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GESTO DE PESSOAS - MOTIVAO NAS ORGANIZAES UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS 1.

.1 - TEMPO DE MUDANAS A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que ocorre no ambiente em que atuam, tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e no como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo. Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e conflitivos. Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas necessidades no que se refere s formas de organizao do trabalho e novas necessidades de aprendizagem, no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta, mas tambm com o alto grau de incerteza que essas mudanas nos provocam. 1.2 - NECESSIDADE DE PARCERIAS E INOVAO

A competio entre as empresas exige cada vez mais e o mais rpido possvel a gerao de inovao. Inovar uma forma de a empresa se diferenciar de outras, para inovar, a empresa precisa ter tica, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores, aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participao do consumidor no processo produtivo e gerar comprometimento em toda a cadeia de valor empregados, clientes, fornecedores, acionistas, alm claro de ter profissionais sensveis s mudanas do ambiente. A palavra chave aqui parceria. 1.3 - COMPARTILHAMENTO DO PODER

A viso da empresa deve ser a de processo, no de hierarquia, nesse processo, faz-se necessrio compartilhar o poder porque, contraditoriamente, se dividido, o poder se multiplica. Conseqentemente, aprender desempenho faz-se necessrio focar o

coletivamente, nas equipes,

adquirir,

produzir e compartilhar informaes tanto as operacionais quanto as tticas. preciso reconhecer das pessoas captar, em no aes a relevncia processo e

produtivo, investir no desenvolvimento de competncias, selecionar recompensar pessoas por competncia,

alm de gerar referncias de desempenho. Considerando essas premissas, um grande desafio posto s empresas , sem dvida, provocar a motivao nas pessoas. 1.4 - MOVIMENTO DE DENTRO PARA FORA

Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, um motivo para a ao. A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivar-nos. Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou quilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Em outras palavras motivao esta dentro de ns e estimulo esta fora. 1.4.1 - EXEMPLOS OPOSTOS DE MOTIVAO

Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003, ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saade Al Ettehad, respectivamente a se transferirem para l. Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$ 650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou. Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro. Para um, foi motivador; para o outro, no. comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando ns nos sentimos. 1.6 - DIFERENAS INDIVIDUAIS

Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam servir-se de fatores externos. Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.

1.6.1 - QUESTES BSICAS DA MOTIVAO

A questo bsica ... Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de 'glamour'?

Isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes,interesses organizao background familiar cultural diferentes, diferente, diferente,

formao profissional diferente, enfim, uma histria de vida diferente que condiciona suas motivaes.

UNIDADE 2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO

2.1 - NECESSIDADES PRIMRIAS MASLOW

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias e secundrias. As necessidades primrias que formam a base da hierarquia so...

Necessidades fisiolgicas Necessidades de segurana

Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as necessidades mais baixas na hierarquia fome, sede, sono, sexo... Esto relacionadas a nossa necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego...

2.1.1 - NECESSIDADES SECUNDRIAS

Segundo Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia.

Necessidades afetivosociais Necessidades de estima Necessidades de autorealizao

Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um grupo. Relacionam-se a nossa auto-estima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos prestgio, status. Dizem respeito realizao de nosso prprio potencial, como, por exemplo, em tarefas desafiadoras.

Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso no , digamos, engessado. Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial. 2.1.2 - CRTICAS A MASLOW

A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por exemplo, que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivosociais na base da hierarquia. Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de segurana. Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. 2.2 - QUESTO DA SATISFAO HERZBERG

Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...

Localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos a ns. Nessa categoria, esto elencados salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelos de gesto, Fatores higinicos relacionamento com os colegas... Os fatores higinicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfao, mas no chegam a nos causar tambm satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao. So intrnsecos, isto , dizem respeito a nossos sentimentos de auto-realizao e Fatores motivacionais reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a nos causar insatisfao.

A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l fora. Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego. 2.3 - NECESSIDADES ADQUIRIDAS MCCLELLAND

David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades. Diferentemente de Maslow, ele argumenta que no nascemos com necessidades elas so adquiridas socialmente. Ou seja, a diferena que McClelland diz que as necessidades podem ser aprendidas. McClelland identificou trs tipos de necessidades...

Poder Afiliao Realizao

Refere-se a nossas relaes com as pessoas, o status, o prestgio, as posies de influncia... Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. concernente auto-estima e auto-realizao.

2.4 - EXPECTATIVA E JUSTIA NA EMPRESA

A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa, se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe nos elogiar e isso o que todos queremos , ento viraremos a noite. Se considerarmos que ele no dar a menor bola, dormiremos.

J a teoria da eqidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que percebamos ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho. Favoritismo seria considerado inquo, injusto. Logo, quando percebemos isso, desmotivamo-nos. 2.5 - NECESSIDADE DE RECONHECIMENTO

Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica, desenvolvimento de um modelo de nave espacial , colocamos nele nosso raciocnio, nossa emoo, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se separam. Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo. Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se assim, queremos a recompensa pelo esforo que despendemos. Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos conta de que possuamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, dos amigos, at da humanidade em geral como no caso dos cientistas. EX: Filme O todo Poderoso UNIDADE 3 MECANISMOS DE DEFESA

3.1.1 - RACIONALIZAO FANTASIA E PROJEO Racionalizao uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos. A racionalizao se aplica sob medida a esse mecanismo a fbula de La Fontaine A raposa e as uvas. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia alcanlas. Ento racionalizou Tambm, eu no queria. Elas esto verdes.

Aplica-se tambm ao caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz.A pessoa no ganhou e racionalizou Ser rico to chato. Fantasia um devaneio, a troca do mundo que temos por aquele com o qual sonhamos. Projeo vermos, nos outros, coisas que, em verdade so nossas. O inimigo est sempre l fora. Por exemplo, uma pessoa com um talento incrvel para esquecer tarefas e chegar atrasada foi transferida e projetou Meu chefe me persegue 3.1.2 - DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO E SUBLIMAO

Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma idia que , para ns, inaceitvel transfere-se para outra, aceitvel. Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, no podemos, o que fazemos? Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede. Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente, por exemplo, uma mulher, sofrendo assdio sexual e sentindo enorme desdm por quem a assedia, cospe no cho. Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente aceitveis, por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas no pode t-los porque no casada e est submissa aos valores de uma cidade em que no se pensa em produo independente. A soluo que ela encontra criar ces. 3.1.3 - ISOLAMENTO, COMPENSAO E REGRESSO

Isolamento se revela no estar s na multido. o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situaes menos propcias a isso, pega um livro e, na leitura, isola-se do mundo que a cerca. tambm o caso daquela aluna que vai sempre s aulas de culos escuros, sem grau, sem estar com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala isola-se do grupo. Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento de outras capacidades. Por exemplo, algum que ruim em Redao pode compensar isso cultivando uma letra bonita. Regresso significa no se comportar de acordo com a idade que se tem. Por exemplo, a criana que vai ganhar um irmozinho e volta a chupar o dedo.

3.1.4 - APATIA, GENERALIZAO E SOMATIZAO

Apatia o ato de no ser contra nem a favor; muito pelo contrrio. o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou que fizesse um projeto de casas populares. O engenheiro passou dias e noites debruado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho. Entregou-o ao chefe em uma manh. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse...Est uma droga! - Alm disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe no rasgou um papel, rasgou a alma do engenheiro. O resultado a apatia do engenheiro em relao a outros projetos. Generalizao o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou humanidade aquelas verdades desagradveis a nosso ego. O que particular torna-se universal. Por exemplo, polticos de todo o mundo so falsos; todos os italianos falam demais; o ser humano no presta. Somatizao refere-se a algum tipo de doena provocada por contedos psicolgicos. Por exemplo, uma pessoa que toda vez que contrariada em seus objetivos tem taquicardia. Outra desenvolve uma tendinite justo no brao direito, com o qual digitava sua tese de doutorado, que no via chegar a um fim. 3.2 - OUTROS MECANISMOS DE DEFESA

Outros mecanismos de defesa so...


Mecanismos de defesa sociolgicos Mecanismos de defesa qumicos Mecanismos de defesa tecnolgicos Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao shopping Center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado , pois, um mecanismo de defesa sociolgico. So concernetes ao uso de fumo, drogas e lcool. So aqueles que se valem da tecnologia por exemplo, pessoas que no conseguem sair da frente de um computador, dia e noite.

Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual. Importante saber que o comportamento das pessoas o resultado de diferentes motivaes. O que motiva uma pessoa pode no motivar outra. E mais... o que nos motiva em determinado momento pode no motivar em outro.

UNIDADE 4 FORAS E FUNES MOTIVADORAS

4.1 - FORAS ENERGTICAS INDIVIDUAIS

De um modo geral, temos foras energticas de trs nveis...


Manifestam-se como desejo de alimento, de gua, de sexo, de movimento... ou seja, aquilo Biolgico que Maslow designou como necessidades fisiolgicas. So o cime, a esperana, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o desejo de justia, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas foras como a inveja, Psicolgico por exemplo destroem a ns mesmos. Junto com o dio, a inveja o mais destruidor dos sentimentos. So o amor o amor universal, no o amor de uma pessoa por outra, estritamente Espiritual considerado , a compaixo, a intuio...

4.1.1 - INFLUNCIA DA ORIGEM FAMILIAR

Muitas de nossas foras energticas so fecundadas em nossa clula familiar. Por isso, muitos de nossos comportamentos na empresa tm origem em nossas famlias. Sobre esse processo, Laurent Lapierre esclarece A hereditariedade biolgica tem uma influncia que deve ser reconhecida em seu justo valor. Do mesmo modo, a herana sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o sujeito criado, educado e civilizado tem uma influncia inegvel sobre o psiquismo. As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou perseguidoras, amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos psicolgicos bem conhecidos, como a negao, a idealizao, a inveja, o desprezo...

4.2 - FUNES PSQUICAS BSICAS

Jung afirma que temos quatro funes psquicas bsicas, responsveis pelo modo de conhecer, e das quais outras derivam. So elas:

O pensamento; A percepo sensao; O sentimento; A intuio.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

O pensamento e a sensao so conscientes. O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuio inconsciente. Conscincia o complexo de representaes percebidas pelo eu como tal. Inconscientes so as referncias do eu no percebidas por ele como tal. O pensamento e o sentimento so funes racionais porque se caracterizam pela primazia das funes racionais ou de julgamento. A sensao e a intuio so irracionais no-racionais porque no se baseiam em juzos racionais, mas na intensidade da percepo.

4.2.1 - MOTIVAO E FUNES PSQUICAS

Todos, possumos essas quatro funes, mas h sempre o predomnio de uma sobre as outras, Uma pessoa, com um certo tipo psicolgico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e no para outra. Um tipo predominantemente intuitivo no se sentir motivado para tarefas rotineiras. Um tipo predominantemente racional se sentir motivado para trabalhos de planejamento. A descoberta de nosso tipo psicolgico pode-nos ajudar a entender por que colocamos nossa energia em uma coisa e no em outra, como tambm pode-nos ajudar a entender o que motiva as outras pessoas. O que interessa perceber a relao entre a funo psquica predominante em uma pessoa e a motivao para a realizao de determinada tarefa.

Isso se d porque o processo motivacional extremamente rico, incluindo necessidades, satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribumos ao trabalho. Ningum igual a ningum. UNIDADE 5 AUTODESENVOLVIMENTO

5.1 - MOTIVAO E SIGNIFICADO DO TRABALHO

Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao sofrimento, ao tdio, ao desespero e ao desconforto existencial. Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade. Se no concordamos com esses posicionamentos, certamente, porque nos sentimos motivados para o trabalho. Se oncordamos com eles, provavelmente, porque nosso trabalho no nos apresenta um significado que o justifique. Encontrar um significado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando nossos interesses e nossas competncias pessoais com os objetivos e as competncias empresariais.

5.1.1 - NIFICADOS E MOTIVAES INDIVIDUAIS

Descobrir o significado do trabalho que executamos imprescindvel. Essa busca um processo de aprendizagem que pode ser difcil, mas compensador, como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros, e todas as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios.

Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. 5.2 - CARACTERSTICAS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO

De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que esto presentes em um trabalho significativo. Por exemplo:

Promoo da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal. Oportunidade de proporcionar um papel nas atividades da sociedade Promoo da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que desenvolve a auto-estima.

Oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade. Promoo de satisfao.

5.3 - AUTOCONHECIMENTO TRILHA PARA MOTIVAO

Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo. H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a vontade de faz-lo, e mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos. Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia para avaliar o outro e chegar a concluses. 5.3.1 - BUSCA SUBJETIVA

O autoconhecimento subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados em programas formais. O autoconhecimento um conhecimento sentido, vivenciado. O autoconhecimento um conhecimento encoberto, mas que possvel descobrir, e essa descoberta, ns a fazemos pela vida afora. A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento.

O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitiro que entendamos nossas motivaes e as dos outros, e, a partir da, contribuamos para que tal motivao, realmente, conduza ao que a empresa espera. 5.4 - MOTIVAO E CONTRATO PSICOLGICO

Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos ento avaliar se o que o trabalho representa para ns compatvel com essa motivao. Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realiz-lo. Lucramos ns e lucra a empresa em um contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto de expectativas. De um lado, esperamos da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer nossas necessidades. Por outro lado, a empresa espera que ns despendamos nossas energias para satisfazer seus objetivos. 5.5 - LIMITAES DAS RECEITAS DE MOTIVAO

A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo, memorize o nome das pessoas. Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina. Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no se confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas. 5.6 - DESENVOLVIMENTO DA AUTO-ESTIMA

A auto-estima precisa ser massageada. Como gestores devemos: elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas, estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem, reconhecer o trabalho realizado e explicar esse reconhecimento. s vezes, basta um parabns! Desafiar as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal todos ns temos potencial, um potencial pronto a desabrochar. Ser solidrio com as pessoas. Reafirmar-lhes o valor como seres humanos que so. Jamais constrangem uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere auto-estima

5.7 - INTERAO DAS MOTIVAES DA EQUIPE Precisamos nos comunicar com eficincia, Comunicando-nos, podemos oferecer um ambiente de segurana e compartilhar responsabilidades. Logo como gestores devemos:

Explicar os resultados empresariais desejados. Se eles no foram comunicados, que rumo as pessoas podero tomar ?

Explicitar as recompensar individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em um processo de reconhecimento pelo esforo despendido.

Educar, sobretudo pelo exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de educar, e ns, membros de um grupo social, quer queiramos, quer no, de alguma forma, somos educadores.

Fazer com que a ao corresponda ao discurso. Quando as palavras correm para um lado e as aes para o outro, o que se ensina isto incoerncia, desconfiana, insegurana

Compartilhar autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessria para realiz-las, desprezando, dessa forma a fora do comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca, e na realizao dos objetivos e das competncias empresariais.

5.8 - ACEITAO E APRENDIZADO ATRAVS DOS ERROS Todos temos nossos pontos fortes e fracos, nossos talentos e nossas limitaes. Quando nos sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor nosso potencial. Logo como gestores devemos: Aceitar as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns temos forar e fraquezas. Devemos investir nas foras. Permitir que as pessoas e incentiv-las a aprenderem com o erro.A questo crucial no errar, mas insistir no erro. Temos de evitar esses grandes erros pela aceitao nos pequenos, desde que deles possamos tirar lio. Respeitar o tempo das pessoas. H pessoas que quando vamos com a farinha,j esto vindo com o bolo. H outras que, quando vamos com a farinha ainda esto maturando sobre o motivo de levar a farinha. Umas no so, necessariamente, mais inteligentes do que as outras. Apenas os ritmos so diferentes. No devemos nos irritar com isso. Dar s pessoas o direito de expressar seus sentimentos.

UNIDADE 6 PODER NAS ORGANIZAES

6.1 - PODER, LIDERANA E MOTIVAO Poder um conceito que admite mltiplos focos de anlise. Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer poder, poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mo invisvel do poder, poder da eminncia parda. Entretanto, focalizaremos o poder nas organizaes empresas, escolas, hospitais, casas de filantropia... O poder uma relao porque ele s existe se existir algum sobre o qual ele exercido. So as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratgias, objetivos, informaes ou outra coisa qualquer. Assim sendo, o poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos. Sob essa tica, o conceito de liderana se aplica a poder; logo, liderana poder, mais ainda... para que um lder exera seu poder de influncia sobre uma pessoa, precisa, no mnimo, identificar suas motivaes. Existe uma relao entre poder, liderana e motivao.

6.2 - FONTES DE PODER Para J. Kenneth Galbraith h trs principais fontes de poder:

A personalidade refere-se a qualquer caracterstica pessoal. Nas sociedades primitivas, tal caracterstica era a fora fsica. Nos dias atuais, pode ser a inteligncia, a conduta moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente...

Personalidade

Para Galbraith, a personalidade revela um estgio mais antigo do exerccio do poder. Por esse motivo, to sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas, comentaristas de televiso... porque podem aparecer na telinha, enquanto a propriedade e a organizao no permitem isso. A propriedade compra a submisso. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, o

Propriedade riqueza

empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista, o grupo de interesse especfico compra os polticos, o libertino domina sua amante... A organizao refere-se a grupos organizados empresas, movimentos sociais urbanos e rurais, escolas, hospitais, igrejas... a fonte de poder mais importante na era contempornea.

Organizao

Como diz o velho ditado, a unio faz a fora. Para Galbraith, hoje em dia, uma personalidade por mais atraente que seja necessita da organizao para respaldarlhe o poder. Ao deix-la, deixa tambm o poder que exercia.

O declnio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribudo, certamente, ao crescimento dos grupos organizados. Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e organizao no so mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinao entre elas. A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade. Por outro lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organizao e com uma personalidade dominante. As combinaes so variadas. 6.2.1 - ALTERNNCIA DO PODER NA ORGANIZAO

Na organizao, o poder se move e, como um caleidoscpio, assume diferentes configuraes conforme as foras do mercado, as pessoais e os interesses em jogo. Mais ainda... H reas dentro das empresas que acabam por exercer poder conforme os movimentos do mercado. Em uma situao de concorrncia perfeita, provvel que as reas de marketing e, especialmente, de vendas, exeram poder.. Em uma situao de monoplio, provvel que o poder se desloque para as reas de operaes e de comunicao social.

Em uma situao de oligoplio, h grandes chances de o poder mover-se para as reas de produo e finanas. Em uma situao de greve, provvel que a rea de recursos humanos exera poder. Em uma situao de acidente ecolgico ou de transio poltica, provvel que o poder se mova para a rea de comunicao social. Em uma situao de indefinio econmica e inflao, provvel que a rea de finanas exera poder. Embora sejam as situaes conjunturais que movimentem o poder, em cada uma dessas reas, o que existe so pessoas que tomam decises e implementam aes, o que refora o fato de o poder ser exercido por pessoas, mesmo associadas. 6.2.2 - PESSOAS COMO FONTE DE PODER

No interior das empresas, h tambm movimentos de poder conforme as caractersticas, os atributos e as competncias das pessoas. Quatro elementos associam-se aqui ao poder...
Certas caractersticas facilitam o exerccio do poder dinamismo, senso de oportunidade, habilidade em negociar, habilidade de relacionamento interpessoal, motivao para o trabalho. A rede de relaes que algumas pessoas conseguem criar no algo que possamos desprezar. A posio na hierarquia tambm fonte de poder no o poder prprio dos lderes, mas o dos chefes. Diz respeito ao vasto conhecimento que algumas pessoas tm da empresa foras e fraquezas, legislao... O resultado todos lhe fazem consultas. Sua palavra a ltima.

personalidade 'status' social autoridade formal autoridade da competncia

6.2.3... [ interesses como fonte de poder

Se o poder se move conforme as foras do mercado e as pessoais, tambm se move conforme os interesses em jogo. Pessoas fazem coalizes em torno de um interesse. Quando outro interesse aparece, outra coalizo feita. De coalizo em coalizo, as pessoas se movimentam conforme seus interesses, e cada coalizo revela uma configurao diferente. Isso ,muito ntido na poltica mais Tambm percebido nos ambiente empresarial. 6.3... [ instrumentos de poder

Galbraith aponta trs grandes instrumentos de poder todos presentes na organizao:

Poder condigno Aquele em que a submisso obtida pela capacidade de impor s preferncias do individuo ou do grupo de uma alternativa suficientemente desagradvel ou doloroso para lev-lo a abandonar essas preferncias. H portanto, em seu cerne, a questo da punio includa aqui a punio fsica descnforto, for mutilao, tortura exercida por certos maridos, pais, professores,policiais, lees-de-chcara, valentes. Este instrumento esta relacionado personalidade como fonte de poder.

Poder compensatrio o que conquista Conquistar sutilmente diferente de obter submisso pelo oferecimento de recompensas elogios, aumento salariais promoes, concesses. Por exemplo, que motivos levaram a vrias empresas a terem entregues vultuosos cheques a PAULO CSAR FARIAS, tesoureiro da campanha eleitoral de ExPresidentes FERNANDO COLLOR DE MELLO 1990 992? O que h de comum entre os poderes condigno e o compensatrio que em ambos, a pessoa est consciente da submisso. Este instrumento esta relacionado propriedade como fonte de poder.

Poder Condicionado Exercido pela interveno e mudana de uma convico de uma crena.Nele se inserem a persuaso, a educao, o compromisso social com o que nos parece correto. A famlia, a escola, a mdia exercem bem esse poder altamente sibjetivis. Nem os que exercem nem os que ele se submetem, necessariamente, dele esto conscientes. De toda forma, h um condicionamento implcito o ditado pela prpria cultura qual pertencemos.Condicionalmente explcito aquele efetuado, por exemplo, pela publicidade. Reste Instrumento esta relacionado organizao como fonte de poder.

6.4 - PODER DA BUROCRACIA NA ORGANIZAO

Toda empresa, quer queira, quer no, uma organizao burocrtica. Burocracia uma forma de organizao do trabalho que Weber identificou como espao de poder de controle, previsibilidade e eficincia. Tal tipo de organizao caiu sob medida na sociedade industrial, cujo ambiente bem mais estvel. Ao tratar do poder da burocracia, Bert K. Merton alientou as seguintes disfunes:

Exagerado apego a regras e regulamentos; Conflito entre as regras formais e as informais; Papelada; Ritualismo; Resistncia mudana; Impessoalidade no relacionamento entre os membros da organizao; Atrito com o pblico;

Posio hierrquica como base do processo decisrio; Exibio de sinais de autoridade.

6.4.1 - EXAGERADO APEGO A REGRAS

Regras e regulamentos so meios para que fins sejam atingidos. No entanto, s vezes, assumem o papel de fins. Por exemplo, sabido que carros no podem transitar nas pistas dos aeroportos. Contudo, isso era relativamente comum no aeroporto de Rio Branco, no Acre, devido m iluminao das pistas. As pessoas usavam os faris dos carros. Em uma noite, em 1984, quando deveria pousar um avio conduzindo o Presidente e o Diretor de Engenharia da ELETRONORTE, o sargento de planto fez valer as regras. O resultado foi que a manobra da aeronave foi prejudicada. Ela bateu na pista e todos morreram.

6.4.2 - REGRAS FORMAIS VERSUS REGRAS INFORMAIS

Desde os tericos de recursos humanos, sabemos que, em toda empresa, em toda organizao, existem as regras informais, aquelas editadas pela rdio-corredor. s vezes, tais regras so incompatveis com as formais, gerando conflito. Imaginemos um professor universitrio chileno que tenha vindo trabalhar no Brasil. Ele teria de estar presente na universidade durante 40 horas semanais. O professor chegou cedo no primeiro dia e no encontrou seus colegas tambm de tempo integral. Depois de muito tempo, apareceu o primeiro, que lhe disse no ser necessrio chegar to cedo. No dia seguinte, l estava o professor chileno outra vez, j agora tendo chegado um pouquinho atrasado. Outro colega lhe disse que no precisava ir universidade todo dia. Dessa forma, a semana foi correndo e as regras informais sendo passadas. O resultado foi que o professor chileno logo estava cumprindo tais regras chegava tarde e, s vezes, nem ia, contrariando as regras formais.

6.4.3 - PAPELADA EM EXCESSO Como tudo na burocracia deve ser formalizado, registrado e padronizado, revela-se um excesso de papel em forma de formulrios e outros documentos Funcionrios de uma empresa de energia eltrica, ao simular um pedido de material de um departamento ao almoxarifado, desenharam uma rotina com sete vias do pedido...

Uma azul; Outra verde; Outra cor de rosa; Quatro brancas.

Ao procurar saber qual o destino dessas vias, um funcionrio soube que, das sete, trs eram destrudas. Ento para que existiam? 6.4.4 - RITUALISMO EXCESSO DE FORMALIDADES

A burocracia caracteriza-se por definir rotinas e procedimentos. Por enquanto, tudo bem, acontece que, s vezes, a rotina vira um verdadeiro ritual, com pompa e circunstncia ao melhor estilo ingls. Esse o caso, por exemplo, da abertura de um balco por um caixa, de manh cedo, em uma agncia bancria. 6.4.5 - RESISTNCIA MUDANA

A resistncia a mudanas aquela que est associada a mexer com o estabelecido, com a rotina com a qual o burocrata se acostuma e a partir da qual exerce seu poder. O burocrata v a mudana como uma ameaa ao status quo e resiste passiva ou abertamente, obstaculizando a inovao e a criatividade. 6.4.6 - IMPESSOALIDADE NO RELACIONAMENTO

Nas burocracias, regras existem para o cargo, no para o ocupante do cargo. Da seu carter de despersonalizao. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no por seus nomes, mas pelos cargos que ocupam ou pelo nmero de suas matrculas.

6.4.7 - ATRITO COM O PBLICO

Dentro da burocracia, as pessoas at podem gostar da impessoalidade. Afinal, as regras devem existir para todos igualmente. Qualquer coisa diferente pode ter o cheiro de favoritismo e corrupo, todavia, o pblico no quer um tratamento impessoal, padronizado, o pblico quer ser tratado como pessoa. O marketing sabe bem disso. H alguns anos, na Revista Exame, em uma de suas ltimas pginas que trazia a propaganda de um seguro oferecido por um banco, uma pessoa viu seu nome impresso e levou um susto! Ela soube, mais tarde, que cada assinante teve seu nome impresso, ou seja, a propaganda foi personalizada. Essa deciso custou ao banco muitos dlares, mas brindou-o com uma enxurrada nunca vista de seguros feitos por tais assinantes.

GESTO DE PESSOAS - MOTIVAO NAS ORGANIZAES