ValueLinks Mdulo 2

Anlisis de una cadena de valor

Contenido:
El Tema de este mdulo ........................................................................................................ 3 Tareas para el anlisis de cadenas de valor .........................................................................4 Consideraciones bsicas de la metodologa del anlisis de la cadena ..................................4 (Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor ...............................................................................7 Trazado de un mapeo general de cadena de valor funciones y operadores. ...................7 Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)........................................................................10 Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia ......................................................12 Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)..........................................13 Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros........................................................15 Mapeo de la cadena en los sectores de servicios..............................................................16 Organizar talleres de mapeo de cadenas..........................................................................18 (Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle .......................................20 Cuantificar el mapeo bsico de la cadena.........................................................................20 Estudios especiales de cadenas ......................................................................................22 (Tarea 2.3) Anlisis econmico de las cadenas de valor .....................................................23 Clculo del valor agregado................................................................................................23 Clculo del costo de produccin en las cadenas de valor..................................................26 Aparte de estos parmetros econmicos, los benchmarks pueden establecerse para cualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo, ndices de crecimiento, inversin en tecnologa, investigacin o capacitacin del personal, existencia de regulaciones de mercado y estndares, etc. El benchmarking permite comparar la cadena de valor en cuestin con una promedio industrial o mejores prcticas de la competencia. La comparacin ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de upgrading, as como las nuevas oportunidades de mercado.................................................28 Referencias y Pginas Web..................................................................................................29

Manual ValueLinks - Metodologa para el Fomento de la Cadena de Valor GTZ Eschborn, 2007

ValueLinks Mdulo 2

Anlisis de una cadena de valor

El Tema de este mdulo
De acuerdo a la definicin que aparece en el Mdulo 1 de ValueLinks (Cuadro 1.1), una cadena de valor constituye un sistema econmico organizado en torno a un producto comercial especfico. La coordinacin de las actividades comerciales en una cadena de valor es necesaria para brindar al consumidor final la calidad y cantidad correcta del producto. Las empresas deben colaborar para ser exitosas. Por lo tanto, la cadena de valor conecta las actividades comerciales diferentes, pero no obstante relacionadas (produccin, transformacin, comercializacin), necesarias para atender a los clientes, y une y coordina a las empresas (productores primarios, industria procesadora, comerciantes) que llevan a cabo estas actividades comerciales. En el transcurso del desarrollo econmico, la integracin entre diferentes actividades y tipos de empresas se torna cada vez ms importante. Por otro lado, la globalizacin implica una intensa competencia y presin en la fijacin de precios. Tambin, los consumidores urbanos exigen, cada vez ms, productos de alta calidad, frescos, y novedosos. Ambas tendencias requieren una integracin creciente. Por ejemplo, un producto alimenticio orgnico slo puede ser llevado al mercado si los operadores tienen certificacin y si el producto recibe un tratamiento diferenciado en la cadena de comercializacin. Por su lado, los fabricantes de prendas de vestir trabajan sobre pedidos especficos y, a menudo, subcontratan a terceros para cumplir los plazos. Slo se puede comercializar una atraccin turstica especfica, si todos los servicios relacionados desde el transporte hasta el alojamiento cumplen con las expectativas de los turistas. Por consiguiente, la competitividad de la economa nacional no es slo una cuestin de desempeo empresarial individual, sino de la eficiencia con la cual las diferentes empresas, grandes y pequeas, cooperan. Consecuentemente, se puede hablar de una competitividad sistmica de la cadena de valor. A menos que la misma mejore, no se lograr mucho crecimiento econmico y, menos an, crecimiento a favor de los pobres. El Mdulo 2 de ValueLinks trata sobre comprender la interaccin de las empresas que se ocupan del mismo producto en un mercado especfico. Utiliza el concepto de cadena de valor como marco analtico. El anlisis de la cadena de valor es la descripcin del sistema econmico organizado en torno a mercados de productos especficos. Brinda un modelo y un anlisis de la situacin de la cadena de valor en cuestin. El mdulo presenta principios y directrices, pero no trata los detalles metodolgicos. Toda empresa u organismo pblico que trabaje con miras a una mayor competitividad de una cadena de valor debe comprender su funcionamiento y sus deficiencias. El rol del anlisis de la cadena es proveer una visin general y un buen entendimiento de la realidad econmica. Los resultados del anlisis se utilizan para preparar las decisiones relativas a objetivos y estrategias. En base a un anlisis conjunto de cadenas de valor, las empresas pueden desarrollar una visin conjunta de cambio y determinar las estrategias colaborativas de mejoramiento (upgrading). Los gobiernos y los organismos pblicos utilizan el anlisis de cadenas de valor para identificar y planificar las acciones de apoyo y para monitorear el impacto. Aparte del uso en un contexto de desarrollo, el anlisis de la cadena de valor tambin ayuda a las empresas a tomar sus decisiones comerciales. El anlisis de la cadena de valor es similar a un anlisis del sub-sector. Mientras que el ltimo examina la estructura de mercados globales, el anlisis de la cadena de valor se centra en productos especficos. Ambos tipos de anlisis tienen, metodolgicamente, mucho en comn.

Tareas para el anlisis de cadenas de valor

El anlisis de las cadenas de valor comprende una serie de diferentes mtodos. En este mdulo, los mtodos estn agrupados en tres tareas bsicas. El mtodo ms importante y el ncleo de cualquier anlisis es el mapeo de la cadena de valor. A partir de un mapeo de una cadena de valor elaborado, puede que sean necesarios otros anlisis adicionales, en funcin de las necesidades de informacin. A continuacin, diferenciamos tres tareas. Para cada una de ellas, se brindarn principios y know-how bsicos: (Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor (Tarea 2.2) Cuantificacin y descripcin detallada de las cadenas de valor (Tarea 2.3) Anlisis econmico de cadenas de valor y benchmarking El mapeo de la cadena de valor significa trazar una representacin visual del sistema de la cadena de valor. Los mapas identifican las operaciones comerciales (funciones), los operadores y sus vnculos, as como los prestadores de servicios de apoyo, dentro de la cadena de valor. Los mapas de la cadena son el ncleo de cualquier anlisis de cadena de valor y, por lo tanto, son indispensables. La cuantificacin y descripcin detallada de la cadena de valor incluye anexar al mapeo bsico, p. ej. nmero de actores, volumen de produccin o participacin en el mercado de segmentos especficos de la cadena. De acuerdo con el inters especfico, el anlisis concreto de la cadena se focaliza sobre aspectos especficos, por ej. caractersticas de actores especficos, servicios, o condiciones polticas, institucionales y del marco legal que posibiliten u obstaculicen el desarrollo de la cadena. El anlisis econmico de las cadenas de valor es la evaluacin del desempeo de la cadena referida a la eficiencia econmica. Esto incluye determinar el valor agregado a lo largo de los eslabones de la cadena de valor, el costo de produccin y, en la medida de lo posible, el ingreso de los operadores. Los costos de transaccin son un aspecto ms e incluyen los costos para hacer negocios, recabar informacin e implementar contratos. El desempeo econmico de una cadena de valor puede ser sometido a benchmark, es decir, que el valor de parmetros importantes puede ser comparado con aquellos de las cadenas rivales en otros pases o industrias similares. La investigacin de mercado no est incluida como tarea en este mdulo, sino tratada por separado (vase Mdulo 1, Tarea 1.3). La evaluacin de las condiciones de la demanda debe ser considerada muy al comienzo de un proyecto de fomento de cadena, an antes de que se seleccione una cadena de valor para su fomento. Sin embargo, la investigacin de mercado est ntimamente ligada al anlisis de la cadena de valor, siendo el mapeo de los canales del mercado y los anlisis econmicos importantes aportes para la investigacin de mercado. El anlisis de limitaciones prepara la formulacin de una estrategia de mejoramiento (upgrading) y es abordado en el Mdulo 3 de ValueLinks (vase Tarea 3.2).

Consideraciones bsicas de la metodologa del anlisis de la cadena

El anlisis de la cadena de valor no es un fin en s mismo, sino que los resultados del mismo alimentan las decisiones de los promotores tanto pblicos como privados del desarrollo de la cadena. Las empresas privadas usan los resultados del anlisis para establecer una visin y una estrategia de mejoramiento (upgrading) para s mismas y para el valor en general. Los organismos pblicos y los proyectos de desarrollo necesitan los resultados para implementar los proyectos de fomento de la cadena y planificar las acciones de apoyo. Los anlisis de cadena tambin pueden ser utilizados para formular los indicadores de impactos y para monitorear los proyectos de fomento de las mismas. 4

El anlisis de la cadena de valor est estrechamente ligado al proceso de mejoramiento (upgrading) y de fomento de la cadena de valor. En vista de la utilidad de los resultados del anlisis, las preguntas a responder y el grado de profundizacin deberan ser cuidadosamente elegidos. Las preguntas sobre quin realiza el anlisis y cmo se utilizan los resultados no son menos importantes que los aspectos metodolgicos del anlisis de la cadena como tales. La generacin de informacin y el uso de la misma deben ser tratados como pasos iterativos. A menudo, la necesidad de anlisis mas profundo surge como idea para el desarrollo de mercado, y el upgrading emerge del proceso. Los estudios demasiado ambiciosos de las cadenas al principio pueden llegar a ser contraproducentes al requerir tiempo y dinero y conllevar el riesgo de la parlisis de anlisis. La experiencia demuestra que las investigaciones iniciales a menudo ni siquiera contienen la informacin relevante para las decisiones en cuestin. En todo caso, el anlisis de la cadena de valor forma parte del proceso ms amplio de upgrading de la cadena de valor, cuyos principios son tratados por separado (vase Mdulo 4 ValueLinks). El Cuadro 2.1 presenta una visin general de los tipos de productos de informacin y el uso de los mismos, para las diferentes tareas de decisin y planificacin en el upgrading de la cadena de valor. Cuadro 2.1 Herramienta: Mtodos analticos para brindar informacin a los proyectos de fomento de cadenas de valor Tareas para mejoramiento Herramientas gua para el Temas de los estudios y fomento de cadenas de anlisis participativo y la toma preparados por expertos valor de decisin Seleccionar una cadena de Lista de comprobacin o valor matriz de decisin con los (tarea 1.1) criterios de seleccin Todas las tareas siguientes Mapeo bsico de la cadena de valor (vase tarea 2.1) Matrices de estrategia Mapeo bsico de la cadena de valor, ubicando el cambio previsto en la visin (vase tarea 3.1) Fijar objetivos para el mejoramiento (upgrading) de la cadena de valor y preparar la accin (tareas 3.2 y 3.3) Agregar limitaciones a los elementos del mapeo bsico de la cadena de valor Mapeo bsico de la cadena indicando los puntos de apalancamiento (leverage point) Anlisis FODA Esquematizacin de problemas Modelo de impactos que indique el trayecto previsto de desarrollo de la cadena Vase Herramientas en Mdulos 5-10 de ValueLinks Investigacin de mercado (vase Herramientas para tarea 1.3) Anlisis econmicos y benchmarking (vase herramientas para tarea 2.3) Mapeos detallados de la cadena: - cuantificar el mapeo bsico - Mapeos temticos detallados Estudios especiales sobre: - gobernanza de la cadena - condiciones de los operadores marginales - condiciones del entorno comercial Investigacin de mercado (vase Herramientas para tarea 1.3)

Acordar una visin (tarea 3.1)

Fomento de cadenas de valor en diferentes campos de accin

Estudios especiales y mapeos temticos detallados 5

(Mdulos 5-10) Monitoreo (tarea 11.1)

Modelo de impactos (vase Tarea 3.5) Mapeo bsico de la cadena con indicadores

Fuente: concepto propio

(Tarea 2.1) Mapeo de la cadena de valor

El mapeo de la cadena de valor constituye el ncleo del anlisis. Sirve tanto para propsitos analticos como comunicacionales, debido a que esta herramienta reduce la complejidad de la realidad econmica con sus diversas funciones, mltiples actores, interdependencias y relaciones, a un modelo visual comprensible. Los mapeos de la cadena pueden tener aspectos diferentes, segn la escala y el aspecto particular que exhiban de la estructura de la cadena. El criterio de calidad de cualquier mapeo de cadena de valor es que sea comprensible para los operadores y otros actores involucrados. El punto decisivo es lograr el grado correcto de detalle que aporte la suficiente informacin que resulte til, pero que todava siga siendo lo suficientemente simple para que sea comprendida fcilmente. Debido a que los mapeos de la cadena se utilizan con propsitos diversos, no estamos hablando de uno, sino de varios mapeos, que difieren de acuerdo al respectivo propsito. La descripcin detallada de una cadena de valor genera una serie de mapeos temticos sobre los aspectos particulares (vase tarea 2.2). De hecho, es posible obtener, al final, algo as como un atlas de cadenas de valor. El trazado de un mapeo de la cadena es un arte ms que una metodologa rigurosa. No obstante, deben observarse algunas reglas. La metodologa ValueLinks aplica una serie de smbolos de mapeo. Los mismos estn explicados en el Anexo (Smbolos de Mapeo de ValueLinks). Lo ms importante es mantener los mapas enfocados en el propsito y que sean fcilmente entendibles. Todo mapeo de cadena debera caber en una pgina. Por ello, un mapeo a pequea escala de un sub-sector completo slo puede mostrar una somera visin general. Para obtener una resolucin ms detallada, el analista debe escoger y ampliar una parte del primer mapa. Se mapea dicha parte con mayor detalle y se presenta por separado, en una segunda pgina. El mapeo siempre comienza por el trazado de un mapa bsico que provea una visin de conjunto de toda la cadena de valor. Este mapa debera presentar los principales eslabones (segmentos) de la cadena, visualizando la secuencia de funciones de produccin y comercializacin llevadas a cabo (flechas blancas con texto) los operadores de la cadena de valor que asumen estas funciones (en recuadros amarillos) los vnculos comerciales verticales entre los operadores (flechas) Estos tres elementos representan el nivel micro de la cadena, en el cual se genera realmente el valor agregado. Los prestadores de servicios y los actores que apoyan la cadena a nivel meso tambin pueden ser incorporados al mapeo de la cadena. El mapeo de la cadena, si se lo realiza de una manera participativa, no slo es un instrumento analtico, sino tambin comunicacional: sirve para crear confianza entre los grupos de operadores, facilita los servicios orientados a los clientes y mejora la comprensin de los diseadores de polticas con respecto a las necesidades del sector privado. A travs de este manual, se utiliza un conjunto de smbolos para el mapeo de cadenas de valor. El uso de smbolos estndar tiene la ventaja de facilitar la comunicacin entre los actores de la cadena y entre los diferentes programas para el desarrollo.

Trazado de un mapeo general de cadena de valor funciones y operadores.

El primer paso para el mapeo de la cadena es determinar el mercado del producto que se atiende, pues constituye el destino del producto y el punto final de un mapeo de cadena. Como los mercados de productos pueden constar de varios grupos de usuarios finales, los clientes reales deben ser cuidadosamente definidos. Este asunto es comparable a la 7

definicin del alcance del fomento de la cadena de valor (vase Tarea 1.1, Mdulo 1 de ValueLinks). En la medida de lo posible, el mapeo de la cadena debera extenderse hasta los consumidores finales. Sin embargo, puede resultar til tomar a la industria como consumidor final, si el producto en cuestin slo tiene una pequea participacin en el valor del producto final. Por ejemplo, el consumidor final en una cadena de valor del cuero es el comprador individual de productos de cuero, tales como zapatos o cinturones. A menos que para el producto final se requiera una calidad determinada de cuero, p. ej. guantes de dama confeccionados con cuero fino de cabra, se pueden fabricar muchos productos finales con la misma materia prima. En ese caso, es razonable definir como usuario final a la industria. La cadena completa estara entonces separada en (a) la cadena de valor de cuero terminado y (b) las cadenas de valor de productos especficos confeccionados con ese cuero, p. ej. una cadena de valor de zapatos, de chaquetas de cuero, etc. En el centro de un mapa de cadena de valor est el trayecto de produccin, procesamiento y distribucin del producto, que muestra las actividades comerciales (funciones). La secuencia de funciones se visualiza mediante una serie de flechas con texto interior. El Cuadro 2.2 muestra las categoras genricas de eslabones en una cadena lineal que va desde el suministro de los insumos especficos para un producto particular a la produccin primaria, transformacin y comercializacin, hasta el consumo final. Las flechas con texto interior definen las fases de la cadena de valor. Cada una de ellas implica varios procesos productivos mencionados en el segundo rengln. La segunda parte del mapa de la cadena asigna las funciones a las categoras de empresas visualizadas en rectngulos amarillos los operadores de la cadena . Los operadores de la cadena estn ubicados exactamente debajo de las funciones, como para mostrar qu funcin desempea cada uno. Aunque el mapa genrico del Cuadro 2.2 muestra una perfecta correspondencia entre los eslabones de la cadena y los diferentes grupos de operadores, ste no ser siempre el caso en la realidad. A menudo, los mismos operadores pueden cubrir dos o incluso ms eslabones. Es muy importante separar las funciones y operadores y presentar ambas lneas en paralelo. En la mayora de los casos, una cadena de valor tiene una secuencia funcional, pero varios tipos de empresas y diferentes formas de organizar los canales de produccin y comercializacin. Separando las funciones y los operadores, el cambio institucional, como p. ej. una integracin ms estrecha entre los operadores, puede ser diferenciado del cambio tcnico, como, p. ej., cuando se agregan nuevas funciones. El mapeo de la cadena del Cuadro 2.2 no debera ser mal interpretado como una plantilla generalmente aplicable. Aunque las funciones fueron extradas de un producto ordinario del comercio agrcola, es slo un modelo que pretende mostrar el principio general, de una manera muy simplificada. Una pregunta importante es si los consumidores finales pertenecen o no al mapeo de la cadena de valor. El consumidor final paga el valor agregado y, por consiguiente, el ingreso de todos los operadores y prestadores de servicios en la cadena, de tal forma la respuesta es afirmativa. Sin embargo, el cliente no es un operador de la cadena de valor y, por lo tanto, no est representado en un rectngulo amarillo. En cambio, los clientes y sus demandas estn especificados en una figura ovalada en el punto de venta final de la cadena de valor.

Cuadro 2.2 - Concepto: Elementos genricos de un mapa bsico de cadena de valor lineal

Funciones bsicas (eslabones de la cadena)

Provisin de insumos Especficos Proveer - equipos - insumos

Produccin Cultivar Cosechar Secar, etc.

Transformacin Clasificar Procesar Empacar

Comercio Transportar Distribuir Vender

Venta final Mercado consumidor especfico

Categoras de operadores de la cadena y relaciones entre los mismos

Proveedores de insumos especficos Productores primarios Centros logsticos, Industria Comerciantes Punto fin. de venta /minorista

Fuente: diseo propio

El mapeo del Cuadro 2.2 debe ser aplicado a cualquier caso concreto, usando el lenguaje simblico de tal manera que se adapte al caso en cuestin. Para cada cadena de valor, se debe identificar la secuencia apropiada de segmentos y las categoras correctas de operadores. El Cuadro 2.3 explica el procedimiento para crear un mapeo bsico de cadena. Cuadro 2.3 Consejos prcticos: Cmo proceder en el mapeo bsico de la cadena Pasos para trazar un mapeo general de la cadena de valor (a) Definir del producto final. Qu producto o categora de productos produce la cadena de valor? (b) Indicar el mercado final / grupo de clientes en una figura ovalada. (c) Elaborar una lista de las actividades / funciones llevadas a cabo actualmente. Se recomienda comenzar con el punto de venta final (punto de distribucin en el mercado domstico o de exportacin) e ir hacia atrs, haciendo una lista de las actividades de produccin y comercializacin necesarias para vender el producto en el mercado. (d) Agregar la lista de actividades / funciones, estableciendo una secuencia de 4 a no ms de 7 u 8 eslabones de la cadena, desde el suministro de insumos tcnicos hasta la venta final. (e) Por principio, el mapeo de la entrega de insumos y de los servicios en el nivel superior de la cadena (antes de la produccin primaria) est restringido a insumos muy especficos, asegurndose de distinguir claramente entre los insumos tecnolgicos especficos que se necesitan solamente para este producto y otros insumos y servicios de tipo genrico. Los ltimos no estn incluidos en el mapeo bsico, pero se agregan ms adelante. (f) Trazar la cadena/canal principal, indicando los tipos de operadores que realizan las funciones. Esto brinda una progresin lineal de etapa en etapa (es decir, sin flechas hacia izquierda y derecha). Los canales secundarios se trazan ms adelante, ramificndolos del canal principal. El procedimiento es diferente en el caso de las redes de produccin de los sectores manufactureros (vase ms abajo). (g) Es importante observar que el mapeo de la cadena de valor slo incluye a aquellos operadores que se convierten en propietarios del producto. Si tercerizan o subcontratan las funciones a otras empresas, stas son consideradas prestadores de servicios operacionales. stos pueden ser mapeados o no.

(h) Si los operadores asumen ms de una funcin, el recuadro que los representa se ampla para cubrir los dos o ms eslabones de funciones en los que se encuentren. (i) En el caso de productos de exportacin, se har una lnea divisoria entre los operadores domsticos y del exterior.
Fuente: recopilacin propia

El Cuadro 2.4 presenta el ejemplo de un mapeo de cadena para la produccin de miel convencional en la regin de Yucatn, Mxico, diseado de acuerdo a los principios arriba establecidos. El mapeo est concebido como una visin de conjunto y, por lo tanto, no reflejan un nivel alto de detalles. Debajo de los eslabones bsicos de la cadena de valor y de las operaciones comerciales individuales realizadas, el grfico muestra los principales grupos de operadores. Se distinguen dos formas diferentes de producir y recolectar la miel: la produccin primaria se efecta por apicultores individuales, o por cooperativas. La recoleccin de la miel se lleva a cabo en parte por cooperativas, las cuales tambin analizan y clasifican los grados, y tambin por recolectores autnomos, quienes dejan el control de calidad y la clasificacin a los intermediarios. Los consumidores finales son dos tipos de consumidores, los industriales (industria farmacutica y cosmtica) y los individuales. El mapeo tambin muestra en el rea sombreada la parte de la cadena de valor que est situada en Mxico. De acuerdo al inters particular, este mapeo podra ser ampliado, adems, hacia el rea de comercializacin internacional, pudiendo aportar pautas para diferenciar el mercado y, especficamente, otras calidades de miel en el futuro. Cuadro 2.4 - Caso: Miel convencional de exportacin en la regin de Yucatn, Mxico

Funciones
Insumos especficos Produccin Acopio Exportacin Mercadeo mayorista y minorista
recoleccin y mezcla de lotes

Consumo

Suministrar - Ubicar colmenas material cuidar colmenas gentico combatir varroa mejorado extraer miel transportar a centros de acopio

recolectar la miel analizar analizar humedad calidad qumica filtrar clasificar homogenizar - ofrecer a llenar tambores comerciantes

transporar a puertos marit. (Veracruz, Progreso) despacho de aduana Embarcar Europa

uso en industria farmacutica - Uso en industria del perfume - Consumo como alimento

procesar empacar vender

Categoras de operadores
Industria farmac. Apicultores individuales Asociac. de apicultores Recolectores Intermediarios Exportadores Mayoristas Ind. del perfume Consumidores

Cooperativas

Mayoristas Minoristas

Fuente: diseo propio, en base a un taller realizado en Campeche en 2004.

Mapeo de sub-cadenas de valor (canales)

El mapeo de la cadena de la miel contiene dos versiones de cmo se organiza el proceso de produccin y recoleccin. De hecho, en muchos casos ser til diferenciar an ms la 10

cadena de valor, agregando detalles. El mapeo general puede ser diferenciado para mostrar sub-cadenas de valor de acuerdo a las variaciones del producto o a los canales de distribucin. Esto le indica al lector qu cadenas o rutas de suministro alternas existen y sus mercados de destino. Ser til mostrar canales paralelos en el mismo mapeo de cadena de valor slo si alguna parte del mapeo es idntico a lo largo de todas las variantes de canales. A menudo, esto se aplica cuando la fase de produccin primaria es la misma, mientras continan diferentes tipos de procesamiento. Las sub-cadenas de valor podrn adems ser divididas incluso en una mayor variedad de canales de comercializacin, de acuerdo a los puntos de distribucin en el mercado. El Cuadro 2.5 presenta el ejemplo de un mapeo general de la cadena de valor de productos de yute que est diferenciada en dos lneas. La cadena sirve tanto para el mercado domstico como de exportacin. El ejemplo del yute muestra cmo una nueva sub-cadena de valor se desglosa de la secuencia tradicional principal. Tambin indica diferentes canales de comercializacin de los productos de yute. Observe que la secuencia de funciones se mantiene igual, siendo algunas funciones relevantes solo en una de las sub-cadenas de valor. Por consiguiente, se visualiza la variacin a nivel de los operadores y no en la adicin de secuencias funcionales paralelas. Otra observacin importante en este grfico es que este mapeo de cadena de valor est orientado en direccin vertical. La direccin en la cual se disea el mapeo, vertical u horizontal, depende de las consideraciones pragmticas. En presentaciones proyectadas por un proyector o en talleres participativos, es ms conveniente usar la direccin horizontal. En los casos en que las secuencias funcionales sean fundamentalmente diferentes, deber crearse un mapeo de cadena completamente nuevo y separado.

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Cuadro 2.5 - Caso: Cadenas de valor de productos de yute en Bangladesh

PCY para export.

90% de yute Empr. industriales

8% de yute Empr. comerciales ( diseo interior)

Exportadores

PDY para exportacin export. 2 % de Yute PDY para Minoristas mercado local

Export.

Expor-tadores

Minorista

2 % of Jute

Produccin PDY Transform. hilo-tela Hilandera Comerc. de fibra Acopio de fibra Cultivo de yute Fbr. de yute

Peq. Y medianos productores (orgnizados en un cluster) cluster)

Fbricas semi-indust.

Esp. en mobiliario

Comerc. locales/ Centros de compra Intermediarios

Cadena de valor de productos de yute

PCY = productos convencionales de yute PDY = productos diversificados de yute

Productores de yute

Fuente: GTZ Bangladesh, Programa PROGRESS

Mapeo de los eslabones de la cadena y governancia

La governancia de la cadena se refiere al modo en el que se logra la coordinacin de los operadores de la cadena a lo largo de los eslabones de la misma las flechas entre los operadores en el mapeo de la cadena . La relacin entre los operadores puede ir desde un libre intercambio de mercado hasta contratos vinculantes celebrados anteriormente. El tipo de vnculos depende de la calidad y sofisticacin del producto final. Por lo general, las transacciones no coordinadas (mercados spot) son eficientes en los mercados locales, o en los mercados para productos con pocos atributos de calidad. All donde los consumidores finales piden calidad alta y constante, el control de los suministros se convierte en un factor de competitividad. Como consecuencia, los vnculos entre proveedores y compradores debern ser ms estables y tendern a ser formalizados contractualmente. Una diferenciacin bsica entre transacciones libres no coordinadas (arms-length en el mercado spot), relaciones contractuales persistentes y, en el otro extremo, integracin vertical entre proveedores y compradores es importante en el proceso de mapeo. Los diferentes tipos de relaciones pueden ser visualizadas fcilmente en un mapeo de cadena, tal como lo explica el Cuadro 2.6. El contrato de pedido entre los fabricantes etopes de textiles y los importadores europeos est representado con una lnea entera, mientras que la libre contratacin de materia prima y accesorios se representa con una lnea punteada. Este tipo de mapeo permite identificar con mayor facilidad a las empresas lder y las posibilidades de introducir acuerdos de servicios integrados. Los diferentes tipos de vnculos comerciales y de acuerdos de servicios sern tratados en los respectivos mdulos de ValueLinks.

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Cuadro 2.6- Caso: Cadena de valor para exportar sbanas de algodn de Etiopa a la UE

Desmotado del algodn

Produccin de ropa (sistema integrado) Hilado, Urdimbre - Acabado - Corte, Cosido

-

Vta. al por mayor

Vta. al por menor

Fabr. desmotado

Fabricantes de ropa

Importadores europeos

Minoristas

Mercado europeo

Intercambio en mercado libre Proveed. de

accesorios

Contrato de pedido

Fuente: Taller de capacitacin ValueLinks ECBP/GTZ en Addis, Ethiopia, Octubre 2006

El caso del Cuadro 2.6 tambin muestra a los proveedores de insumos (proveedores de accesorios). stos no son operadores en la lnea principal del mapeo de la cadena, sino prestadores de servicios operacionales. En este caso se los mapea porque los prestadores de servicios operacionales son socios importantes de los fabricantes de textiles, no slo en Etiopa. La relacin de los mismos con los operadores de la cadena en el Cuadro 2.6 es un intercambio libre de mercado. Otro tipo de relacin sera la subcontratacin. Si se contratan ciertas funciones mediante un acuerdo de subcontratacin permanente, el vnculo se indica con una lnea recta con flechas en ambos extremos. Por favor observe que el mapa del Cuadro 2.6 ilustra el principio de mapeo de las relaciones de la cadena. El mismo no muestra el cuadro completo de esa cadena de valor especfica.

Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)

Las funciones bsicas y los operadores de la cadena constituyen el nivel micro de la cadena de valor, o sea la actividad comercial en el mercado respectivo, incluyendo a los prestadores de servicios operacionales. Aparte del nivel micro, las cadenas de valor tambin pueden ser descritas a nivel meso, el cual incluye a las agencias y organizaciones comerciales que representan el inters colectivo de la comunidad empresarial y que proveen servicios de apoyo. En la terminologa de ValueLinks, a los actores de la cadena a nivel meso se los denomina actores de apoyo de la cadena / prestadores de servicios de apoyo. Los patrocinadores de la cadena de valor que tengan una relacin directa con los operadores de la cadena pueden y deberan tener un sitio en el mapeo de la cadena. En los patrocinadores de la cadena se incluye a las asociaciones del comercio y la industria, organismos especficos del sector, tales como institutos tecnolgicos o de capacitacin, departamentos especializados o secciones de la administracin pblica, fundaciones y programas de desarrollo. Todas estas organizaciones tienen en comn que brindan 13

servicios de apoyo a toda la cadena de valor y/o representan los intereses comunes de los actores de la cadena. A menudo, los prestadores de servicios de apoyo cubren varias cadenas de valor, de modo que el mapeo del nivel meso transversaliza diferentes cadenas de valor. Por lo tanto, es importante ser concreto en relacin a las tareas y clientela de cada organizacin. El Cuadro 2.7 presenta un ejemplo de un mapa temtico especializado que muestra a los prestadores de servicio de apoyo ms importantes de la cadena de valor de cuero acabado tradicional de Etiopa. Este mapa se basa en un mapa general previo de ese sub-sector que aqu no est representado. Para brindar orientacin, el mapa reproduce la secuencia funcional bsica de la produccin de cuero en Etiopa y los operadores en el sistema tradicional de produccin y comercializacin de cuero de oveja y de cabra. Las flechas con texto interior y los rectngulos que muestran a los operadores son extrados del mapa general. El grfico muestra las agencias y proyectos de apoyo con rectngulos amarillos, de los cuales se cort la esquina superior izquierda (comprese Smbolos de mapeo de ValueLinks). El mapa tambin indica qu eslabones de la cadena estn cubiertos por las diferentes organizaciones de apoyo. Como se puede ver claramente, hay un gran nmero de prestadores de servicio de apoyo activos en los eslabones de cra de animales y mataderos privados. Las agencias de apoyo industrial cubren los eslabones de procesamiento, comercio y distribucin. Los eslabones intermedios recoleccin, preservacin y comercio de piel en crudo no reciben demasiada atencin. Cuadro 2.7 - Caso: Cadena de valor tradicional de cuero acabado de oveja y de cabra en Etiopa. Mapeo de los prestadores de servicios de apoyo (nivel meso)
Reproduccin animal

Matadero

Acopio y preservacin

Com. piel crudo

Procesado

Comercio del cuero

Pastores
Fincas peq. productores Matadero privado Acopiadores Com. piel en crudo

Industria productos de cuero

Curtiembres

Comerc. de cuero acabado

Proy.. ONG Proyecto de mejora ovina y caprina financiado por USAID

Curtiembres Etopes, Asociacin de Productores de Calzado y Ropa de Cuero Inst. Tecn. del Cuero y Productos de Cuero (LLPTI) Min. Agricultura Depto. Mercadeo

Oficinas Regionales Ministerio de Agricultura

Proyecto pecuario FAO

Min. de Comercio e Industria, Depto. Desarrollo Cuero

UNIDO Oficina Regional Autoridad de Calidad y Estndares de Etiopa (QSAE)

Actividad de Agronegocios y Mejora Comercial financiada por USAID Programa de Desarrollo de Capacidades de Etiopa (ECBP)

Fuente: Taller de capacitacin ECBP/GTZ ValueLinks en Addis, Ethiopia, Agosto 2006

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Este estudio es de utilidad para analizar la eficiencia de las instituciones de apoyo y para coordinar y planificar nuevas intervenciones. A medida que el anlisis entra ms en detalle, la representacin del Cuadro 2.7 podra desarrollarse en una matriz que enumere los servicios y la capacidad de cada organizacin de apoyo. Las organizaciones pblicas gubernamentales y otras, responsables de configurar el entorno empresarial, constituyen el nivel macro de la cadena de valor. Este nivel debera ser analizado por separado. El mismo puede ser visualizado en otro mapa temtico, pero no pertenece necesariamente a un mapa general.

Mapeo de la cadena en los sectores manufactureros

La forma de los mapeos de cadenas difiere segn los sectores. Hasta aqu, los ejemplos presentados en los Cuadros 2.2 a 2.7 han utilizado una forma lineal. Las cadenas de valor de productos que se basan en recursos naturales (como productos agrcolas, pescado, productos forestales, materiales naturales de construccin y afines) son siempre lineales, llegando al consumidor final desde la produccin de materia prima, pasando por uno o ms eslabones de transformacin. El valor de la materia prima constituye una proporcin substancial del valor final del producto. En cambio, el mapeo en la manufactura no es exactamente lineal, sino que se acerca ms a una red. El mapeo de la cadena de valor en servicios y turismo adopta un modelo completamente diferente (vase ms abajo). Los productos manufacturados estn compuestos de muchos insumos provenientes de diferentes fuentes. Al fin y al cabo, un vestido es ms que algodn procesado, incluso aunque est confeccionado de algodn 100% y, por cierto, un silln tapizado es ms que madera procesada. El hecho es que se requieren muchos otros insumos y servicios para fabricar estos productos. Por consiguiente, no existe un solo insumo dominante en la manufactura que pueda definir los eslabones (abastecedores) ascendentes (upstream) de la cadena de valor. Antes de mapear estas cadenas de valor, los analistas deberan decidir dnde comenzar la secuencia de la cadena. Por ejemplo, el mapeo de la cadena de valor de decoracin navidea hecha a mano no incluye el detalle de las cadenas de valor de la madera, la pintura, la paja o el pegamento que se necesitan como insumos. Por consiguiente, la secuencia de la cadena de valor comienza con la provisin coordinada de todos los insumos que deben estar en su sitio antes de que los productores los puedan ensamblar. Como consecuencia, las cadenas de valor de manufactura estn ms cerca de las redes de proveedores. Algunos productos, como zapatos y artculos de cuero, estn en medio: el cuero de alta calidad y la disponibilidad local del mismo puede que sea un insumo dominante y justifique el mapeo de toda la cadena de valor, comenzando por la cra de animales. . El principio del mapeo est ilustrado en el Cuadro 2.8, el cual presenta un modelo del sistema de produccin CMT (por su sigla en ingls cut, measure and trim = cortar, medir, acabar) del sector textil. El contratista CMT obtiene todos los insumos necesarios para confeccionar un artculo determinado, sobre pedido de un comprador que por lo general es un comerciante minorista. Por lo tanto, la cadena de valor comienza con la serie de insumos y servicios operacionales requeridos para fabricar el producto. Por cierto, sta no es la nica manera de mapear la produccin textil. Siempre que la adquisicin local de tela sea decisiva, el mapa podr ser tambin lineal, abarcando asimismo la produccin de algodn y la confeccin textil. El abastecimiento de accesorios en la fase de manufactura textil podr ser mapeada, mas ello no es indispensable. Una vez ms, este es un mapeo general simplificado. Sirve al propsito de indicar las empresas que estn involucradas, cmo se organiza el sistema y dnde estn ubicadas las pequeas y medianas empresas. Seguramente, este mapa debe ser complementado con otros mapas que muestren otras variantes de cadenas de valor en el sector textil, as como 15

tipos de vnculos comerciales, o cuantificacin del valor agregado aportado por cada grupo de proveedores. No obstante, incluso un simple mapeo como ste puede desempear un papel importante, al identificar operadores y la posicin de los mismos. Esto puede ser de gran ayuda para preparar y estructurar las reuniones sobre la cadena de valor. El Cuadro 2.8 muestra tambin otra secuencia que se encuentra frecuentemente en la manufactura la subcontratacin de funciones especficas . En el sistema CMT, el contratista suministra todos los insumos a un productor textil para el ensamblaje. El producto acabado es entregado al contratista de acuerdo a las condiciones estipuladas en el contrato. Cudro 2.8- Plantilla: Mapeo de cadena en el sector textil Modelo conceptual del sistema CMT system en la industria de prendas de vestir
Suministro de insumos Diseo, Contratacin Corte / Patrones Contratista CMT Produccin de prendas Armado Acabado Venta a mayor rista

Venta a menor menor

Proveed. de mat. embalaje Proveed. de tela

Proveed. de hilo de coser

Produccin de contrato

contratct.
Fabricantes de ropa

Contratista CMT

Minoristas

Proveed. de accesorios
Fuente: concepto propio, en base a la conversacin con Goshu Negash, ECBP Etiopia

Mapeo de la cadena en los sectores de servicios

Los productores de servicios desempean un rol cada vez ms importante en el desarrollo de las economas, especialmente los productos de servicios relativos al turismo. Otros importantes productos de servicios son la publicidad y la tecnologa de la informacin (TI). La diferencia entre productos materiales y los de servicios es el hecho de que un servicio es suministrado directamente al cliente. Si bien los servicios pueden estar conectados a bienes materiales, son esencialmente intangibles y no pueden ser transportados o almacenados. Ello significa que el mapeo de cadena de valor no representa el flujo del producto a medida que ste se va fabricando, sino que muestra la interaccin de servicios con el cliente.

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Cuadro 2.9 Concepto: Funciones y actores en la oferta de servicios

Crear capacidad fsica Prov. de insumos Mantener capacidad de servicios

Proveer servicios

Crear habilid. de serv. Asesores

Prov. de servicios
Prov. de servicios primarios Restaurant al lado de la carretera - Peluquera Taller de reparaciones - Doctor

Clientes

Prov. de servicios secunda-rios

Fuente: concepto propio

El Cuadro 2.9 presenta el principio para el mapeo de un producto concreto de servicio, como un servicio de restaurante, de peluquera, de hotel o de transporte. El proveedor primario de servicios suministra el producto directamente al cliente. Para cada servicio, existen prestadores de servicios secundarios que proveen destrezas, capacidad tecnolgica y fsica para prestar el servicio. Por consiguiente, el mapeo representa a los participantes en una industria de servicios y conforma una cadena de valor. El mapeo general permite entonces identificar a los que estn incluidos en el sistema. En el sector turstico, es menester combinar varios servicios para atender a los clientes. Los productos tursticos son una secuencia de servicios consecutivos, tal como lo indica el Cuadro 2.10. Esta cadena de valor es, en realidad, un itinerario, en el cual el cliente el turista recorre una serie de servicios interrelacionados. El sistema slo funciona si todos los servicios estn disponibles, en el momento preciso y con la calidad apropiada. Aqu, los servicios son suministrados por prestadores individuales, de modo que se requiere un proveedor de servicios que coordine una agencia de viaje o un tour operador . La diferencia obvia con las cadenas de valor de productos radica en el hecho de que es el cliente el turista el que es procesado en vez de un bien tangible. Para cada servicio que el turista consuma a lo largo del itinerario, se necesitarn ms prestadores de servicios secundarios, como escuelas de gestin hotelera, servicios de catering, talleres de manutencin, etc. Por lo tanto, el mapeo de la cadena completa, como por ejemplo de ecoturismo en una determinada provincia montaosa, puede volverse bastante complejo. Sin embargo, ninguna atraccin turstica puede desarrollarse, a menos que todos los elementos estn en su sitio. Un mapeo de cadena de valor de turismo sirve, por lo menos, como lista de tareas.

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Cuadro 2.10 Concepto: Mapa de la cadena en el sector turstico Mapa de cadena que muestra la secuencia de servicios suministrados al turista cliente

Asesora al turista sobre producto, reserva

Transporte al sitio

Sumin. alojamiento, alimento, etc.

organizar experiencia, evento

Transporte desde el sitio

Agente de viajes

Empresa de buses

Hotel

Oper. local, grupo cultural

Empresa de buses

Coordinacin de servicios:

a) b)
Fuente: concepto propio

Tour operador

Consejo local de turismo

Un sistema similar de servicios existe en la publicidad: El mismo consiste en disear la campaa publicitaria y el material promocional, producir anuncios publicitarios (p. ej. afiches, volantes, etc.) y publicarlos. Una agencia de publicidad frecuentemente coordina la secuencia como un todo. Al igual que en la produccin de bienes materiales, los mapeos de la cadena en el sector de servicios revelan los requerimientos de coordinacin y permiten la identificacin de debilidades.

Organizar talleres de mapeo de cadenas

Todos los ejemplos grficos anteriores utilizan los smbolos de mapeo ValueLinks. Este mtodo de visualizacin tiene la ventaja de que puede ser utilizado universalmente. Los smbolos estn definidos por color y forma. Pueden aplicarse en talleres de mapeo de la cadena, utilizando tarjetas normales para tablero, en documentos con ilustraciones a color o en copias en blanco y negro. El mapeo de cadenas puede ser ejecutado por planificadores como un estudio preliminar. Sin embargo, a menudo es ms eficiente producir mapeos de cadena en un ejercicio grupal, en el cual los operadores privados y los prestadores de servicios de apoyo de la cadena participan en forma conjunta. El siguiente cuadro resume los pasos importantes en el procedimiento del mapeo participativo de la cadena. Cuadro 2.11 Consejos prcticos: Mapeo participativo de cadenas en talleres Procedimientos y tcnicas de visualizacin en el mapeo de cadenas Procedimientos para producir un mapeo de cadena Presentar sucintamente la teora de cadenas de valor, smbolos para el mapeo y un modelo de mapeo de cadena Presentar informacin adicional sobre la cadena de valor en cuestin (resultados de evaluaciones de mercado, econmicas y de servicios); Facilitar una discusin, en la cual los participantes mencionan las funciones y los actores a lo largo de la lnea establecida en el Cuadro 2.3 o bien presentar en el plenario un mapeo general preliminar de la cadena, el cual ha sido preparado con anterioridad 18

 Discutir en el plenario (si no se excede el nmero de 15 personas) o separar en grupos para validar y aportar mejoras al mapeo preliminar; Identificar vacos de informacin y decidir cules son los requerimientos prioritarios de informacin; Formular preguntas clave para un anlisis ms detallado de la cadena Procedimientos para utilizar el mapeo de la cadena para definir una estrategia (vase Mdulo 3 ValueLinks) Identificar una visin de upgrading para la cadena de valor Identificar limitaciones y oportunidades de la visin y de acuerdo a las funciones de la cadena y/o operadores y patrocinadores de la cadena; Seleccionar conjuntamente los puntos ms crticos y discutir soluciones alternativas para centrarse en ellas; Identificar actividades de arranque rpido, como medio para obtener el compromiso de los actores. Tcnicas de visualizacin Use tcnicas metaplan (tableros y tarjetas) para visualizar el mapeo de la cadena y para facilitar el intercambio y las discusiones especficas No exceda los lmites del espacio del tablero en preparar el mapeo general. Si el espacio no fuere suficiente, prepare un segundo mapa que ample la parte pertinente del mapeo grande Alterne entre power point y tableros, utilizando el set estandarizado de smbolos ValueLinks.
Fuente: recopilacin propia

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(Tarea 2.2) Cuantificar y analizar las cadenas de valor en detalle

El mapeo bsico de la cadena es un modelo conceptual descriptivo de la cadena de valor. Para ser de utilidad en la toma de decisin y en la planificacin, el mapeo de la cadena de valor deber ser complementado con informacin que permita comparar el estado actual de la cadena con potenciales estados alternativos. Por lo tanto, los elementos del mapeo de la cadena son considerados variables que cambian con el tiempo. Por ejemplo, las funciones podran ser desempeadas ms eficientemente, podra aumentar el nmero y el tamao de los operadores, se podran formalizar las relaciones contractuales y los patrocinadores de la cadena podran cambiar su proceder. Muchos de estos elementos de la cadena pueden ser influenciados por la accin (colaborativa) de las empresas y de las agencias de apoyo. Para evaluar el impacto potencial de las diferentes alternativas de upgrading, deber establecerse una lnea de base del estado actual de la cadena (vase tambin Mdulo 11 de ValueLinks sobre indicadores de impacto). Un mtodo directo para caracterizar la cadena es anexar enunciados cualitativos a los elementos correspondientes de la misma (funciones y operadores) con respecto a las deficiencias actuales, como servicios insuficientes, limitaciones tcnicas o problemas de coordinacin. La elaboracin de una lista de limitaciones y la visualizacin de las mismas en el mapeo de la cadena ayuda a indicar la direccin para mejorar la cadena y brinda la base para una estrategia de mejoramiento (vase Mdulo 3 ValueLinks sobre anlisis de limitaciones). A continuacin, el enfoque se centra en complementar el mapeo de la cadena con informacin cuantitativa y anlisis detallados de los aspectos concretos. Los anlisis adicionales de la cadena son tiles cuando los elementos particulares o los segmentos de la cadena de valor se vuelven importantes para la estrategia de mejoramiento, siempre que la informacin adicional sea directamente relevante para preparar la accin o verificar su eficacia. A continuacin, se presentan algunas opciones para el anlisis minucioso de la cadena: Cuantificar el mapeo bsico de la cadena Profundizar sobre el mapeo bsico para generar mapeos temticos de la cadena Estudios especiales sobre grupos de actores relevantes para el crecimiento a favor de los pobres. Analizar la posicin competitiva de la cadena de valor tiene particular importancia para la formulacin de los objetivos y la estrategia del upgrading. El anlisis respectivo se aborda en los Mdulos 1 y 3 ValueLinks: Especficamente, El Mdulo 1 cubre el estudio de mercado (Tarea 1.2) El Mdulo 3 cubre el anlisis de limitaciones (Tarea 3.2) El anlisis econmico de las cadenas de valor y el benchmarking son tratados ms abajo en el punto 2.3.

Cuantificar el mapeo bsico de la cadena

Conceptualmente, la cuantificacin del mapeo bsico de la cadena es bastante sencilla. Cuantificacin significa agregar nmeros a los elementos del mapeo, p. ej. Nmero de operadores (en lo posible diferenciando el tamao de fincas y empresas) Nmero de empleos y empleados por cada categora de operadores (tambin segn el gnero) Nmero de operadores pobres en cada eslabn Precios pagados en cada eslabn de la cadena entre los eslabones Volumen de producto y volumen de negocios en cada eslabn Participacin del flujo de producto de las diferentes sub cadenas / canales de distribucin 20

 Participacin de la cadena (o sub cadena de valor) en el mercado, como porcentaje del valor de ventas en el mercado global.

Cuadro 2.12 Caso: Cuantificar las tasas de crecimiento en la cadena de valor de la leche en Kenya Las tasas de crecimiento anual estimadas en diferentes segmentos de la cadena de valor de la leche en Kenya y crecimiento previsto en el valor de produccin:

Produccin lechera

Acopio y enfriado

Procesamiento y empaque

Transporte y distribucin

Transporte y distribucin

ndices de crecimiento 1,9 3,9% 3,0 6,0% 3,0 6,0% 1,9 3,9% 2,0 4,2%

Vol. de negocio adicional 36 106 Mill. $ 1 3 Mill. $ 20 60 Mill. $ 11 33 Mill. $ 7 21 Mill. $

Fuente: Technoserve: Dairy in Kenya can it drive economic growth?, presentation 2004 (Technoserve: Pueden los lcteos en Kenya impulsar el crecimiento econmico?, presentacin 2004)

Cada tipo de informacin produce otra perspectiva, una superposicin de informacin cuantitativa en el mismo mapeo bsico (cita textual gua Gemini). La cuantificacin obviamente depende de la disponibilidad y confiabilidad de los datos secundarios, especialmente las estadsticas. Por ello, los datos deben ser verificados desde las diferentes fuentes. Esto es particularmente cierto para la informacin basada en estadsticas, las cuales en muchos pases no son precisamente confiables. La verificacin permitir, al menos, estimaciones preliminares que por lo general son suficientes para tomar decisiones. Zoom in: Mapeo de los elementos y segmentos de la cadena El anlisis descriptivo puede ser elaborado ms detalladamente especificando reas particulares del mapeo bsico, creando mapeos temticos. Por ejemplo: un mapeo temtico de cadena podr mostrar a los prestadores de servicios de apoyo, como en el Cuadro 2.7, o podr centrarse en categoras de prestadores de servicios operacionales y su interaccin con los operadores de la lnea principal. El mapeo detallado es un tema de escala: Tal como ocurre en los mapas geogrficos, el mapa general tiene una pequea escala, mientras que los mapas detallados sobre segmentos especficos o canales de distribucin utilizan una gran escala. Por lo general, es til producir una serie de mapeos, en vez de incluir demasiada informacin slo en uno.

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Estudios especiales de cadenas

Cualquier aspecto de las cadenas de valor puede convertirse en tpico de estudios especializados de la cadena. Los siguientes tpicos son reas tpicas de inters para facilitadores del desarrollo de la cadena. Anlisis de vnculos comerciales y governancia Las formas de governancia de la cadena varan desde el mercado spot hasta la integracin vertical de toda la cadena (vase Mdulo 5 ValueLinks y la explicacin de las formas de vnculos comerciales). El anlisis de los vnculos comerciales existentes incluye juzgar la intensidad y sostenibilidad de la cooperacin, la existencia de empresas lderes y la actitud y compromiso de las mismas. Un tema conexo es el anlisis de conflictos que surgen de las diferencias en el poder de negociacin, informacin asimtrica y competencia por los recursos entre los operadores de la CV. Los estudios de vnculos comerciales incluyen tambin el grado de organizacin sectorial, especficamente la capacidad de las asociaciones de empresas comerciales (p. ej.: grupos y asociaciones de productores, organizaciones profesionales). Anlisis de actores : Cada categora de operadores y de prestadores de servicios tiene caractersticas que pueden ser relevantes por su capacidad en participar en un proyecto de upgrading. Un anlisis de los actores es particularmente importante en el caso de participantes pobres y dbiles en el mercado. Un criterio relativamente sencillo es el nmero de operadores de la cadena clasificados como micro, pequeos o medianos. En el caso de productores agrcolas, los aspectos importantes incluyen ingresos no-agrcola, nmero de miembros de hogares, situacin de seguridad alimentaria y la competencia de cultivos comerciales para el trabajo agrcola y los recursos comerciales. Considerar la capacidad de los mismos para contribuir y beneficiarse del upgrading incluye, asimismo, analizar la competencia tcnica, empresarial y de mercadeo, actual acceso al mercado y las capacidades para la cooperacin horizontal y vertical. Se puede encontrar una fuente de plantillas para el anlisis de actores en la cadena de valor en Bourgeois, R. y D. Herrera, 2000. Condiciones marco a nivel macro: La evaluacin del marco macroeconmico y legal del desarrollo de la cadena incluye el estudio de las polticas de comercio nacional e internacional relevantes, y la existencia de disposiciones legales para el mercado en cuestin Tambin se debera prestar atencin a los factores sociales y culturales que determinen el comportamiento comercial. La influencia del grado de la confianza, el comportamiento y la voluntad de cooperar de los operadores son factores decisivos. Sin embargo, las normas sociales a menudo son excludas de la discusin, ya que son difciles de analizar y conllevan potencial de conflicto. La investigacin sobre la influencia de las normas sociales en las redes empresariales es bastante nueva, incluso en los pases industrializados. Se puede encontrar algunas indicaciones en los procedimientos de la conferencia Trust and Risk in Business Networks y en la reciente publicacin de la GTZ sobre este tema (GTZ, 2007). De acuerdo con el enfoque analtico y la disponibilidad de informacin, el espectro de mtodos para los estudios de cadenas especiales va desde las discusiones y talleres breves de expertos hasta mtodos de evaluacin rpida y estudios de fondo. En la medida de lo posible, se debera dar preferencia a los mtodos participativos orientados a la accin que recaben el conocimiento de los actores de la cadena, sobre las investigaciones de expertos. Cuadro 2.13 Consejos prcticos: Algunos mtodos y fuentes de informacin para los estudios de cadenas La investigacin preliminar evala la informacin secundaria Datos estadsticos oficiales e investigacin en Internet 22

 Estudios existentes del Banco Mundial y otros sobre el sub-sector Investigacin emprica: Evaluaciones participativas y rpidas Entrevistas claves con los agricultores lderes, empresas y comerciantes locales, investigadores, e importantes prestadores de servicios, Sesiones de grupo con grupos de agricultores o asociaciones de la industria, Talleres con actores, foros de expertos y reuniones sobre cadenas de valor; Visitas / observaciones de campo, como por ejemplo observar el comportamiento de negociacin en mercados rurales, actitudes del consumidor en los mercados minoristas, problemas de transporte en la carretera, implementacin de estndares a cargo de la administracin de mercados; Encuestas con cuestionarios a los operadores de la cadena
Fuente: recopilacin propia

(Tarea 2.3) Anlisis econmico de las cadenas de valor

El anlisis econmico de la cadena de valor es un aporte importante en la decisin de los objetivos de desarrollo y de la estrategia de upgrading. Al fin y al cabo, los costos de produccin son el factor ms importante que determina la competitividad. La valoracin de la estructura de costos permite identificar los puntos crticos que necesitan ser considerados. Los datos econmicos tambin aportan el fundamento para monitorear el progreso realizado por el proceso de upgrading, tanto para los operadores como los facilitadores. Los anlisis de costos proveen datos que ayudan a crear conciencia entre los operadores sobre el potencial de agregar valor, los factores que tienen relacin directa de causa-efecto con el costo y la libertad de accin para las negociaciones de precios. En resumen, el anlisis econmico de las cadenas de valor es sumamente importante. Los anlisis econmicos incluyen la evaluacin de: Valor agregado total generado por la cadena y proporcin en los diferentes eslabones Los costos de produccin y comercializacin en cada fase de la cadena y la estructura de costos a lo largo de los eslabones de la cadena El desempeo de los operadores (utilizacin de capacidad productiva, productividad, rentabilidad) El problema radica en que todos estos anlisis representan un gran desafo, no solamente en los pases en desarrollo o economas emergentes. Casi ningn agricultor conoce sus costos de produccin, ni tampoco lo saben la mayora de transportistas, comerciantes o empresas a pequea escala. La investigacin emprica es costosa y no garantiza suficientes datos exactos. En la mayora de los casos, los analistas tendrn que contentarse con estimaciones aproximadas. En vista de que los anlisis econmicos son utilizados para facilitar las decisiones comerciales que conllevan riesgos de ingresos para los operadores, se recomienda encomendar los clculos de costos y el benchmarking a personal capacitado. Los facilitadores debern tener en cuenta que son responsables de la calidad de sus recomendaciones y de los datos econmicos sobre los cuales se basan. En todo caso, los datos econmicos generados en el contexto del fomento de la cadena de valor slo pueden aportar indicaciones. De todos modos, las decisiones empresariales deben basarse en datos slidos.

Clculo del valor agregado

El valor agregado es una medicin de la riqueza generada en la economa. De acuerdo a la definicin utilizada en los sistemas de la contabilidad nacional, el valor agregado total es equivalente al valor total de los servicios y productos producidos en la economa para el consumo y la inversin (producto interno bruto PIB ), neto de depreciacin. Para llegar al valor agregado generado por una cadena de valor especfica, el costo de los insumos 23

ingresados, componentes y servicios deben ser deducidos del valor de venta. El Cuadro 2.14 muestra el principio para calcularlo. El valor de venta o ingresos (precio*volumen) obtenido por la cadena de valor se divide entre el valor agregado creado por los operadores que constituyen la cadena y los bienes intermedios, insumos y servicios operacionales suministrados por los prestadores que no forman parte de la secuencia medular de la cadena de valor. El clculo del Cuadro 2.14 no se refiere a una empresa en particular, sino a todas las empresas de la cadena de valor en su conjunto, incluidos los servicios e insumos suministrados por empresas que no forman parte de la misma. El crecimiento del valor total es una figura macroeconmica y una contribucin directa al crecimiento del PIB.

Cuadro 2.14 Concepto: Clculo del valor agregado Componentes de valor total generado por una cadena de valor: (Valor agregado) = (Valor total de venta) - (Valor de los bienes intermedios)

VALOR TOTAL generado por la cadena de valor = precio*volumen del producto final vendido

VALOR AGREGADO Salarios Intereses y rentas Depreciacin Impuestos directos Utilidad BIENES INTERMEDIOS Materia prima, insumos Productos terminados Servicios operacionales

Utilizado para pagar reclamos de los propietarios de factores de produccin (capital, mano de obra, tierra) + impuestos

Transferido a los proveedores de bienes intermedios

Fuente: concepto propio

El principio de clculo puede ser aplicado a cada eslabn de la cadena de valor, tal como se indica en el prximo cuadro. El valor total pagado y consumido por los clientes finales es dividido en valor agregado y bienes intermedios. stos se dividen a la vez en productos semi-terminados o terminados (intermedios) suministrados por los operadores en el segmento anterior de la misma cadena de valor, y los (otros) insumos suministrados por prestadores externos. De este modo, el grfico muestra la distribucin del valor agregado entre los eslabones de la cadena, y entre los operadores de la cadena, por un lado, y los proveedores externos, por el otro.

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Cuadro 2.15 Concepto: Distribucin del valor agregado a lo largo de la cadena Distribucin del valor agregado entre los diferentes tipos de operadores y prestadores de insumos:
Productores primarios Fabricantes del producto Comerciantes Consumidores

Valor agregado

Valor agregado capturado por la CV

Valor agregado Valor agregado Producto intermedio Otros insumos Otros insumos

Producto intermedio

Valor total consumido

Valor agregado capturado por proveedores de insumos

Prestador. de serv./ insumos

Valor agregado

Prestad. de serv./ insumos

Valor agregado

Fuente: concepto propio

La suma de los cinco pequeos cuadros con rayas que indican el valor agregado es igual al valor agregado total consumido. Para comprenderlo, los ingresos o utilidades constituyen slo una parte del valor agregado. Una amplia participacin en el valor agregado no implica automticamente mayor ingreso. Sin embargo, desde el punto de vista macroeconmico, el valor agregado es un parmetro ms importante que el ingreso de los operadores de la cadena. Eventualmente, el crecimiento generado en los sectores de servicios conexos tambin incide en el crecimiento a favor de los pobres. Tomando al grfico del Cuadro 2.15 como punto de partida, se pueden visualizar diferentes escenarios de upgrading de cadena de valor: el ms obvio es la creacin de valor, o sea mayores volmenes de venta y/o precios ms elevados, como consecuencia de la mejora del producto o la reduccin de costos. La distribucin del valor agregado vara segn el sitio de la cadena en el que se est creando el nuevo valor. Por ejemplo, si los comerciantes se las ingenian para obtener precios ms elevados, mejorando su estrategia de comercializacin, se crea valor. La pregunta es quin recibe (captura) el valor agregado. Como los comerciantes deben pagar ms a los fabricantes del producto, parte del valor agregado ir al segmento anterior de la cadena. Los fabricantes del producto deben comprar ms insumos o insumos ms caros, lo cual, a su vez, traslada algo del valor agregado a los proveedores de insumos. Colocar los nmeros a las categoras de los Cuadros 2.14 y 2.15 no es, por cierto, una tarea fcil. El tamao absoluto de los bloques de valor en cada eslabn de la cadena puede ser determinado recopilando datos sobre los precios pagados y los volmenes comerciados. El Cuadro 2.16 muestra la distribucin de precios y, de este modo, del valor en un ejemplo de la leche en Kenya (comprese con el Cuadro 2.12).

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Cuadro 2.16 Caso: Distribucin de valor / ingresos a lo largo de la cadena

Produccin lechera

Acopio Enfriado

Comercio Transporte

Pasteurizacin Empaque

Distribucin

Venta minorista

Productores de leche Precio recibido

Cooperativa Compradores de productores mayoristas 16 KSh 17 KSh

Planta lechera 45 KSh

Comerciantes

Minoristas 50 KSh

13 KSh

46 KSh

Participacin en el valor

26%

6%

2%

56%

2%

8%

Fuente: Hoeffler / Ogana: Experiences with Kenyas Dairy Value Chain Analysis, 2006

Creacin de valor y captura de valor estn interrelacionadas: capturar valor, mejorando la eficiencia del uso de insumos, aumenta el valor agregado del correspondiente eslabn de la cadena, pero reduce la compra de insumos y, por tanto, el valor agregado de los prestadores de servicios. Al mismo tiempo, es probable que el aumento de eficiencia se traduzca en una mayor competitividad, que origine una mayor participacin en el mercado y por ende, creacin de valor. Las implicaciones estratgicas de la creacin de valor y captura de valor para la cadena y para cada grupo de operadores se desarrollan en el Mdulo 3. La distribucin entre valor agregado y bienes intermedios slo puede provenir de un clculo detallado de costos promedio de los respectivos operadores.

Clculo del costo de produccin en las cadenas de valor

Las categoras de valor del Cuadro 2.15 pertenecen al marco referencial de la contabilidad nacional. El clculo de los costos de produccin se realiza con otra categorizacin. En efecto, en las cuentas de los operadores individuales, una parte del valor agregado pertenece en realidad a los costos directos e indirectos, y no se efecta ninguna diferenciacin entre los costos directos de los insumos comprados a los operadores en la cadena, o a los prestadores externos de servicios. No obstante, los datos contables de las empresas tambin son relevantes para el anlisis econmico de las cadenas de valor en general, porque la competitividad global de la cadena depende del costo de produccin en cada uno de los segmentos. El clculo de los costos de produccin en las cadenas de valor implica agregar costo de las empresas en un segmento particular, para llegar a las cifras promedio de la cadena de valor o del sector en general referenciar los datos a las funciones de la cadena de valor. Aqu, la unidad de contabilidad no es la empresa, sino la secuencia de las operaciones de produccin y comercializacin que definen la cadena de valor. Para lograr esto, la secuencia funcional de la cadena de valor debe ser segmentada en pasos menores. Primeramente, se mide (o estima) el costo unitario de cada operacin. El procedimiento se parece al anlisis Costeo Basado en Actividades (CBA), en el cual se asignan costos a las actividades comerciales. El anlisis CBA incorpora relaciones causales entre actividades de produccin y costos o produccin (output). Aquellas transacciones que 26

probablemente causen costos excepcionalmente elevados son particularmente interesantes y pueden ser seleccionadas para un anlisis ms detallado. En el Cuadro 2.17 se muestra un clculo de costos de una cadena relativamente corta, utilizando un ejemplo de produccin de arroz de exportacin en Camboya. Cuadro 2.17 Caso: Clculo de costos de la cadena de valor del arroz en Camboya Costo de las funciones operativas en la produccin del arroz Neang Mali de exportacin en Camboya (en USD / ton).

Produccin arrocera

72.46

Operaciones post-cosecha

23,23

Transporte y embarque

33,44

Costos FOB 129,13

-Preparacin de la tierra 14,19 -Siembra 4,15 -Transplante 20,09 -Fertilizacin 26,00 -Cosecha 8,03

-Secado -Pilado -Empaque -Aranceles y gravmenes -Inters

3,55 12,23 2,16 3,43 2,06

-Transporte al puerto -Manejo en puerto -Despacho de aduana -Carga en buque -(Embarque)

6,51 10,23 15,30 1,40 (14,88)

Fuente: World Bank / GDS: Towards a private sector-led growth strategy for Cambodia, vol. 1, p.19

El clculo unitario de produccin para cada operacin incluye, en primer lugar, los costos directos, o sea, el costo de bienes y servicios comprados, el consumo energtico, los sueldos, costos variables de maquinaria, etc. Los costos fijos, como por ejemplo los gastos por inters o los costos administrativos, se calculan por segmentos completos de la cadena. La serie de clculos de costos es recopilada a lo largo de la cadena. Muy probablemente, los datos debern obtenerse indirectamente, ya sea como estimados derivados de los clculos de costo en empresas comparables en otros sitios, o a travs de clculos modelo de operaciones especficas. Por obvias razones, es difcil acceder a la mejor fuente de informacin los registros contables llevados por los operadores especificas . Los datos utilizados en el ejemplo anterior han sido obtenidos mediante entrevistas. Aparte de los costos para las funciones de la cadena, las actividades comerciales tambin pueden ser evaluadas en funcin del tiempo requerido para realizarlas. Otras medidas de gestin econmica son los indicadores de productividad, como p. ej. la cantidad de camisetas que produce un obrero por da, la utilizacin de capacidad productiva en porcentajes, ndices de desecho o rendimiento por hectrea irrigada. Estos indicadores son buenas variables proxy para el costo unitario de produccin y pueden servir como base para el benchmarking competitivo. Sean cual fueren los mtodos y el resultado de los anlisis de costos en las cadenas de valor, la pregunta decisiva ser cmo interpretar los datos. El anlisis de costos puede ser utilizado para 27

 identificar factores que tienen relacin directa causa-efecto sobre el costo (cost driver) a lo largo de los diferentes eslabones de la cadena y, por tanto, el potencial de reduccin de costos de las empresas tpicas que operan en un mismo eslabn. Evaluar la posicin de la cadena de valor frente a competidores, comparando el costo unitario con aquellos de la competencia (benchmarking) Adicionalmente el clculo transparente de los costos de produccin y procesamiento ofrece un beneficio directo al fomento de la cadena, crea confianza entre los socios de la cadena de valor y provee un referente para las negociaciones. Los siguientes anlisis adicionales establecen la base para una interpretacin de los datos de costos, creando un vnculo hacia la creacin de la estrategia. Identificacin de factores de costo (cost-drivers) Al utilizar el tipo de anlisis de costos presentado en el Cuadro 2.17, se pueden identificar importantes componentes de costos, calculando la distribucin de costos en porcentajes. El ejemplo muestra que los costos de fertilizantes y de transplante constituyen los rubros ms importantes de costos y, por lo tanto, pueden ofrecer un potencial substancial para la reduccin de costos. En efecto, un anlisis ms detallado revela que los fertilizantes en Camboya son de baja calidad y no son utilizados eficazmente. Los elevados costos de transplante pueden ser explicados por una baja productividad en la mano de obra. Mediante el anlisis detallado de los componentes importantes de los costos, se puede identificar los factores de costo, tales como altos ndices de desperdicio, economas de escala subutilizadas u oportunidades subexplotadas del uso de co-productos Identificacin de costos exagerados de transaccin Un tipo de costo particularmente relevante en el anlisis de cadenas de valor est constituido por los costos de transaccin. stos resultan de las actividades de (a) bsqueda de informacin y diagnstico (screening) de las oportunidades de mercado (b) negociacin de contratos, (c) manejo del producto (como p. ej. bodegaje, transporte, gastos administrativos y reclamos) y (d) monitoreo y cumplimiento de contratos (p. ej.: costos de control de calidad, primas de seguros). Los costos de transaccin no se pueden evitar, pero el monto de los mismos depende, en gran medida, de falta de informacin, transparencia del mercado, regulaciones legales adecuadas y confianza. Son ejemplos tpicos de costos importantes y tangibles de transaccin aquellos costos de manejo del producto en puerto, impuestos locales y cargas administrativas en el transporte terrestre, o el ndice promedio de suministros que deben ser rechazados. Benchmarking competitivo: El benchmarking competitivo homologa el valor de los indicadores clave del desempeo econmico de la cadena de valor con el valor de los indicadores en otras cadenas comparables de otros pases. El benchmarking puede referirse al costo unitario de produccin, productividad laboral o indicadores de eficiencia tcnica. Por ejemplo, el benchmark internacional para productividad laboral en la produccin de camisetas bsicas es de 18-25 piezas por da, mientras que la cifra respectiva en Etiopa es de 8-10 piezas por da. Aparte de estos parmetros econmicos, los benchmarks pueden establecerse para cualquier otro aspecto cuantitativo y cualitativo de la cadena de valor, incluso, por ejemplo, ndices de crecimiento, inversin en tecnologa, investigacin o capacitacin del personal, existencia de regulaciones de mercado y estndares, etc. El benchmarking permite comparar la cadena de valor en cuestin con una promedio industrial o mejores prcticas de la competencia. La comparacin ayuda a identificar los requerimientos y potenciales de upgrading, as como las nuevas oportunidades de mercado.

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Referencias y Pginas Web

Referencias
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Pginas Web
Guide to Developing Agricultural Markets and Agro-enterprises edited by Daniele Giovanucci, World Bank Washington
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20445349 pagePK:210058 piPK:210062 theSitePK:336682.00html

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