DISEO ORGANIZACIONAL

Componentes de una organizacin: procesos, personas y herramientas. Quiero hablar sobre los componentes de las organizaciones, abstrayndonos un poco podemos definir las organizaciones como un conjunto de personas, procesos, y herramientas que tienen un objetivo en comn, producir y/o ofrecer un producto y/o servicio.

Veamos cada uno de los componentes de la organizacin: Personas: es la parte ms importante y la ms difcil de gestionar ya que de ellas depende que la organizacin sea un xito. Procesos: las personas definen los procesos que se utilizan en el proceso productivo del producto y/o servicio, los procesos son el ncleo de las organizaciones ya que son el compendio del conocimiento adquirido por la organizacin. Herramientas: para que las personas puedan realizar los procesos hacen falta herramientas, estas tienen que ser acordes a los procesos.

La modificacin en un componente lleva asociado la modificacin de los otros dos, imaginemos que se incorpora a la organizacin una persona nueva, para que esta persona se adapte a la organizacin necesariamente debe conocer los procesos y saber manejar las herramientas, por esto cuando queremos cambiar una organizacin debemos actuar necesariamente sobre los tres componentes, quizs la parte ms fcil de cambiar una organizacin es modificar los procesos y las herramientas, y la ms complicada las personas, siempre hay resistentes al cambio, ahora ms que nunca las organizaciones tienen que adaptarse al cambio, deben modificar sus procesos y herramientas sin olvidarse de las personas para aumentar su productividad, los departamentos de RRHH tienen mucho trabajo por delante, ms all de tramitar los ERE que estn salpicando la geografa mundial, deberan centrarse en como aumentar la eficiencia de las personas que quedan en la organizacin.

Organizacin formal e informal Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

TIPOS DE DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el retorno en el cual los miembros de una organizacin ponen en prctica dicha estrategia.

Por tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: Hacia el interior de su organizacin yHacia el exterior de su organizacin.

ENFOQUE CLASICO Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura or ganizacional que funcionara bien en todas las situaciones.

Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales.

ENFOQUE TECNOLOGICO DE TAREAS

La tecnologa influye en el diseo organizacional, la coordinacin de equipos y departamentos, la delegacin de autoridad y responsabilidad y la necesidad de mecanismos formales de integracin estn sujetas a la influencia del grado en que las unidades se deben comunicar unas con otras para poder alcanzar sus metas.

INTERDEPENDENCIA DE TAREASSe refiere a la medida en que el trabajo desempeado por una persona o departamento afecta al que desempean otros miembros.

INTERDEPENDENCIA AGRUPADA Se presenta cuando los departamentos o los equipos son relativamente autnomos y hacen una contribucin identificable a la organizacin.

INTERDEPENDENCIA EN SECUENCIASe presenta cuando un equipo o departamento debe terminar ciertas tareas antes que uno o vario equipos o departamentos ms puedan desempear sus tareas.

MODALIDADES BASICAS DE DEPARTAMENTALIZACION Departamentalizacin funcional.

Es la ms comn y se utiliza de forma por dems efectiva en las empresas pequeas. Tiene grupa a los empleados de acuerdo con sus mbitos de competencia en unidades por funcin. Agrupar tareas y empleados resulta eficaz y econmico.

La departamentalizacin funcional puede ser usada como forma estructural primaria.

Los beneficios de la departamentalizacin funcional incluyen: Respaldo a la especializacin de las habilidades. Reduccin de duplicidad de recursos y aumento la coordinacin en el mbito funcional Estimular el desarrollo de carrera y el entrenamiento dentro del rea funcional. Intercambio de destrezas comunes entre superiores y subordinados. Fomento de toma de decisiones prcticas de gran calidad.

Las deficiencias o desventajas de la departamentalizacin por funciones: Comunicacin inadecuada entre departamentos. Conflictos en cuanto a prioridades de los productos Dificultades con la coordinacin departamental Enfoque en aspectos y objetivos departamentales en lugar de organizacionales Desarrollo de gerentes que solo son expertos en campos restringidos. Departamentalizacin por lugar. Agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con los clientes en ciertas zonas geogrficas bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las tareas en una ubicacin central.

Generalmente es utilizada por las empresas transnacionales que tienen plantas en todo el mundo y el traslado de materias primas les resulta sumamente costoso.

Beneficios. Tener instalaciones y equipo de produccin, distribucin o ambos en un lugar, lo que ahorra tiempo y costos. La Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. La coordinacin es la tercera funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin entre pericia y coordinacin: la pericia implica la adopcin de una buena decisin. La coordinacin est encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la misma decisin o, ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida. La coordinacin concretiza la aplicacin de los principios de Administracin de mayor trascendencia, tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando y otros de no menos significacin. La coordinacin ha sido as conceptuada como el aspecto ms importante que se debe lograr toda empresa o institucin, como prueba de su misma validez, puesto que a travs de ella se puede medir la correcta aplicacin de todos los otros principios administrativos y se pueden evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros en el espritu de cuerpo, disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye as la coordinacin una prueba de equilibrio de la empresa o institucin, puesto que como muy bien lo manifiesta Mooney expresa los principios in tato, es decir que todos los otros elementos estn contenidos en ella, porque: ". Son los principios mediante los cuales funciona la coordinacin hacindose efectiva.

IMPORTANCIA DE LA COORDINACION La importancia que tienen la coordinacin y la forma operativa en que ella se puede desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y defendido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por medio de la labor que realiza un equipo bien integrado, sea ste deportivo o cultural. La coordinacin, al punto de que ha sido considerada como el proceso ms trascendente de la empresa, que adems de poner de manifiesto los principios administrativos, permite evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros en el espritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye as la coordinacin una prueba del equilibrio de la empresa o institucin. PRINCIPIOS PARA LOGRA LA COORDINACION Mary Parker Follet, postul cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este importante campo. El Principio del Contacto Directo: establece que la coordinacin debe lograrse a travs de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sancin previa de la superioridad. A travs de este principio se establece implcitamente que la coordinacin se logra en la primera instancia, no a travs de formalismos, sino de un espritu conciliador; adems, debe comenzar de abajo hacia arriba. La gente intercambia ideas, ideales, prejuicios y propsitos ms eficientemente mediante el contacto y comunicaciones personales que por otros mtodos y por medio del entendimiento que se logra con ello, encuentran la frmula para satisfacer al mismo tiempo el objetivo social y sus propsitos personales. El Principio de La Coordinacin en las Labores de Poltica y Planificacin : establece la conveniencia de lograr una armonizacin formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias. Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guas de las realizaciones de la empresa o institucin y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusin sobre las metas polticas y los planes de trabajo. El Principio de la Reciprocidad: de todos los factores hace nfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institucin, la coordinacin es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado. Este principio est implcito en la misma concepcin de que la coordinacin debe ser el objetivo interno de toda empresa e institucin, ya que es a travs de ella como se amalgaman todos los esfuerzos individuales.

El Principio de la Coordinacin como proceso ininterrumpido: reconoce el dinamismo que tiene toda organizacin y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes peridicos para mantener esa armona de esfuerzos. La coordinacin mediante este principio se considera adems como un mtodo horizontal de integracin, no vertical, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperacin entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A travs de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen. Las Comunicaciones como Importante Medio y Coordinacin Se ha hecho hincapi en que uno de los medios ms efectivos para lograr una coordinacin satisfactoria es a travs del dominio de la idea o adoctrinamiento. Para ello, es indispensable que existan medios adecuados de comunicacin entre todos los individuos de la organizacin, a fin de que para los mismos aspectos formalistas tales canales permitan guiar las instrucciones sobre cmo se debe ejercer la autoridad y cmo se debe dar cuenta del cumplimiento de los deberes. En toda comunicacin hay cinco elementos bsicos: La comunicacin inicial. La transmisin de la comunicacin. El estmulo para llevarla a Cabo. La recepcin de la comunicacin. La reaccin que produce la comunicacin.

Las publicaciones internas en una empresa o institucin, en especial en aquellas de cierto tamao son un importante instrumento coordinador, al ofrecer un medio de divulgacin sobre algunos de los dos siguientes aspectos: Manuales Administrativos: sirven para reunir la informacin que todo miembro de la organizacin debe conocer para poder coordinar sus labores con la de otros, o para utilizar similares procedimientos. Boletines del y Para el Personal. Como otro medio complementario para el logro de la coordinacin de las labores, estn ciertas publicaciones de carcter interno, que ofrecen al personal noticias peridicas sobre aquellos aspectos ms importantes que acontecen en la empresa. Los Comits tienen grandes ventajas como medios de coordinacin horizontal, al permitir una participacin libre de todas las personas que los constituyen, en la discusin y toma de decisiones de carcter tcnico o normativo. El comit sirve para satisfacer tales propsitos coordinadores o el medio o lugar de intercambio de opiniones y como el instrumento administrativo que permite constituir una unidad de criterio que servir de cartabn para las actuaciones de sus diferentes participantes.

AUTORIDAD Por lo general se refiere a aquellos que gobiernan o ejercen el mando. La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. La autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios estatales tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que acten con respecto a las leyes y normas vigentes. La autoridad por lo tanto es una forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no existe la autoridad. Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal? ORIGEN DE LA AUTORIDAD Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad. La nocin de autoridad ha sido tratada en filosofa y en sociologa, en particular por Max Weber y Alexandre Kojve. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza. En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba. Autoridad de personal Es el tipo de autoridad caracterizado por ser delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de

compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. Autoridad funcional Es la autoridad que tendra un administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". Autoridad Formal La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados, es dos tipos: Lineal o Funcional, segn se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para funciones distintas. Autoridad Operativa No ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien de facultad para decidir en torno a determinadas acciones, autoridad para comprar, para lanzar una venta, para lanzar un producto, etc. Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no personas.

Organizaciones que Aprenden En las llamadas organizaciones que aprenden o inteligentes, el planteamiento es relativamente sencillo: las empresas modernas no pueden sobrevivir sin aprender continuamente, por lo que se requiere una cultura de aprendizaje coherente, efectiva y permanente en la organizacin. El aprendizaje es una accin que toma el conocimiento -en un sentido amplio- como input y genera nuevo conocimiento. Interesa entonces el porqu y mediante qu procesos se aprende, analizando las barreras del aprendizaje, los requerimientos que le son propios y facilitando una metodologa de actuacin para hacerlo posible. Se habla entonces de la empresa inteligente, para referirse a aquella que aprende, mejora y se adapta a los cambios. Es pertinente anotar que antes de convertirse en una organizacin que aprende, la empresa deba establecer unas orientaciones operativas ms claras para la prctica y unos mejores sistemas de evaluacin para estimar el nivel y ritmo de aprendizaje, manifestando que la experimentacin es fundamental para que ste se produzca (Garvin, 2000). En este sentido, son varias las voces que sostienen que el mejor escenario de aprendizaje organizacional es aquel directamente vinculado con la tarea: el aprender haciendo. La empresa inteligente es consciente de la necesidad de generar confianza para que se produzca el aprendizaje; de crear un ambiente donde errar sea aceptado y se convierta en una experiencia de aprendizaje; de que el aprendizaje ms productivo se da en equipo; del impacto como facilitador o apoyo que poseen las tecnologas informticas y de la comunicacin; de la necesidad de establecer diferentes formas de aprendizaje, aceptando, fomentando y aprovechando la heterogeneidad, pues las personas tienen diferentes ideas, percepciones y formas de procesar y evaluar la informacin,

rescatando el papel preponderante que lo emocional tiene en los procesos laborales y de aprendizaje. A manera de sntesis, los rasgos distintivos de una empresa pensante o inteligente (Bueno Campos, 2007), son: La empresa debe aceptar que su gobierno se llevar a cabo en un mundo econmico en el que el caos y la incertidumbre son los ejes en que se viene desenvolviendo La empresa debe pensar hacia atrs, desde la percepcin del futuro y vinculndolo a su accin en el presente La toma de decisiones deber ser distribuida entre las personas y unidades organizativas con un determinado nivel de responsabilidad, otorgndoles autoridad y razones para aceptar sus aciertos y errores Hacer de los errores la base de la estrategia de aprendizaje de la organizacin Facilitar los procesos que permitan la formacin de estrategias basadas en la creatividad y en la innovacin Actuar como comunidad de mejores prcticas, gestionando de forma relacionada entre los miembros de la organizacin y en estructura de red Cultivar la confianza, el respeto, la honestidad, la lealtad y la integridad de las personas que componen la empresa Crear un ambiente y unos espacios en los que las personas puedan compartir sus conocimientos, colaborar y lograr que el espritu humano pueda elevarse y los valores desarrollarse La permanente actitud de aprendizaje es un valor a cultivar en las empresas y no basta con predicarlo; los trabajadores han de percibir que sus esfuerzos de desarrollo son reconocidos y celebrados; que sus aptitudes y madurez contribuyen al capital de conocimientos e inteligencia de la organizacin. A las empresas corresponde facilitar medios y orientar esfuerzos. La formacin por decreto o bajo el entendido de ser obligacin adolece de sentido, entre otras cosas porque los esfuerzos en materia de aprendizaje slo resultan plenamente fructferos cuando el individuo siente el deseo y la necesidad de aprender y, en consecuencia, mejorar su perfil profesional y personal. Este puede ser un sentimiento intrnseco de los trabajadores, pero las organizaciones han de propiciarlo y promoverlo (Enebral, 2000). Finalmente, en torno a las barreras para el aprendizaje organizacional, la empresa inteligente las identifica, analiza y persigue su eliminacin, evitando caer en las caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje, dado que ste representa un cambio y por ende lleva asociado sus resistencias y variables. En todo caso, orientar la organizacin al aprendizaje es un imperativo de la era actual, por lo que configurar la empresa

de tipo inteligente ha dejado de ser una pretensin acadmica o idealista, para ocupar un lugar preponderante en los desafos de la gerencia. El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar? Para qu cambiar? Cul es la direccin del cambio?

PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 1. Sentir la que en verdad hacer falta un cambio. 2. Tener muy claro la visin. 3. Tener muy clara la situacin actual, incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnolgico, y al sistema humano. 4. Comparar la situacin actual con la que habr en el futuro deseado. 5. Definir necesidades y recursos. 6. Disear las estrategias para alcanzar las metas. 7. Crear actividades, responsabilidades y horarios. 8. Evaluar resultados. OPCIONES Y TIPOS DE CAMBIO Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada, es decir en la categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere, comnmente la empresas son dividas en estas reas: tecnologa, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y desarrollos). Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cclico.

RECURSOS HUMANOS En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto los profesionales en Recursos Humanos junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con laestrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y lacultura organizacional. PLANIFICACION DEL PERSONAL Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo. Fines La planificacin personal tiene los siguientes fines: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. 3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e

indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.

SELECCIN DE PERSONAL Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta seleccin tiene distintos pasos: Determinar si el candidato cumple con predeterminadas para el puesto de trabajo. las competencias mnimas

Evaluar las competencias y la cualificacin profesional de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas. Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto. Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.