Como comeamos a implementar o trabalho padronizado?

Michael Ball Como comeamos a implementar o trabalho padronizado? Pela literatura, parece que no pode existir kaizen significativo sem padres, mas, por outro lado, temos procedimentos para tudo, e eles parecem muito distantes dos padres. Acredito que enxergo o que precisa ser feito, mas o trabalho parece muito desafiador! Engraado voc me perguntar isso. Tenho tido dificuldade com a mesma pergunta h anos. Lembro-me que, em uma empresa, pedimos a um desafortunado praticante lean para elaborar os padres. Ele era () um bom rapaz e leu os livros sobre o que os padres realmente parecem ser eu recomendo fortemente o livro O Talento Toyota, de Jeff Liker e David Meier e, ento, ele elaborou um documento chamado padres de trabalho para cada esta o de trabalho, completo, com fotos e tudo. O pobre rapaz permaneceu l por quase dois anos e, como um completo idiota, continuei argumentando que ele deveria escrever tudo, j que tudo isso viria a ser til no tempo certo. Enfim, ele quase teve uma crise de stress e nunca usamos todo seu rduo trabalho ainda me sinto arrependido e com vergonha sobre esse episdio (e este um dos casos de sorte em que o garoto recuperado continuou fazendo seu trabalho de maneira excelente posteriormente). Aps esse episdio embaraoso, constrangido e com vergonha, eu tentei evitar esse tpico, mas sua inevitabilidade aparecia a todo tempo. Meu sensei continuava insistindo, como voc mencionou, que no pode haver kaizen sem padres. O lado bom do lean (ou melhor, o lado irritante do lean) que voc no escolhe seus tpicos de aprendizagem, ento, eu tomei flego e tentei voltar um passo para olhar para esse tpico de maneira diferente. Descobri que, quando em dvida, com ideias lean que no parecem funcionar, comece colocando-se no lugar dos operadores e olhando com os olhos deles. Oito Horas de Trabalho Padronizado O que pode realmente arruinar o dia de um operador? Se em um cho de fbrica ou em qualquer rea da empresa, visualize a pessoa que voc acha que est fazendo o melhor possvel todos os dias e com quem os clientes xinguem ou seja considerado culpado por seu supervisor por fazer um mal trabalho. Isso particularmente doloroso porque injusto (eles se doam ao mximo todos os dias e estao em circunstncias difceis) e desestabilizador por causa da dvida irritante de que, na verdade, eles estariam fazendo o trabalho errado. Nenhuma quantidade de autojustificativa (Estou fazendo o que posso) ou racionalizao (No pode ser to ruim assim) pode compensar a ansiedade criada pelo medo de seu chefe ter uma impresso ruim (ou errada) de voc. Isso muito, muito ruim. O outro ponto que me paralisou foi a insistncia de um de meus sensei de que o papel do supervisor era dar oito horas de trabalho padronizado para cada operador no
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apenas padres de trabalho, mas trabalho padronizado! Nunca poderia me conectar com isso porque a maioria dos ambientes de trabalho que conheo, desde a manufatura at servios, o que os supervisores realmente fazem mudar as pessoas de uma estao para outra e dizer a elas o que fazer e quando, no como fazer, especificamente como fazer no tempo takt e na sequncia certa de movimentos. Os pontos de meu sensei eram que: 1. Um operador deveria apenas desempenhar trabalho padronizado durante seu dia de trabalho; 2. O gerente deveria dar a ele/ela oito horas de trabalho padronizado para desempenhar; 3. Quando o trabalho padronizado acabasse, a pessoa deveria parar de trabalhar; 4. Qualquer trabalho no padronizado deveria ser examinado e questionado: 1. Esse trabalho necessrio? 2. Se sim, o operador deveria estar fazendo isso? Seu ponto era que a responsabilidade da gerncia era progressivamente eliminar o trabalho no padronizado do cho de fbrica um verdadeiro desafio! Outro aspecto do enigma foi que em qualquer planta da Toyota no mundo, a nfase rotineira no treinamento on-the-job bvia, mas aqui estamos de volta ao quebra-cabea. J que h padres de trabalho para tudo no ambiente da Toyota, as tcnicas do TWI podem ser aplicadas mas o que voc faz quando no h padres? De volta ao problema da galinha e dos ovos. Bem, tendo falhado na primeira vez atacando o lado dos padres do quebra cabea, pergunto-me por que no comear do outro lado. Na mesma fbrica onde tnhamos deixado um rapaz exausto de escrever os padres de trabalho, pedimos ao supervisor para treinar os operadores todos os dias a regra era um dia, um operador, 20 minutos de treinamento. O supervisor fez isso com aproximadamente trinta operadores, o que significava que ele deveria ver cada pessoa por 20 minutos a cada dois meses e assim por diante. Ns definimos um plano visual em um quadro branco para que cada operador pudesse enxergar quando eles seriam treinados. A princpio, o supervisor tentou usar os padres de trabalho detalhados que tinham sido compilados, mas isso simplesmente no funcionou. Ou o operador era um veterano com experincia e caoava do procedimento, ento, ele no dizia nada que precisava saber, ou o operador era novato e, por isso, os documentos elaborados eram muito detalhados para serem usados em vinte minutos. Aaargh! Aps alguns meses, decidimos abandonar os documentos e focar no relacionamento do treinamento. O supervisor teria que trabalhar com papel e lpis para escrever em uma folha A4 (nada mais do que um A4 isso se tornou importante) com um checklist para fazer o trabalho de maneira correta. No final, esse checklist acabou incluindo: 1. Os principais passo para se realizar o trabalho; 2. Descries OK versus no OK nos pontos chave;
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3. Lembretes sobre segurana. O que parece com uma clssica folha de padro de trabalho de operaes deveria parecer! Acontece que durante os vinte minutos de discusses, o supervisor verificou a sequncia principal com os operadores inexperientes e se eles entendiam as partes difceis e refinava as descries do OK/no OK com os veteranos. Para minha total surpresa (e alvio), pastas de folhas de padro de trabalho comearam a aparecer nas estaes de trabalho (ambiente de alto mix) e muitas das novas oportunidades tcnicas de kaizen comearam a aparecer em discusses de trabalho padronizado: os movimentos reais do operador na clula: ps, mos e olhos. De repente me vejo trabalhando na operao de servios de uma empresa com colabradores que diziam ao tcnico de manuteno onde dirigir para reparar o qu. Aps visualizar os primeiros indicadores chave (viagens com a informao incorreta, lead time do cliente etc.), iniciamos um programa de treinamento no mesmo formato. O que descobrimos que os contratos variam de cliente para cliente e inacreditavelmente difcil para o colaborador saber exatamente o que prprio de cada cliente. Ento, eles comeam a estabelecer padres por meio de tipo de contrato e agora eles descobrem que necessitam investigar mais completamente com o mesmo cliente no telefone antes de enviar um tcnico. Neste caso, eles comeam com procedimentos existentes e com um sistema de vinte minutos por dia, transformam esses procedimentos gerais em padres de trabalho especficos. Em ambos os casos, como descrito em O Talento Toyota, descobrimos que poucos movimento chave so responsveis por grande parte do volume do trabalho (no caso da manuteno, trs partes principais fazem 80% das atividades). Ento, definimos um dojo, uma rea especial onde os tcnicos vol tam e so treinados todos os dias, no em casos especiais, mas para se tornarem extremamente bons no que fazem todos os dias com lembretes sobre segurana na estao de trabalho. Com esse sistema, os colaboradores agora podem ter uma discusso tcnica regular com um tcnico de cada vez a roda do kaizen comea novamente. Quo distante podemos ir com isso? Em uma empresa de engenharia, o lder da engenharia comeou uma fila de pastas pretas com checklists que ele examina nos mesmos vinte minutos por dia com os engenheiros que ele gerencia. Essas checklists variam de produtos OK/no OK a como usar os programas de CAD. A Chave para o Trabalho Padronizado A resposta para sua pergunta, acredito agora, no est no trabalho padronizado em si, mas em delegar tarefas aos gerentes com a maior confiana dos operadores em seus prprios julgamentos OK/no OK. H mais de uma dcada, enquanto eu tentava entender a parte da engenharia do lean, eu repetidamente era atingido com a insistncia dos veteranos da Toyota de que nenhuma soluo deveria ser procurada para problemas, a menos que o mtodo-teste para aquela soluo fosse formulado primeiro. Isso me levou mais de 10 anos para enxergar como pode ser operacionalizado no nvel do
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trabalho, mas estou agora confiante de que o relacionamento entre supervisor e colaborador seja a chave para estabelecer o trabalho padronizado. Para o kaizen, bem, surpreendentemente, nos locais de trabalho que conheo agora que usam essa abordagem de treinar constantemente para padronizar (e a evoluo contnua de padres de documentos como ferramentas para apoiar o julgamento OK/no OK do operador), os tpicos do kaizen mudaram em natureza e so menos orientados pelo processo e mais tecnicamente focados. Como resultado, kaizen muito mais rico em lies de know-how. As melhorias so mais centradas nas pessoas e menos nas organizaes, e, olhando para trs, tm um alcance de impactos muito maior sobre o trabalho, produtos e a satisfao dos clientes. No sei se isso ajuda em sua situao especfica, j que isso pode ser uma venda agressiva isso muda radicalmente a natureza do trabalho de superviso. Em meu caso, tenho muita sorte de trabalhar com a gerncia snior das empresas, ento, quando eles esto convencidos, as coisas tendem a acontecer. Em qualquer caso, tenha em mente que apesar de tal mudana na abordagem claramente benfica aos operadores, isso tambm um desafio enorme para a gerncia da linha de frente, e eles precisam de sria ajuda para alcan-lo. Por outro lado, essa abordagem pode desbloquear os ambientes mais improvveis. Um gerente snior que conheci dos Correios comeou a demandar sistematicamente pelos dojos em sua rea, e os resultados tm sido espetaculares, com milhares de dojos funcionando e deslumbrando os nmeros de satisfao dos colaboradores. Neste caso especfico, eles formularam o propsito de sua abordagem lean como gestos profissionais de apoio. Wow.