Você está na página 1de 7

Gerenciamento da demanda Luiz Henrique Aquino Campos Introduo A demanda de um determinado bem dada pela quantidade de bem que

e os compradores desejam adquirir num determinado perodo de tempo. A demanda no uma varivel sob controle direto do fornecedor e tem um impacto significativo na cadeia de suprimento. Ela influenciada por fatores tais como preos praticados pelas concorrentes, publicidade, nvel de atividade econmica, necessidades momentneas do cliente, acessibilidade do servio, etc. A Gesto da Demanda est relacionada com a habilidade de prever a demanda, com o canal de comunicao com o mercado, no poder de influncia sobre a demanda, na habilidade de cumprir prazos, e de priorizar e alocar os recursos disponveis. A Gesto da Demanda deveria ser de responsabilidade das reas comercial (marketing e vendas) e planejamento, em conjunto. Se a gesto fica por conta somente da rea comercial, em alguns casos, existe a manipulao de previso de superestimar para induzir uma grande produo e garantir a disponibilidade de produtos finais para venda ou de subestimar para que as vendas reais ultrapassem as previses. Se a gesto fica por conta somente da rea de planejamento, as previses so feitas apenas com dados histricos de pedidos. Papel da Gesto da Demanda na Cadeia de Suprimentos. Uma srie de fatores de natureza social, poltica, econmica, climtica, etc. exercem influncia sobre a demanda. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos sobre a cadeia de Suprimentos requer coleta de dados, que auxiliam o fornecedor a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda, a verificar se sua capacidade deve permanecer no nvel que est e a antever os impactos em sua cadeia de suprimentos. A estratgia de acompanhamento da demanda tem limitaes relacionadas cadeia de suprimentos. No economicamente vivel estar continuamente investindo e desinvestindo em instalaes, equipamentos, pessoal, estoques, etc. Assim, a estratgia de nvel de servio a mais recomendada, consistindo o problema em decidir que percentual da demanda mxima esperada a empresa quer atender e o comprometimento desejado do nvel de servio, do resultado da empresa (custo de capital) e do custo de oportunidade (maior venda ou premium de preo). Os erros de previses de demanda tem significativos impactos na cadeia de suprimentos e podemos citar: Maior trabalho de comunicao – interna e externa da empresa, de modo a minimizar o impacto dos erros de previso. Como os estoques so um importante mecanismo de amortecimento da discrepncia e flutuao da demanda, dependendo do volume, estes podem vir a representar de um a dois teros dos custos logsticos, levando a empresa a despender recursos no previstos, visando se desfazer (efetuar descontos) ou recompor (por exemplo trabalhar em horas extras) os estoques, quando de uma flutuao imprevista da demanda. A sistematizao dos erros de previso de demanda desvincula a administrao dos estoques e o ritmo de trabalho da real demanda dos produtos acabados, gerando aumento do estoque de produtos acabados e baixa flexibilidade de resposta da cadeia.

Pela variao brusca do estoque, pode ocorrer uma reduo do estoque de segurana, contra escassez de matrias-primas, atrasos de pedidos, paralisao da linha de produo, problemas com fornecedores, problemas de qualidade na matria-prima ou produto, ocorrncias na fase de transporte, causando um desbalanceamento da cadeia de suprimentos e consequentemente reduo da flexibilidade, atrasos de entrega, aumento do estoque (como reduo do risco demanda) e perda de vendas. Como as previses de demanda determinam a escala de produo, as estratgias de compras e as aquisies e decises de inventrio da fbrica, o custo de atingir nveis elevados de produo, para atender aos picos de demanda, tornam-se bastante elevados, no tocante horas extras, manuteno dos equipamentos, custo de compras e de almoxarifado. Gesto da Demanda e Nvel de Servio aos Clientes Dado todo o avano tecnolgico, o mercado cada vez mais competitivo e exigente, o desafio para as organizaes passam a ser a sua restruturao para tornar-se uma entidade que tenha capacidade de responder com rapidez e flexibilidade s exigncias dos clientes e ainda manter-se num nvel de rentabilidade satisfatrio. Para que a empresa alcance este objetivo a gesto da demanda desempenha um papel estratgico e importante, j que boa parte do planejamento de uma empresa dever estar voltado principalmente para as expectativas de venda futura, que a base para a empresa decidir se deve investir (ou no) no que e quando. Em uma situao ideal em que no houvesse variabilidade e incertezas de demanda, seria um processo relativamente simples, produzir somente o que o mercado ir consumir; Porm como isso no ocorre no mercado real, preciso se planejar para quantidade que se ir produzir dentro de uma previso de demanda na qual se inclui estas incertezas; Para isso os gestores podem optar pelo acompanhamento da Demanda pela produo, o que pode no ser economicamente vivel, e de fcil aplicao, j que este um processo que exigir a ativao ou desativao de recursos na mesma velocidade que a demanda aumenta ou diminui. J a estratgia de nvel de servio consiste em decidir que percentual da capacidade mxima esperada a empresa quer atender. Se a deciso Ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir os custos de ociosidade nos perodos de demanda normal. Esta opo pode ser justificada quando as margens de lucro obtidas por ocasio da demanda mxima, cobriro o custo da baixa utilizao nos perodos normais. Tanto a ociosidade quanto a insatisfao dos clientes no atendidos, so situaes indesejveis quando se trabalha com a fixao de um percentual de nvel de servio; o ideal encontrar o equilbrio entre capacidade e demanda naqueles perodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda maior que a capacidade. Porm mais importante do que atender a toda a demanda, ou parte dela, ter a preocupao de faz-lo na melhor qualidade possvel, pois esta a nica forma de que a empresa dispe de no perder sua fatia de mercado. Gesto da Demanda e Nvel de Estoques. Para alguns problemas encontrados na logstica de uma empresa; como, erros na previso da demanda, atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produo abaixo do esperado, podem ser lidados utilizando estoque de segurana. Mas, o que se deve ter em mente, que o estoque de segurana deve ser calculado de maneira

adequada, se baseando em medidas precisas de incertezas do processo. Vale lembrar que o excesso de estoque de segurana gera custos desnecessrios de manuteno de estoques, relativos ao custo financeiro e de armazenagem. Por outro lado, o subdimensionamento deste, faz com que a empresa incorra em perdas de vendas ou freqentes postergao de pedidos, gerando um nvel de servio insatisfatrio. Os principais problemas identificados no tratamento de incertezas e no dimensionamento de estoque de segurana so: Estoque de segurana baseado no feeling , sem qualquer parametrizao; Utilizao da meta de vendas como previso de demanda; Utilizao de uma porcentagem da demanda no lead time; Antecipao de pedidos de ressuprimento. As principais fontes de incertezas para o processo logstico e suas formas de mensurao: 1.Variaes entre demanda real e sua previso so inevitveis. Praticamente sempre haver um erro de previso. No entanto, precisamos atentar que quanto menor for este erro, menor ser prejudicial para o processo de planejamento, diminuindo custos gerados pelo excesso ou falta de estoques. Deve-se verificar quanto se erra e como a variao. Poderemos mensurar esta incerteza causada pela variabilidade na previso, utilizando o indicador, chamado razo da previso (Rp), sendo: Rp = demanda real : previso de demanda Se Rp menor que 1 indica que demanda esteve abaixo da previso e se maior que 1 indica uma demanda acima da previso. mais utilizado a medio da variabilidade da demanda para parametrizao de modelos de estoques; no entanto, os erros de previso fornecem informaes valiosas. Sistemas que apresentam comportamento de demanda muito varivel, mas tambm previsvel, pode-se utilizar estoques de segurana menores. 2.Atrasos no ressuprimento de produtos e matrias-primas afetam diretamente a gesto de estoques. A construo de uma base de dados necessria para medir a incerteza do lead time. O intervalo entre a colocao do pedido e a sua disponibilidade, nos fornece o lead time real do produto. Quanto menor a variabilidade do lead time, menores sero os estoques de segurana. 3.Tambm, a quantidade recebida de um pedido a menor, se no houver tempo de colocao de um novo pedido, afeta a gesto de estoque. Pode-se ser criado uma base de dados do indicador da quantidade fornecida, chamada Qf: Qf = quantidade efetivamente disponvel : quantidade pedida Nos trs casos, necessria uma base de dados contendo por produto, uma srie histrica de cada indicador. Devem ser calculados a mdia e o desvio padro, a fim de se ter todos os parmetros para o dimensionamento do estoque de segurana. S possvel dimensionar o estoque mnimo se possuirmos a informao correta do comportamento passado das incertezas.

(GARCIA, Eduardo S.; LACERDA, Leonardo S.; BENCIO, Rodrigo A.) Tcnicas de Gesto da Demanda O planejamento da demanda deve ser iniciado com o plano de previso de vendas, que elaborado com base em dados histricos de venda, informaes do pessoal que tem o contato com os clientes e informaes de imprensa e mercado. Aps anlise, verifica-se a estimativa de consumo no futuro. Esta estimativa poder ser influenciada negociando por meio de propaganda, promoo e prazo de entrega. Nota-se que, nem toda a quantidade prevista de consumo no futuro, pode vir a ser a quantidade prevista de produo da empresa. Assim, cabe a empresa decidir a qual cliente vender. O processo de previso de vendas muito importante na gesto da demanda. Dificilmente, uma empresa faz uma previso 100% correta. A incerteza da previso de vendas se d pelo mercado que bastante instvel e pela qualidade do sistema de previso de vendas da empresa, que um conjunto informaes de dados histricos de venda, comportamentos atpicos e variveis de vendas passadas, situao atual e previso de variveis que afetariam as vendas do futuro, economia atual e no futuro, informao de clientes para verificar comportamento de compra futura, informaes sobre decises rea comercial que afetariam o comportamento das vendas. Procedimentos da previso de vendas a serem adotados pela empresas: Ao horizonte de previso (curto, mdio ou longo prazo): 1.curto prazo: utiliza-se a hiptese de que o futuro seja uma continuao do passado; ou seja, as mesmas tendncias de crescimento ou declnio observadas no passado, devem permanecer no futuro. 2.mdio prazo: estabelece-se as relaes entre as vendas do passado e outras variveis que expliquem seu comportamento. 3.longo prazo: leva-se em considerao mudanas tecnolgicas, de design e introduo de produtos substitutos. Tipo de produto (classe A, B ou C, novo ou j existente); Tipo de deciso a ser tomada (o departamento que vai usar a previso). As tcnicas para previso de vendas so: Dados histricos de vendas, perodo a perodo; Informaes relevantes que expliquem comportamentos atpicos das vendas passdas; Dados de variveis correlacionadas as vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas; Situao atual de variveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro; Previso da situao futura de variveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro;

Conhecimento sobre a conjuntura econmica atual e previso da conjuntura econmica no futuro; Informaes de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futura; Informaes sobre decises da rea comercial que podem influenciar o comportamento das vendas. (AROZO, Rodrigo) (TARARAM, Alberto L) Planejamento Colaborativo O ritmo crescente de competio em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentao, e aumento do comrcio internacional, tem gerado a necessidade das empresas de reverem as prticas de relacionamento. A idia de que os fornecedores devem trabalhar mais prximo de seus clientes, para dar-lhes um melhor nvel de servio, no uma novidade, mas at bem pouco tempo era uma realidade distante, principalmente, devido as dificuldades relativas a integrao de sistemas de informao. A recente adoo de sistemas de planejamento de recursos em larga escala e mais recentemente da Internet, possibilitaram de maneira barata e fcil a troca de informaes entre fornecedores e clientes. Deste modo, os esforos das empresas intensificam-se cada vez mais na busca por processos mais eficientes e pela adoo de sistemas de gesto mais modernos. Dentro de uma viso de parceria, a elaborao conjunta de previses de venda e do planejamento de ressuprimento, levando em considerao as limitaes existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor ou do cliente, faz com que desenvolva-se uma postura proativa em relao a demanda final. Denominou-se de Planejamento Colaborativo, esta interao de informaes relativas a previso de vendas e aos planos de ressuprimento, com o objetivo de aumentar a eficincia das cadeias de suprimento do fornecedor e do cliente, tornando possvel a diminuio dos estoques e de prazos dentro da cadeia de suprimentos, e a melhoria do nvel de servio, consequentemente aumento das vendas. Atravs deste planejamento compartilhado, torna-se possvel sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produo do fornecedor. AROZO (19/08/02) O processo de transferncia de bens do ponto de origem no fornecedor ao mercado consumidor ou ao cliente final, denominado de cadeia de suprimento (Supply Chain), tem sido a moda nos ltimos anos; entretanto com o planejamento colaborativo, um novo conceito est sendo introduzido, o da cadeia de demanda do cliente (Demand Chain), o qual transfere demanda do mercado para os fornecedores. Juntas, estas duas cadeias formam a cadeia de suprimento-demanda (Demand –Supply chain) e elas comunicam-se em dois lugares – no ponto de colocao do pedido (Order Penetration Point - local na cadeia onde o fornecedor aloca os produtos comprados pelo cliente) e no ponto de oferta de valor (Value-Offering Point - ponto onde o fornecedor satisfaz a demanda do cliente). HOLMSTRM (19/08/02) Como exemplo, no caso de um fornecedor, a cadeia de suprimentos poderia ser – produzir, embalar, estocar e distribuir. Para um cliente, a cadeia de demanda poderia ter as seguintes etapas– o que vender, quantidades necessrias, estoques e o que comprar. Cada ponto de colocao de pedido (OPP) tem custos e benefcios diferentes para o fornecedor e seus clientes (Exhibit 1). Quanto mais cedo na cadeia de suprimentos, mais so as etapas a serem completadas sem interrupo, e mais difcil ser atender os pedidos prontamente. A vantagem para

o fornecedor, neste caso, depende da economia gerada pela reduo do estoque, de um lado, comparada com a possvel reduo das vendas, causadas pelo maior prazo de entrega e maior custo total para o cliente, de outro lado. Clientes e fornecedores dificilmente se beneficiam mutuamente neste caso. HOLMSTRM (19/08/02) Com relao ao ponto de oferta de valor (VOP), movendo-o para trs da cadeia de demanda do cliente, mais benefcio o cliente ter , requerendo mais trabalho do fornecedor (Exhibit 2). O interesse maior do cliente mover o VOP para o incio da cadeia da demanda, e o fornecedor pode obter beneficios, se simultaneamente mover o OPP. Coordenando os movimentos em ambas as cadeias de suprimentos e de demanda, atravs do Planejamento Colaborativo, fornecedores podem melhorar a eficincia de suas operaes , bem como a de seus clientes. HOLMSTRM (19/08/02) Vantagens do Planejamento Colaborativo Do ponto de vista dos fornecedores, o Planejamento Colaborativo representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, reduo dos nveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve possibilidade de realizao do planejamento de produo e distribuio em funo da demanda final, sendo possvel, inclusive, realizar aes em conjunto com o cliente, visando uma adequao s restries identificadas na capacidade de produo ou distribuio. Outra vantagem a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estvel, uma vez que se tem informao da demanda final, no contaminada por reaes especulativas das demandas intermedirias. Isto significa que o fornecedor poder controlar melhor sua produo e seu estoque, inclusive o de segurana, uma vez que ter conhecimento do calendrio de promoes do cliente e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes. AROZO (19/08/02) Do ponto de vista dos clientes, a grande vantagem o comprometimento do fornecedor em termos de nvel de servio e reduo de preos a longo prazo. Este comprometimento resulta em reduo dos ndices de falta de produtos, particularmente durante os perodos de promoo, pois o fornecedor j estar preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra conseqncia a reduo nos nveis de estoque, particularmente o estoque de segurana cuja magnitude funo das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiana depositada no fornecedor no proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em considerao as restries existentes em ambas as partes. Fica claro que o Planejamento Colaborativo, alm de gerar economias para fornecedor e cliente, tambm divide os riscos entre os mesmos. Processo do Planejamento Colaborativo De forma geral, o Planejamento Colaborativo funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua prpria previso de vendas utilizando os mtodos e sistemas padres para cada uma. Estas previses so ento compartilhadas. Caso sejam identificadas diferenas significativas estas so reavaliadas conjuntamente. Aps se chegar a um consenso com relao s divergncias, se obtm uma previso conjunta de vendas, que ir servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaborao possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparao dos planos e discusso em cima das excees. Vale ressaltar que a elaborao do plano de ressuprimento leva em conta as restries do fornecedor, tais como capacidade de produo. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previso de

colocao de ordens por parte do cliente para o fabricante. Concluso Em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, com a gesto da demanda, ser possvel identificar problemas e/ou oportunidades futuras e possibilitar no presente, a correo dos rumos da empresa, para satisfao e atendimento ao mercado, maxibilizando os seus lucros. Saiba mais sobre o curso de ps-graduao em Engenharia Logstica, clicando aqui.