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Plano de Negcios.

- E Os Profissionais de Recursos Humanos. Introduo De uma maneira geral, na montagem de um plano de negcios, no uma prtica da direo da organizao convidar o profissional de RH para participar da modelagem/estruturao inicial desse plano. Geralmente, o que acontece, a rea ser envolvida num segundo momento e/ou numa fase mais adiantada de montagem do PN. Antes de aprofundarmos esta questo lcito comentarmos os pontos que se seguem:

O que um PN? Para que serve? Sua importncia e abrangncia? Plano de Negcios Aspectos Gerais. O mundo empresarial, a cada dia que passa, se torna mais competitivo e profissionalizado. A margem de erro, na modelagem de uma empresa, no lanamento de um produto, no reposicionamento de uma marca etc; tarefa que envolve muito planejamento, bem como profissionalismo e dedicao. Assim, no limite, temos que, ao se identificar uma oportunidade, pensar bem sobre os vrios fatores (risco) que envolvem o negcio que se quer criar/entrar. Assim, o planejamento bem detalhado fator crtico de sucesso. PN nada mais nada menos que um documento que contm a caracterizao e a forma como vai operar. As principais estratgias, o plano para conquistar uma determinada fatia do mercado e a projeo das despesas envolvidas no desafio, bem como as receitas e os resultados financeiros. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal, 2001: p. 16) Para se formular um bom PN h que se conhecer de: Sazonalidade; perfil do mercado consumidor; perfil dos principais fornecedores; grau de influncia de decises governamentais; perfil da concorrncia; participao de mercado das principais empresas do ramo; polticas mercadolgicas praticadas pela concorrncia; poltica de preos; prazos de pagamento; polticas de crdito e financiamento; estrutura administrativa da concorrncia; estrutura de vendas da concorrncia; tcnicas de operao e produo empregadas pela concorrncia; necessidades do mercado consumidor perfeitamente atendidas pela concorrncia; necessidades do mercado consumidor imperfeitamente atendidos pela concorrncia; e polticas de garantia, assistncia tcnica e atendimento ao consumidor. (Chr, 2002: p.51-52) Fica claro para todo mundo que, quando se entra num mercado, seja ele qual for; se houver planejamento e se as informaes acima forem observadas, a possibilidade de sucesso muito grande. O contrrio no verdadeiro. Os depoimentos sobre fracassos de pessoas que no se prepararam para abrir uma empresa so diversos; mas todas elas, mostram que no houve planejamento. Queixam-se da falta de cliente, da escassez e da falta de capital de giro, entre outros. Portanto, conhecer o ramo de negcio que se est entrando vital para o sucesso.

O Plano de Negcios e Sua Funo. Como j dito acima a funo do PN descrever a viso, misso e o propsito essencial do seu empreendimento, seus produtos, servios, prazos, mercado, estratgia, planejamento financeiro etc. No limite, um PN uma reflexo sobre o que voc quer fazer e como fazer. a obrigao que voc tem de passar para o papel o que antes estava no plano do pensamento e da intuio. Ou melhor, o PN te obriga a colocar tudo no papel. Te fora avaliar e projetar em nmeros e prazos, bem como o investimento e o retorno do capital. Na internet, hoje, encontramos vrios modelos de PN, bem como voc encontrar, em alguns sites institucionais, diversos modelos e formas de apresentao de um PN. s baixar. Um deles o do SEBRAE. Ele foi elaborado em excel e s voc copiar e usar1. A seguir, mesmo voc tendo um sem-nmero de estruturas de PN disponveis em diversas fontes, proponho esta estrutura elementar: Sumrio Executivo; Definio do Negcio; Produtos e servios; Mercado-alvo; Recursos humanos, Competidores; Anlise do SWOT; Estratgia competitiva; Estrutura organizacional; Natureza jurdica e Planejamento financeiro. Gesto de RH e Plano de Negcios. A gesto empresarial moderna exige que a cpula da organizao volte seus esforos para o afinamento da mquina organizacional com o objetivo (ou voltada) a competio entre as empresas concorrentes diretas e indiretas e a satisfao dos clientes-consumidores; e no com questes menores da organizao, tais como: horrio do colaborador, se tem p de caf, se a copa est sendo limpa corretamente etc. Para tal, cabe a gesto das empresas se conscientizarem que a melhor (e talvez a nica) alternativa delegar ao RH a especializao funcional das unidades organizacionais e, no limite, caber a rea buscar a padronizao dos processos de trabalho via gesto do conhecimento. Assim, no que diz respeito ao RH no PN, especificamente, sua participao dever ser a de estruturar todas as polticas (de RH) da nova organizao. Somado a isto, e no menos importante, caber ao RH estruturar todas as tticas de especializao funcional, onde a rea de GP dever dar sustentao ao crescimento planejado da nova organizao. O RH deve concentrar em si um grande nmero de desafios e de atividades operacionais (voltadas ao desempenho humano) de tal forma que a gesto principal da organizao possa concentrar-se em problemas crticos da gesto de negcios propriamente ditos. Esta atitude demandar do RH uma necessidade constante de alinhamento de sua postura gesto geral da organizao (sua direo), exigindo proatividade por parte de seus membros; obtida por meio do envolvimento e da habilidade ao tratar as macroquestes. Assim, o RH assumir um papel estratgico no processo de tomada de deciso e minimizar os possveis impactos sobre as atividades e propor medidas alternativas eficazes. (Meshoulam e Baird, 1987 apud Santos, 1999: p. 44-45) Prticas efetivas de GRH.

Pelo exposto acima, a moderna gesto da rea de RH requer novas competncias e novas posturas do seu profissional. Os resultados foram e sero sempre a razo de ser das organizaes e as pessoas e os processos sero os alicerces para se atingir esse resultado. Para tal, ARH dever entender sua prpria complexidade: Planejamento de RH:

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Criao de equipe de inovao com um conjunto de habilidades balanceadas; Recrutamento de pessoas certas; e Adeso espontnea equipe. Gerenciamento de carreira: Aumento do poder de deciso das pessoas; Liderar pelo exemplo; e Educao continuada. Sistemas de recompensa: Liberdade para: Fazer pesquisa Falhar Formar equipe e Abrir negcio Balanceamento entre remunerao e motivao; Percepo do aumento do salrio como incentivo criatividade; Possibilidade de escolha de carreira; Recompensas por reconhecimento; e Balanceamento entre recompensas individuais e da equipe. Avaliao de Desempenho: Encorajamento da tomada de ao de risco; Demanda por inovao; Gerao ou adoo de novas idias; Avaliao entre pares; Avaliao freqente; e Auditoria do processo de inovao. Fonte: Adaptada de Gupta e Singhal (1993: p.42 apud Santos, 1999: p. 52) Segundo Ulrich et al. (1991 e 2001 apud Demo, 2005; p. 43) deve-se refletir sobre os atuais desafios da gesto de pessoas, que so: i) a globalizao; ii) a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os servios de GP; iii) a lucratividade entre custo e crescimento; iv) a capacidade e aprendizagem organizacional; v) a mudana de parmetros a fim de aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente; vi) a tecnologia como ferramenta vivel e produtiva no ambiente de trabalho trazendo resultados empresarias; vii) atrao, reteno e mensurao do capital intelectual; e, por ltimo, viii) a reverso como esforo nos novos processos organizacionais (tais como: fuses, downsizing etc)

Isto posto, como j foi mencionado acima, no PN o profissional de RH deve nomear em linhas gerais as polticas de RH dessa nova empresa. Polticas de RH, segundo alguns autores, so subdivididas em prticas ou aes (Singar e Ramsden, 1972; Guest, 1987; Sisson, 1994; Legge, 1995; Storey, 1995; Robbins, 1999, Dessler, 2002; Lawler III, 2003; Mathis e Jackson, 2003 apud Demo, 2005; p. 51) e, via de regra, so: recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, recompensas e motivao, benefcios e outras. Segundo Singar e Ramsden (apud Demo, 2005: p. 54) estas polticas, aps o incio das atividades da empresa em questo, devero ser tornadas um documento pblico e acessvel a todos da organizao. Visto que elas s sero teis e eficazes se devidamente conhecidas e compreendidas por todos. Isto quer dizer que as polticas de RH devem ser claras, simples, objetivas. Portanto, em linguagem acessvel a todos da organizao. Concluso. Este tema infindo e o espao para este artigo finito e relacionado ao RH. Assim, peo que entendam a importncia dos RH na construo do PN. inegvel a importncia das questes ligadas definio do negcio, o mercado-alvo, os bens e servios e seus processos de produo e de distribuio, a manualizao dos processos, o controle gerencial, o oramento das despesas fixas e variveis, a previso de vendas, o capital de giro, o investimento inicial, o fluxo de caixa e o planejamento oramentrio geral. Tudo isto importante e imprescindvel, mas tudo isto nada funcionar se, no planejamento, no se pensar nas pessoas (seu papel, cdigo de tica, polticas, expectativas, perfil etc) que vai fazer esta roda girar. Temos que entender que as formas tradicionais de competitividade (custo, tecnologia, distribuio, produo e caractersticas de produtos) sero copiadas pelos concorrentes, cedo ou tarde. Na psmodernidade a vitria surgir a partir de capacidades organizacionais, tais como: rapidez, capacidade de reao, agilidade, capacidade de aprendizagem e competncia dos colaboradores. As empresas vencedoras da ps-modernidade sero aquelas que conseguirem transformar estratgia em ao com grande velocidade. Sero as empresas que conseguirem rever seus processos de maneira inteligente e eficiente e, no limite, maximizar o compromisso e a colaborao com seus RH. (Ulrich, 2000: p. 39) Notas: 1. http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp . Acesso em 06 de setembro de 2006. Referncias: CHR, Rogrio. O meu prprio negcio. Negcio Editora. So Paulo, 2002. COSTA, Tarczio. (Coord.) Qual o futura do rea de RH nas empresas? Makron Books. So Pulo, 2000. DEMO, Gisela. Polticas de GP nas Organizaes. Editora Atlas. So Paulo, 2005. FLEURY, Afonso e Maria Thereza FLEURY. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 Edio. Editora Atlas. So Paulo, 2004. SALIM Csar, HOCHMAN, Nelson, RAMAL, Andra e RAMAL Silvina. Construindo plano de negcios. Editora Campus. So Paulo, 2001. SANTOS, Fernando C. Almada. Estratgias de RH: Dimenses competitivas. Editora Atlas. So Paulo, 1999. Ulrich, Dave. Recursos Humanos: Novas perspectivas para os profissionais de RH. Editora Futura. So Paulo, 2000.

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1. mundo.

Para muitos autores a Era Industrial permeia, at os dias de hoje, muitas empresas do terceiro