UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

Departamento de Economia, Administrao e Sociologia

Apostila 01 A Racionalizao do Trabalho

Prof. Dr. Alex Coltro1

Este trabalho contou com os esforos dos alunos Gizella Scarso Otvos e Marina Balestero dos Santos; Bruno Nogueira Godinho e Maria Lusa Bonazzi Palmieri; Christina Cancela Rettondini e Danielly Crespi; Laila Caroline Zamboni Fracacaro e Raquel de Paula da Silva; Alexandre de Souza e Simone Vitale;

Piracicaba/2006 Introduo Em seus primrdios, a conceituao sobre Administrao sofreu influncias diversas que vo desde a era histrica primitiva, os filsofos, os economistas liberais, os primeiros empreendedores capitalistas, a organizao religiosa, a organizao militar e, principalmente, a Revoluo Industrial, que tornou as organizaes mais complexas, maiores e desorganizadas. O avano tecnolgico e a necessidade de atualizao por parte das organizaes trouxeram novos problemas que ameaavam a sua eficincia e a sua competncia. A Abordagem Clssica ou Tradicional da Administrao compe-se da Escola de Administrao Cientfica desenvolvida inicialmente por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) depois tendo agregado as idias de Henry Ford (1863-1947); e da Escola do Processo Administrativo ou Teoria Clssica de Henri Fayol (1841-1925). Mesmo antes de Taylor as idias de Adam Smith (1723-1790) e de Charles Babbage (17921871) sobre a diviso do trabalho, especializao e de suas vantagens para o sistema capitalista foram bastante importantes. A Administrao Cientfica de Taylor (1987), que at hoje tem alguns de seus postulados em uso nas organizaes modernas, tem cinco princpios bsicos: os gerentes deveriam assumir toda a responsabilidade pela organizao do trabalho, ao invs dos trabalhadores; a determinao da forma mais eficiente de realizar uma tarefa devia ser feita atravs de mtodos cientficos; os cargos devem ser providos por pessoas previamente selecionadas; o trabalho seria executado eficientemente quando os trabalhadores fossem treinados; e a fiscalizao do trabalho assegurava o cumprimento dos procedimentos e a efetivao dos resultados. O taylorismo consiste ainda na dissociao do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve ser independente do ofcio, da tradio e do conhecimento dos trabalhadores, mas inteiramente dependente das polticas gerenciais. Taylor compreendeu e aplicou o princpio de Babbage ao separar a concepo da execuo (cerbro e mos),

monopolizando o conhecimento para controlar cada fase de execuo do trabalho. Ele acreditava que havia uma melhor maneira de realizar uma tarefa, e a produtividade poderia ser aumentada com os operrios desempenhando tarefas rotineiras e no exigindo que eles tomassem decises. O enfoque taylorista rejeitava qualquer contribuio inteligente por parte do trabalhador, que poderia ser substitudo sem maiores problemas para a organizao. Segundo Taylor (1987) a Administrao Cientfica constitui cincia em lugar de empirismo, harmonia em vez de discrdia, cooperao e no individualismo, rendimento mximo para se alcanar maior eficincia e prosperidade. Enquanto o Taylorismo preocupava-se com as tarefas, a Teoria Clssica preocupou-se com a organizao como um todo. Fayol e os demais clssicos formularam uma estrutura organizacional ideal e pressupunham que se tal estrutura fosse atingida, o trabalho seria simples, impessoal e racional. Fayol (1990) define o ato de administrar no que ficou conhecido como POCCC (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). Ele utiliza ainda os seguintes princpios de Administrao: diviso do trabalho (especializao para aumentar a eficincia); autoridade e responsabilidade (no se concebe autoridade sem responsabilidade); disciplina (obedincia, assiduidade e respeito); unidade de comando (o agente deve receber ordens de um nico chefe); unidade de direo (convergir os esforos para os mesmos objetivos); subordinao do interesse particular ao interesse geral; remunerao do pessoal (diversas formas: por dia, por tarefa, por pea, prmios etc. Desde que fosse justa e garantisse a satisfao dos empregados e da organizao). Em Taylor a remunerao era baseada na produo (por pea produzida por exemplo) s que com planos de incentivo e prmios, a partir da superao de tempos padres na produo; centralizao (para pequenas empresas absoluta, mas para as grandes a descentralizao deve ser admitida); hierarquia (srie de chefias); ordem (um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar); eqidade (combinao da complacncia com a justia); estabilidade do pessoal (a rotatividade de pessoal tem impacto negativo para a organizao); iniciativa (capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso); e unio do pessoal (esforos para estimular a harmonia).

Entre os diferentes mtodos e instrumentos usados em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, estes mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um apurado estudo de tempos e movimentos. Esta tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio de responsabilidades: administrao fica com o planejamento e a superviso, e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente. A organizao racional do trabalho a substituio de mtodos empricos e rudimentares por mtodos cientficos em todos os ofcios. Essa necessidade de organizao foi verificada primeiramente por Taylor, que percebeu entre os diferentes mtodos e instrumentos em cada trabalho, h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, os quais podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica, e um apurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Assim, houve uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento e a superviso, enquanto o trabalhador fica apenas com a execuo do trabalho. Os principais aspectos da organizao racional do trabalho (ORT) so: anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; estudo da fadiga humana; diviso do trabalho e especializao do operrio; desenho de cargos e de tarefas; incentivos salariais e prmios de produo; conceito de homo economicus; condies ambientais de trabalho; padronizao de mtodos e de mquinas; superviso funcional. Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Os mtodos de trabalho podem ser adequados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica, em um estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrios. Suas idias preconizavam a prtica da

diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor via necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios:

Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa mais compatvel com suas aptides. importante pro funcionrio que valorizado e pra empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.

Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguioso.

Plano de incentivo salarial - O funcionrio ganha pelo que produz. Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quando aliados, resultam numa maior produtividade.

Gerentes planejam, funcionrios executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionrios agirem.

Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma ganhase velocidade, produtividade e o funcionrio garante lucro de acordo com seu esforo.

Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios verificando o nmero de peas feitas,assegurando o valor mnimo da produo.

nfase na eficincia - H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la, a administrao empreende um estudo de tempo e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

Alguns dos principais seguidores das idias de Taylor: Henry Ford Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa, lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo.

Integrao vertical e horizontal - Produo integrada, da matria-prima ao produto final acabado (Integrao vertical) e instalao de uma rede de distribuio imensa (Integrao horizontal).

Padronizao - Instaurando a linha de montagem e a padronizao do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e reduo nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilizao do produto.

Economicidade - Reduo dos estoques e agilizao da produo.

Frank Gilbreth Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Lilian Gilbreth Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade. Henry Gantt Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho.

A Organizao Racional do Trabalho envolve a tentativa de substituir os mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos, e se fundamenta em : Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos A anlise do trabalho a diviso e a subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa, eliminando os movimentos inteis e simplificando, racionalizando ou fundido os teis com outros movimentos. Isso possibilitou a eliminao de todo desperdcio do esforo humano, adaptao dos funcionrios prpria tarefa, treinamento dos operrios para que respondam s exigncias de seus respectivos trabalhos, maior especializao de atividades, estabelecimento de normas bem detalhadas de atuao no trabalho. A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo de uma tarefa, atravs da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados os tempos mortos (esperas, tempos destinados sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais, etc.), para resultar o chamado tempo padro. Este estudo trouxe as seguintes vantagens: eliminar os movimentos inteis e substitu-los por outros mais eficazes; tornar mais racional a seleo e treinamento do pessoal; aumentar a eficincia do operrio e, conseqentemente, o rendimento da produo; distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso deste; Ter uma base uniforme para salrios eqitativos e para prmios por aumento de produo; calcular com mais preciso o custo unitrio e, por conseguinte, o preo de venda dos produtos. Buscou racionalizar o trabalho dos operrios atravs da anlise do trabalho em que consiste na diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Os estudos dos tempos e movimentos inclui a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. Frank B. Gilbreth foi o responsvel pela introduo do estudo de tempos e movimentos dos operrios como tcnica administrativa bsica para racionalizao do

trabalho, chegando a concluso de que todo o trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (therbligs), para definir os movimentos necessrios execuo de uma tarefa qualquer. O therblig constitui o ltimo elemento da administrao cientfica e a unidade fundamental de trabalho com que pode ser construda uma organizao. 1. Procurar 2. Escolher 3. Pegar 4. Transportar vazio 5. Transportar cheio 6. Posicionar (colocar em posio) 7. Preposicionar (preparar para colocar em posio) 8. Unir (ligar ou amontoar) Figura 1 Os movimentos elementares (therbligs) de Gilbreth. Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se elevar a eficincia (correta utilizao dos recursos disponveis) do operrio. A eficincia pode ser definida pela equao a seguir, na qual P so os produtos
E= P R

9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar 13. Segurar 14. Esperar inevitavelmente 15. Esperar quando evitvel 16. Repousar 17. Planejar

resultantes e R, os recursos utilizados.

A conseqncia direta da eficincia a produtividade, que pode ser definida como a produo de uma unidade produtora por unidade de tempo. Estudo da fadiga humana Ocorreu para evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa executando-a o mais economicamente possvel, do ponto de vista fisiolgico, os movimentos teis e dar aos movimentos uma seriao apropriada, portanto para reduzir a fadiga, Gilbreth props princpios da economia de movimento: relativos ao

uso do corpo humano; relativos ao arranjo material do local de trabalho; relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento, os quais racionalizariam os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga. O estudos dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Neste sentido, Gilbreth efetuou estudos estatsticos sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Gilbreth verificou que a fadiga predispe o trabalhador para: diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotao do pessoal; doenas; acidentes; e diminuio da capacidade de esforo. Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth props alguns princpios de economia de movimentos, os quais podem ser classificados em trs grupos: os relativos ao uso do corpo humano; ao arranjo do material do local de trabalho; e ao desempenho das ferramentas e do equipamento. Diviso do trabalho e especializao Umas das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do operrio, a fim de elevar sua produtividade, com isto, cada operrio passou a ter a sua ao limitada a uma nica operao ou tarefa, de maneira contnua e repetitiva, formando assim a linha de produo. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar.

Um operrio executa a tarefa total

Vrios operrios executam em paralelo partes da tarefa

Vrios operrios executam em srie partes da tarefa total

Figura 2 A diviso do trabalho e a especializao do operrio.

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A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao. Desenvolvido em decorrncia do estudo dos tempos e movimentos, objetiva o aumento da produtividade, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa simples e elementar, gerando a linha de montagem. Sua idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um operrio tanto maior ser sua eficincia. A diviso do trabalho e a especializao do operrio foi uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos, a fim de se elevar a produtividade. Cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa, encontrando a linha de produo como sua principal base de aplicao, confinado execuo automtica e repetitiva, durante toda sua jornada, de uma operao. Desenho de cargos e tarefas A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao, o cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva, o desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas, os cargos e tarefas so desenhados para uma execuo automatizada por parte do trabalhador: esta deve fazer e no decidir ou pensar e tem como princpio bsico cada cargo deve Ter um nmero limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em perodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padres de produo. A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente os cargos e tarefas a serem desempenhados pelas pessoas aconteceu com a Administrao Cientfica. Neste contexto, tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da organizao, e cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva.

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Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O princpio bsico no desenho de cargos que cada cargo deve conter um nmero limitado de tarefas relacionadas, cada qual requerendo habilidades similares e em perodos de tempo que permitam controlar e comparar os resultados com determinados padres de produo. No mtodo de trabalho, isto , na maneira de executar a tarefa especfica, cada operrio treinado para desempenhar as atividades rotinizadas do cargo, seu relacionamento exclusivamente com seu superior e seus contatos com colegas relacionados tarefa so formalizados e controlados para evitar a perda de tempo. O fluxo seqencial do trabalho e o tempo de sua durao so previamente estabelecidos. Segundo a Administrao Cientfica, a simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: reduo dos custos de produo devido admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores; minimizao de custos de treinamento; reduo da possibilidade de erros na execuo; facilidade superviso; e aumento da eficincia do trabalhador. Conceito de Homo Economicus Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para a sua execuo, uma vez selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, restava fazer com que o operrio colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padres de tempo previstos. Para essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. Assim, a produo individual at o nvel de 100% de eficincia passou a ser remunerado conforme o nmero de peas produzidas. Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea passou a ser acrescida de um prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se elevava a eficincia do operrio. Isso levou Taylor a julgar que o quer era bom pra empresa era igualmente bom para os empregados.

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Remunerao Prmio de Produo

100%

110%

Peas produzidas e nvel de eficincia

Figura 3 Plano de incentivo salarial Este plano de incentivo salarial justificado pelo conceito de homo economicus, isto , homem econmico, segundo o qual toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim sendo, este plano faz com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo que fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. Nesta viso, o operrio um indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado atravs do trabalho racionalizado e do tempo padro. Seguindo esse raciocnio, as condies de trabalho passam a ser muito valorizadas, no porque as pessoas o merecessem, mas porque o conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico aumentavam a sua eficincia. Este conceito se baseia na necessidade humana de receber incentivos, no caso econmico de receber recompensas por aquilo que faz ( pelo seu trabalho/ produo). Desta forma combate o desanimo do trabalhador e conseqentemente otimiza sua

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eficincia ao mximo porque este se v de uma certa forma obrigado a trabalhar para suprir suas necessidades bsicas ou no( homem econmico).

Condies de trabalho A eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocupam os engenheiros da Administrao Cientfica so: adequao de instrumentos e ferramentas e equipamentos; arranjo fsico das mquinas e equipamentos; melhoria do ambiente fsico de trabalho; projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos especficos. A melhora do ambiente fsico passou a ser muito valorizada no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do trabalhador. Visa melhorias no ambiente de trabalho para garantir um bem estar psicolgico e fsico do trabalhador, por exemplo, reduzir a fadiga, faltas por doenas. Tambm tem como a finalidade aumentar a eficincia e reduzir perdas (de tempo, dinheiro , trabalhador...).No porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para melhoria da eficincia do trabalhador (CHIAVENATO,2000, p.63). Alm de se preocupar com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho citados , a organizao racional do trabalho passou a se preocupar com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e, conseqentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. Padronizao Ao aplicar um nico padro para todos os setores da industria, como maquinarias, ferramentas, matrias-primas; universaliza-se a reduo de desvios de

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produo e tenta se diminuir ao mximo o desperdcio e com isso aumentar a eficincia . Superviso Funcional Representa o auge da diviso de trabalhos pois visa a especializao mxima de todos os operrios e supervisores, dando origem a vrios supervisores especficos de cada rea com poder funcional sobre elas. A administrao funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente at o superintendente, tenha que executar a menor variedade possvel de funes.... sempre que possvel dever de limitar a uma nica funo.(CERTO,1994p.563).

Superviso de trabalho de Taylor

Supervisor de produo Supervisor de manuteno Supervisor de qualidade

Operrio A

Operrio B

Operrio C

Operrio D

Principais autores Henry Ford Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa, lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo. Integrao vertical e horizontal - Produo integrada, da matria-prima ao produto final acabado (Integrao vertical) e instalao de uma rede de distribuio imensa (Integrao horizontal).

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Padronizao - Instaurando a linha de montagem e a padronizao do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e reduo nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilizao do produto.

Economicidade - Reduo dos estoques e agilizao da produo.

Frank Gilbreth Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Lilian Gilbreth Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros estudos sobre o homem na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade. Henry Gantt Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho. Harrington Emerson Aplicou uma lista de 12 princpios ao setor ferrovirio no incio do sculo XX. Entre os princpios de Emerson, encontravam-se recomendaes para o estabelecimento de objetivos claros, busca de orientao aos indivduos competentes, administrao com justia e lisura, unificao de procedimentos, reduo do desperdcio e premiao aos trabalhadores eficientes. James Mooney No final de 1920 criou seus princpios da organizao. O princpio coordenativo destacava a importncia de se organizar as tarefas e as funes de uma empresa em uma totalidade coordenada. O princpio escalar identificava a importncia das cadeias escalares ou hierrquicas. O princpio funcional acentuava a importncia de divises funcionais.

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Lyndall Urwick Deixou sua marca ao consolidar as idias de Fayol e Mooney com as idias de Taylor. De Taylor, Urwick adotou a idia de que a investigao sistemtica e rigorosa deveria informar e sustentar o gerenciamento dos funcionrios. Tambm utilizou os 14 princpios de Fayol, para orientar o planejamento e os controles gerenciais, e os trs princpios de organizao de Mooney, para estruturar sua discusso de organizao. Mary Parker Follett Foi uma das primeiras proponentes do que ficou conhecido como democracia industrial. Em seus escritos sobre os princpios da administrao, propunha que todos os funcionrios deveriam ter participao na propriedade da empresa, para promover cooperao e ateno misso e s metas gerais da empresa. Em muitos aspectos, o trabalho de Follett prenunciava a abordagem das relaes humanas. Principais idias Taylor presenciava em sua poca nas empresas: vadiagem dos operrios, desconhecimento por parte da gerncia das rotinas de trabalho e do tempo e a falta de uniformidade de tcnicas ou mtodos de trabalho. No entanto pensou na soluo destes problemas: Organizao Racional do Trabalho, mtodo em que consiste essas idias: tempos e movimento(movimentos inteis eram eliminados e substitudos por outros eficazes), fadiga humana (diminula para melhor aproveitamento do trabalho do operrio), diviso do trabalho e especializao(aumento da produtividade e da eficincia), desenho de cargos e tarefas( tarefas menores e mais especficas), incentivos salariais e prmios de produo(que geravam a motivao no operrio), conceito de homo economicus(homem movido por dinheiro), condies de trabalho(melhoria da condio fsica de trabalho), padronizao( simplificao do processo) e superviso funcional(supervisores especializados em cada rea), essas idias resumem o que Taylor elaborou para buscar sempre o maior ndice de eficincia. Lies aprendidas

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Pode-se aprender que para aumentar a eficincia e produtividade de uma industria no basta melhorar a tecnologia empregada (mesmo que essa seja essencial para a otimizao), ter supervisores especializados e um padro de produo; tambm necessrio organizar a produo em toda suas etapas procurando incentivar o trabalhador oferecendo-lhe melhores condies de trabalho, assistncias, recompensas. Principais Lies A diviso de todos os movimentos necessrios a execuo de cada operao faz com que o trabalho seja executado melhor e mais economicamente O intuito de se aumentar eficincia do operrio a de que se aumente o rendimento da produo Entende-se que a fadiga fsica do operrio reduz a eficincia do trabalho e por isso deve ser evitada Quanto maior for a especializao de um operrio maior ser sua eficincia e quanto mais simplificado o cargo maior a especializao O que bom para a empresa (eficincia = maior lucro) igualmente bom para os empregados (maior produo = maior salrio) A preocupao com a melhoria do ambiente fsico de trabalho no visa beneficiar o trabalho seno pela obteno de uma maior eficincia deste Os supervisores e chefes devem acompanhar a diviso do trabalho, especializando-se em determinada rea de superviso. A diviso do trabalho foi uma forma de tornar o trabalho mais eficiente e produtivo, evitando os desperdcios e especializando as atividades, visando maior produo e maior lucro para a empresa.

Alguns considerandos ... No incio sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava o operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo

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anterior. A tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientifica ocorre uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente. Algumas consideraes sobre a Administrao Cientfica de Taylor :

Enfoque mecanicista - A organizao comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condio de ser humano. Homo economicus - O salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios. O reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realizao so aspectos importantes que a Administrao Cientfica desconsidera. Abordagem fechada - A Administrao Cientfica no faz referncia ao ambiente da empresa. A organizao vista de firma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as influncias que recebem e impe ao que a cerca. Superespecializao do funcionrio - Com a diviso de tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas repetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um todo. Explorao dos empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao dos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo a alienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia das condies sociais da poca.