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REA ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (AENs)

Carlos Mora Vanegas. "La sumisin a un hombre dbil es disciplina. La sumisin a un hombre servilismo" G.K. Chesterton fuerte es slo

El estilo de la direccin forma parte de la visin empresarial compartida por los gerentes corporativos clave y describe el tipo de empresa que stos desean construir en el futuro". Igor Ansoff La gerencia moderna, ante la realidad de escenarios turbulentos, y comprometida con el logro de la visin y misin de la organizacin donde labora, no puede descuidar el Area Estratgica de negocios (AEN), tpico que es muy significativo en la supervivencia de la organizacin y tal como destaca Igor H. Anssof, es un ambiente diferente del ambiente en el que la empresa realiza (o desee llevar a cabo) sus negocios, desde luego, toma en consideracin la estructura de la empresa. En el caso concreto de la Universidad de Carabobo, especialmente en lo que nos concierne Escuela de Administracin y su rea de postgrado, este un aspecto que debe rescatarse, pues se ha descuidado muchsimo, afectando el comportamiento administrativo que se requiere ante escenarios turbulentos, como el que actualmente se afronta, puesto se necesita de una excelente preparacin de los futuros profesionales y de los ya egresados, , capaces de interpretar su escenario nacional y puedan aportar los conocimientos, herramientas administrativas dando paso a desarrollar una autntica cultura organizacional. Sabido es que las AEN respectivas se identifican y analizan sin ninguna referencia a la estructura de la empresa o a sus productos comunes. Justamente, los resultados de dicho anlisis, atencin son las expectativas de crecimiento, rendimiento, turbulencia y tecnologa que el AEN ofrecer en el futuro a cualquier competidor competente. Anssof (1997), nos recuerda, que la utilidad final de las AEN es permitir que la gerencia tome tres decisiones estratgicas claves: 1.- En qu AEN realizar la empresa sus negocios en el futuro? 2.- Qu posicin competitiva ocupar la empresa en cada AEN? 3 .- Qu estrategia competitiva seguir la empresa para lograr su posicin? Usted tiene las respuestas de acuerdo a su organizacin, he de esperarse, que est atento sobre este aspecto, por ejemplo, el que desafortunadamente se descuid en el rea de Postgrado de la Universidad de Carabobo, ante las acciones que deban de haberse seguido en algunas maestras, independientemente en la reestructuracin de su pensum, adems que previ la penetracin de la competencia educativa de otras universidades nacionales y desde

luego, ello se ha visto afectado en su mercado, tpico que tiene que ser evaluado y hacer uso de un AEN que garanticen xito y recuperacin de mercado, a travs de servicios de calidad, excelencia , logro de ese nivel requerido actualmente.. Las oportunidades estn, siempre y cuando se incentive, por ejemplo la calidad del servicio y una vinculacin ms estrecha con las empresas. Hay profesionales y autoridades preparado para ello, lo importante, es lograr integracin de equipos interdisciplinarios y comprometidos en reestructurar las debilidades para que se conviertan en fortalezas en pro de lograr una posicin ptima en la demanda de enseanza y servicios de calidad. Considrese, que en los negocios, por ejemplo, la General Elecrtric Company, logr establecer un concepto completamente denominado unidad estratgica de negocios (UEN) que es una unidad de empresa que tiene la responsabilidad de desarrollar la posicin estratgica de sta en una o ms AEN. Se comenta, que cuando el enfoque de la relacin entre el AEN y el UEN se utiliza por primera vez en una empresa, se origina una pregunta relevante tal cmo estructurar la relacin con la unidad operativa de la UEN? Justamente para prevenir la dualidad de la responsabilidad estratgica, la General Eectric realiz la difcil tarea de relacionar las unidades operativas existentes con las AEN de la empresa, haciendo que sus UEN fueran responsables no solo de la planificacin y la implementacin estratgicas, sino tambin de la obtencin subsecuente de beneficios. Este enfoque elimina la divisin y unifica las responsabilidades por las prdidas y los beneficios en una UEN. Ansoff, agrega que se considere, adems, que la experiencia ha demostrado frecuentemente que los gerentes tienen dificultad para dividir el ambiente de la empresa en AEN. Una causa de esto, es la dificultad que muchas personas tienen al cambiar un punto de vista profundamente arraigado; de considerar el ambiente desde la perspectiva de la lnea de productos tradicional de la empresa a valorarlo como un campo de necesidades futuras que cualquier competidor puede elegir para sobresalir. Se destaca, que un procedimiento que prob ser til es pedir a los gerentes que participan en la segmentacin de la AEN que eviten utilizar nombres o de los productos de la empresa y que dirijan su atencin hacia las amenazas y oportunidades futuras que se presentan en el ambiente. Hay que tomar en cuenta: a) Una necesidad social de productos o servicios; b) la Tecnologa que podr satisfacer esta necesidad en el futuro: 3) El tipo de consumidor que tendr la necesidad: 4) La regin geogrfica en la que se suplir la necesidad. En sntesis, tal como indica Ansoff, cuando los diferentes mercados de la empresa estn en crecimiento y no son turbulentos, las expectativas futuras pueden determinarse a travs de la extrapolacin de las tendencias histricas; no obstante, cuando las expectativas de crecimiento son confusas y turbulentas, antes de que las expectativas futuras puedan

calcularse, es necesario segmentar el ambiente de la empresa en distintas reas de tendencias, amenazas y oportunidades denominadas reas estratgicas de negocios (AEN). Adems, se requiere identificar unidades dentro de la empresa que sern responsables del desarrollo estratgico de las reas de negocios respectivas. Estas unidades reciben el nombre de unidades estratgicas de negocios (UEN). No se debe descuidar la complejidad, las incertidumbres y la turbulencia de la tecnologa de recursos, as como los ambientes sociales y polticos (muy significativo en nuestro entorno) puesto pueden tambin hacer que sea deseable segmentar estos ambientes en reas de recursos estratgicos (ARE) y grupos de influencia estratgicos (GIE), respectivamente, motivo de anlisis en otro artculo. Es recomendable, que se tenga presente que el anlisis estratgico, simplemente consiste en determinar las expectativas de la empresa en cada una de las reas de negocios, las cuales se delimitan en parte por el potencial disponible para los competidores hbiles dentro de la AEN, establecido por el crecimiento de la demanda en el AEN y el rendimiento, as como por la turbulencia econmica, tecnolgica, social y poltica en el futuro. No hay que descuidar establecer cul ser la postura competitiva en pro de lograr la adecuada posicin competitiva objetivo, para ello evale la cartera del AEN de su empresa y obtendr resultados positivos.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCI0 (UEN) (I.1.12)


La crisis de la gran empresa provoca la aparicin de empresas pequeas y medianas caracterizadas como ms giles, rpidas y eficaces.

RESUMEN General Electric adopt en el ao 1971este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Son unidades u rganos empresariales, compuestos por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalizacin del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentacin de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades bsicas, el de los productos bsicos y el de los productos finales. Solamente si a la organizacin se la concibe como una jerarqua de capacidades bsicas, de productos bsicos y de UEN, centradas en el mercado, ser capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equvocos de concebir falsas UEN (en realidad seran divisiones de produccin), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, hacindose responsable _________________________________________________________________________ Ocurri en el ao 1971, cuando la General Electric adopt este tipo de organizacin, conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organizacin empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de direccin de sus reas funcionales. Qu es la unidad estratgica de negocio (UEN)? Es una unidad estratgica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o ms productos muy determinados, que tienen un mercado bsico comn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las caractersticas que se derivan de esta definicin son pues:

1) Una misin nica y diferenciada 2) Unos competidores perfectamente identificados 3) Un mercado totalmente identificado 4) Control de sus funciones de negocio Cmo se delimitan las UEN Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestin de orden prctico que se plantea es la de cmo se delimitan las UEN. Cada mbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, depender del mercado de referencia utilizado. La delimitacin del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores: a) La amplitud de la oferta del producto. b) La extensin del mercado. La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deber estar definida desde el punto de vista del catlogo. Pero esto depende de factores exgenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijacin de la amplitud de la oferta son: Reduccin de los costes por la ampliacin de la oferta. Gastos del catlogo. Efecto relativo de la calidad. Hbitos de compra. Estructura de las necesidades. Etc. El segundo factor que interviene en la identificacin del mercado de referencia es la extensin del mercado, lo que tiene que ver con la geografa del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se debern tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hbitos de la clientela. En la prctica tambin juegan otros factores en la delimitacin de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribucin, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc. Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofa tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo: Como reaccin a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes mbitos producto - mercado. La empresa diversificada en mbitos producto-mercado est dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.

Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo. El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignndole los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio est diseado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia bsica, master plan, etc.), de la que ms adelante se hablar. Ante una crisis diferente: la ambigedad de los sectores Las grandes compaas como Siemens, Philips, Nestl, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Bsicamente se aceptaba que a cada industria corresponda una tecnologa claramente delineada. Adems, dicha tecnologa, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepcin parta del hecho de que los mercados eran masivos, homogneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre s. Qu est pasando ahora?, Acaso sus descendientes ya no desempean bien su funcin? Segn todos los indicios, no se debe a ningn fallo intencional, sino ms bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los lmites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las dems. La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas mquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisin, el ordenador, el vdeo, el telfono, las cadenas de sonido, el fax, el mdem. Y as sucesivamente. El resultado es que, la idea de sector se est convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnologa puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que estn descubriendo los laboratorios de investigacin de las grandes empresas, encuentran su principal aplicacin fuera de su propio sector. Los problemas econmicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa ante el espectculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vaco, como es el caso, por citar ejemplos como el de General Motors con prdidas de casi tres billones de pesetas en el ao 92, IBM con casi 300.000 millones de pesetas de prdidas en el ltimo trimestre del 92, laVW eliminando empleos, la Fiat presentando regulacin temporal, o los consejos de administracin de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus presidentes. Reencontrar lo pequeo en lo grande La aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situacin probablemente se referaSchumacher en su libro "The small is beautiful", al observar, hace ms de 20

aos, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande. Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de giles destructores. Es decir, estamos ante la fisin empresarial, como recurso de supervivencia, despus de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consider que estaba sobredimensionada en ms de 2.500 empleados, propuso una reorganizacin en equipos autnomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete das, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricacin se ha reducido en un tercio. Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro de una sola organizacin, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos tecnolgicos y de inversin que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acrrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los clientes, los canales de distribucin y la estrategia de merchandising. La globalizacin del consumo y la fragmentacin de los mercados Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralizacin operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la produccin y no al mercado. Es decir, la produccin en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el mximo provecho de la economa de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa. El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus caractersticas estn notablemente renovadas. Las empresas diseadas para vivir en la produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener xito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rpidas. Los clientes han tomado el mando y adems exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta. Ahora no solo hay ms competencia, sino que hay ms clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artculos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difcil que ninguna empresa est tranquila en cuanto a la

proteccin de su territorio de mercado. Por ltimo, el cambio se ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de aos a meses. La organizacin sigue a la estrategia: la adopcin de las UEN Para las empresas orientadas al mercado ser inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada. Lo que significar contestar a las preguntas: cmo organizar el negocio, cmo dirigirlo, cmo distribuir los productos, cul ser la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugar un papel relevante, teniendo en cuenta que sta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia. La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez ms, estn orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtencin de beneficios. De ah la importancia de comprender cmo se consigue el valor aadido, lo cual es posible desde una visin de la organizacin como sistema total, donde todos estn orientados hacia la cooperacin y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teora sobre la organizacin empresarial resulta difcil de mantener en nuestros das, obligando a disear una nueva concepcin del trabajo del directivo o del empresario. Una arquitectura estratgica bien concebida hace transparentes, a toda la organizacin, las prioridades en la asignacin de recursos y proporciona la definicin correcta, sin miopa, de la misin de la organizacin y del posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y tambin de nichos; los trabajadores deben ser capaces de ser autnomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar ms y al mismo tiempo controlar ms; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo. Algunas investigaciones empricas han podido comprobar que las estructuras que ponen nfasis en la centralizacin de la toma de decisiones y en los procedimientos burocrticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de xito que operan en un entorno que est en constante cambio, como puede ser la de la micro electrnica, puede ser ms adecuada una estructura con una descentralizacin de la toma de decisiones y procedimientos ms flexibles. Para ilustrar la afirmacin de que la organizacin sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catlogo, su lnea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribucin; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reaccin a la prdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con

divisiones semi autnomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero tambin la experiencia ensea que esta exigencia de cambio de estrategia y de organizacin, depende del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratgico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente estn impulsadas por el cambio estratgico, sino que tambin pueden estarlo por la situacin del entorno. Jerarqua estratgica: el protagonismo de las UENs La mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin estratgica, lo desarrollan en tres niveles: a) Estrategia bsica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente. b) Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no slo a la produccin), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de produccin) llamadas unidades estratgicas de negocio (UEN). La estrategia bsica induce la formulacin de las estrategias de las UEN, que debern ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia especfica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarn los recursos de capital y de direccin, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debera ser diseado y manejado para alcanzar la estrategia bsica. De ah la importancia de la eleccin de las UEN en el desarrollo de la estrategia total. c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clsicas de la empresa (fabricacin, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel est subordinado a la orientacin de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparacin de las estrategias funcionales es una operacin deductiva, partiendo de la estrategia bsica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada. Interaccin de los niveles estratgicos Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organizacin unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a travs de las tres plataformas del proceso de direccin estratgica. La alta direccin con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecucin. Estos planes de ejecucin corporativos inducen y estimulan el proceso de formulacin y ejecucin de los objetivos, estrategias y polticas de las propias UEN. Por ejemplo, InterTransport (una compaa imaginaria de transportes integrados) estableci mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport, la

unidad de negocios de ferrocarriles, formul un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vas habran de ser abandonadas o vendidas durante los prximos aos, as como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Despus, cuando la unidad de negocio llev a cabo su estrategia, suministr informacin hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluacin y control de la misma. Otro ejemplo. AirTransport (lneas areas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el ao anterior. Para ello propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizar menos prdidas a las mercancas en trnsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una operacin de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias. El departamento de operaciones de AirTransport, podra establecer un objetivo de reduccin de prdidas y empezar a formular una estrategia para la reduccin de los perjuicios a las mercancas transportadas. El departamento de marketing de AirTransport debera tambin establecer objetivos, especificando el nmero de clientes que tendran que ser atrados, y en cuantas toneladas deber incrementarse la cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general. AirTransport marketing debera, a continuacin, formular las correspondientes estrategias de publicidad y promocin. En este sentido, cada nivel de la empresa desarrolla sus propios objetivos, polticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de nivel superior. Esta operacin de jerarquizacin estratgica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificacin estratgica de arribaabajo, mediante la cual la alta direccin corporativa inicia el proceso de formulacin estratgica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades funcionales que formulen sus propias estrategias, como mtodo de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificacin estratgica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulacin estratgica es iniciado por medio de propuestas estratgicas desde las unidades divisionales o funcionales.
Francisco J. Manso Coronado. Publicado en la revista Estrategia Financiera - n 108 - junio 1995