Paradicmas del mantenimiento industrial

Muchas industrias de manufactura hoy en da estn sufriendo la crisis econmica global. Ellos aun no han detectado que es una poca de Oportunidades para aumentar su productividad, disminuir sus gastos y sobre todo reenfocar su compresin sobre lo que la cadena ms dbil del proceso productivo llamado Mantenimiento les puede ofrecer. Todo artculo que fabricamos tiene un fin, una razn de ser y esto es un Servicio que Satisfacer. Todos estos artculos luchan por sobrevivir en los mercados globalizados. Algunos de ellos pueden permanecer en ellos o incrementar su penetracin si tienen la habilidad de seguir las expectativas cambiantes de los consumidores. Luego entonces, desde esta visin podemos observar que el proceso Mal llamado de Mantenimiento tiene realmente dos vertientes. La primera se refiere a la funcin muy antigua desde que el hombre pobl el planeta Tierra y esta es la de Preservar el Recurso Fsico de aquellos agentes externos (oxidacin, corrosin, etc.) o internos (desgaste, calor, esfuerzos mecnicos etc.) que tienden a deteriorarlo. Para salvar este punto empleamos tcnicos y profesionales que delimiten el buen funcionamiento de estos activos. La segunda funcin y notoriamente la ms importante estratgicamente hablando, radica en asegurar que el activo desarrolle a plenitud la funcin (Servicio) que el contexto operacional requiere que haga ese activo y generalmente esta parte est fuertemente descuidada por el personal de mantenimiento ya que ellos no tienen estrategias para estar en todo momento investigando y solucionando aquellos eslabones de baja fiabilidad, (ver John Moubray en sus mximas 12, 13 y 14).

Esta realidad da a da la detecto en mi trabajo de consultora en conservacin industrial cuando escucho que por un lado el gerente de mantenimiento se ufana de una Alta

Disponibilidad de los equipos y por otro lado el gerente de produccin se lamenta de una Baja Confiabilidad de los mismos activos. Dos puntos de vistas divergentes que se resumen en la siguiente frase Para que deseo tener un activo disponible al 100% para ser puesto en funcionamiento si cuando requiero que de l se obtenga el 100% de confiabilidad, no lo pueda desarrollar para entregar productos buenos y a tiempo a mis clientes. La gran oportunidad Interna que tenemos frente a nosotros, es satisfacer esta necesita de negocio, de solucionar los problemas de confiabilidad dentro del contexto operacional, que si duda previo estudio de equipos crticos nos brindara un ventaja competitiva que apoyara nuestras ventajas estratgicas alineadas a nuestra visin del negocio. Interesante ms aun es la visin que la participacin del personal de mantenimiento interno de la fabrica puede tener en el aseguramiento del servicio que el cliente externo debe obtener del activo que la empresa fabrico. Este nuevo modelo ecolgico, en el que se amalgama por una lado, las actividades fsicas que requiere el recurso llamadas ahora Preservacin (antes conocidas como Mantenimiento) y por el otro la actividades que tienen que ver con el funcionamiento de este dentro del contexto operacional llamadas ahora Mantenimiento, conjugadas ambas dentro de la Dicotoma (parte Fsica mas Servicio), nos ofrecen ahora que la Conservacin Industrial es el nuevo modelo a seguir a fin de sobrevivir y prosperar dentro de los nuevos modelos que ya se estn formando debido a nuestra crisis econmica global. Lo importante de esta Filosofa (que cuenta con su respectiva Taxonoma) radica en que bsicamente estamos descuidando las cadenas de confiabilidad en los procesos productivos, porque esta enfocada nuestra visin solamente en el cuidado de las maquinas (por lo menos en mi Pas) sin ver que aun cuando estemos reparando bien el activo, no necesariamente significa que a nuestro cliente interno produccin le estemos satisfaciendo sus necesidades y menos aun que estemos proveyendo artculos de calidad para el mercado objetivo que tengamos. Tenemos desde 1990 trabajando sobre este particular punto de vista varios profesionistas jvenes del mantenimiento (todos tenemos arriba de 50 aos !!) y nos encantara que profesionales del mantenimiento de tu Pas la pudiesen conocer y criticar a fin de que entre todos podamos dar un paso mas adelante en la perfeccin de esta apasionante funcin industrial.

ANTIGUO

NUEVO El mantenimiento afecta todos los El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de los equipos al mnimo costo aspectos del negocio y no solo disponibilidad y costos, afecta tambin a la seguridad, la integridad ambiental, la eficiencia energtica y calidad de productos El mantenimiento tiene que ver con preservar los activos fsicos La mayora de los equipos tiende a El mantenimiento tiene que ver con preservar las funciones de los activos fsicos La mayora de las fallas no ocurren con mayor frecuencia, en la medida que los equipos son ms viejos El mantenimiento proactivo tiene que ver con evitar, eliminar o minimizar las consecuencias Los programas de mantenimiento genricos son solamente aplicables en equipos con igual contexto operativo, funciones y estndares de rendimientos Se debe tener informacin de disponibilidad fallas antes de de de Casi siempre es necesario tomar decisiones en el entorno de mantenimiento, con informacin de tasas de fallas inadecuadas Como las protecciones tambin pueden fallar, el riesgo asociado a los Sistemas de proteccin, administrado tambin debe ser

fallar ms en la medida que se ponen viejos El mantenimiento proactivo tiene que ver con prevenir fallas

Para la mayora de los activos fsicos se

pueden desarrollar programas mantenimiento genricos

de

desarrollar estrategias mantenimiento exitosas

Se puede eliminar la posibilidad de fallas proporcionando proteccin adecuada

Hay tres tipos de mantenimiento: productivo, preventivo y correctivo La frecuencia mantenimiento de actividades de predictivo deben

Existen cuatro tipos de mantenimiento: predictivo, preventivo, (proactivo) y correctivo detectivo

Las frecuencias de las actividades de mantenimiento predictivo deben basarse en los perodos de desarrollo de las fallas (intervalos de falla o intervalos P-F) Las polticas de mantenimiento deben ser formuladas por las personas con la mayor cercana a los activos a mantener. La administracin debe proveer las herramientas para ayudar a estos a tomar las decisiones correctas y asegurar que las decisiones sean razonables y defendibles

programarse de acuerdo a la frecuencia de falla y/o a la criticidad del componente

Las polticas de mantenimiento deben ser definidas por gerentes y los

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programas estructurados calificados

de por

mantenimiento especialistas

El departamento de mantenimiento

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puede desarrollar por s solo un programa de mantenimiento exitoso

Solamente los mantenedores, en forma conjunta con los operadores de los activos, pueden desarrollar un plan de mantenimiento exitoso y durader

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y actividades aceptados. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son: 1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen. 2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis organizacionales. 3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de equipos. 4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin. 5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales. Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura. La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si es as, pierde una gran oportunidad de

ejercer influencia sobre su cultura, porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de recompensas. Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de contratacin. Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultura importante. Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin. Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura existente de los empleados mas antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo tiempo.

Reingeniera de procesos DEFINICIN REINGENIERA DE PROCESOS: La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial mediante la cual seredisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada almejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin ymejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningnmomento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias dela organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa.En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o nopuedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as como paramejorar la motivacin y la participacin del personal IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERA DE PROCESOS (RP): Entender a la Reingeniera de Procesos como un cambio rpido, corto y radical,con el propsito de generar procesos eficientes para finalmente obtener unproducto ptimo es hablar de un cambio ideal que toda institucin u organizacinest esperando y no dudara en aplicar. Pero el implementar un RP es mscomplejo de lo que denota su definicin. Para empezar, es necesario contar conpersonas sumamente capacitadas tanto en el grupo tcnico como las quefinalmente van a tomar la decisin de llevar a cabo una RP, las cuales para tomar dicha decisin deben contar con la informacin suficiente y sobre todo estar convencidos de la importancia y la necesidad de implementar una RP. Otroaspecto es el personal operativo que trabaja en dicha institucin u organizacin,ya que la RP no se trata slo de incorporar los ltimos avances tecnolgicos sinotambin contar con el compromiso de las personas que van a hacer uso de estos,lo que resulta sumamente complicado y en donde se deberan aplicar

mecanismospara lograr este compromiso, ya que para la implementacin tecnolgica se necesita financiamiento econmico, pero para lograr un compromiso verdaderopor parte del factor humano, se necesita eso y mucho ms

2.- ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA: Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en losprocesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, noconsiderar los valores y creencias de la gente La reingeniera nicamente debeocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer, que es un tema propiode la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios yperfectamente compatibles. Y Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Y No concentrarse en los procesos Y No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Y Conformarse con resultados de poca importancia Y Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo dereingeniera Y Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan queempiece la reingeniera Y Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Y Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Y Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Y Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Y No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora Y Concentrarse exclusivamente en diseo Y Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Y Prolongar demasiado el esfuerzo 3- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA REINGENIERA DE PROCESOS: La reingeniera de proceso requiere de innovacin, pero sigue siendo un enfoquedisciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para lareingeniera de los procesos. Y Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas Y Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera

Y Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera Y Paso 4. Comprender el proceso actual Y Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso Y Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera 4.- EL ANLISIS DEL ENTORNO: Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa. Factores estratgicos del entorno: Y Entorno general. Y Entorno especfico. ENTORNO GENERAL. Y Factores econmicos generales: inflacin, nivel de paro, los tipos de inters, el proceso de las materias primas, etc. Y Factores poltico-legales: la poltica monetaria y fiscal que lleva a cabo e lgobierno, la legislacin vigente, etc. Y Factores sociolgico-culturales: la importancia de defensa del medioambiente, las variables educacionales, el nivel de formacin, el clima social,etc. Y Factores tecnolgicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en elcambio de la tecnologa. ENTORNO ESPECFICO. Hace referencia al anlisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas: Y Competidores potenciales. Y Proveedores. Y Competidores actuales. Y Clientes. Y Productos sustitutivos. 5.- DEFINICIN DEL PROBLEMA: No se tiene especificado ningn tipo de control de la administracin, adems est se lleva solo por el buen parecer del propietario, sin llevar a cabo una buena planeacin, para poder trazar mejores estrategias y planes de accin. Adems no se lleva un registro diario de las ventas, lo cual origina una incertidumbre muy grande, ya que no se sabe especficamente, cual o cuales son los productos de ms demanda, mermando muchas veces as, las utilidades.

6.- OBJETIVOS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS: Los objetivos generales que persiguen una reingeniera de procesos son: Y Mayores beneficios econmicos debidos tanto a la reduccin de costesasociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Y Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio ymejora de la calidad del producto/servicio. Y Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesosy tareas. Y Mayor conocimiento y control de los procesos Y Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales Y Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. Y Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes 7.- Diseo la Reingeniera: Seria identificar los procesos cuellos de botella de la empresaLuego trabajar en ellos aplicando criteriosoptimizacin para reducir el tiempo deespera y costes...Proceso de diagnstico problemas autos: Antes: se pasaba por el mecnico principal, a partir de ah se pasaba al taller alrea respectiva.Despus: se tiene un mecnico auxiliar que diagnostique problemas y derive altaller respectivo donde se encuentra el especialista... (Yasea en frenos, motores,elctrico.etc.)Proceso de Reemplazo compra de repuestos: Antes: se esperaba que llegue el dueo para informar los daos... (Seperdaespacio para nuevos clientes...!)Despus: Se le llama al dueo. Y se le ofrece los repuestos... y genera aprobacinde reparacin y reemplazo. Proceso DISTRIBUSION FISICA DEL TALLER Antes: un diseo cuadrangular .Entraban y salan por la misma puertaDespus: diseo tubular... entra por una puerta y sale por otra, en el recorridopuede visitar los diferentes reas de especializacinFrenos, Motor,etc... (Ayuda ala descentralizacin de recursos compartidos como. aire, torno,.. permitiendomejor servicio entre procesos internos.)Proceso PAGOS: Antes: solo efectivoDespus: tarjetas de dbito y cheques a clientes exclusivos!!Proceso de lavado: Antes: una manguera solo agua fra:Despus: una manguera doble, agua fra y caliente.Con tanque paraaditamentos de limpieza.
. El proceso de benchmarking El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje comn

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definirgrupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse coneficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin,seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

Etapas del benchamarking 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin. 3.- Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin.

Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

Mantenimiento Clase Mundial (MCM) El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, defineesta filosofa como "el conjunto de las mejores prcticas operacionales y de mantenimiento,que rene elementos de distintos enfoques organizacionales con visin de negocio, paracrear un todo armnico de alto valor prctico, las cuales aplicadas en forma coherentegeneran ahorros sustanciales a las empresas".Es aqu donde se presenta mayor confusin, ya que se estima o existe la creenciafundamentada en que mantenimiento clase mundial es una nueva filosofa que viene allenar el vaco de mantenimiento productivo total y de mantenimiento centrado en laconfiabilidad.Los procesos entonces se evocan a la bsqueda de data que les permita llegar lo msrpido posible a la implantacin de esta nueva filosofa y encontrar la solucin a los problemas de la funcin mantenimiento.La categora Clase Mundial, exige la focalizacin de los siguientes aspectos: Y Excelencia en los procesos medulares. Y Calidad y rentabilidad de los productos. Y Motivacin y satisfaccin personal y de los clientes. Y Mxima confiabilidad Y Logro de la produccin requerida. Y Mxima seguridad personal Y Mxima proteccin ambiental Diez mejores prcticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial 1. Organizacin centrada en equipos de trabajo: Se refiere al anlisis de procesos y resolucin de problemas a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalan y reconocen formalmente esta manera de trabajar. 2. Contratistas orientados a la productividad:

Se debe considerar al contratista como un socio estratgico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de produccin, con mejoras en la productividad y con la implantacin de programas de optimizacin de costos. Todos los trabajos contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas. 3. Integracin con proveedores de materiales y servicios: Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total ptimo. Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales. 4. Apoyo y visin de la gerencia: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo,adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento, evaluacin del empleado, procesos definidos de seleccin y empleo y programas de desarrollo de carrera. 5. Planificacin y Programacin Proactiva: La planificacin y programacin son bases fundamentales en el proceso de gestin de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operacin de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida til y los niveles de calidad que permitan operar al ms bajo costo por unidad producida. El proceso de gestin de mantenimiento y confiabilidad debe ser metdico y sistemtico, de ciclo cerrado con retroalimentacin. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos de gerencia documentados. 6. Procesos orientados al mejoramiento continuo: Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias. Esta filosofa de trabajo es parte de la cultura de todos en la organizacin. 7. Gestin disciplinada de procura de materiales: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporacin, que garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en funcin de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologas de suministro. 8. Integracin de sistemas: Se refiere al uso de sistemas estndares en la organizacin, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para anlisis. 9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:

Paradas de plantas con visin de Gerencia de Proyectos con una gestin rgida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificacin de las Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipacin al inicio de la ejecucin fsica involucrando a todos los actores bajo procedimientos y prcticas de trabajo documentadas y practicadas. 10. Produccin basada en confiabilidad: Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniera de mantenimiento) deben aplicar sistemticamente las ms avanzadas tecnologas /metodologas existentes del mantenimiento predictivo como: vibracin, anlisis de aceite, ultrasonido, alineacin, balanceo y otras. Este grupo debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipacin y coordinar la realizacin de procesos formales de anlisis causa raz y otras herramientas de confiabilidad (MCC,IBR, AC, MCC-R, O.C.R.,