II - ESTRA TGIAS E PL ANOS ESTRATGIAS PLANOS

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ESTRA TGIAS E PL ANOS ESTRATGIAS PLANOS

Aqui esto descritos o enfoque e a aplicao de prticas gerenciais e seus padres de trabalho na definio de estratgias e o desdobramento em planos de ao que conduzam o HCFMUSP a um sistema eficaz de gesto do desempenho. Descreve-se tambm como a Instituio examina e define seu sistema de medio global, baseado nessas estratgias.

ET AP AS DO PL ANEJAMENTO ESTRA TGICO FMUSP/HC ETAP APAS PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O ciclo de Planejamento Estratgico do FMUSP/HC tem periodicidade anual e contempla quatro etapas principais. A primeira etapa corporativa e conta com a participao da alta direo das diversas unidades da FMUSP/HC. As demais etapas so desdobramentos da formulao estratgica corporativa e tem como escopo as unidades. A figura abaixo resume as etapas e respectivas atividades.
1 ETAPA Formulao das Estratgias Corporativas HCFMUSP 07/12/2004 Apresentao da Misso, Viso e Valores Anlise dos Ambientes Externo e Interno (SWOT) Reviso e Consolidao das Diretrizes Amplas 2 ETAPA Formulao das Estratgias das Unidades Apresentao da Viso e Misso das Unidades Anlise dos Ambientes Externo e Interno (SWOT) Formulao das Diretrizes Especficas 3 ETAPA Operacionalizao das Estratgias Definio dos planos de ao Integrao dos Planos Operativos ao Planejamento Estratgico Planejamento Oramentrio 4 ETAPA Monitoramento das Estratgias e Planos Seleo dos indicadores de desempenho global e operacional Definio de relatrios gerenciais Sistemas de reunies de anlise crtica do desempenho global

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1 A ETAPA: ESTRATGIAS CORPORATIVAS DO HCFMUSP 07/12/04

Dessa primeira etapa participaram os integrantes do Conselho Deliberativo, Conselho Diretor, Superintendncia e Diretores Executivos. As atividades demandaram em torno de 8 horas, sendo divididas de acordo com o quadro abaixo. TABEL A II.1 ABELA
Atividades Abertura dos Trabalhos Mtodos Apresentao dos Trabalhos pelo Prof. Dr. Giovanni Guido Cerri e Dr. Jos Manoel de Camargo Teixeira Planejamento Estratgico: Apresentao conceitual e o Modelo do FMUSP/HC Data 7/12/04 Manh

O Planejamento Estratgico Integrado do FMUSP/HC

7/12/04 Manh 7/12/04 Manh 7/12/04 Manh

Apresentao da Misso, Viso, Valores Apresentao da Viso, Misso, Valores do FMUSP/HC Anlise do Ambiente Externo da Corporao (SWOT) Diviso do grupo por aspecto do ambiente externo (scio-demogrfico, epidemiolgico, tecnolgico, econmico, legal-regulatrio e poltico) para a identificao de cenrios e principais mudanas e respectivas oportunidades e ameaas. Apresentao das oportunidades e ameaas para cada um dos aspectos

Apresentao Ambiente Externo

7/12/04 Manh

Anlise do Ambiente Interno

Diviso do Grupo, considerando-se os seguintes pontos: Liderana e Estrutura Organizacional Planejamento e Gesto Financeira; Clientes e Sociedade; Sistemas de Informao; Gesto de Processos; Gesto de Pessoas.

7/12/04 Tarde

Apresentao Ambiente Interno

Apresentao das foras e fraquezas para cada um dos pontos Apresentao das Diretrizes das Unidades e do FMUSP/HC para 2004. Formao dos grupos para reviso das diretrizes. Apresentao das propostas para 2005-2006 e busca de consenso

7/12/04 Tarde 7/12/04 Tarde

Discusso das Diretrizes Atuais do FMUSP/HC

Consolidao das Diretrizes

7/12/04 Tarde

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1. MISSO , VISO E MISSO, V AL ORES D A FMUSP/HC ALORES DA

A viso organizacional pode ser d e f i n i d a c o m o u m a i m a g e m c o m p a rtilhada daquilo que desejamos que a organizao seja ou venha a ser, tipicamente expressa em termos do sucesso aos o l h o s d e s e u s c l i e n t e s o u o u t r o s, c u j a a p r o v a o p o s s a a f e t a r s e u d e s t i n o. uma determinao assumida pelos lderes que fornecem um ponto que se deseja atingir parta uma orientao futura. Responde questo: Como queremos que aqueles com quem nos importamos nos compreendam? Misso organizacional a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. Em geral, a misso organizacional de uma empresa contm informaes tais como os tipos de produtos ou TABEL A II.2 ABELA
Misso-Viso do FMUSP/HC

servios que a organizao produz, quem so seus clientes e que valores importantes possui. A misso organizacional uma declarao muito ampla da diretriz organizacional. Alguns preferem combinar o enunciado de viso e de misso num nico enunciado a ter dois enunciados separados. Outros acrescentam metas ou prioridades de negcios. Entretanto, parece que, num dado momento, convm dividir a mensagem em partes menores, digerveis, mesmo que todas faam parte de um documento geral que ser o credo corporativo, sua constituio ou qualquer outra denominao que se possa dar. O principal desafio em 2003 foi buscar compreender aquilo que refletia a atuao das diversas unidades. Este trabalho foi realizado durante o planejamento estratgico, quando foram definidas a Misso, Viso e Valores comuns para o FMUSP/HC.

Valores do FMUSP/HC

Ser instituio de excelncia reconhecida nacional e internacionalmente em ensino, pesquisa e ateno sade.

tica Humanismo Responsabilidade Social Pluralismo Pioneirismo Compromisso Institucional

2. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Diversos fatores contribuem para aumentar a necessidade de transformao organizacional em busca de eficincia e diferenciao. Dentre eles destacam-se o aumento das exigncias dos clientes, a r e g u l a m e n t a o, a p r e s s o g o v e r n a mental, a crescente competio local e internacional, entre outros. Pode-se dizer que quanto maior a instabilidade do ambiente externo e maior a disputa competitiva ou por recursos entre as org an i z a e s, m a i s i m p o r t a n t e t o r n a - s e a atividade de planejamento estratgico. O conceito bsico de estratgia est

relacionado ligao da empresa a seu ambiente. E, nessa situao, a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizem os resultados da interao estabelecida. Assim, uma definio comum para estratgia organizacional adequao das foras e fraquezas da organizao s ameaas e oportunidades do ambiente externo . A necessidade de planejamento estratgico est fortemente associada competitividade ou instabilidade do ambiente de atuao da organizao. O Modelo SWOT um dos mais populares e influentes processos de formulao da estratgia. Seus conceitos-chave continuam a formar a base dos cursos de graduao e mestrado em estratgia, bem

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como grande parte de prtica da administrao estratgica. Professores, consultores e planejadores em todo o mundo encheram nmeros incontveis de quadros negros e flipcharts com a famosa noo de SWOT a avaliao dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos (Weanesses) da organizao luz das Oportunidades (Opportunitties) e das Ameaas (Threats) em seu ambiente. Todas as organizaes so afetadas por quatro foras macroambientais: as poltico-legais, as econmicas, as tecnol g i c a s e a s s o c i a i s. E m b o r a a l g u m a s vezes organizaes muito grandes (ou vrias empresas associadas) tentem influenciar a legislao ou, por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D), abram caminho para mudanas tecnolgicas ou sociais, essas foras macroambientais no esto, em geral, sob controle direto das o r g a n i z a e s. Po r t a n t o, o o b j e t i v o d a

administrao estratgica criar condies para que a empresa opere com eficcia diante de ameaas ou restries ambientais e possa tambm capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Pa r a a t i n g i r e s s e o b j e t i v o, o s a d m i n i s tradores estratgicos devem identificar e a n a l i s a r e s s a s f o r a s m ac r o a m b i e n t a i s nacionais e mundiais. Os aspectos analisados relativos ao ambiente externo incluem ambiente poltico-legal, ambiente e c o n m i c o, a m b i e n t e t e c n o l g i c o e ambiente social. Para otimizar as atividades de identificao das oportunidades e ameaas que impactam a organizao, os participantes formaram seis subgrupos: social-demogrfico, epidemiolgico, polt i c o, l e g a l - r e g u l a t r i o, e c o n m i c o e tecnolgico. Os resultados dessa anlise esto apresentados a seguir.

TABEL A II.3 R esultados da anlise de ambiente social-demogrfico ABELA Resultados

Tendncia Violncia Envelhecimento Estilo de vida Aumento de exigncia dos usurios (indivduos e/ou grupos)

Opor tunidades Oportunidades Visibilidade Disponibilidade de recursos federais Desenvolvimento de pesquisa Capacitao dos profissionais Criao de servios especficos Discusso dos temas

Ameaas Aumento da demanda Desorganizao do servio Aumento de custo

TABEL A II.4 R esultados da anlise de ambiente epidemiolgico ABELA Resultados

Tendncia Envelhecimento da Populao Sobrevida Riscos de pandemias Perfil de pacientes+ grave+ complexo Doenas crnicodegenerativas

Opor tunidades Oportunidades Qualificao dos RHs rede pblica Criao ncleo de desospitalizao Reconhecimento das necessidades da nossa rea de informao Integrao de recursos existentes Organizao demanda Terapias gnicas Atividade ensino nas UBS Projeto pesquisas especficas Qualificao das receitas

Ameaas Recursos drenados para setor privado Teto SUS Globalizao das epidemias

Falncia do setor privado Presso de demanda Deficincia de recursos

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TABEL A II.5 R esultados da anlise de ambiente poltico ABELA Resultados

Tendncia Mudana do Prefeito Parceria pblico-privada Portaria 1000 MS/ME Participao popular junto direo do hospital

Opor tunidades Oportunidades Mesmo partido que o governo Estadual Cultura organizacional favorvel ao atendimento de convnios e particulares Afinar os parmetros da municipalizao e regionalizao

Ameaas Tentativa de acabar com os hospitais psiquitricos Controle social como uma ameaa estrutura slida

TABEL A II.6 R esultados da anlise de ambiente legal-regulatrio ABELA Resultados

Tendncia Consolidao da Municipalizao Parceria com o setor privado Definio de protocolos de atendimento para todos os nveis Estruturao de processo integrado de ensino, pesquisa e assistncia Captao de recursos vinculados a uma poltica institucional de ensino, pesquisa e assistncia. Dissociao entre as necessidades de ensino, pesquisa e assistncia Formulao de parcerias dissociadas dos interesses institucionais. Opor tunidades Oportunidades Organizao das relaes com os nveis primrios e secundrios. Ameaas Subverso da misso pela subordinao as demandas assistenciais das secretarias

T ABEL A II.7 R esultados da anlise de ambiente econmico TABEL ABELA Resultados

Tendncia Poltica de parceria com setor privado Aumento custos tecnolgicos Aumento de gastos pblicos (responsabilidade social) Retomada do crescimento econmico Queda dlar Manuteno da remunerao por teto fixo Crise setor convnios Prevalncia convnios empresariais Opor tunidades Oportunidades Possibilidade parceria setor privado Hospital de ensino Melhoria previso oramentria Negociao oramento Importncia do HC (nome) Negociao do teto fixo Estabilidade de planejamento Incentivo aos procedimentos e servios de alta complexidade (estratgias) Identificao de pacientes de outros estados (CNRAC) Reconhecimento novas tecnologias Captao recursos extra oramentrios Aumento atendimento convnios/particulares Importao Ameaas Oramento incompatvel com o avano Oramento estanque Remunerao com teto Lei responsabilidade fiscal Valor da remunerao SUS no com custos Limitaes e restrio do governo ao atendimento convnio/particular Engessamento tabelas de preos dos convnios Prejuzo ensino e pesquisa com pacientes de convnio/ particular Pouco conhecimento comercial Aumento aes indenizatrias Ausncia poltica salarial/plano de carreira gerando ao judicial Medicamentos alto custo

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TABEL A II.8 R esultados da anlise de ambiente tecnolgico ABELA Resultados

Tendncia Acentuado do conhecimento Opor tunidades Oportunidades Sistemas integradores alinhamento com outros centros Avaliao e normatizao da incorporao tecnolgica em sade Transferncia do conhecimento e tecnologia Incorporar recursos para desenvolvimento tecnolgico Otimizao de processos/ excelncia operacional Atuar na atividade econmica do uso da tecnologia Ecolgico Pioneirismo e Excelncia Econmica/Mercado Custos Despreparo tcnico e func. Dificuldade de integrao Desumanizao do atendimento Segurana/ confidencialidade Dependncia de fornecedores Turnover de equipamentos Modismo Dificuldade de controle de incorporao de novas tecnologias Insuficincia de recursos econmico-financeiros Ameaas

Gesto e integrao do conhecimento Tecnologia da informao Novas Tcnicas e Equipamentos Aprendizado continuado Anlise custo benefcio (ATS) rgos artificiais, terapia gentica, molecular, celular Reciclagem Scio-Poltico

3. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Para a formulao das estratgias necessrio no apenas identificar as oportunidades e ameaas do ambiente externo, mas fazer um levantamento das foras e fraquezas da organizao (ambiente interno). Consideramos algumas das dimenses de gesto, selecionadas nos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS) como adequadas para essa anlise. Assim, dividimos a anlise das foras e fraquezas em Gesto de Pessoas, Informaes, Cliente e Sociedade, Processos, Finanas. Os participantes foram novamente subdivididos em seis subgrupos. Os quadros a seguir apresentam o resultado dessa anlise.

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TABEL A II.9 R esultados da anlise de liderana e estrutura organizacional ABELA Resultados

Pontos F or tes For ortes Descentralizao Maior conscientizao de responsabilidade das lideranas locais; Boa interao dos lderes e as partes interessadas: reunies, comisses, eventos. Organizao formal das representaes, conselhos, colegiados Disseminao das vises, misses, valores: planejamento estratgico, participao das lideranas e divulgao atravs de mapas de gesto. Abertura de espao para dilogo com as lideranas. Caf com Superintendente, Caf com Bolo. Opor tunidades de Melhoria Oportunidades Existncia de Programa de Formao de Liderana dentro da Casa: PROAHSA Participao e estmulo na elaborao e avaliao dos relatrios, alm dos usos das informaes descentralizadas para tomada de deciso e planejamento. Interao com as Secretarias Municipais, Estaduais e na esfera Federal possibilitando maior influncia. Avaliao dos lderes (clima organizacional) Maior disseminao das decises/informaes Maior representatividade das lideranas locais nos Conselhos e fruns decisrios. Programa e treinamento de apoio aos lderes em relao aos colaboradores. Critrios de escolha dos lderes Programa de formao continuada dos lderes Maior divulgao e discusso dos planos de ao/estratgico. Feedback Centralizao de alguns processos institucionais.

TABEL A II.10 R esultados da anlise de planejamento estratgico ABELA Resultados

Pontos F or tes For ortes Participao das lideranas acadmica, assistencial e gerencial Considerar e empregar as diretrizes e princpios do SUS Definio de planos de ao nos Institutos e Unidades Mdicas Opor tunidades de Melhoria Oportunidades Divulgao do Planejamento Estratgico Modificar a cultura do setor pblico Maior integrao com outras partes interessadas Anlise crtica de desempenho.

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TABEL A II.11 R esultados da anlise de clientes e sociedade ABELA Resultados

Pontos F or tes For ortes Os clientes so segmentados de acordo com os principais processos de trabalho: ensino (alunos de graduao e ps-graduao), pesquisa (pesquisadores e agncias de fomento) e ateno sade (pacientes e outros usurios dos servios oferecidos pelo Complexo). Outros critrios de agrupamento e segmentao incluem os financiadores dos servios: SUS, convnios e particulares. Em todos os institutos existem Ouvidorias para o atendimento das reclamaes/sugestes dos usurios. Existem questionrios que so distribudos aos pacientes aps a alta hospitalar, com a finalidade de avaliar o grau de satisfao dos mesmos em relao aos servios prestados. Existem comisses especficas que avaliam o impacto das atividades da Instituio na comunidade, especificamente as atividades de pesquisa. So coletados dados e informaes tcnicas relacionadas aos pacientes, como perfil epidemiolgico, taxas de mortalidade, taxas de infeco hospitalar, etc. Opor tunidades de Melhoria Oportunidades No existem metodologias pr-ativas para identificao das necessidades e expectativas dos clientes (por exemplo, grupos de foco, entrevistas, etc) As metodologias atualmente existentes para identificar as necessidades e expectativas dos clientes abrangem apenas os alunos dos cursos de graduao e os pacientes. No existem evidncias que outros grupos de clientes sejam levados em conta. A avaliao dos impactos scio-ambientais decorrentes das atividades da Instituio restringe-se s atividades de pesquisa. O ensino e a ateno sade no so levados em conta. De um modo geral, constata-se que os itens mencionados no Grupo 3 - Clientes e Sociedade ainda no esto disseminados em todas as reas, horizontal e verticalmente, e a continuidade dos mesmos restringe se aos questionrios distribudos aos pacientes e s atividades da Ouvidoria. No existem evidncias que os dados e informaes tcnicas relacionadas aos pacientes, como perfil epidemiolgico, taxas de mortalidade, taxas de infeco hospitalar, assim como as informaes provenientes dos questionrios e da Ouvidoria, sejam utilizadas em ciclos de melhoria.

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TABEL A II.12 R esultados da anlise do sistema de informaes ABELA Resultados

Pontos F or tes For ortes Sistemas de informao e relatrios definidos com base nas necessidades dos principais usurios das informaes. Atualizao, disponibilizao e integridade das informaes para a tomada de decises. Sistemtica de comparao e troca de informaes e indicadores com outras Instituies dentro e fora do HC. Aspectos clnicos, administrativos, gerenciais, ticos Criao do NIS (Ncleo de Informao em Sade) Padronizao e legitimao das informaes institucionais Participao das reas nas informaes Criao do Comit Informao e NETI Integrao das informaes institucionais Internet, Intranet, E-mail DB Cor Construo da nova rede HCNET Alto nvel de capital intelectual especializado na rea criao do painel indicadores Telemedicina/ vdeo conferncia Opor tunidades de Melhoria Oportunidades Acesso s informaes e programas de software : assistncia, ensino e pesquisa Utilizao das informaes institucionais Articulao mais efetiva do HC com a USP (BD externa) Pronturio informatizado Disseminao para usurios do que j est disponvel (por exemplo: sistemas existentes na Casa) Estmulo para a criao de demanda por informaes (verificar necessidades dos usurios) Uso dos indicadores para planejamento e gesto. Necessidade de treinamento e capacitao continuada na Casa Criao de mecanismos para incorporao de RH adicionais Evitar perda de capital intelectual devido a competio salarial do mercado Mecanismo de continuidade dos avanos realizados Melhorar os relatrios gerenciais: econmicos, financeiros, RH, materiais, mdico-assistenciais Compartilhamento das informaes Uso das informaes como instrumento de apoio gesto e planejamento estratgico e acompanhamento dos planos de ao. benchmarking

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TABEL A II.13 R esultados da anlise de pessoas ABELA Resultados

Pontos F or tes For ortes Orgulho de pertencer Instituio Capacidade de formao especializada de profissionais Estabilidade sob a tica de um servio pblico qualificado. Opor tunidades de Melhoria Oportunidades Consolidar o plano de cargos e salrios Aperfeioar os processos seletivos Criar um sistema de avaliao e reconhecimento Implementar programas de educao continuada atingindo todos os nveis profissionais Atribuir funes administrativas s principais lideranas de acordo com suas necessidades e caractersticas Implementar o programa de pesquisa de clima organizacional Implementar programas de qualidade de vida no trabalho

TABEL A II.14 R esultados da anlise de processos ABELA Resultados

Pontos F or tes For ortes Captao de dados Marca HC FMUSP Formao de pesquisadores de ponta Introduo gesto processos consolidados Descentralizao dos processos administrativos + oramentrios Opor tunidades de Melhoria Oportunidades Gerao de informaes a partir dos dados existentes; alinhamento Utilizao da marca para captao recursos/parcerias Formao docentes preparados Alinhamento dos processos iniciados Distribuio oramentria mais racional, gerando maior eficcia/eficincia

4. REVISO E PROPOSIO D AS DIRETRIZES AMPL AS DAS AMPLAS

Estabelecer as diretrizes no uma tarefa simples. Uma organizao possui vrios stakeholders (grupos de interesse) com objetivos e focos diferentes. Assim, os objetivos organizacionais que por fim acabam sendo determinados devem equilibrar as presses dos diferentes stakeholders, de modo a garantir a continuidade da participao de cada um deles. Enquanto a misso a razo de existir da empresa, as diretrizes amplas representam fins genricos desejados, para os quais so orientados os esforos da empresa. As diretrizes especficas so verses mais restritas dos objetivos gerais e, freqentemente incorporam metas quantificadas. Com o objetivo de revisar e propor diretrizes para o FMUSP/HC foram encaminhadas em plenria, no dia 7/12/2004, a reviso das diretrizes propostas para o ano de 2005, com base na identificao das oportunidades, ameaas, foras e oportunidades de melhoria, levantadas no perodo anterior. Os quadros a seguir sintetizam as diretrizes amplas originais (primeira coluna) e o consenso obtido em sesso plenria.

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TABEL A II.15 Diretrizes Amplas ABELA

Diretrizes Amplas 1. Consolidar a filosofia corporativa FMUSP/HC que integre e coordene as unidades que a compem. 2. Propiciar representao institucional e da comunidade externa nos rgos colegiados das diversas unidades corporativas. 3. Disseminar a Misso/Viso e Valores corporativos. 4. Estimular o alinhamento da Misso/Viso das unidades Misso/Viso corporativa. 5. Consolidar o papel das fundaes de apoio FMUSP/HC para suporte s suas atividadesfim, com nfase no ensino e pesquisa e otimizao das atividades-meio, orientando suas aes e controle em conformidade com as diretrizes corporativas; 6. Consolidar a insero da FMUSP/HC no Sistema nico de Sade, contribuindo para a regionalizao, a hierarquizao e a integralidade da ateno a sade; 7. Consolidar a implantao de um modelo de gesto com viso sistmica, que permita alcanar a excelncia de processos e resultados; 8. Consolidar a gesto descentralizada das unidades com maior autonomia tcnica, operacional e oramentria; 9. Otimizar as atividades meio com normatizao e controle centralizados, evitandose a duplicidade de estruturas funcionais com finalidades semelhantes; 10. Implantar sistema de apurao, controle e gesto de custos que permita o apoio oramentao institucional e ao financiamento dos servios; 11. Implantar uma metodologia de repasse da receita advinda dos servios prestados, que leve em conta o custeio da unidade prestadora e a contribuio necessria a FMUSP-HC; 12. Implantar um sistema integrado de informaes corporativas e departamentais; 13. Adotar processo decisrio baseado em informaes e indicadores de desempenho padronizados e na avaliao permanente dos resultados; 14. Implantar poltica de recursos humanos abrangente que contemple a valorizao das pessoas, orientada para o desenvolvimento profissional e pessoal, na busca do aprendizado individual e da excelncia institucional; 15. Implantar plano de assistncia sade para a comunidade FMUSP/HC que contemple anlise demogrfica, epidemiolgica e atuarial, utilizando prioritariamente os recursos assistenciais corporativos; 16. Induzir a formulao de polticas de sade pelos agentes competentes, nos nveis municipal, estadual e federal; 17. Promover a transformao do modelo jurdico do HC visando a sua autonomia administrativa e mantendo o seu vnculo com a FMUSP . Diretrizes revisadas 1. Consolidar a filosofia corporativa FMUSP/HC que integre e coordene as unidades que a compem. 2. Propiciar representao das comunidades interna e externa nos rgos colegiados das diversas unidades corporativas. 3. Estimular o comprometimento das pessoas com a Misso/ Viso e Valores corporativos. 4. Assegurar o alinhamento da Misso/ Viso das unidades Misso/ Viso corporativa. 5. Consolidar o papel das fundaes de apoio FMUSP/HC para suporte s suas atividadesfim, com nfase no ensino e pesquisa e otimizao das atividades-meio, orientando suas aes e controle em conformidade com as diretrizes corporativas. 6. Consolidar a insero da FMUSP/HC no Sistema nico de Sade, contribuindo para a regionalizao, a hierarquizao e a integralidade da ateno a sade. 7. Consolidar a implantao de um modelo de gesto com viso sistmica, que permita alcanar a excelncia de processos e resultados. 8. Consolidar a gesto descentralizada das unidades com maior autonomia tcnica, operacional e oramentria. 9. Otimizar as atividades meio com normatizao e controle centralizados, evitandose a duplicidade de estruturas funcionais com finalidades semelhantes. 10. Implantar sistema de apurao, controle e gesto de custos que permita o apoio oramentao institucional e ao financiamento dos servios. 11. Aprimorar a metodologia de repasse da receita advinda dos servios prestados, que leve em conta o custeio da unidade prestadora e a contribuio necessria FMUSP-HC. 12. Integrar os sistemas de informaes corporativos. 13. Consolidar processo decisrio baseado em informaes e indicadores de desempenho padronizados e na avaliao permanente dos resultados. 14. Implementar poltica de recursos humanos abrangente que contemple a valorizao das pessoas, orientada para o desenvolvimento profissional e pessoal, na busca do aprendizado individual e da excelncia institucional. 15. Implementar assistncia sade da comunidade FMUSP/HC que contemple anlise demogrfica, epidemiolgica e atuarial, utilizando prioritariamente os recursos assistenciais corporativos. 16. Participar ativamente da formulao de polticas de sade nos nveis municipal, estadual e federal. 17. Promover a transformao do modelo jurdico do HC visando a sua autonomia administrativa e mantendo o seu vnculo com a FMUSP .

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Da segunda e terceira etapas participaram, alm dos integrantes da primeira etapa, as equipes de diretores e assessores diretos dos Diretores Executivos e demais Unidades FMUSP/HC. As atividades demandaram nove horas, sendo divididas de acordo com o quadro abaixo.

2 ETAPA ESTRATGIAS DAS UNIDADES DO SISTEMA FMUSP/HC

TABEL A II.16 ABELA
Atividades Apresentao da viso e misso das Unidades e Institutos Mtodos Apresentao em plenria da viso e misso dos Institutos com base em seu perfil, especialidades e caractersticas de atendimentos. Apresentao das atividades do dia. Anlise das transformaes do ambiente externo e respectivas oportunidades e ameaas nas Unidades ou Institutos. Diretrizes para anlise das foras e fraquezas, com base na avaliao da gesto das Unidades e Institutos Seleo e priorizao dos principais aspectos levantados na avaliao Reformulao das Diretrizes para 2005 e 2006, com base em: Ameaas e Oportunidades, Foras e fraquezas, e Diretrizes 2004 Preenchimento da matriz de alinhamento de Diretrizes Corporativas e das Unidades. Data 13/12/04 Manh

Anlise do Ambiente Externo das Unidades ou Institutos (SWOT) Anlise do Ambiente Interno Avaliao da Gesto Anlise do Ambiente Interno Avaliao da Gesto Formulao das Diretrizes das Unidades e Institutos

13/12/04 Manh 13/12/04 Manh 13/12/04 Manh 13/12/04 Manh

Alinhamento das Diretrizes das Unidades s Diretrizes Corporativas

13/12/04 Manh

3 ETAPA DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES DAS UNIDADES OU INSTITUTOS

TABEL A II.17 ABELA
Atividades Definio dos planos de ao Mtodos Definio de padrinhos ou coordenadores de diretrizes. Definio dos planos de ao, com definio de responsveis, metas, indicadores e prazos alinhados s diretrizes das Unidades ou Institutos. Integrao dos Planos Operativos ao Planejamento Estratgico Definio dos planos de expanso ou adequao dos Institutos s demandas atuais ou futuras. 13/12/04 Tarde Data 13/12/04 Tarde

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4 ETAPA MONITORAMENTO DAS ESTRATGIAS E PLANOS

O sistema de medio de desempenho do HCFMUSP definido pela Superintendncia, Chefia de Gabinete e Diretorias Executivas dos Institutos, juntamente com a formulao de estratgias. TABEL A II.18 - Seleo dos indicadores para a anlise crtica do desempenho ABELA
Indicadores Corporativos de Desempenho Global 1. Indicadores de Clientes e Mercado 1.1. ndice de Satisfao do Cliente 1.2. ndice de Reclamao do Cliente 1.3. ndice de Participao no Mercado 1.4. ndice de Participao de Convnios na Receita 1.5. ndice de Atendimento 2. Indicadores Econmico-Financeiros 2.1. Execuo Oramentria 2.2. Percentual de Gastos com Recursos Humanos 2.3. Margem Lquida (SUS + Convnios + Particulares) 2.4. ndice de Liquidez Geral 3. Indicadores de Gesto de Pessoas 3.1. ndice de Absentesmo 3.2. ndice de Acidentes de Trabalho 3.3. ndice de Processos Trabalhistas 3.4. ndice de Satisfao dos Funcionrios 3.5. Taxa de Rotatividade de Funcionrios 3.6. ndice de Treinamento (em Homens/Horas) 3.7. ndice de Investimento em Desenvolvimento 4. Indicadores de Fornecedores 4.1. ndice de No-Conformidade dos Fornecedores 4.2. ndice de Atraso dos Fornecedores 5A. Indicadores Assistenciais 5A.1. Mdia de Pacientes-Dia (Portaria 312) 5A.2. Mdia de Permanncia (Portaria 312) 5A.3. ndice de Renovao ou Rotatividade (Portaria 312) 5A.4. ndice de Intervalo de Substituio (Portaria 312) 5A.5. Taxa de Ocupao Hospitalar (Portaria 312) 5A.6. Taxa de Mortalidade Hospitalar (Portaria 312) 5A.7. Taxa de Mortalidade Institucional (Portaria 312) 5A.8. Taxa de Infeco Hospitalar (Portaria 312) 5A.9. ndice de Exames Laboratoriais por Paciente 5A.10. ndice de Exames Diagnsticos por Imagem/Paciente 5B Indicadores de Pesquisa 5B.1.Produtividade 5.C. Indicadores de Ensino 6. Indicadores de Sociedade 6.1. ndice de Lixo Reciclado 6.2. ndice de Lixo Incinerado 6.3. ndice de consumo de gua 6.4. ndice de consumo de energia 7. Indicadores de Processos de Apoio e Organizacionais 7.1. Tempo Mdio do Sistema fora do Ar

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TABEL A II.19 - Exemplo da utilizao dos indicadores ABELA

Nome Definio ndice de reclamao do cliente Representa o nmero de reclamaes de pacientes para cada 10.000 atendimentos realizados pelo Instituto ou Diviso Mdica. (nmero de reclamaes registradas ou no, a atendimentos ambulatoriais, pronto-socorro e internao)*10.000 Diretoria Executiva, todo o Complexo HC, por Instituto, por Diviso Mdica. Este indicador deve ser apresentado separadamente em internao, ambulatrio e pronto-socorro para que seja possvel a comparao entre as Unidades e Institutos. Fundamental para a tomada de aes corretivas e preventivas, para determinar as principais categorias de reclamaes dos pacientes, reas com atendimento deficiente, causas raiz dos problemas, etc. Este indicador deve ser associado ao indicador de satisfao do cliente e pode ser correlacionado prpria demanda da unidade, na medida em que aumentos na demanda devem estar associados a aumentos de reclamaes dos pacientes.

Frmula

Usurios da informao Apresentao

Correlaes e subsdio para tomada de decises

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