaram a segunda alternativa, subjetiva, 8 (oito) respondentes - 34,8% - assinalaram a alternativa ambos, 8 (oito) - 34,8%respondentes assinalaram a alternativa no existe critrio. Chama a ateno, que a maioria dos respondentes ou j foi detentor de funo gratificada, revelando que a no adoo de critrios mais objetivos no TCE uma percepo no somente daqueles servidores que nunca receberam essas designaes.

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Na quinta questo, foi solicitada que o respondente classificasse segundo a sua percepo em uma escala do tipo Likert de 1 a 4 de pesos, em que grau o TCE o utilizava os critrios conhecimento tcnico; habilidade em gerir pessoas; relao de confiana com a chefia; bom relacionamento interpessoal, avaliao de desempenho. Em ordem decrescente, foram considerados mais relevantes: 1 - relao de confiana com a chefia, com variaes de 3.0 - 3.2174; 2 - bom relacionamento interpessoal, com variaes de 2.0 - 2.8696; 3 - conhecimento tcnico com variaes de 2.0 - 2.3913; 4 - habilidade em gerir pessoas com variaes de 2.0 2.1739, 5 - avaliao de desempenho com variaes de 2.0 - 2.0870. Na sexta questo, foi solicitada que o respondente classificasse segundo a sua opinio, em uma escala de 1 a 4 de pesos, em que grau o TCE deveria utilizar os critrios: conhecimento tcnico; habilidade em gerir pessoas; relao de confiana com a chefia; bom relacionamento interpessoal e avaliao de desempenho. Em ordem decrescente, foram considerados mais relevantes: 1 -habilidade em gerir pessoas, com variaes entre (3.0 - 3.6087); 2 - conhecimento tcnico, com variaes entre (3.0 - 3.4783); 3 - bom relacionamento interpessoal com variaes entre (3.0 e 3.2174), 4 - avaliao de desempenho com variaes entre (3.0 e 3.1739) e 5 - relao de confiana com a chefia, com variaes entre (2.0 e 2.8696). Ao realizar-se o confrontamento dos dados levantados a partir da pesquisa sobre o reconhecimento e valorizao no trabalho e com aqueles colhidos no questionrio suplementar, encaminhados aos Auditores Pblicos Externos e Oficiais de Controle Externo, ficaram evidenciadas as semelhanas quanto percepo dos servidores. Em ambos so mostradas as precariedades na poltica de designao de funes gratificadas no TCE. Ao se questionar os colaboradores de uma organizao sobre o que eles mais esperam do seu trabalho, normalmente a resposta aponta para o reconhecimento por aquilo que eles fazem de produtivo. Fica estabelecida entre o colaborador e a organizao em que trabalho uma relao de retribuio entre aquilo que ele produz e a forma como retribudo. Pelos seus mritos deveria ento ser recompensado. Os estudiosos afirmam que colaboradores devidamente reconhecidos, em contrapartida aos seus mritos, tendem a ter maior auto-estima,

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assim como disposio para enfrentar novos desafios, contribuir com inovaes, o que, conseqentemente, levar a organizao a melhores resultados. Ao reconhecer e recompensar os colaboradores dentro de uma forma transparente e seguindo critrios em que fique garantida a eqidade organizao, passar para a percepo de seus colaboradores que o mrito profissional valorizado. Outro aspecto importante com relao ao sentimento de justia nas etapas anteriores ao processo de recompensas adotado pela organizao. Na percepo dos servidores no esto estabelecidos os elementos fundamentais para considerar que a poltica de designao de funes gratificadas seja adequada, justa e condutora para uma maior motivao. Elas so consideradas no justas na medida em que no existe uma consistncia e clareza nas regras utilizadas, com independncia em relao s pessoas afetadas, no existe uma comunicao clara quanto aos processos decisrios, no existe representatividade das pessoas afetadas no grupo responsvel pelas decises, os aspectos de relao interpessoal so demasiadamente valorizados. Outro fator importante, que estabelece a percepo quanto reciprocidade por parte da organizao em relao aos seus investimentos como colaborador, atravs do salrio e oportunidades, avaliando o equilbrio na sua relao de troca. No Tribunal de Contas, especialmente neste momento em que foi aprovado em sesso plenria, o Projeto de Plano de Carreira1 do TCE, a questo do salrio perderia significncia, segundo alguns servidores, no tocante ao salrio, contudo persiste a relevncia quanto ao quesito oportunidades. Vislumbrar a possibilidade de galgar uma posio superior representada por uma funo dentro da estrutura da organizao deve continuar sendo um plo motivador de muitos servidores, e sendo ela decidida de um ambiente de transparncia e de critrios de eqidade. Pelo que se pode verificar, na percepo dos servidores, as prticas que constituem a poltica de designao no mbito do TCE no esto legitimadas, na medida em que no so guiadas por diretrizes meritocrticas. Cabe, ento, destacar que a falta de critrios formais e considerados justos no processo de

O Projeto de Plano de Carreira do Tribunal de Contas foi aprovado na Sesso Plenria n 24, de 22-

10-2008, Deciso 049, processo 4374-02.00/06-6 encaminhado para aprovao na Assemblia Legislativa em 29-10-2008.

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reconhecimento e recompensa gera desmotivao e desmerecimento do trabalho e dos servidores que o executam. Outro aspecto que merece ateno a associao entre a possibilidade do desempenho de uma atividade adicional, a exemplo de uma funo gratificada, e o aumento de sua remunerao como fatores que aumentariam a motivao no trabalho. No TCE fica evidenciada que os servidores, de modo geral, no acreditam nas possibilidades de ver suas expectativas atendidas de maneira legtima, ou seja, em razo de seus mritos. Essa associao que Schein apud Techima (2004) denomina de ncora de carreira est relacionada com a permanncia ou mudanas na busca de elementos profissionais que motivam e do satisfao ao profissional, intrinsecamente. Entre uma srie de inclinaes delineadas pelo autor estaria a gerencial, em que o colaborador motivado pela oportunidade de alcanar nveis mais elevados em uma organizao, normalmente alinhados a um trabalho desafiador. Nesse particular os servidores do TCE sentem-se afastados destas possibilidades, o que poderia ser sanado dentro de um processo em que fosse privilegiada a meritocracia. Na medida em que no so perfeitamente identificveis as ligaes entre os esforos e as recompensas, claras ficam as implicaes no sentido de influenciar negativamente na motivao, estabelecendo a idia da existncia de um vis poltico patrimonialista dentro do rgo, o que refletir na prpria formao de um clima organizacional desfavorvel e conseqentemente negativo para os resultados do TCE. O fato de apenas 36,8% dos auditores e 40,9% dos oficiais enviarem suas respostas aos questionamentos da pesquisa complementar mostrou tambm pouca participao em um processo que deveria ser de interesse da maioria dos servidores, podendo ser um indicativo desfavorvel em relao aos aspectos da motivao. Merece destaque que os servidores que se manifestaram insatisfeitos com a poltica de designao de funes gratificadas so, em sua maioria, detentores das mesmas, sinalizando que a construo de um processo alicerado principalmente pelo mrito uma necessidade urgente dentro de uma gesto estratgica voltada para a eficincia, eficcia e efetividades que permitiriam ao rgo o melhor atingimento de resultados.

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Objetivando a coleta de mais dados referentes percepo sobre a poltica de designao de funes gratificadas utilizadas no TCE, e em que dinmica esse processo se realiza, encaminhou-se um questionrio para servidores que esto ou estiveram no exerccio de cargo de alta direo do TCE. Foram feito os seguintes questionamentos:

Pergunta 1 - Voc tem total liberdade para definir a quem designar as funes gratificadas? Caso sua resposta seja negativa, exponha os motivos. Resposta 1: Todas as vezes que exerci cargo de Chefia sempre tive total liberdade para definir a quem designar para as funes. At porque se fosse diferente eu no exerceria o cargo. Resposta 2: No. Algumas vezes a indicao aconselhada por superiores. Mas, na minha carreira no TC tenho lembrana de apenas uma com a qual no concordava. No entanto, dificilmente tu ters condio de indicar sem ouvir outras pessoas de tua inteira confiana. Na condio de Diretor, ters que confiar em teus assessores mais prximos. No possvel que conheas todos os servidores a ponto de concluir quem o mais indicado para exercer esta ou aquela funo. Resposta 3: Tenho. Resposta 4: ... cabe ao Presidente da Corte a expedio dos atos, dentre outros, de designao para o exerccio de Funo Gratificada. claro que os Presidentes, via de regra, efetuam a designao em funo de indicao dos respectivos Diretores. Pergunta 2 - Que critrios voc utiliza ou utilizou para designar funes gratificadas? Resposta 1: Sempre utilizei os critrios da competncia, da dedicao e do interesse em contribuir e aprimorar o trabalho. Aliado a este levei sempre em conta as indicaes e informaes dos Coordenadores e Supervisores. Resposta 2: Competncia e dedicao. Nem sempre aquele servidor que apresenta muita competncia o mais indicado para exercer funes de comando. prefervel que, aliado a estas caractersticas, o candidato desenvolva uma habilidade de liderana. Ocorre, no entanto, que no somos preparados para tanto. Escolher dentre tantos servidores no tarefa simples. Por vezes h muita dificuldade em escolher, pois a preocupao em acertar demasiadamente grande. Est em jogo tambm a tua capacidade de fazer escolhas e de ver bons resultados. A efetiva atuao do rgo depende tambm dessas pessoas. Resposta 3: Os critrios so o conhecimento da atividade a ser exercida aliada a capacidade de liderana dentro do contexto a que se pretende administrar determinada rea. Resposta 4: O critrio utilizado, quando exercemos a Direo Administrativa, foi o do merecimento, consoante a avaliao de todas as Chefias respectivas (Coordenador, Supervisor, Diretor). Pergunta 3 - Como foi definido o critrio adotado? Resposta 1:

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O critrio foi definido pela lgica, bom senso, justia e confiana dos assessores diretos. Resposta 2: Simples, temos que produzir bons resultados, com a maior satisfao do corpo funcional possvel. Resposta 3: O TCE ainda no tem, de maneira cem por cento assentada, a definio dos critrios a serem adotados, normalmente esto de acordo com as definies da alta administrao do rgo alinhadas com as diretrizes do Presidente. Resposta 4: O critrio do merecimento, por bvio, apresenta subjetividade, maior ou menor, consoante o (s) avaliador (es). Mesmo nessa esfera de atuao, utilizvamo-nos dos requisitos de esforo, boa-vontade (pr-disposio ao trabalho), capacidade, conhecimento. Pergunta 4 - Voc considera que deveriam existir outros critrios? Quais seriam? Resposta 1: No. Acho que os existentes so suficientes. Resposta 2: H pessoas que entendem que deva ser um dos critrios o tempo de servio. Concordo em parte com este critrio. Seno vejamos: De que forma vou indicar um servidor com muito tempo de casa se este no corresponde com o mnimo de produtividade. Qual seria a reao dos demais colegas de trabalho, ao verem que um outro colega, que nunca apresentou empenho e desempenho satisfatrios, fosse guindado para exercer uma funo a quem ficariam subordinados? Resposta 3: Evidentemente que podem existir vrios critrios, todos definidos pela administrao, no me ocorrem no momento. Resposta 4: Esta questo bastante complexa, pois, como dito anteriormente, os critrios de merecimento envolvem subjetividade. Mas este o melhor, a nosso juzo. Pergunta 5 - A partir de sua experincia, voc modificaria os critrios por ventura existentes? Resposta 1: No. Resposta 2: Os critrios que sempre utilizei continuaria utilizando. Se convidares para exercer funes gratificadas aqueles colegas que tens como amigos, e se somente esse for o critrio, haver grande probabilidade de perder suas amizades. Mas, se convidares os que entendes como competentes, alm de aumentar a probabilidade de desenvolver bons trabalhos, ters adicionado um novo nmero de pessoas com as quais poder contar. Resposta 3: No. Resposta 4: Sempre nos empenharamos para que o do merecimento estivesse presente, como o principal. Pergunta 6 - Voc acredita que a forma como so feitas as designaes de funes gratificadas no TCE interferem na questo motivacional dos servidores? Resposta 1: Qualquer forma, justa ou injusta, que adotarmos sempre haver interferncia na questo motivacional. Resposta 2: Acredito que sim pelos motivos acima referidos. Resposta 3:

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Nunca sero de pleno agrado de todos, sempre haver descontentamentos, somos muitos servidores, fica difcil contentar a todos. Resposta 4: Esta uma questo antiga na Corte. Porm, acredito que a motivao depende da conscincia de cada profissional. Aquele que tem tal conscincia produz independente de estar titulando Funo Gratificada, pois sabe que, mais ou menos dia, tambm poder ser designado para tanto. Por outro lado, h colegas que no se empenham justamente por esse motivo (no titularem FG), demonstrando que, se utilizado o critrio do merecimento, no seriam designados para exerccio de FG. Pergunta 7 - Como voc administra as eventuais alteraes motivacionais em decorrncia da designao de funes gratificadas? Resposta 1: Fazendo justia na escolha das designaes. Resposta 2: Como sempre procurei ser justo, no perodo em que exerci a funo, poca, mantive as portas abertas para que qualquer colega apresentasse suas razes de descontentamento. No entanto, sempre exigi o respeito hierarquia. No se serve a dois senhores. E no se contenta todos por todo o tempo. Resposta 3: Procuro avaliar cada caso e tentar resolv-los da melhor forma possvel, at o momento esto sob controle. Resposta 4: A administrao das eventuais alteraes motivacionais, a nosso sentir, dever dar-se mediante dilogo franco e fraterno com os colegas envolvidos.

Analisando-se as respostas dos questionrios encaminhados aos diretores fica evidente que o TCE est pautado em um sistema que, no que se refere poltica de designao de funes gratificadas, no obedece aos princpios clssicos do sistema burocrtico previsto por Weber, uma vez que no utiliza os instrumentos essencialmente meritocrticos para as referidas designaes. Elas so calcadas fundamentalmente em informaes subjetivas que so trocadas entre o escalo superior, representada pela alta administrao (Presidncia) e os escales intermedirios (supervisores, coordenadores). Verifica-se, a partir de algumas respostas, sinais de ingerncia da alta administrao em decises que poderiam ser perfeitamente delegadas aos de hierarquia imediatamente inferior. No se tem claro tambm o entendimento dos respondentes sobre o que seria mrito, liderana, qualidade e competncia, dando esta ltima apenas a idia de produtividade e o cumprimento de tarefas. De acordo com as respostas, fica estreitado o conceito de mrito ao de subjetividade. Para elucidar mais alguns pontos, foi encaminhado um outro questionrio destinado a servidores que estivessem ou j estiveram ocupando a funo de coordenao. Foi utilizado um formulrio eletrnico, a exemplo do utilizado pelo

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CRH para pesquisar o clima organizacional, sendo dadas aos respondentes todas as garantias de anonimato. Esse questionrio foi encaminhado para 13 (treze) servidores na condio de Coordenadores, dos quais apenas dois remeteram suas respostas. O questionrio constituiu-se das seguintes perguntas e respostas:

Pergunta 1. Voc tem ou teve liberdade para indicar quem, no seu entendimento, deveria receber uma funo gratificada? Resposta 1: Sim Resposta 2: Sim Pergunta 2. Voc tem ou teve poder para decidir quem deveria receber uma funo gratificada? Resposta 1: Sim Resposta 2: Sim Pergunta 3. Que critrios voc utiliza ou utilizou para designar funes gratificadas? Resposta 1: Objetividade e subjetividade. Resposta 2: Objetividade e subjetividade. Pergunta 4. Como foi definido o critrio adotado? Resposta 1: Idem ao anterior. Resposta 2: Idem ao anterior. Pergunta 5. Voc considera que deveriam existir outros critrios? Quais seriam? Pergunta 6. A partir de sua experincia, voc modificaria os critrios por ventura existentes? Pergunta 7. Voc acredita que a forma como so feitas as designaes de funes gratificadas no TCE interferem na questo motivacional dos servidores? Como? Pergunta 8. Como voc administra ou administrou as eventuais alteraes motivacionais em decorrncia da designao de funes gratificadas?

Em razo do sentido totalmente evasivo e combinado das respostas dos dois nicos respondentes, e o no atendimento dos demais aos questionamentos realizados, fica sinalizada a existncia de uma relativa intimidao dos respondentes em se pronunciar sobre as questes colocadas, denotando certo desconforto ao tratar do assunto, que de acordo com a cultura organizacional do Tribunal de Contas, sempre foi considerada uma questo merecedora de cuidados e pouca comunicao. Os dados alcanados pelos respondentes e especialmente a omisso

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dos demais podem vir a demonstrar que os detentores de funes de coordenao ou de escales inferiores teriam pouca ou nenhuma ingerncia nas decises sobre quem vai ocupar as funes gratificadas, demonstrando uma forte centralizao de poder. Os resultados deste questionrio, de certa forma, vo de encontro com colocaes de alguns dos respondentes dos questionrios dirigidos aos servidores com hierarquia superior, no caso diretores, os quais afirmaram que existiria uma troca de informaes nas diversas esferas com relao s indicaes dos possveis recebedores das designaes. Embora o contedo deste ltimo questionrio fosse direcionado particularmente aos detentores de mdio poder decisrio, o objetivo era (atravs de perguntas abertas) identificar alguma possibilidade de influncia mais significativa de hierarquias superiores sobre suas decises como coordenadores no que se refere a designao de funes dentro de sua rea de atuao, por ela estar mais prxima das atividades operativas do TCE, tanto na sua atividade fim, o controle, como nas atividades meio. Ficou evidenciado que existe pouco poder de ingerncia dos coordenadores sobre a poltica de designao de funo nas suas reas de atuao. Uma vez que a estrutura do Tribunal de Contas tem institudo uma unidade especfica na gesto de recursos humanos, decidiu-se pelo encaminhamento do questionrio abaixo:

1 De forma geral, observado pelo CRH que os critrios adotados atualmente pelo TCE ou a sua ausncia para designao de funes gratificadas interfere na organizao? Por qu? 2 Que efeitos foram constatados no TCE em razo dos critrios de designao de funes gratificadas adotados? Como o CRH v essa questo? 3 A adoo dos critrios utilizados no TCE ou a sua ausncia interferem na cultura organizacional? Por qu? 4 Pela experincia do CRH o que poderia ser feito para solucionar os eventuais problemas existentes? Que iniciativas poderiam ser adotadas? 5 Que comentrios o CRH considera relevante fazer sobre estas questes?

No foram encaminhadas respostas ao questionrio, demonstrando a existncia de grandes dificuldades no encaminhamento de uma poltica clara e

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transparente no que se refere gesto de recursos humanos e especialmente na conduo das questes relativas designao de funes gratificadas.

5.3. Sntese da anlise dos dados da pesquisa

Colhidos e analisados os dados, concluiu-se, independentemente da poltica das escolhas nas designaes de funes gratificadas serem acertadas ou no, que dada a importncia deste instituto para o desempenho do Tribunal de Contas como rgo que busca a plena satisfao da sociedade gacha, pela necessidade impostergvel de ser melhorado o processo definidor das referidas escolhas. Isso, com mais nfase, deve ser buscado, uma vez que o TCE adotou um programa de gesto em que, na sua poltica da qualidade, esto textualmente registrados os princpios da eficincia e da eficcia, como sinnimo de sua melhoria contnua, e a transparncia como sendo um de seus valores. Contudo, considera-se que s ser possvel esse alcance atravs de uma poltica de gesto de recursos humanos mais desenvolvida, que possibilite um melhor encaminhamento destas questes. Depreende-se atravs dos dados apresentados a falta de instrumentos mais eficazes que permitam aos responsveis pelas escolhas, realiz-las com base no apenas pelas relaes de confiana e relacionamento interpessoal, com o seu vis de subjetividade, que certamente devem continuar fazendo parte do contexto, mas sobretudo utilizando-se, tambm, de outros critrios de carter mais objetivo, que avaliem de maneira adequada a competncia dos servidores a desempenhar tais funes. Com este propsito, a avaliao de desempenho, aplicada de forma adequada, com clareza, objetividade e transparncia, revela-se um dos instrumentos que muito auxiliaria neste processo. Contudo, ficou evidenciado que mesmo existindo o instituto do Programa de Avaliao de Desempenho (PROADES) em todos os nveis do TCE, ele em nenhum momento foi citado como instrumento auxiliar nas escolhas, e independentemente do modelo de administrao adotado pelo organismo, seja burocrtico ou da nova gesto, a avaliao de desempenho deveria ser um instrumento a ser utilizado.

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Qualquer instrumento avaliativo inserido dentro de um planejamento estratgico que privilegia a qualidade, deve espelhar de forma transparente as disfunes e potencialidades do corpo funcional disponvel, pois s desta forma ele adquire legitimidade, independentemente da posio hierrquica das pessoas envolvidas. No TCE, o programa PROADES ainda no est revestido de todas as caractersticas que o elegeriam como um instrumento capaz de aferir de forma isenta o desempenho dos servidores e tambm identificar o seu potencial desenvolvimento. Esta precariedade do programa pode ser conferido nos dados apresentados no relatrio relativo ao Clima Organizacional de 2007, em que os nmeros revelam no ser um instrumento aceito com legitimidade pelos servidores. Convm salientar que na administrao pblica de modo geral existe uma resistncia implementao de sistemas de aferio de desempenho, tanto no plo representativo daqueles que so aferidos, como tambm dos avaliadores, podendo ser uma das causas dessa peculiaridade as dificuldades de finalizao do processo avaliativo e de adoo das medidas sinalizadas pelo processo. Gramignia (2002) ressalta a importncia da avaliao de desempenho por competncia como um valioso instrumento para a identificao dos potenciais dos funcionrios, que possibilita a melhoria do desempenho da equipe e a qualidade das relaes funcionais, bem como o estmulo para assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e da organizao. Bergue (2005, p. 333) ressalta tambm a importncia da anlise prvia da cultura organizacional, de modo a buscar a legitimao do processo, em razo da necessidade das pessoas saberem e reconhecerem os propsitos e as conseqncias da aferio. Nesse sentido, de acordo com o que at aqui se revelou, grandes esforos devem ser empreendidos pelo TCE, na busca de uma melhor resposta a essas questes.

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CONSIDERAES FINAIS

Com a possibilidade da aprovao do Projeto de Plano de Carreira do TCE na Assemblia Legislativa, convm fazer as seguintes colocaes. A problemtica que envolve as questes referentes poltica de designao de funes gratificadas, no entendimento de muitos servidores, especialmente no que se refere a uma falta de critrios claros para as designaes,. perderia a sua significncia no caso de vir a ser aprovado o Projeto de Plano de Carreira do TCE. Esse entendimento est alicerado em razo das propostas de mudanas inseridas no seu contedo, que prevem uma reduo gradual, no s quantitativa de funes gratificadas, mas tambm substancial dos seus valores, e que hoje so percebidas por um nmero reduzido de servidores. Tais redues permitiro a elevao da gratificao de apoio ao controle externo que poder ser estendida a um universo maior de servidores. Estas mudanas trariam uma melhor percepo do senso de justia dentro da instituio, permitindo uma maior aproximao entre aqueles que detm e aqueles que no detm funes gratificadas. Seguindo este raciocnio, uma vez aprovado o plano, haveria um desinteresse dos servidores, de modo geral, para a o desempenho de funes gratificadas em razo das redues remuneratrias. Contudo, deve-se salientar que, de acordo com estudos sobre os aspectos motivacionais nos ambientes de trabalho, incrementos remuneratrios no implicam necessariamente aumento nos nveis de motivao, contudo o exerccio de tarefas mais complexas, novos desafios podem ser motivadores. Partindo deste princpio, a possibilidade do desempenho de uma funo gratificada pode significar um incremento na produtividade de seu detentor, no sendo necessariamente vinculado ao seu fator remuneratrio, mas, sobretudo aos desafios que pode estar a ela relacionados. Em que pese, esse entendimento, as funes gratificadas, mesmo que seus valores venham a ser consideravelmente reduzidos e, em um primeiro momento, afastem-se do anseio mais importante dos colaboradores, tm um papel importante dentro da estrutura organizao do Tribunal de Contas, e por esse motivo, devero ser tratadas com um instrumento merecedor de uma poltica sria de gesto de recursos humanos, e que pode ser melhor utilizado na gesto estratgica do TCE.

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A importncia deste instituto est na sua essncia, disposta no caput do art. 37 e respectivo inciso V, da Constituio Federal, com a redao dada pela Emenda Constitucional n 19, que versa:

Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte: ... V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos dos servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento..

Embora as nomeaes para funes gratificadas, a exemplo das nomeaes para cargos em comisso, sejam prerrogativas das autoridades competentes, em que a condio de confiana e comprometimento pessoal esto estabelecidos, dentro do que prev o texto constitucional, poderiam, sob outra tica, ser aliadas de forma complementar aos instrumentos do novo modelo de administrao pblica, dentro de uma viso gerencial. Segundo Bergue (2005, p. 186)

As descries de cargos em comisso e funes de confiana podem representar, sob a perspectiva tcnica, um importante avano na gesto de pessoas no servio pblico, especialmente no que se refere ao desempenho dos cargos diretivos e de assessoramento.

Logo, as funes gratificadas, com as devidas adequaes, poderiam ser utilizadas como instrumentos capazes de auxiliar o TCE, dentro de um novo modelo de gesto, no atingimento de sua misso institucional. Contudo, sob esta tica, necessrio o estabelecimento de uma poltica em que venham a ser conjugados os critrios oriundos da confiana pessoal, constitucionalmente previstos aos aspectos objetivos decorrentes das competncias e habilidades, de forma a possibilitar o desenvolvimento profissional e da organizao como um todo.

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Com as mudanas que vem sendo sinalizadas dentro do servio pblico, a exemplo do Decreto 5705, de 23 de fevereiro de 2006, que institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal, e especialmente quanto questo remuneratria, em que mais recentemente tem sido cogitada a adoo de dupla remunerao por servidor, sendo uma parcela fixa, e outra varivel, onde esta ltima estaria ligada estritamente ao quesito resultados, com mais propriedade a funo gratificada poderia ser um meio caminho entre estes avanos do modelo gerencial da nova administrao e o modelo tradicional da burocracia. Em razo do prprio esprito do Decreto 5705, que mostra a preocupao com a capacitao do servidor pblico, da necessidade das organizaes transformarem o conhecimento tcito em explcito, em que os seus dirigentes acumulam os papis de projetistas, guias e professores, ampliando a capacidade da organizao de alcanar os seus objetivos, importante o desenvolvimento de uma poltica de recursos humanos, e no caso do Tribunal de Contas do Estado, uma poltica de designao de funes gratificadas mais clara e transparente pea fundamental para a viso estratgica de futuro.

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TEIXEIRA, Ana C. O.; SOUZA, Luciana C.; BOAVENTURA, Lusinete S. Mtodologia de Pesquisa: por onde comear?, Revista da Fundao Visconde Cairu. N 11. 2003. Salvador: FVC, 2003 TERRA, Jos C. Gesto do Conhecimento, O Grande Desafio Empresarial: uma Abordagem Baseada no Aprendizado e na Criatividade. So Paulo: Negcios Editora, 2000. TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RS. Planejamento Estratgico 20082011, Porto Alegre: [s.n.], 2007. WOOD JNIOR, T.; FILHO, V. P... Remunerao estratgica: a nova abordagem competitiva. So Paulo, Atlas, 2004. ZANELLI, Jos Carlos et al (Org.). Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed Editora, 2004.

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APNDICE A - Questionrio destinado aos servidores APEs e OCEs

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APNDICE B - Questionrio dirigido aos Coordenadores

Pesquisa sobre os critrios adotados para designao de FGs

1. Voc tem ou teve liberdade para indicar quem, no seu entendimento, deveria receber uma funo gratificada? 2. Voc tem ou teve poder para decidir quem deveria receber uma funo gratificada? 3. Que critrios voc utiliza ou utilizou para designar funes gratificadas? 4. Como foi definido o critrio adotado? 5. Voc considera que deveriam existir outros critrios? Quais seriam? 6. A partir de sua experincia, voc modificaria os critrios por ventura existentes? 7. Voc acredita que a forma como so feitas as designaes de funes gratificadas no TCE interferem na questo motivacional dos servidores? Como? 8. Como voc administra ou administrou as eventuais alteraes motivacionais em decorrncia da designao de funes gratificadas?

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APNDICE C - Entrevista estruturada na forma de questionrio dirigida aos Diretores 1 - Voc tem total liberdade para definir a quem designar as funes gratificadas? Caso sua resposta seja negativa, exponha os motivos. 2 - Que critrios voc utiliza ou utilizou para designar funes gratificadas? 3 - Como foi definido o critrio adotado? 4 - Voc considera que deveriam existir outros critrios? Quais seriam? 5 - A partir de sua experincia, voc modificaria os critrios por ventura existentes? 6 - Voc acredita que a forma como so feitas as designaes de funes gratificadas no TCE interferem na questo motivacional dos servidores? 7 - Como voc administra as eventuais alteraes motivacionais em decorrncia da designao de funes gratificadas?

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APNDICE D - Questionrio dirigido ao Centro de Recursos Humanos CRH 1 De forma geral, observado pelo CRH que os critrios adotados atualmente pelo TCE ou a sua ausncia para designao de funes gratificadas interfere na organizao? Por qu? 2 Que efeitos foram constatados no TCE em razo dos critrios de designao de funes gratificadas adotados? Como o CRH v essa questo? 3 A adoo dos critrios utilizados no TCE ou a sua ausncia interferem na cultura organizacional? Por qu? 4 Pela experincia do CRH o que poderia ser feito para solucionar os eventuais problemas existentes? Que iniciativas poderiam ser adotadas? 5 Que comentrios o CRH considera relevante fazer sobre estas questes?