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FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ADMINISTRAO DE INFORMTICA EAD- 457

Sistemas ERP: Requisitos, Desafios e Impactos da Implantao nas Empresas

A. Wantuil E. Bueno Dimas de Melo Pimenta III Fbio Licastro

Professores : Nicolau Reinhard e Antonio Geraldo da Rocha Vidal

1 -Introduo
1.1 Contexto no qual o ERP considerado Ao analisarmos as tendncias gerais de mercado desde o final da dcada passada, constatamos que as empresas tem tido que enfrentar uma concorrncia global e mais acirrada, conquistar novos mercados e tambm responder com maior rapidez s crescentes exigncias do consumidor. Tornar os processos mais eficientes, ser flexvel e gil em relao ao ambiente que muda rpida e freqentemente, passou a ser uma preocupao constante das organizaes na luta pelo ganho de vantagens competitivas. nesse esforo de sobrevivncia e batalha pela liderana que esto inseridos os sistemas de gesto integrada (ERP Enterprise Resource Planning). A Reengenharia, com sua ampla sustentao em tecnologia da informao, tem reforado o papel importante ou mesmo crucial que esses sistemas podem desempenhar. As empresas que ainda no implantaram um ERP manifestam seu interesse to logo tomam conhecimento dos resultados obtidos a partir de experincias bem sucedidas de implantao. No entanto, os casos de insucesso tm levado a um questionamento dos processos de implantao, bem como a relao custo-benefcio dos mesmos. Por acreditarmos que um ERP pode ser uma ferramenta essencial no ganho de vantagens competitivas, vamos focar nosso trabalho na discusso do entendimento desse sistema, as dificuldades e os requisitos para o sucesso na sua implantao, e seu impacto na organizao. O que um sistema ERP Uma definio que nos parece bastante razovel a fornecida por Tuteja1: Um ERP pode ser definido como uma ferramenta estratgica que equipa a empresa com as capacidades de integrar e sincronizar funes isoladas, em processos otimizados, para se obter vantagem competitiva em um turbulento ambiente de negcios. Em um ERP, cada transao considerada como parte de processos interrelacionados que formam o negcio. Comparando um sistema ERP com um sistema aplicativo tradicional, podemos dizer que: um sistema ERP tambm armazena dados, processa dados e os apresenta em um formato apropriado sempre que solicitado pelo usurio; porm, o faz de um modo diferente; a cada usurio em um ERP, existem centenas de tabelas de dados que armazenam dados gerados por diversas transaes; mas, elas no esto confinadas a nenhuma fronteira funcional ou departamental, ao contrrio, so integradas para serem usadas por mltiplos usurios, para mltiplos propsitos e em mltiplos lugares.
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1.2

Akhilesh Tuteja apresenta essa definio em seu artigo Enterprise Resource Planning: Whats There in It! htttp://www.geocites.com/CollegePark/Library

Trs consideraes servem para complementar o exposto acima. A primeira que um sistema ERP desenhado para dar suporte e automatizar processos de negcios. A segunda que trata-se de um pacote de software que incorpora um know-how das melhores prticas do mercado, sendo usado pelas empresas independentemente do setor em que atuam. A terceira que sua estrutura modular permite que apenas os mdulos escolhidos pela empresa sejam implantados. 1.3 Breve histrico da evoluo Na dcada de 60, o foco dos sistemas de controle de manufatura eram os controles de estoques ou inventrios. A maioria dos pacotes de software desta poca foi projetada para manusear os estoques, utilizando os conceitos tradicionais de controle de materiais. Os computadores desta poca eram de grande porte, custando vrias centenas de milhares de dlares, o que restringia sua utilizao. Na dcada de 70, o foco mudou para o MRP ( Material Requirement Planning ), sistema que traduzia o plano mestre de produo em termos de necessidades de subconjuntos, componentes e outros insumos. A partir da necessidade por itens finais, e levando em conta os estoques de materiais, insumos e produtos semi-acabados, o sistema geraria uma srie de requisies de materiais e subitens, conforme um cronograma de utilizao destes no processo produtivo, de modo que no houvesse falhas de abastecimento. Quanto rea administrativa, havia uma carncia muito grande de aplicativos, pois como o custo dos mainframes ainda era alto, sua utilizao era muito restrita, sendo que apenas os servios de contabilidade e finanas de um modo geral eram informatizados. Na dcada de 80, surgiu o conceito do MRP-II ( Material Resources Planning ), onde ao conceito do MRP foi adicionado funes de controle dos produtos vendidos e sua distribuio. Em paralelo comearam a se tornar comuns os aplicativos de microinformtica na rea administrativa. Normalmente no havia intercomunicao entre estes vrios sistemas, levando a uma duplicidade de informaes e geralmente a discrepncia entre os dados. Com isso houve uma proliferao de software de contabilidade, controle de vendas, folha de pagamento, fluxo de caixa, administrao de projetos No comeo da dcada de 90, os fabricantes de software comearam a criar mdulos buscando atender as necessidades de Engenharia, Finanas, Recursos Humanos e Gerenciamento de Projetos entre outras. Com isto estava comeando a se formar a idia de oferecer um sistema que pudesse englobar toda as reas de uma empresa como um todo. Os Sistemas ERP englobam ento os antigos mdulos de MRP e MRP-II, adicionando a eles mdulos que permitem que o produto seja utilizado no s por empresas do setor de manufatura, mas tambm por empresas nas reas comerciais, financeiras, de servios, etc.

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reas de abrangncia (mdulos) Os mdulos que podemos encontrar nos produtos oferecidos pelo mercado so os seguintes: Financial Accounting Treasury Controlling Investment Management Production Planning Materials Management Plant Maintenence & Service Management Quality Management Project System Sales & Distribution Human Resources Management Business Information Warehouse Contabilidade Financeira Tesouraria ou Fluxo de Caixa Controladoria Gerenciamento de Investimentos Planejamento de Produo Controle de Materiais e Estoques Manuteno e Servios Gerenciamento da Qualidade Projetos Vendas e Distribuio Gerenciamento de Recursos Humanos Armazm ou Biblioteca da Informaes sobre as prticas de negcio da empresa.

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Os principais fabricantes do mercado Os grandes produtores de software ERP no mundo so: SAP Ag BaaN InfoSystems Oracle JDEdwards People Soft Ramco Systems System Software Associates QAD

No Brasil ainda temos Datasul Microsiga InterQuadram

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O porqu de implantar um sistema ERP

Pontos Positivos Otimizao dos processos da empresa, visando o aumento de eficincia na obteno de resultado Possibilita a existncia de uma base de dados nica e compartilhada, evitando duplicidade ou inconsistncia das informaes. Permite o rastreamento da entrada de dados. Torna a estrutura de custos mais clara e passvel de contabilizao ( accountabillity ) Possibilita a utilizao de ferramentas de anlise e de apoio tomada de decises. Possibilita o trabalho de equipes de departamentos ou mesmo unidades diferentes, de modo integrado. Substitui sistemas que so vulnerveis ao bug do milnio (Y2K)

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Reengenharia e ERP Um sistema ERP um apanhado de todos os processos integrados que qualquer empresa pode possuir. Um sistema ERP pode ser chamado de um simulador da realidade, como um estmulo s funes do negcio da empresa, e provedor de informaes integradas sem donos ou barreiras, levando-as aos locais onde se fazem necessrias e do modo mais adequado. Deste modo estes sistemas contribuem para que a empresa possa alocar os seus recursos e esforos da meneira mais eficiente e eficaz, otimizando os processos das empresas. Os sistemas ERP se baseiam nos grandes processos da empresa, indo de encontro aos princpios da reengenharia, que procura redesenhar a empresa em torno dos seus processos, contrariando a estruturao clssica por funes e departamentos. Tambm podemos notar que os sistemas obedecem em sua concepo aos seguintes princpios da reengenharia: Organizar o trabalho em funo de resultados e no de tarefas. Recolher dados apenas uma vez, quando so gerados Incluir pontos de deciso nos locais onde o trabalho executado Introduzir controles no processamento de informao Fazer com que as pessoas que usam um processo executem o trabalho Trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente, e depois integrar os resultados

Tratar os recursos geograficamente dispersos de forma integrada. Podemos notar ento que a implantao de um ERP no apenas um projeto de software e sim uma mudana no prprio negcio. A implantao de um sistema destes deve ser acompanhada na mudana da filosofia do trabalho da empresa, podendo at mudar a concepo da empresa sobre o negcio onde atua.

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3.1

Requisitos para uma implantao bem sucedida na primeira tentativa

Uma breve descrio de fatos Muitas empresas tem gasto muito dinheiro com ERP e sua implementao sem que isso tenha significado aumento significativo na performance dos seus negcios. Observando esse fato, muitos dirigentes de outras organizaes ficam receosos de optar pela implantao de tais sistemas. Falta clareza sobre quais so as condies necessrias para que uma implantao seja bem sucedida e gere um ROI de acordo com o esperado. Antes de mais nada, faz-se necessrio reconhecer que a seleo de um ERP, sua implantao e as mudanas nos processos que ele acarreta so um processo complexo. Assim sendo, deve ser inteiramente planejado com muito cuidado, independentemente do porte e recursos da empresa. Se observarmos as experincias de implantao que foram mal ou apenas parcialmente bem sucedidas, notamos que: as atividades de preparao anteriores implantao foram pobres ou praticamente inexistentes; as pessoas da empresa no estavam bem preparadas para aceitar o sistema e realizar os processos utilizando-o convenientemente; a estratgia de operaes no norteou o desenho dos processos de negcio e alocao de recursos. a implementao foi muito mais longa do que esperado; os custos da implementao foram muito maiores do que previsto. Evitar tais erros e implicaes passa, inicialmente, pelo entendimento de alguns pontos fundamentais. O primeiro que a tecnologia ERP existe para dar suporte aos processos de negcios da empresa, no sentido de lev-la a explorar eficientemente suas oportunidades estratgicas. A partir desse idia, ento, os gestores precisam redefinir os negcios da empresa em termos de tais oportunidades. O segundo que o simples uso de tecnologia avanada no resolve o problema da fragilidade de uma estratgia de negcios nem to pouco o da insistncia no uso de processos ineficientes. Estratgias fortes e processos bem desenhados so elementos fundamentais. Em algumas empresas necessrio redesenhar todo o modelo de processos de negcios. O terceiro que implementao deve ser liderada por executivo que tenha autoridade para fazer as mudanas acontecerem rapidamente. O quarto ponto que a obteno de bons resultados com um ERP dependem diretamente de uma preparao, implantao e uso eficientes. Como ltimo ponto bsico, destacamos a importncia de se adquirir uma tecnologia ERP que seja suficientemente flexvel para comportar as rpidas mudanas nas condies dos negcios.

Um ERP deve estar plenamente integrado s operaes do quotidianas da empresa ao mesmo tempo que integra os processos funcionais de diferentes reas. Isso significa que as tradicionais barreiras integrao das reas funcionais devem ser removidas para que o software possa trazer maiores benefcios. Uma outra questo que merece ateno a da infra-estrutura tecnolgica requerida para a implementao de um ERP. O pessoal de tecnologia da informao deve providenci-la e garantir uma transio, sob pena de atrasar o projeto como um todo. Anteriormente, j citamos a relevncia do planejamento para o sucesso da implementao de um ERP. As empresas precisam de uma metodologia muito bem pensada que decisivamente as auxilie a planejar, coordenar e controlar todo esforo de implementao. Esse esforo deve ser coletivo, o que pressupe amplo envolvimento das pessoas da organizao. Cada um deve saber de seu papel e suas responsabilidades para com esse processo. Para tanto, a alta gesto e os lderes do processo de implementao devem encorajar o dilogo no sentido de fazer com que:

as pessoas mantenham em foco os objetivos do negcio; identifiquem e resolvam rapidamente qualquer problema que aparea.
Falar da liderana da implementao nos remete tambm questo de quem, em ltima instncia, responde pelos resultados do projeto. preciso que todos entendam quem responsvel pelo qu a cada etapa. Um plano de implantao implica tambm na existncia de um cronograma a ser seguido. Atrasos sucessivos acabam levando a atalhos que desconsideram questes cruciais ao negcio. 3.2 Fatores crticos de sucesso Muitos dirigentes vo diretamente anlise das caractersticas e funes do software quando se trata de selecionar um para ser implantado na empresa. Eles no examinam a estratgia e os processos de negcios da empresa nem os sistemas de suporte que ela possui. Tal prtica no contribui para uma seleo acertada de um ERP. A alta gerncia deveria comparar os atuais processos, a estratgia e os sistemas de suporte, com o que eles poderiam ser na hiptese de implantao do ERP. importante que se defina claramente as necessidades especficas e requisitos do sistema. Idealmente, a seleo deve ser baseada na estratgia da empresa e no seu modelo de processos de negcios. Com esse procedimento, pode-se avaliar com maior clareza as oportunidades relacionadas a cada alternativa e, assim, minimizar as chances de erros e gastos excessivos com ERP. Cabe ressaltar que uma boa metodologia contribui muito nessa etapa. Uma breve anlise do mercado j suficiente para constatar que existe uma grande demanda por implementao rpida de ERP. Ao tentar suprir suas necessidades imediatas, uma empresa corre o risco de adquirir um ERP que, ao simplificar o processo de customizao, oferece muitas funcionalidades que so tpicas e apropriadas apenas a certos tipos de negcios.

O caminho mais fcil , nesse caso, o menos flexvel a mdio e longo prazos. Mais uma vez, repensar como os processos devem ser executados de acordo com a estratgia da empresa mostra seu valor. 3.3 Critrios de avaliao A dificuldade em avaliar os resultados de uma implantao de um ERP se devem a extrema complexidade do sistema como um todo, do nmero de mdulos implantados e do tipo de atividade desenvolvida pela empresa. Anlises de desempenho, confrontando custos diretos e indiretos, lucro, faturamento e outros indicadores podem no ser a medida ideal para a medio do sucesso ou no de uma implantao. Um ERP no apenas propicia reduo de custos, mas passa a possibilitar alguns ganhos que normalmente no so explicitados pelos indicadores econmicos e financeiros. Embora os custos de aquisio, implantao e treinamento necessrios sejam muito altos, a maioria das empresa se lana em um projeto deste tipo sem ter certeza da taxa de retorno sobre o montante aplicado Vantagens como facilidade de comunicao, agilidade perante as mudanas de mercado e da concorrncia, flexibilidade no atendimento aos clientes, reduo dos custos e prazos de lanamento de produtos; apresentam em sua avaliao elementos qualitativos, que tornam a anlise financeira clssica ( quantitativa) ineficaz. s vezes no se trata de implantar para aumentar o lucro ou o faturamento, e sim implantar o sistema para no sair do mercado este tipo de avaliao muito difcil de se fazer, podendo inclusive determinar o sucesso ou fracasso de uma empresa. Um fenmeno muito comum no ps-implantao de que os indivduos da empresa passam a observar a empresa conforme novos parmetros, sob uma nova luz, o que dificulta ainda mais a comparao entre a situao pr e ps implantao..

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4.1

A IMPLANTAO
Da fase de concorrncia para a escolha do software e metodologia de implantao Envolvimento das pessoas representativas das reas de negcio da empresa Processo de escolha transparente e participativa de acordo com os objetivos claros a serem alcanados pelo ERP Setar expectativas e relao custo benefcio para implementao de ERP Escolha da metodologia de implementao compatvel com a realidade da empresa e objetivos Da fase de implantao Envolvimento da alta direo quando da necessidade de respostas imediatas s solues Planejamento factvel com as caractersticas do negcio (a implementao deve acompanhar as mudanas das regras do negcio)

Pessoas adequadas para o Time do Projeto. O ideal: 80% Recursos do Negcio e 20% de IT (Internal Technology) ou rea de Sistemas Dedicao (tempo) total ou maior possvel. No pode haver detrimento entre atividades do Negcio e Atividades do Projeto No mudar o time do Projeto. comum as empresas no manterem as pessoaschave ou mudarem, o que prejudica o projeto Esmerar nas atividades de treinamento e motivao da equipe de implementao Gerenciamento do projeto eficaz, voltado ao atendimento dos resultados e budget. A dedicao total dos gerentes do projeto gerenciando o projeto para no fugir do escopo, objetivos, resultados, budget. 4.2 Da metodologia de implementao Uma boa metodologia garante a transferncia de Know-how total para o time do projeto para ganhar independncia e flexibilidade para estar apto s mudanas do negcio Garante mtodos flexveis para as mudanas ou ampliaes do negcio. A soluo ERP deve principalmente manter-se como soluo aps implantada. Dizemos que o software deve ser soluo antes, durante e depois da implementao A metodologia deve assegurar a integrao total entre as tecnologias envolvidas na soluo ERP para que no se perca o objetivo principal da soluo ERP: integrao das solues Na metodologia se estipulam indicadores de medio da soluo ERP. Sempre que estes indicadores indicam o no atingimento dos objetivos, a metodologia tambm oferece as alternativas / planos de correo dos mesmos. So os chamados planos de contingncia. Casos de Implantaes que no obtiveram sucesso Nenhuma empresa vai falir por uma escolha / implantao inadequada, pois os dirigentes ficam de olho nos indicadores durante a implementao. Sempre h alternativas de contorno. O que costumamos verificar que sempre que h um insucesso, existe as rotas de correo que mostram: Atraso na data do Go Live Budget excedido No atingimento dos indicadores de sucesso do ERP Uma vez detectados, eles so corrigidos, ainda que o budget deva ser reforado.

4.3

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4.4

Exemplo de no sucesso A empresa Digital (Massachussets-EUA) tentou sem sucesso, por vrios anos, implementar o SAP nas reas de distribuio e logstica. Trocou para JDEdwards e estava implementado com Go Live previsto para 1999. Em final de 1998, a Digital se fundiu com a Compaq e o projeto parou pois a Compaq j possuia o SAP implantado nas suas empresas e abortou o projeto da Digital. Outro ponto que comum ouvirmos o do ms do Go Live a empresa ter problemas com o Faturamento, perder clientes por falta de atendimento adequado. Um caso como esse ocorreu recentemente na CSN na Ericsson com a implementao do SAP. Outro exemplo: a Cargill Agrcola Brasil passou por uma implementao recente de soluo ERP com o software MFG-PR que, em menos de dois anos est sendo abandonado em prol de se implementar o JDEdwards para todas as reas e negcio da empresa. Nesse exemplo da Cargill, a empresa possui softwares como colcha de retalhos, sem integrao total entre as diversas reas de negcio da empresa. A empresa verificou que a soluo ERP tem que ser total para todos os negcios nos diversos pases, principalmente no Mercosul. Outro exemplo de insucesso est publicado nos jornais e revistas. A Petrobrs comprou o SAP e iniciou a implementao com problemas no processo de compra do ERP. Existe todo um escndalo envolvendo este processo por no ter sido realizada a concorrncia.

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Impactos de Implantao de sistema ERP

Aspectos Tecnolgicos Ao contrrios dos sistemas MRP e MRP II que utilizavam equipamentos mainframe, os sistemas ERP utilizam-se de vrias tecnologias, adequando-se aos mais variados tipos de infra-estrutura de informtica, principalmente os ambientes tipo Unisys e mais recentemente baseados nos Microsoft Windows. Os sistemas ERP remetem utilizao de arquitetura cliente / servidor, bancos de dados relacionais ( RBDMS ), e programao orientada ao objeto. Todos estes aspectos visam otimizao de um sistema em que a os bancos de dados devem ter base nica, sendo acessados por vrios usurios conforme suas necessidades especficas . Estas necessidades se traduzem por telas que apresentariam os dados Outra caracterstica que estes sistemas comeam a apresentar seria a presena de telas de ajuda ou help , baseadas nos conceitos de Internet. Inclusive as telas de navegao ( front-end ) tendem a utilizar este conceito passando a serem feitas pelos browsers do mercados ( MS-Internet Explorer e Netscape ) Obviamente a estrutura de rede de comunicao e o hardware disponvel devem ser compatveis com as necessidades do software implantado. Estes itens de certa maneira tornam a implantao mais custosa, pois muitas vezes necessria a troca ou complementao de um parque muito grande de microcomputadores e/ou servidores; assim como a readequao de toda a infra-estrutura da rede lgica.

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5.2

Impacto nas relaes humanas A implantao de um ERP impacta de dois modos importantes nos recursos humanos da empresa: O trauma que uma mudana provoca nas pessoas e no aspecto das qualificaes desejadas e requeridas pelo novo cenrio. Qualquer mudana causa um certo desconforto ao ser-humano. Embora algumas pessoas sejam atradas por desafios mais do que outras, a idia de mudana causa uma certa tenso no ambiente da empresa. Esta tenso pode resultar em alteraes nos graus de motivao das pessoas, ou em uma queda em sua eficincia. O prprio comprometimento com o resultado da implantao pode ser abalado. Como medida preventiva deve-se procurar atravs de cursos informativos ou palestras mostrar o por que da implantao assim como suas benesses, de modo que se obtenha um grau de cooperao satisfatrio. Se para a futura operao do sistema exigido pessoas com iniciativa e autonomia, nada mais estimulante do que envolve-las desde o incio, aumentando o seu envolvimento com o projeto. O outro ponto importante o perfil e qualificao dos usurios de um sistema ERP. Numa empresa que funciona em torno dos resultados, exigido dos funcionrios um senso de trabalho em equipe e de iniciativa maior do que os exigidos em empresas tradicionais, estruturados conforme as grandes funes clssicas da administrao ( Operaes, Marketing, Finanas, etc...) . Por conta de uma maior autonomia dos indivduos, tambm exigido que ele passe a conhecer mais sobre vrios assuntos. Portanto a idia do especialista perde fora, entretanto isso no leva ao perfil generalista, e sim busca por um indivduo multiespecialista. S uma pessoa que domina vrias disciplinas pode usufruir de modo completo da gama de informaes disponveis. Devemos ter em mente que o ERP no tem a finalidade de tornar o que era feito anteriormente mais rpido, fcil de fazer ou eficiente. Ele vem para modificar as prticas da empresa, e isso com certeza leva a uma mudana no fator humano da empresa. Deste modo, alm do treinamento na utilizao das ferramentas e recursos que o sistema oferece, a empresa deve mapear as habilidades ( skills ) de seus funcionrios, providenciando treinamento ou cursos de modo a aprimorar a qualificao destes. Este um processo lento, e muitas vezes algumas empresas preferem buscar indivduos qualificados no mercado, o que pode no ser to correto, uma vez que estas pessoas no possuem uma viso imediata do negcio da empresa. Com isto podemos dizer que existe fuga de conhecimento ou patrimnio intelectual.

5.3

Impacto na cultura da empresa A maioria das empresas atuais, em maior ou menor grau, ainda se utiliza de estrutura departamentalizada, hierarquizada, onde se valoriza a funo, procurando a mxima eficincia de pequenas tarefas, como se a soma destas bastasse para que se obtivesse o resultado esperado. Uma empresa que passou por uma implantao bem-sucedida de um ERP, passa a se orientar para o resultado, sendo que todos passam a trabalhar em prol do processo.

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Um sistema ERP elimina de certa forma as barreiras entre departamentos, tornando o fluxo de informaes mais gil, transparente e padronizado. As pessoas passam a se preocupar com o resultado final do processo, ao invs de apenas se balizar pelo desempenho de suas tarefas individuais. Uma alterao deste porte sempre traumtica, principalmente em empresas que possuem uma cultura avessa mudanas. Os responsveis pelo projeto devem em conjunto com a rea de RH desenvolver um programa para gradualmente ir mudando a reatividade dos indivduos, de modo a no comprometer a implantao.

6 Perspectivas futuras e direes nas quais os ERP esto sendo desenvolvidos

Podemos dividir as tendencias futuras dos sistemas ERP, em duas vertentes: A primeira relativa ao novos mdulos que devero ser criados / desenvolvidos nos prximos anos, principalmente aquelas ligadas logstica, ao comrcio eletrnico ( ecommerce ) e na rea de gerenciamento do conhecimento. A logstica e distribuio ser cada vez mais importante nos mercados cada vez mais competitivos. O e-commerce uma realidade que se avizinha e que hoje ainda no foi explorado de uma forma eficiente. A ltima tendncia talvez seja uma das mais importantes para as empresas do sculo XXI, pois seria o responsvel pelo gerenciamento das prticas, tcnicas, vises de negcio da empresa, assim como de seu capital intelectual, formado por seus talentos internos. De um gerenciamento eficaz deste conhecimento, a empresa poder garantir que possui capacidade de evoluir, inovar e se adaptar ao dinamismo do mercado. A outra vertente diz respeito ao aspecto tcnico dos sistemas. Os sistemas tendero a utilizar cada vez mais os recursos de Intranet e Internet. Inclusive com a utilizao dos browsers do mercado como software front-end. Tutoriais e telas de suporte on-line utilizariam recursos de intranet, assim como os sistemas de treinamento.A possibilidade de utilizao do ambiente LINUX, pode ser uma outra tendncia. Um ponto importante que podemos vislumbrar sobre os sistemas ERP no diz respeito propriamente ao software ou suas futuras verses. O Futuro dos sistemas ERP est no aprendizado das empresas em como tirar vantagens competitivas e inovar seus negcios.

Concluso
A competitividade acentuada que podemos vislumbrar para o futuro leva as empresas a buscarem adaptar-se, procurando modificar seus processo de modo que os ideais de flexibilidade, agilidade e de atendimento aos desejos dos clientes, sejam atingidos. O nico modo de se conseguir isso baseado em TI Tecnologia de Informao, e os sistemas ERP, apesar de custosos e proibitivos por enquanto para as pequenas empresas, aparecem como o melhor caminho para este alcanarem este objetivo A implementao de um projeto desta envergadura envolve a coordenao de muitas pessoas e de um montante de dinheiro muito grande, sendo por isto uma tarefa a ser realizada de maneira muito consciente e monitorada. A implantao de um sistema no s um novo projeto de software ou implantao de sistema. uma nova maneira de organizar e conduzir o negcio da empresa. O sucesso e futuro retorno do projeto

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depende de que a empresa, na figura de sua diretoria, de sua gerncia e de seus empregados, entendam esta realidade e aceitem promover as mudanas culturais e estruturais necessrias. Voltando-se ao mercado de trabalho dos Administradores de Empresa, os sistemas ERP configuram excelente oportunidades, seja nas atividades de implantao, nas atividades de treinamento e trabalho sobre clima e cultura organizacional no perodo de transio e principalmente como elementos capazes e multitarefas, capazes de obter do sistema as vantagens competitivas que a empresa tanto busca.

Bibliografia e Fontes de Pesquisa Livros Ferramentas para a Reengenharia, Currid, Cheryl Revistas CIO Magazine, atravs do site :http://www.cio.com/forums/erp/articles.html Dec,1,1998 Issue of CIO Magazine http://www.cio.com/archieve/120198_think.html Oct,15,1999 Issue of CIO Magazine http://www.cio.com/archieve/101599_erp1.html Sites ERP Systems - Using IT to gain competitive advantage, http://www.expressind.com/newards/bsl/advant.html ERP : What s there in it! http://www.geocities.com/CollegePark/Library/6045/erp.html Foram consultados tambm os sites dos fabricantes.SAP, Baan, PeopleSoft, Datasul e Oracle. O endereo genrico http://www.<nome da empresa>.com

Outras fontes Material promocional da JDEdwards Informativos de Divulgao do SAP R/3, na empresa NEC do Brasil SA

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