A Dios por ser nuestro gua y compaero, por permitirnos cumplir nuestras metas, darnos las

fuerzas en los momentos difciles y ser nuestra motivacin objetivos. para llegar a alcanzar nuestros

A nuestros padres, por comprendernos y ser nuestra ayuda incondicional, dndonos la

mxima expresin de amor. Por confiar en cada uno de nosotros y haber sido la motivacin en nuestro gran logro.

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I Ciclo

PRESENTACION I. INTRODUCCION En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. Esto dio el auge del primer intento de formular una teora general de la administracin, Henry Fayol en su Teora de la Administracin clsica que es una de las ms conocidas, destaca lo relevante que es para una empresa la administracin. Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad. La teora clsica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin de Teora de Henry Fayol
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Administracin y Negocios Internacionales la prctica administrativa

I Ciclo llamado proceso administrativo (prever,

organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas. La teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famoso libro Administration industrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia con la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.

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Teora de Henry Fayol

Administracin y Negocios Internacionales II. MARCO TERICO: 2.1 BIOGRAFA:

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HENRY FAYOL

Henry Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. Naci en Constantinopla en 1841, en el seno de familia burguesa, Asisti al Liceo de Lyon de 1856 a 1858 y, de 1858 a 1860 a la Escuela de Minas de San Esteban, en el ao 1860 se gradu a los 19 aos como ingeniero civil de minas y desempe el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.

En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 a los 25 aos haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Y a los 47 asumi la Gerencia general de la compaa Commantry Fourchambaut. Cuando fue nombrado Administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota; 30 aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. Dedic su juventud al estudio de la organizacin y al de los conceptos de eficiencia y Teora de Henry Fayol
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racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que ms tarde se denominara fayolismo. Se jubil en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. fayolismo

El

es

la

marca

francesa

del

nuevo

pensamiento

administrativo. Abri las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia. Fayol emple sus ltimos aos de vida en la tarea de demostrar que con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.

Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.

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Administracin y Negocios Internacionales 2.2 OBRA DE FAYOL:

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Henry Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos. Considerado el Padre de la Teora Clsica de la Administracin.

La teora clsica surgi en Francia y se difundi rpidamente por Europa. Se caracteriz por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y prescriptivo, donde estn involucradas todas las partes. La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos.

2.1.1 Aportaciones a la administracin: Destac la universalidad de la administracin. Cre el primer modelo de proceso administrativo. Gener los 14 principios generales de la administracin. Destac la importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades. Defini las reas funcionales de la organizacin. Dise el perfil de los administradores de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos existentes en la organizacin.

A continuacin analizaremos cada una de las principales aportaciones de Fayol. Para Fayol, la administracin es una actividad comn para Teora de Henry Fayol

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cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos polticos, deportivos, religiosos o de diversin, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodologa en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodologa que se exige para la solucin de los problemas que surgen en cualquier organizacin. Esta universalidad se manifiesta no slo en el concepto de estructura social, sino tambin en la estructura interna de los organismos, es decir, la administracin es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organizacin.

2.1.2 Definicin de las reas funcionales Fayol, formula y desarrolla los mtodos mas adecuados para la elaboracin del producto al suministrar y coordinar, la mano de obra, equipo, instalaciones materiales y herramientas requeridas, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: Funciones Tcnicas Funciones Comerciales Funciones financieras Funciones de Seguridad Funciones de Contabilidad Funciones Administrativas

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Administracin y Negocios Internacionales Operaciones o reas de la organizacin Tcnica.

I Ciclo Funcin especfica

Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.

Comercial.

Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Financiera. Seguridad.

Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.

Contabilidad.

Relacionadas

con

los

inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funcin administrativa. Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones coordinan y administrativas sincronizan las

dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como:

Teora de Henry Fayol

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PLANEAR

CONTROLAR

COMPONENTES ADMINISTRATIVOS

ORGANIZAR DIRIGIR

COORDINAR

Planear Organizar.

Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

Dirigir. Coordinar.

Guiar y orientar al personal. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar.

Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos como proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e inspirado en el mtodo cientfico, tena como objetivo crear una herramienta con un alto grado de investigacin y pensamiento sistematizado.

El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin Teora de Henry Fayol ha sido la de direccin; algunos autores le
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llaman ejecucin, otros la denominan comando o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.

Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo el grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente esta divisin es la ms aceptada: planeacin, organizacin, direccin y control.

Teora de Henry Fayol

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A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen el primer modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.

a. Planeacin: Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este programa de accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin del objetivo.

El programa de accin se basa en: Los recursos de la empresa. La naturaleza e importancia de las operaciones en curso. Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas, comerciales y financieras.

El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta o larga duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen programa de accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se puede aplicar ms que un programa a la vez. La accin directiva debe ser continua; el programa debe ser bastante flexible y preciso.

b. Organizacin: Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un Teora de Henry Fayol
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administrador. Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15 responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.

1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y firmemente ejecutado. 2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa. 3. Establecer una direccin nica y competente. 4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos. 5. Formular decisiones claras y precisas. 6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal. 7. Definir claramente las funciones. 8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad. 9. Remunerar equitativamente. 10. Imponer sanciones contra faltas y errores. 11. Observancia de la disciplina. 12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la empresa. 13. Poner especial atencin a la unidad de mando. 14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin). 15. Tener todo bajo control.

Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de empresa son los siguientes:

1. Salud y vigor fsico. 2. Inteligencia y vigor intelectual. 3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad, energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las

responsabilidades; sentimiento del deber; preocupacin por el inters general. 4. Slida cultura general. Teora de Henry Fayol
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5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin, parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de todas las funciones esenciales.

c. Direccin Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn. Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa. El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento de los principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas como en las grandes empresas.

El jefe encargado de una direccin debe:

1. Conocer a fondo su personal. 2. Eliminar a los incapaces. 3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. 4. Dar un buen ejemplo. 5. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con cuadros sinpticos (cartas organizacionales). 6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos. 7. No dejarse absorber por los detalles. 8. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.

d. Coordinacin Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. Teora de Henry Fayol
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La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

e. Control Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.

A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un objeto, del valor de un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos, etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir una completa independencia del interventor respecto al intervenido. El control es sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del intervenido.

2.1.3 Principios de la administracin

La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi Teora de Henry Fayol
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invariablemente de principios, de leyes o de reglas.

No hay nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo ello es cuestin de medida. Cuando se emplea un principio difcilmente se vuelve a utilizar de manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no crear conflictos y malas interpretaciones.

Existe un sin nmero de principios emanados de la prctica administrativa; pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos 14principios universales que nos

servirn de base para crear ciertos lineamientos de conducta en nuestra prctica administrativa.

1. Divisin de trabajo

Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben recaer la atencin y el esfuerzo.

Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.

2. La autoridad

Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se Teora de Henry Fayol

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I Ciclo autoridad es

concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La

un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria.

3. La disciplina

La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

4. Unidad de mando

Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de autoridad nica.

5. Unidad de direccin

Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no se deriva de sta.

6. Subordinacin del inters particular al inters general

El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo Teora de Henry Fayol
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de una organizacin. Sin duda, es una lucha continua que hay que sostener.

La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever situaciones adversas.

7. Remuneracin del personal

Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado.

Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son: o Pago por jornada. o Por tareas. o Por destajo.

Todo

ello

con

el

beneficio

de

subsidios,

primas

recompensas extras para motivar al personal.

8. Centralizacin

Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes Teora de Henry Fayol
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negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la toma de decisiones.

9. Jerarqua o cadena escalar

Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.

10. Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.

Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real. Teora de Henry Fayol
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11. Equidad

La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez, mucha experiencia y mucha

bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal

La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo una persona

permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se recobra.

13. Iniciativa

Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.

14. Unin del personal o espritu de equipo La unin hace la fuerza es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la nica frmula para que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una Teora de Henry Fayol
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organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal.

El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante entre los elementos de una

empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las asociaciones considerable de en todas el clases de desempean los un papel y, en

manejo

negocios

consecuencia, en la cohesin de sus elementos. Evitar las frustraciones del trabajador tambin implica la creacin de un equipo con espritu.

2.1.4 Perfil del administrador

Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.

La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.

En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los Teora de Henry Fayol

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agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa.

En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es: Cualidades fsicas: salud, vigor fsico. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y

aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la funcin ejercida. Capacidad administrativa: o Planeacin: Habilidad para crear y articular el programa de accin. o Organizacin: Saber constituir el cuerpo social. o Direccin: Arte de manejar a los hombres. o Coordinacin: Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos. o Control: Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis de datos y elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que se requieren). .

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