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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO

DISCIPLINA DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

PROF. JULIO SILUK

AVALIAÇÃO FINAL DA DISCIPLINA

CARACTERIZAÇÃO DE METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Mártin Pasini

Santa Maria, Junho de 2012.

1. CARACTERIZAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

1.1 Administração por Objetivos – APO

Confunde-se com a fase de elaboração do Planejamento Estratégico Empresarial, onde a partir de objetivos são estabelecidas ações. Não trata-se exatamente de um sistema de medição organizacional, mas a partir dele, podemos determinar quais fatores avaliar afim de verificarmos o cumprimento dos objetivos propostos.

Apresenta as seguintes características gerais:

Estabelecimento de objetivos entre gerentes e subordinados;

Participação atuante da chefia na estimulação e envolvimento de subordinados;

Estabelecimento de objetivos em cada departamento ou setor;

Interligação de objetivos departamentais;

Avaliação continua e revisão das ações.

Esta metodologia contribui para uma distribuição criteriosa de recursos, previsão de cenários e proporciona um alinhamento de objetivos entre todos os envolvidos.

1.2 Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige

É utilizado habitualmente para avaliar os sistemas de qualidade presente nas organizações. È uma ferramenta utilizada para avaliar a saúde das organizações definindo os requisitos essenciais que uma empresa deve centrar-se para alcançar a excelência em qualidade.

O sistema avalia 7 critérios considerados essenciais para a qualidade:

Liderança, Informação e análise, planejamento estratégico, gestão e desenvolvimento dos recursos humanos, gestão de processos, foco no mercado e no cliente, resultados da empresa.

Dentre os pontos fracos observados neste modelo está a omissão de algumas áreas fundamentais como: inovação, percepção do mercado, posicionamento estratégico, propaganda e desempenho financeiro. O modelo ainda avalia pouco a qualidade dos produtos e serviços prestados.

1.3 GECON – Gestão Econômica

Trata-se de um sistema de gestão econômica, através do qual gestores buscam a eficácia empresarial, na busca da otimização dos resultados econômicos da empresa.

O sistema de avaliação esta embutido apenas no processo de avaliação das ações implentadas durante o processo que compreende as seguintes fases:

planejamento, execussão e controle.

Uma das limitações do modelo é que este é direcionado apenas para os resultados econômicos do negócio, não avaliando outros critérios importantes para a organização. O modelo contribui muito para a geração de informações úteis ao processo de gestão e recomenda-se utilizar combinado com outros modelos afim de ajustar as lacunas do modelo.

1.4 McKinsey

É um modelo de gerência criado por Tom Peters e Robert Waterman, desenvolvido na época em que ambos trabalhavam de consultores na McKinsey & Co. O sistema de gerenciamento busca o equilíbrio entre 7 partes elementares, também conhecidos como 7-S.

Os 7-S compreendidos dentro do sistema são: estratégia, estrutura, sistema, estilo, equipe de direção, habilidades e valores comuns.

Dentre os pontos fracos do modelo, destacam-se principalmente a falta de geração de novos conhecimentos, não identifica pontos fortes e fracos, não apresenta padrões de escala ou referencia.

Este modelo pode ser comparado com o Baldrige. O modelo Baldrige difere deste modelo principalmente pela geração de conhecimento contínuo, estimulando a melhoria contínua do empreendimento. Além disso, o modelo Baldrige estimula a participação em prêmio. O Modelo Mackinsey é voltado para avaliação de ações mais pontuais e situações específicas.

1.5 KPI – Indicadores Chave de Desempenho

KPI é uma ferramenta para avaliar o estado de determinada atividade, de maneira que os níveis de uma empresa compreendam a forma como seus trabalhos influenciam no negócio. Atende tanto a métricas financeiras quanto não financeiras.

Para ser um KPI, este deve estar vinculado a uma meta, caso contrário trata-se de uma avaliação isolada.

Os KPI devem seguir alguns preceitos básicos:

Devem causar impacto na empresa e ser sempre relevantes;

São definidos por executivos;

Devem indicar uma direção para a performance, como acima, abaixo ou estático;

Devem gerar envolvimento dos funcionários;

Conduzem a ações positivas

Dentre as limitações que podemos destacar estão a de que KPI’s medem apenas os resultados finais, não possibilitando oportunidades de mudança organizacional no momento em que ocorre a ação. Também aspectos da organização que não possuem indicadores não podem ser mensurados.

Os KPI são utilizados numa série de outros modelos, servindo para buscar indicadores de resultados para avaliação da estrutura completa das organizações.

1.6 Áreas Chave de Desempenho

São os poucos fatores principais que direcionam o sucesso da organização na realização de suas estratégias e objetivos. São definidos em 3 ou 5 areas gerais da empresa na qual a organização deve focalizar para alcançar sua visão, identificar medidas de desempenho, estratégias e ajudar a organização a priorizar ações de investimentos.

Os fatores que serão avaliados estão diretamente ligados a estratégias e objetivos. Outra característica importante deste modelo é que são considerados apenas poucos e vitais métricas.

1.7 Quantum

O modelo proposto por Hronec tem como objetivo associar missão, estratégia,

metas e processos dentro da organização. Para isso, trabalha com uma matriz em três dimensões: Qualidade, Custo e Tempo, visando equilibrar essas três dimensões

estratégicas.

O modelo se baseia em três categorias de medidas de desempenho: qualidade

(excelência de produtos e serviços), tempo (excelência do processo), custo (mede o

lado econômico da excelência).

Em sua estruturação utiliza-se do diagrama ishikawa para a identificação dos fatores a serem avaliados.

Dentre as vantagens da aplicação deste modelo estão: o fornecimento de informações necessárias para focalizar os melhores processos, além disso, o monitoramento é contínuo.

Esse modelo pode ser usado em cada nível, em cada parte da organização. Cada área precisa de sua própria estratégia, suas próprias metas, medidas de output assim por diante.

1.8 3 Níveis de Desempenho

O modelo destaca-se principalmente por levar em consideração os três níveis

de desempenho organizacional: organização (objetivos, projetos e gerenciamento), processos de execução e executor (recursos humanos).

As organizações devem se preocupar com o inter-relacionamento dos três Níveis de desempenho, pois só se manterá forte se estiverem conectados uns com os outros.

O modelo parte do pressuposto de que não serão alcançados os objetivos

propostos se não houver a integração destes três níveis.

1.9 Diagnóstico da inovação.

O modelo de diagnóstico da inovação busca fazer uma avaliação da inovação

existente dentro das empresas em produtos e serviços.

Para isso, este modelo se baseia na identificação da necessidade através do Cubo da Inovação, que busca a resposta para 6 questionamentos:

Porque inovar?

O que é a inovação?

Quem cuida da inovação?

Como inovar?

Quando inovar?

Onde gerar a inovação?

Depois de identificados esta necessidade, podemos chegar a um novo questionamento, de quais indicadores podem avaliar estas questões levantadas nos questionamentos.

A principal dificuldade do modelo é a falta de integração desta avaliação com o desempenho da organização.

1.10 MDCA-C

Este modelo caracteriza-se principalmente pela sua versatilidade de aplicação. Não se trata diretamente de um modelo de avaliação e sim de um modelo de estruturação da problemática que nos leva a considerar alguns KPI que irão dar suporte de informações para apoiar uma determinada decisão.

Caracteriza-se também por trabalhar com mapas cognitivos que permitem uma construção do modelo de avaliação, possibilitando assim, uma infinidade de interpretações diante dos valores coletados.

Dentre as características deste modelo, podemos listar:

È um processo construtivista e não racionalista;

È um processo longo, que envolve a interação entre os diferentes atores;

Avaliam ações de acordo com um conjunto de critérios estabelecidos pelos atores;

Considera simultaneamente vários critérios, possibilitando também a análise isolada.

Gera conhecimento aos decisores sobre seus problemas.

Dentre as vantagens deste modelo, podemos destacar a possibilidade de realizar inúmeras análises a partir dos dados obtidos. Além disso, leva em consideração simultaneamente fatores quantitativos e qualitativos.

1.11 DEA

É uma técnica de programação matemática que permite avaliar o grau de

eficiência produtiva entre várias empresas, denominadas DMUs (unidades tomadoras de decisões), considerando os recursos de que se dispõe (inputs) com os resultados alcançados (outputs).

Dentre a aplicabilidade da DEA está em avaliar a eficiência de organizações cujas atividades não visam lucros. È utilizada principalmente em Instituições de Ensino Superior, Hospitais e Forças policiais.

Dentre os problema observados pode ser o falso resultado ótimo, dependendo da escolha dos Outputs e inputs conforme apresentado pelo colega Franke Casado.

1.12 BSC – Balanced Scorecard

O BSC é considerado uma ferramenta de gestão e não um sistema de medida.

Traduz a visão e a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e

gerenciamento estratégico.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde

o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para

que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores

de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como:

desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.

Dentre os objetivos do BSC estão:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

O BSC não substitui o planejamento estratégico para obtenção de vantagem

competitiva ele é uma ferramenta de apoio na implementação do plano. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre

outros.

Uma das principais limitações do modelo está no elevado grau de especialização necessário para sua implementação eficiente, o que pode levar a conclusões imprecisas.

1.13 Total Performance Scorecard

È uma evolução do Balanced Scorecard (BSC). Diferencia-se deste principalmente por envolver também o lado pessoal do indivíduo. È definido como o processo sistemático de melhoria contínua, gradual, de rotina e desenvolvimento, aperfeiçoamento e aprendizagem, com foco em um aumento sustentável de pessoal e organizacional.

Este modelo gera um complexo, composto de missão e visão pessoal e organizacional, valores básicos, fatores críticos de sucesso, objetivos, indicadores de desempenho, metas e ações de melhorias, bem como o processo resultante da melhoria contínua (desenvolvimento e aprendizagem).

O foto desta metodologia esta na melhoria das habilidades e comportamentos

pessoais dos indivíduos, assim como o aprimoramento dos processos organizacionais.

Uma das principais características é o ciclo contínuo composto por: formulação, comunicação e interligação, melhoria, desenvolvimento, revisão e aprendizado.

2. AVALIAÇÃO GERAL DA DISCIPLINA

Quanto a disciplina acredito que foi bastante proveitosa, porém poderia ter sido mais explorado e também haver uma maior exigência quanto a qualidade dos trabalhos apresentados.

A maioria dos trabalhos ficou no vácuo. Sei que haviam muitas metodologias a serem trabalhadas o que limitou também o tempo de apresentação, porém acredito que a turma poderia ter se esforçado muito mais para oferecer aos colegas trabalhos de melhor qualidade e principalmente mais informativos. Muitos grupos se deteram apenas na conceituação não apresentando uma implementação ou exemplo prático de como é realizada a implantação de um modelo destes.

As atividades, estas deixaram bastante a desejar, pois ao meu ver devia estar envolvida com o processo do modelo envolvido, o que não se viu em muitos dos trabalhos. Alguns nem se quer as atividades estavam ligadas a temática do modelo, e outros nem se quer apresentaram.

Para os próximos semestres, acho importante que haja uma seleção dos modelos de importância e se deter apenas a estes com maior ênfase afim de proporcionar um maior aprofundamento dos estudos.

Para mim foi muito proveitosa a disciplina, principalmente por aprender mais sobre uma metodologia que será de muito proveito para meus estudos científicos e profissionais. A MCDA me apresentou uma maneira nova de avaliar decisões e construir cenários.