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Anais do VIII Simpsio de Administrao da

Produo, Logstica e Operaes Internacionais -


SIMPOI 2005 - FGV-EAESP




Leilo Reverso Eletrnico: Descrio de um Processo e Aplicao Integrada Estratgia
de Compras


Mario Henrique Lott Pacheco, IBMEC RJ, mario.lott@tvglobo.com.br
Luiz Flvio Autran Monteiro Gomes, IBMEC RJ, autran@ibmecrj.br


Resumo: Este artigo foi baseado na dissertao de mestrado Compra Eletrnica: Estudo de
Caso de Leilo Reverso Empresarial defendida e aprovada em 28 de fevereiro de 2005 pelo
Programa de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao e Economia das Faculdades
IBMEC, no Rio de Janeiro. O leilo reverso eletrnico uma ferramenta de negociao com
fornecedores via internet que vem sendo adotada crescentemente pelas grandes empresas em
todos os continentes. Este trabalho demonstra como essa ferramenta funciona, verifica seus
benefcios e discute como deve ser implementada em uma empresa levando-se em conta sua
estratgia de compras.

1. Introduo

As empresas atualmente enfrentam desafios sem precedentes, provocados pelas presses
da globalizao, exigncias de maiores resultados financeiros por parte dos acionistas e pelas
oportunidades proporcionadas pela conectividade de baixo custo atravs da Internet. A
maioria das empresas compra o equivalente a uma faixa de 40% a 70% de seus faturamentos
lquidos (Calvinato, 1999). Devido intensa concorrncia, expandir o lucro atravs do
aumento do mark-up bem menos eficaz como estratgia do que a fundamental e permanente
busca da reduo dos custos, algo que afeta diretamente o demonstrativo de resultados. Para
cada R$ 1,00 economizado, surge R$1,00 no lucro bruto. Como diz Clary (2002), vice-
presidente da ICG Commerce, economizar dinheiro proporciona um efeito maior e requer
menos recursos do que fazer dinheiro. A tecnologia da informao, especialmente a Internet,
mudou significativamente o modo como as pessoas trocam informaes e participam de
transaes de comercio eletrnico, viabilizando modelos de negcios cujas definies e
escopos seriam inatingveis nos mercados tradicionais. Esses mercados eletrnicos ainda esto
crescendo a uma razo impressionante (Wood, 2004), e uma das ferramentas de compra mais
disseminadas no momento o Leilo Reverso Eletrnico (Gupta e Palmer, 2002). Essa
modalidade de negociao teria como vantagem adicional ser uma oportunidade de alto
retorno sobre investimentos e de baixo risco para a empresa (Aberdeen Group, 2004).
A literatura a respeito do tema deste trabalho em lngua portuguesa escassa. Mesmo
no exterior, encontram-se relativamente poucas obras publicadas ou trabalhos acadmicos. O
maior volume de pesquisas a respeito de compras empresariais e leiles reversos de artigos
acadmicos, white papers produzidos por empresas de consultoria e apresentaes de casos
em fruns e congressos empresariais. No meio acadmico brasileiro, pela observao de
currculos de cursos de Logstica, percebe-se que compras empresariais e o assunto enfocado
neste trabalho recebem pouca nfase.
Este trabalho, de propsito exploratrio, apresenta uma reviso da literatura disponvel
sobre o tema, descreve o primeiro contato com LRE de uma empresa privada brasileira e

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utiliza informaes sobre a experincia da empresa DuPont, que j realizou mais de 2000
eventos desde o ano de 2000, como contraponto em relao aos dados da pesquisa. A sigla
LRE ser utilizada ao longo de todo o texto para designar leilo reverso eletrnico. O
estudo da dissertao anteriormente referenciada baseou-se em quatro fontes principais de
dados: a reviso bibliogrfica, o estudo de um leilo-piloto realizado em 2003 pela empresa
Tup (nome fictcio) em conjunto com a empresa provedora de servios de compra eletrnica
XPSP (nome fictcio), e uma entrevista com a executiva responsvel pelos leiles reversos
eletrnicos da DuPont, Sra. Cynthia Tanuri Magalhes.

2. Definio de Leilo Reverso Eletrnico

Em sua forma bsica, um leilo reverso eletrnico um leilo online, em tempo real,
entre uma organizao compradora e um grupo de fornecedores pr-qualificados que
disputam entre si para suprir bens ou servios que foram claramente definidos em seus
aspectos qualitativos, quantitativos e em relao a condies comerciais, tais como prazo de
entrega, condio de pagamento e outras que sejam pertinentes. Esses fornecedores competem
atravs de lances veiculados pela Internet e organizados por software especfico, propondo
preos cada vez menores durante um determinado perodo pr-agendado entre todos os
participantes. O evento costuma ter durao de uma hora, mas pode ser estendido por
intervalos curtos e sucessivos se os participantes se mostrarem ativos no final do perodo
inicial. (Beal et al, 2003).

3. Leilo Reverso Eletrnico e Strategic Sourcing

Para que o LRE seja aplicado de forma eficaz a curto e longo prazo, necessrio que a
empresa defina a sua estratgia geral de compra, ou seja, faa uma anlise do que e como
compra, conhea o impacto dos materiais e servios em seu negcio, entenda os mercados
fornecedores e cada fornecedor em particular e estabelea uma estratgia de compra para cada
famlia de suprimentos. Esta a viso unnime dos autores pesquisados. Entre eles, destacam-
se Smeltzer, Flynn e Mattick.

Antes da adoo de uma ferramenta de compra eletrnica, preciso definir o papel
desta na estratgia geral de compras da empresa. (Smeltzer, 2000).

Deve haver uma estratgia de negcio em busca de uma ferramenta e no uma
ferramenta em busca de uma estratgia de negcio. (Flynn, 2004).

Apesar de o leilo reverso ser uma poderosa ferramenta, nem todas as decises de
compra podem ser reduzidas a um s fator como preo. (Mattick, 2001).

Strategic Sourcing um termo muito empregado para designar o processo destinado a
definir a estratgia de compra de uma organizao. Markham (1999) ressalta que faz pouco
sentido estabelecer uma s estratgia de compras para todo o portfolio de bens e servios
necessrios para uma empresa. Em algumas categorias, pode haver numerosos fornecedores
ansiosos por competir, enquanto que em outras, as opes de compras podem ser limitadas.
Certas categorias de itens de suprimento representam alto impacto no negcio da empresa e,
outras, apenas gastos indiretos de menor importncia. O Strategic Sourcing leva em conta
todas estas nuances para definir os fornecedores, ferramentas eletrnicas e acordos comerciais
mais indicados para cada caso.

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Ainda de acordo com Markham (1999), o Strategic Sourcing comea por uma anlise
dos gastos dos bens e servios adquiridos pela empresa. importante notar que, para tal
anlise ser exeqvel, primeiramente necessrio que haja uma classificao sistemtica de
materiais e servios na forma de categorias. O passo seguinte elaborar a anlise dos gastos
propriamente dita. Para se obter informaes especficas para o propsito do Strategic
Sourcing, ou seja, dados que contribuam para a identificao dos fornecedores, acordos
comerciais e ferramentas mais adequados, torna-se necessrio criar perspectivas que levem
em conta, por exemplo, a intensidade dos riscos a que a empresa est submetida por conta da
importncia relativa dos itens face a possveis descontinuidades de suprimento. Outro fato a
ser considerado a complexidade dos mercados para cada categoria de compras. Itens
considerados commodities, facilmente encontrveis e oferecidos por inmeros fornecedores,
requerem uma estratgia completamente diferente de outros que sejam feitos por encomenda
em um nmero limitado de fornecedores. Para atender a esses requisitos, utiliza-se um mtodo
que divide o espectro de categorias de compras em quatro segmentos resultantes do
cruzamento de duas variveis: volume de compras anual e riscos / impactos no negcio. Cada
categoria ser avaliada pelo baixo ou alto volume de compras e pelo baixo ou alto impacto no
negcio. O resultado do cruzamento destas duas variveis a identificao de quatro grupos
bsicos de materiais e servios que sero nomeados como: ttico, alavancvel, crtico e
estratgico (figura - 1).
O grupo ttico engloba as categorias que representam baixo risco / impacto no negcio,
e baixo volume de compras anuais. So itens de rotina, que no so agregados diretamente aos
produtos ou servios da empresa, sendo geralmente padronizados, disponveis em um grande
nmero de fornecedores. Itens de manuteno, materiais de escritrio e servios
administrativos se enquadram neste grupo. Estratgia recomendada: aumentar dramaticamente
a eficincia do processo de compras para reduzir os custos transacionais.
O alavancvel o grupo que rene as categorias de baixo risco, mas de alto valor de
compras anuais. Rene itens genricos e bsicos, como material para embalagens ou
microcomputadores. Estratgia recomendada: buscar a mxima reduo dos custos totais
desses itens visando contribuir significativamente para os resultados financeiros do negcio.
Como envolve itens de baixa criticidade, freqentemente indicada a consolidao da
demanda em um ou dois fornecedores para se obter maior poder de barganha. Este seria o
grupo em que o LRE mais se aplicaria.
O grupo crtico representa as categorias que, embora demandem baixo dispndio anual,
podem causar srios transtornos por conta da dificuldade de se contratar fornecedores
alternativos em caso de interrupo do fornecimento. Estratgia recomendada: reduzir ao
mximo o risco da empresa por eventual falha de suprimento, mesmo abrindo-se mo de
preos mais baixos se necessrio, pois o prejuzo provocado pela falta destes itens sempre
mais significativo que seus custos de aquisio.
Por fim, o grupo estratgico congrega itens cuja falta represente alto risco e sejam
comprados em grandes volumes. Podem ser materiais especiais feitos por encomenda, ou
mesmo uma campanha publicitria para o lanamento de um produto de alto impacto para o
resultado da empresa, por exemplo. Para este tipo de item, considerado o valor agregado ao
produto para se obter a satisfao do cliente e no simplesmente o preo de aquisio.
Estratgia recomendada: todos os esforos devem visar prevenir eventuais impactos
financeiros negativos para a empresa. Por sua caracterstica de alto risco, no se deve
concentrar sua aquisio em um s fornecedor buscando-se apenas melhores preos, mas sim

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estabelecer parcerias de longo prazo com alguns fornecedores, inclusive no exterior, se for
possvel.
Segmentar as categorias de compras desta maneira facilita a definio das estratgias e
tticas a serem aplicadas em cada caso. Utilizando-se tal metodologia, a empresa pode
perceber com mais clareza como os bens e servios que adquire impactam a sua
competitividade e rentabilidade.

3. Como um LRE

Em um leilo reverso a organizao compradora prepara a especificao dos bens ou
servios a serem adquiridos, decide como estruturar o evento, seleciona os fornecedores,
envia-lhes cpias das especificaes, das condies comerciais, das regras do evento, e
providencia o treinamento para o uso do software (se necessrio). No comeo do evento em
si, os participantes se registram no stio da Web onde ele ser celebrado e, a partir da hora
aprazada, eles apresentam lances a qualquer momento ao longo da durao do leilo. As
identidades dos fornecedores so usualmente mantidas em sigilo para seus concorrentes. Os
participantes vo acompanhando em tempo real os lances medida que vo sendo registrados
e conferem suas posies no ranking. Tipicamente, os eventos duram uma hora ou menos,
podendo ocorrer extenses sucessivas de poucos minutos se ainda ocorrerem lances no final
destes intervalos (Beal et al, 2003). Com relao aos lances, dois formatos de LRE se
destacam: o ingls e o holands, adaptados a partir de suas verses para leiles tradicionais.
No ingls, o comprador comea com um preo de reserva (acima do qual ele se reserva o
direito de no fechar o negcio) e recebe lances cada vez menores dos fornecedores. O evento
se encerra quando no h mais oferta de lances. Na verso holandesa, o comprador estabelece
um preo inicial baixo e vai aumentando esse valor gradativamente at que um fornecedor
aceite (Whitehouse e Mangalindan, 2001). Carter e Stevens (2004) ressaltam a distino entre
os dois nveis de visibilidade dos lances. Aos fornecedores pode ser concedida a viso dos
lances dos concorrentes medida que so ofertados ou somente da sua posio no ranking dos
lances. Esta ltima modalidade, de acordo com simulaes realizadas pelos autores
referenciados, produz resultados melhores e ainda apresenta a vantagem de no expor ao
mercado os preos dos fechamentos dos contratos.
A figura 3 mostra a seqncia dos passos de um processo do tipo LRE-integrado, em
que o LRE apenas uma das alternativas de negociao. Esse foi o modelo adotado pela
empresa Tup no caso pesquisado nesta dissertao.
Na fase Preparao, feito um estudo para se definir os itens que sero
negociados, os fornecedores que sero convidados e as foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas envolvidas (Anlise SWOT vide Glossrio).
Em Escolha da Estratgia de Compras, escolhida a modalidade de contratao
mais adequada para cada caso: compras spot (compras pontuais, sem contrato de longo
prazo), catlogo, estoque gerido pelo fornecedorealiana estratgica, e a forma de
cotao: tradicional, fechada e LRE.
Na fase seguinte, Negociao e Fechamento, so negociados os preos e condies
comerciais para o fechamento do contrato de compra e, nela, o LRE figura por ser uma
alternativa de negociao para as modalidades estoque gerido pelo fornecedor, com ou sem
consignao e compras spot.
Na Implementao, acontece o fornecimento dos bens ou servios, o tratamento
dos documentos fiscais, os pagamentos e o acompanhamento do desempenho do fornecedor e

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da conformidade ao contrato. No ltimo passo, Aprendizado e adaptao so feitas a anlise
da experincia e as adaptaes necessrias ao longo do contrato.






Deciso de Aliana estratgica Negociar Recebimento e
fazer ou comprar face a face e / ou conduzir inspeo dos itens
Negociao tradicional um


Criar equipe de Cotao fechada Continuamente coletar Notas fiscais e
Negociao e avaliar fatores de preo contas a pagar
e no ligados a preo
Anlise do volume
de compras

Anlise SWOT Compra por catlogo Se necessrio, clarificar Medies e
os lances dos melhores avaliao da
candidatos conformidade
ao contrato
Estabelecer objetivos Estoque gerido pelo Fechar o negcio
e necessidades, criar fornecedor, com ou sem Aprendizado
escopo claro consignao e adaptao

Compras spot Acertar os termos da
contratao

Identificar
fornecedores

Pr-seleo de
fornecedores

Figura 1 Processo LRE-integrado. Fonte: Kauffman e Carter (2003)

4. Concorrncia x Aliana Estratgica

Observa-se controvrsia entre autores a respeito do efeito da prtica do LRE junto aos
fornecedores.
O nascimento e a aceitao das ferramentas de LRE no aconteceram sem controvrsias
porque, para alguns, este processo conflitante em relao aos benefcios a longo prazo
associados a alianas cooperativas entre fornecedores e organizaes compradoras. Este
conflito percebido primariamente causado pela nfase em se decidir os negcios baseando-
se em agressiva disputa de preos ao invs de se considerar os custos totais de propriedade a
longo prazo (Beall et al, 2003).
Compradores podem estabelecer uma variedade de acordos com fornecedores. Por um
lado, eles podem impor uma relao ganho-perda, em que a compra focada na transao
especfica; por outro lado, compradores podem alimentar um relacionamento mais
LRE


Preparao

Implementao

Negociao e
Fechamento

Escolha da Estratgia
de Compra
LRE

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colaborativo, em que as partes se concentram em atividades e processos mutuamente
benficos. A maioria dos relacionamentos ente compradores e vendedores se enquadra entre
esses dois extremos. LREs so idealmente apropriados para contextos em que o aspecto
transacional seja o mais importante, mas podem ser menos adequados para situaes em que o
colaborativo seja preponderante, afirma Jap (2003). Em sua pesquisa feita junto aos
participantes de seis LREs, a autora pergunta: Como este mecanismo de competio de
preos afeta o relacionamento comprador fornecedor? E responde: Os resultados da
pesquisa indicam que esses leiles fortalecem a crena, tanto por parte dos novos como dos
antigos fornecedores, no comportamento oportunista do comprador.
Geralmente, fornecedores convidados para LREs, especialmente os que j fornecem
para a empresa compradora, aceitam participar por medo de perder o negcio. Em mdia, de
acordo com o estudo da CAPS Research, os fornecedores correntes vencem metade dos
eventos de LRE que participam, a outra metade contempla novos fornecedores, s vezes com
preos que quase no proporcionam lucro ou at mesmo que no remuneram os custos
variveis (Beal et al, 2003). Talvez isto acontea porque LREs no permitam a adequada
expresso de atributos diferentes de preo, como qualidade, servio e confiabilidade (Jap,
2003).

5. O que comprar utilizando-se LRE

Os principais atributos dos itens e servios que podem ir a LRE geralmente so:

Itens que podem ser claramente especificados (pelo desenho, termos e condies)
e em relao aos quais se pode atribuir preos.
H forte possibilidade de que o preo corrente seja mais alto do que o de mercado,
o que torna viveis os custos de um evento de LRE;
Os custos de mudana de fornecedor so aceitveis;
Existe no mercado um nmero suficiente de fornecedores qualificados e
competitivos;
Os fornecedores qualificados para suprir os itens esto dispostos a participar de
um LRE (Beal et al, 2003)

6. Aspectos benficos do LRE

Benefcios atribudos ao LRE destacados pela literatura (Beal et al, 2003; Eakin, 2004):

Reduo direta de custos - O maior benefcio advindo do uso de LREs o
potencial para redues mensurveis de preos dos bens e servios negociados.
Em geral, as redues reportadas oscilam na faixa de 10 a 20% preos histricos.
Aperfeioamento das especificaes de materiais, equipamentos e servios -
Para ser possvel levar bens e servios a LREs, fundamental se produzir
especificaes pormenorizadas, claras e inequvocas para assegurar que todos os
ofertantes proponham solues equivalentes.
Criao de mercados competitivos - O desenvolvimento e disseminao dos
LREs podem criar mercados mais competitivos dos que os anteriormente
existentes, onde as negociaes costumam ser feitas tradicionalmente (propostas
fechadas ou cotaes tradicionais RFQs)

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Reduo do tempo de processo de negociao para compradores e
fornecedores - O uso das formas tradicionais de negociao pode consumir
algumas semanas, meses ou at mais. Um LRE requer uma meticulosa preparao
anterior ao evento, mas esse tempo mais do que compensado pelo rpido
desfecho, geralmente inferior a uma hora.
Extenso do alcance da empresa compradora - Por se tratar de um evento
realizado no mbito da Internet, a possibilidade de se incluir empresas
qualificadas mundialmente facilitada. Fornecedores podem ser encorajados a
participar de eventos independentemente de suas localizaes
Visibilidade de preos - LREs oferecem a oportunidade aos compradores de
verificarem os nveis de preos do mercado, elasticidade de preos em relao s
quantidades e a rigidez dos preos devido a oligoplios. Este conhecimento de
mercados e preos pode resultar, em alguns casos, em uma transferncia de
poder de fornecedores poderosos para compradores enfraquecidos que no fosse
possvel antes das informaes reveladas em um evento de LRE.
Custo / benefcio justificvel - Usurios de LREs justificam os custos de
implementao e os operacionais atravs de economias documentadas. O retorno
do investimento obtido aps as primeiras utilizaes da ferramenta.
Paradoxalmente, tem havido resistncia em relao s taxas cobradas pelos
provedores de eventos de LRE que tambm proporcionam servios de apoio e
consultoria (PSPs Purchasing Service Providers). Esses provedores tm
observado as necessidades dos seus clientes e desenvolvido solues mais baratas
e simples, que podem ser operadas inteiramente pela empresa compradora.

A experincia da Tup corrobora as afirmaes acima, mas a DuPont no experimentou
reduo no tempo do processo total de LRE em comparao com o processo tradicional a
partir de propostas, rodadas de negociao e troca de informaes em contato direto com os
fornecedores. No estudo do CAPS Research (Beal et al, 2003), as empresas declararam desde
sem reduo significativa at redues na ordem de 40% do tempo usualmente gasto pelo
processo de compra tradicional. Adicionalmente, alm dos benefcios citados pelos autores
referenciados, a DuPont destaca que a transparncia e formalidade de todos os passos do
processo de LRE facilitaram a superviso interna (auditoria) dos procedimentos de compra e
contratao de servios.

7. Mal uso do LRE

Como qualquer ferramenta, o LRE pode ser mal utilizado ou, mesmo que executado
apropriadamente, pode proporcionar um resultado disfuncional. Algumas causas:

Planejamento prvio inadequado, especificaes pouco claras, regras ambguas.
Treinamento insuficiente para compradores e/ou fornecedores.
Participao de fornecedores no qualificados.
Anlise equivocada do mercado e estabelecimento de um preo mximo muito
abaixo do preo de mercado resultando em nenhum lance.
Fechar negcio com um fornecedor por um preo to baixo que ele no possa
manter a qualidade especificada ou at mesmo que ameace sua sobrevivncia.

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Escolher itens inapropriados, criando-se uma situao sem resposta de mercado,
em que os fornecedores se recusem a participar.
Implementar LREs repetidos com o nico propsito de pressionar os fornecedores
correntes a reduzir os seus preos.
Fazer um LRE que destrua a confiana e interdependncia mtua entre a empresa
compradora e um fornecedor estratgico e fundamental (Beal et al, 2003).
A DuPont cita algumas possveis causas de fracasso em um evento de LRE:
Fornecedores no concordam em participar de um evento - a idia pode ter sido
mal vendida;
No se disponibiliza o apoio necessrio aos fornecedores;
Erro de clculo do preo inicial, para mais ou para menos.

8. LRE e fornecedores

A maioria dos fornecedores correntes declara ser participante relutante em LREs, mas
raramente recusa a chance de manter seus clientes ou de aumentar seus negcios se a
consolidao de volumes um dos objetivos de um LRE. Por outro lado, os fornecedores
concorrentes apreciam a oportunidade de desenvolver novos negcios atravs de sua
participao em eventos de LRE. Adicionalmente, fornecedores tambm ganham
conhecimento de mercado atravs de suas prprias anlises dos resultados. Outros potenciais
benefcios para os fornecedores incluem custos de marketing e vendas mais baixos, ciclos de
negociao reduzidos, e feedback construtivo por parte dos compradores sobre as razes deles
terem ganhado ou perdido os negcios (Beal et al, 2003).
O parecer da DuPont em relao aos cuidados com os fornecedores:

...ao menos no princpio, os fornecedores demonstraram certa reatividade em
participar dos eventos, tornando o processo mais dificultoso. Observamos uma
reao imediata por parte deles quando eram convidados para participar de Leiles
Reversos. Alguns j chegaram a declinar sua participao alegando que LRE no
fazia parte das suas estratgias de negcios. Outros aceitam participar, mas no do
lances, etc. Em qualquer caso, fundamental deixar todas as regras muito claras.
importante mencionar aos fornecedores que eles estaro sendo comparados com
empresas de mesmo porte, e todas com o mesmo potencial de fornecimento. Deve-se
deixar claros os outros fatores de deciso, se existirem, como prazo de pagamento,
prazo de entrega, qualidade, etc. imprescindvel dar suporte da ferramenta ao
fornecedor para que ele se sinta confortvel na hora do evento. Leve o fornecedor no
colo. Em muitos casos, eles se sentem reconhecidos quando os convidamos para
participar de uma concorrncia eletrnica. Muitos sabem que esta uma prtica cada
vez mais freqente e est se tornando uma tendncia.A abordagem do fornecedor
para convid-lo a participar de uma concorrncia eletrnica crucial. O comprador
deve explicar o conceito geral de leilo reverso, inform-lo de que a nica forma
de participar da concorrncia, enfatizando que o processo absolutamente igual para
todos os participantes, inform-lo do valor potencial da concorrncia para atrair sua
confiana. Deve se deixar claro, assim que possvel, as regras do leilo, a data,
horrio, os itens, as condies, etc. O treinamento e o suporte ao fornecedor podem
constituir o diferencial para se assegurar a sua participao no evento.

9. Questes ticas relacionadas ao uso do LRE

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Douglas Smock (SMOCK, 2003), editor-chefe da revista Purchasing, informa que as
montadoras americanas de Detroit, mencionadas anteriormente, estavam dispensando antigos
fornecedores por causa do mau uso do LRE, e prope de maneira prtica e direta dez
diretrizes para balizar eticamente os procedimentos dos compradores:

1. Realize se voc promete. Recursos significativos dos fornecedores so
mobilizados na preparao de um LRE. Intencione realmente fechar o
contrato ao final do evento.
2. No utilize um LRE apenas para ganhar inteligncia de mercado. Isto um
insulto aos que esto entre seus mais importantes parceiros.
3. No considere cotaes por fora. Todos fechamentos de negcios precisam
correr estritamente de acordo com as regras e condies informadas.
4. No crie frustraes. Convide somente participantes com os quais est
disposto a fechar o negcio.
5. Informe, antes de qualquer coisa, os termos e condies.
6. Assegure-se de que todos os participantes recebam as mesmas informaes e
explicaes em tempo hbil.
7. Declare o vencedor rapidamente e informe todos os participantes sobre o
resultado do evento realizado. O vencedor e os preos finais so obviamente
informao confidencial, mas participe o trmino do processo aos
fornecedores.
8. No modifique a estrutura dos lotes negociados aps o recebimento dos
lances. Voc criou as regras e deve ser capaz de obedec-las. As propostas
foram definidas baseadas nos lotes solicitados preliminarmente, mudar as
regras constitui quebra de confiana.
9. Projete expectativas de preo realistas. Se elas no forem atingidas, informe
aos participantes rapidamente.
10. Exija dos fornecedores o que eles prometeram fazer.

10. Estudo de caso

Evento realizado em janeiro de 2003 por intermdio de um mercado eletrnico pblico,
ou PSP (Purchasing Services Provider), no Rio de Janeiro. O objetivo foi contratar o
fornecimento de itens de material eltrico de estoque pelo perodo de um ano para a empresa
Tup (nome fictcio). A empresa Tup uma das maiores corporaes brasileiras, com
faturamento da ordem de bilhes de reais e atuante em vrias indstrias. Est presente em
todo o territrio nacional, com dezenas de escritrios espalhados por vrios estados. O
nmero de funcionrios excede os cinco mil e a Tup reconhecida como uma empresa de
alta qualidade nos produtos que faz e distribui. A estrutura de compras da Tup constituda
por uma rea de compras central e quatro unidades de compra descentralizadas, que
respondem normativamente rea central
A seguir, o relato dos antecedentes ao leilo da Tup obtido do pioneiro trabalho no
Brasil de NEVES (2003), que props uma metodologia de compra estratgica e sua integrao
com ferramentas de compra eletrnica. Este trabalho apresentou um estudo de caso da Tup,
que em sua dissertao foi denominada Rmar. A diferena de escopo entre este trabalho e o
de Neves (2003) reside no foco especfico em LRE versus uma abordagem geral da estratgia
de compras integrada a uma gama extensa de ferramentas de compra eletrnica.

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Em 1997 iniciou-se um processo de reestruturao da rea de compras e uma
consultoria internacional especializada nesse campo foi contratada com o objetivo
de otimizar as estruturas do setor e aperfeioar seus processos. No havia
classificao de materiais e os sistemas de informtica da rea de compras no eram
integrados, o que demandava trabalho redundante. Resultados do processo:
Quadro de funcionrios: reduzido em 20%.
N de executivos: reduzido de trs para um.
Custos da rea de compras: reduzido em 15%.
A partir de orientao da consultoria contratada, iniciou-se em 1998 o projeto
Strategic Sourcing, que visava estabelecer estratgias de compras baseadas na
natureza dos itens a serem adquiridos e dos mercados fornecedores. A primeira
providncia foi desenvolver uma classificao de materiais que fosse aplicada em
cada processo de compra. Aps seis meses de histrico, partiu-se para a anlise dos
dados acumulados, que envolviam volumes de compras, nmero de processos,
nmero e nome dos fornecedores, usurios internos da empresa e suas demandas e
outras informaes consolidadas. Alm desta tarefa, foi feita uma anlise dos
principais fornecedores e dos mercados em que atuavam.
Objetivos do projeto:
Diminuir a base de fornecedores.
Diminuir o valor dos produtos comprados.
Diminuir o custo de transao de compras.
Diminuir o tempo do ciclo de compras.
Melhorar a qualidade dos fornecedores e dos produtos adquiridos.
Fases do projeto:
1- Levantamento dos gastos da empresa;
2- Levantamento do mercado fornecedor;
3- Definio das estratgias de compras;
4- Negociao;
5- Contratao.
Como resultado desse trabalho, no ano 2000 a Tup tinha diminudo a sua
base de fornecedores ativos de 4000 para menos de 1000 e obteve redues de
preos de 5 at 50% em algumas classes altamente alavancveis.
Entre 1999 e 2000, foi implementado o projeto Compra Eletrnica, que
visava basicamente entender os usos e vantagens do emprego das ferramentas de
compra eletrnica e propor a forma de utilizao das ferramentas eletrnicas na
Tup.
Funcionalidades a serem implantadas:
Catlogos eletrnicos.
Leiles reversos eletrnicos.
Pedidos de propostas e informaes aos fornecedores.
Workflow de aprovaes,
Uso do padro de classificao de materiais UNSPSC.
Software de segurana.
Facilidade de administrar processos de compras no exterior.
Principais vantagens das ferramentas levantadas pela Tup:
Reduo do ciclo de compra.
Menor custo de transao de compra.
Reduo das compras fora do padro de compra da empresa.
Menor valor de compra dos produtos adquiridos.
Nesta fase do projeto, utilizou-se uma matriz (figura 4) que cruzava as
variveis indstria (fragmentada ou consolidada) e produto (sob encomenda ou
padro) para se determinar qual ferramenta de compra eletrnica a ser usada, desde
que se respeitasse a matriz de posicionamento estratgico (Figura 2).

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Figura 2 Matriz de uso das ferramentas de compra eletrnica. Fonte: Tup

Aps a definio da estratgia de compra eletrnica descrita anteriormente, a Tup
decidiu adquirir materiais eltricos atravs de um leilo reverso pela Internet em 2003. Na
poca, os materiais eltricos a serem negociados estavam sendo supridos por um fornecedor
com quem a empresa mantinha contrato havia quatro anos. Este fornecedor, que se chamar
de J, solicitava um reajuste de preos extremamente alto, 39%, alegando aumentos nas
tabelas dos fabricantes. Esta foi a razo imediata para a realizao de um evento de LRE.
Primeiramente foi negociado um acordo comercial com um provedor de servios de
compra eletrnica (mercado eletrnico pblico) que, neste trabalho, ficticiamente se chamar
XPSP. Esta empresa j houvera participado do estudo que a Tup realizou para definir a
soluo de compra eletrnica a ser adquirida ou contratada. Dessa vez o objetivo foi executar
apenas um evento-piloto para que se pudessem verificar os resultados e as dificuldades
envolvidas. Seria muito importante contar com uma empresa que dispusesse de estrutura
apropriada e experincia obtida em vrios eventos realizados.
Localizao do grupo materiais eltricos nas matrizes de posicionamento estratgico:

No projeto Strategic Sourcing: Grupo pertencente ao quadrante alavancado, ou
seja, itens de baixo impacto no negcio e alto custo total.



C
o
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s
o
l
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d
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F
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a
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Sob Encomenda

Padro
Mercados
Eletrnicos
Leiles
Eletrnicos
Catlogos
Eletrnicos
Pesquisas
Eletrnicas
I

n

d


s

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P r o d u t o

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No projeto Compra eletrnica: Quadrante indicativo de leilo reverso
eletrnico, em que a indstria fragmentada (h muitos fornecedores) e os
produtos so padronizados.
Os materiais eltricos tambm se enquadram entre os itens prprios para serem
submetidos a LREs, pois atendem ao que se definiu como condies bsicas para se fazer um
LRE:
...itens altamente padronizveis, tm suficiente volume de demanda, podem ser
ofertados por um nmero razovel de fornecedores e acarretam baixos custos para
troca de fornecedor (Beal et al, 2003).

O objetivo foi identificar fornecedores aptos a fornecer Tup sua demanda de itens de
material eltrico estocvel pelo perodo de um ano, de acordo com suas prprias
caractersticas de consumo, tais como manuteno de estoque em consignao e logstica de
entrega, e selecionar um vencedor.
A remunerao da XPSP foi uma taxa equivalente a 2% do valor vencedor do evento,
a serem pagos pelo fornecedor contratado.
Descrio do escopo de trabalho da XPSP:

1- Analisar a viabilidade de realizao do processo de tomada de preo.
2- Prestar servio de consultoria no desenvolvimento do edital final com as
especificaes detalhadas para a realizao do RFQ (request for quotation) /
Leilo Reverso, atravs da consolidao do retorno doRFI (request for
information) por parte dos fornecedores convidados.
3- Proceder captao e indicao de potenciais fornecedores.
4- Cadastrar e treinar os fornecedores e divulgar o evento.
5- Realizar o monitoramento da execuo do evento RFQ / Leilo Reverso.
6- Elaborar um relatrio-resumo do evento.

Ou seja, se a viabilidade do evento fosse confirmada, aXPSP iria primeiro realizar
uma RFI para verificar a capacidade e a disposio de cada fornecedor escolhido para
participar do evento. Aps tal seleo inicial, a XPSP iria lanar uma RFQ para se obter
uma primeira tomada de preos e tambm para se constatar se os participantes estavam aptos
a fornecer cada um dos 328 itens especficos, somente de fabricantes homologados que seriam
o objeto da negociao. S ento que haveria a definio dos fornecedores a serem
convidados para o leilo reverso propriamente dito.
Depois de 18 dias teis (trs semanas e meia), vrias etapas de negociaes e trocas de
informaes, marcou-se para 23 de janeiro de 2003 um evento de LRE com durao de 40
minutos e soft close, ou seja, se nos ltimos 5 minutos ocorressem lances, o sistema
prorrogaria o trmino por mais 5 minutos at que no houvesse lances durante a prorrogao.
O lance mximo para o lote de 328 itens nas quantidades especificadas seria R$ 783.605, 69,
valor da mdia das cotaes obtidas na fase preparatria. O decremento mnimo dos lances
seria de R$ 4.000,00 e foi estabelecido um preo de reserva que no ficaria disponvel aos
participantes. Isto significava que a Tup se reservava o direito de no concretizar o negcio
caso as ofertas no atingissem o valor de reserva.
Resultados:

05 empresas apresentaram lances vlidos;

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01 empresa se conectou, mas no deu nenhum lance;
04 empresas declinaram, entre elas a J, o fornecedor corrente
Preo histrico: R$ 662.657,02
Preo inicial: R$ 783.605,69
Melhor oferta: R$ 687.605,69
Resultado obtido com o evento levando-se em conta o preo inicial: economia
de 12,25% (R$ 96.000)
Resultado obtido com o evento em relao ao preo histrico dos itens:
dispndio de 3,76% (R$ 24.948,67)
Quantidade total de lances: 21

11. Concluses e sugestes para futuras pesquisas

De acordo com a literatura pesquisada, para se escolher uma ferramenta de compra
eletrnica necessrio, antes de tudo, entender o perfil das compras da empresa em questo
atravs da anlise dos seus gastos com materiais e servios e definir as estratgias de
contratao e os fornecedores adequados por meio da anlise de compra estratgica - strategic
sourcing. Aps essa fase de planejamento, a empresa deve analisar as ferramentas de compra
eletrnica apropriadas para cada caso, de maneira que o uso delas se adapte estratgia geral
pr-definida. Este tambm foi o caminho tomado pela Tup quando decidiu aplicar o LRE
para a compra de materiais eltricos estocveis.
O leilo reverso eletrnico costuma ser uma ferramenta de negociao eficiente e eficaz
para as organizaes utilizarem em suas compras, desde que bem empregada. Isto quer dizer
que ela no se aplica a qualquer processo de compra e, quando isto acontece, deve ser
configurada especificamente para cada situao, com preparao de escopo minuciosa e clara
para os fornecedores. Especial ateno deve ser dedicada a esses ltimos em todas as etapas
de um LRE. O sucesso de um evento est intimamente relacionado ao suporte que o
comprador dedica aos fornecedores, desde o convite at a comunicao dos resultados.
Dependendo da ferramenta de LRE que se utilize, uma simulao dirigida pode ser realizada
com antecedncia para assegurar que todos os participantes estejam aptos a participar com
desenvoltura e segurana.
A configurao de um evento de LRE tambm est diretamente ligada ao sucesso do
negcio. De acordo com a pesquisa de Kauffman e Carter (2003), a visibilidade de ranking
resulta em preos inferiores aos obtidos em eventos com valores de lances visveis. Esta
constatao experimental foi empiricamente observada em condies de mercado pela
DuPont, que destaca ainda outras vantagens, como o sigilo em relao ao real valor do
fechamento do contrato, o que interessa tanto ao comprador quanto ao vendedor.
Outra constatao experimental importante das experincias de Kauffman e Carter
(2003) foi a de que um evento com seis participantes produz melhores resultados do que um
de trs. Pelo menos nos leiles iniciais, quando ainda no se domina as estratgias e tticas do
LRE, realizar eventos com um mnimo de seis participantes oferecendo lances seria uma
estratgia redutora de riscos.
tica e transparncia so dois conceitos que devem prevalecer acima de tudo, pois
qualquer falha pode repercutir negativamente entre os fornecedores, prejudicar os resultados
de futuros eventos e comprometer a imagem da empresa compradora.
Pelo menos para os eventos iniciais, recomenda-se a contratao de um PSP (como o
WEBB, do Rio de Janeiro ou o Mercado Eletrnico, de So Paulo) para apoiar e ajudar a

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configurar o LRE apropriado para os materiais ou servios a serem licitados. Alm de prover
toda a infra-estrutura eletrnica necessria servidores, software, treinadores, call center o
PSP pode prestar servios tais como: definio das famlias de materiais ou servios a serem
leiloados, estudo de mercado, indicao de fornecedores, definio da estratgia e
configurao do leilo, interface com os fornecedores para resoluo de dvidas e treinamento
para o evento, convite pormenorizado, sala com tela de projeo destinada ao
acompanhamento do evento, atendimento por call center antes, durante e aps o evento para
os fornecedores participantes.
A DuPont tambm seguiu esse caminho:

A principio foi contratada uma empresa que prestou todos os servios relacionados
a LRE. Esta empresa tinha a responsabilidade desde a colocao de dados no
sistema at o treinamento do fornecedor. Depois de dois anos, mudamos de empresa,
e esta apenas nos permite o uso da ferramenta - todo o gerenciamento e treinamento
dos fornecedores de responsabilidade da DuPont.

Mabert e Schoennherr (2001) endossam esta estratgia:

Como uma criana aprendendo a andar de bicicleta, tornar-se um usurio efetivo de
LRE leva tempo. Da mesma maneira que a criana precisa de um amigo mais
experiente ou de um adulto para ampar-la, compradores tradicionais contratam um
terceiro especializado para orient-los at que a auto-suficincia seja obtida.

No caso do LRE da Tup, a ferramenta de negociao foi escolhida por se adequar
natureza dos itens a serem licitados (commodities) e ao mercado (numerosos participantes), e
porque se constatou que o fornecedor corrente (J), apesar de ser fornecedor da Tup havia
quatro anos, estava solicitando um reajuste inaceitvel em face realidade do mercado. Isto
ficou constatado inequivocamente pelo resultado do evento. A economia obtida, de 12,25%
em relao ao preo do incio do evento, foi bastante significativa, mesmo considerando-se
que este resultado tenha representado um dispndio de 3,76% em relao aos preos
histricos. No mercado de materiais eltricos no Brasil h frequentemente aumentos de preos
muito superiores inflao mdia da economia, principalmente quando acontece um
expressivo aumento na cotao da commodity cobre, como ocorreu no segundo semestre de
2002. O reajuste de 39% solicitado pelo fornecedor corrente da Tup refletia, em parte, a
defasagem dos preos do contrato ento vigente em relao ao mercado, o que foi constatado
pela comparao com o valor da mediana das cotaes dos participantes antes do evento. Este
valor, R$ 783.605,69, era 18,25% maior do que o preo histrico do lote leiloado. Dessa
forma, pode-se considerar que houve o que em compras se chama de preo evitado, ou seja,
uma economia em relao a um valor que normalmente ocorreria se a Tup fosse negociar de
forma tradicional a continuidade de fornecimento com o fornecedor corrente (J). Deve-se
considerar tambm que a remunerao da XPSP foi arcada pelo fornecedor vencedor, ou seja,
o resultado do evento no implicou em custos adicionais para a Tup.
Ao longo da descrio pormenorizada do processo preparatrio de um LRE para um
lote extenso de itens, ficou claro a complexidade e o grande volume de trabalho que h por
trs de um evento que, por si s, consome apenas uma hora. Seria aconselhvel empreender
experincias-piloto utilizando-se LRE para negociar lotes pequenos, preferencialmente de
commodities, procurando-se atrair um nmero de fornecedores igual ou maior do que seis.
Como sugesto de estudos adicionais sobre o tema, pode-se sugerir:

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O acompanhamento dos resultados das negociaes eletrnicas simultaneamente
em algumas empresas que faam LREs rotineiramente no Brasil por um perodo
extenso, investigando as redues de custos, a evoluo da qualidade dos servios
e materiais adquiridos, e os reflexos no relacionamento com os principais
fornecedores envolvidos.
A comparao entre os resultados proporcionados por diferentes solues de LRE
envolvendo, de um lado, uma empresa com ferramenta eletrnica prpria e, de
outro lado, uma que utilize a soluo de um PSP e seus servios agregados.
Investigar se o LRE se aplicaria na indstria do varejo, com sua dinmica de
compras prpria e longo relacionamento com os fornecedores.
Pesquisar uma empresa que tenha adotado a prtica intensiva de LRE, inclusive
em compras de baixo valor, contrariando as recomendaes da literatura, como
o caso, por exemplo, do grupo ARBED (Companhia Siderrgica Belgo-Mineira).
Pesquisar fornecedores que j participaram de um nmero relevante de eventos de
LRE para prever que efeitos a disseminao desta ferramenta de negociao
provoca nas empresas fornecedoras e suas estratgias quando participam de
eventos.
Realizar um estudo contemplando as diferenas e similaridades do uso da
ferramenta entre culturas diversas.
Pesquisar sobre o real ganho de tempo de negociao atravs de LRE em
comparao com a negociao tradicional envolvendo contato mais pessoal com
os fornecedores.
Pesquisar o emprego do LRE nas compras governamentais.

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