ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO 2 PARTE

Introduo Teoria Geral da Administrao

Profa. Marcli Ramalho Fontoura

No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida. Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas.

Henri Fayol (1841-1925)

A abordagem clssica se divide em: - Administrao Cientfica com o americano Frederick Winslow Taylor - Teoria Clssica ou Anatmica com o europeu Henry Fayol.

DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM CLSSICA

Administrao Cientfica Abordagem Clssica da Administrao Teoria Clssica

Taylor

nfase nas tarefas

Fayol

nfase na estrutura

Henri Fayol (1841 1925)

Fundador da Teoria Clssica , nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, Famlia

Burguesa, educado no Liceu de Lion (Frana).

Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera , foi promovido a gerente aos 25 anos e para Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse perodo salvou sua industria da falncia. Nos ltimos anos de sua vida, voltou-se para a administrao pblica, estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris.

A OBRA DE FAYOL

1. As Funes Bsicas da Empresa 2. Conceito de Administrao 3. Proporcionalidade das funes administrativas 4. Diferena entre administrao e organizao 5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol

Segundo Fayol, toda empresa deve ter entre suas atividades, algumas funes bsicas e indispensveis eficincia, assim como um corpo administrativo capaz de observar princpios elementares de controle.

FUNO TCNICA Essa funo ocupa-se do ramo de atividade da empresa, havendo necessidade de um tcnico que se responsabilize por essa rea. Exemplo: uma empresa de construo civil, cuja funo tcnica de responsabilidade de um engenheiro civil, devendo este ser capaz de solucionar at o mais complexo problema da rea.

FUNO COMERCIAL

Para Fayol, to necessrio saber comprar quanto saber vender, razo pela qual deve haver um departamento comercial, qualquer que seja o ramo de atividade empresarial.

FUNO FINANCEIRA aquela que busca captar recursos financeiros, elaborar oramentos e mapas de distribuio desses recursos. Ela evita a aplicao inadequada do dinheiro.

FUNO CONTBIL Atravs da contabilidade tem-se uma viso global da situao patrimonial da empresa, indicando o montante de bens, direitos e obrigaes financeiras. O balano elaborado pelo departamento contbil utilizado como instrumento de medida e orientao para a concesso de crdito s empresas, alm de servir como subsdio para a funo administrativa traar as diretrizes da empresa.

FUNO SEGURANA Objetiva dar respaldo segurana patrimonial e pessoal na empresa,

FUNO ADMINISTRATIVA

Tem a misso de integrar as demais funes j mencionadas, alm de formular programas de aes, coordenar e harmonizar o corpo diretivo da empresa.

FUNES ADMINISTRATIVAS So as funes que o administrador tem que desempenhar. Para Fayol administrar : Prever (visualizar o futuro e traar o programa de ao. a preparao para realizar algo). Organizar (prover a empresa de meios materiais e de pessoal). Comandar (dar ordem ao pessoal). Coordenar (harmonizar e dar sentido de sincronia na realizao do trabalho). Controlar (fazer com que tudo ocorra conforme estabeleceu o programa de ao).

AS SEIS FUNES BSICAS DA EMPRESA SEGUNDO FAYOL

Funes do Administrador

Funes Administrativas

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

A PROPORCIONALIDADE DA FUNO ADMINISTRATIVA

Mais elevados

Funes Administrativas: Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Nveis Hierrquicos

Outras Funes No Administrativas

Mais baixos

PLANEJAR O planejamento consiste de um procedimento, cujo objetivo estabelecer uma meta que possa diminuir os riscos de uma ao e aproveitar as possveis oportunidades. Para tanto, o administrador deve organizar, designar pessoal, dirigir e controlar os recursos destinados realizao dos objetivos da empresa. Desse modo, o plano a predeterminao de metas e o estabelecimento de meios necessrios para atingi-las.

A importncia do planejamento reside basicamente em quatro aspectos: 1 O planejamento deve ser realizado para que todos os empregados (desde o administrador) possam ter metas a cumprir, objetivos claros e um programa de trabalho. Assim, no incio de cada exerccio, iro saber que para alcanar o objetivo X, todos estaro envolvidos com o problema Y. 2 Enfatizar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los.

3 Dotar as aes de praticidade e economia, uma vez que se pode saber, antecipadamente, como, quando e por que ser executado o trabalho. Isso pode evitar a duplicidade de servios que tanto contribui para o aumento dos custos.

4 Facilita o controle, pois a existncia de um plano permite a avaliao dos resultados. Sem um plano no h como cobrar resultados no futuro.

Para a realizao do planejamento, alguns passos devem ser seguidos, conforme sugerem os tpicos abaixo: a Estar alerta para as oportunidades: Significa manter os olhos abertos a todos os problemas e solues do conjunto que surgiro durante a ao. estar alerta. b Estabelecimento de objetivos: Os objetivos da empresa e dos departamentos devem ser realistas, possveis de serem alcanados.

c Estabelecimento de premissas, ou seja, visualizao do cenrio onde atuar a empresa. Assim, considera-se: premissas no controlveis: alertam o administrador para os fatores externos que influenciam no plano, aes do governo, intempries do clima, mercado, concorrentes, etc; premissas controlveis: so aqueles fatores que a empresa pode controlar, assim como o aumento da produtividade em funo do treinamento de pessoal. So as aes previsveis.

d Determinao dos possveis cursos de ao: o quarto passo do planejamento e objetiva criar alternativas de ao para as situaes imprevisveis. Plano B.

e Avaliao e seleo do curso de ao: Consiste em avaliar e selecionar entre as alternativas existentes, as aes que sero desencadeadas para atingir os objetivos propostos. Deve-se procurar escolher a alternativa racional e econmica, ou seja, aquela que torna os custos mnimos, os lucros mximos e que se desenvolva no menor espao de tempo. Nesta fase o planejamento materializa-se em plano.

O administrador, no momento de iniciar o planejamento, deve observar duas fases: Fase da pr-determinao: diz respeito ao tempo que se tem para planejar. Existem casos em que os atrasos so to grandes que as aes comeam a desencadear antes do plano ficar pronto. Nesse caso o problema resolvido por omisso, prejudicando a empresa. Fase de especializao: por incompetncia ou simplesmente pela possibilidade de autobenefcio, o operrio no deve planejar, mas apenas auxiliar. O planejamento deve ser de responsabilidade dos nveis superiores da administrao da empresa e quando possvel, em conjunto com os vrios departamentos para que um no se beneficie em detrimento do outro.

Em que pese o objetivo de prever as aes e control-las melhor, alguns fatores afetam o planejamento; entre eles destacam-se:

a A viso errada de que o planejamento consome precioso tempo do pessoal da administrao e traz poucos benefcios em funo do volume de trabalho que exige.

b Premissas no controlveis: leis, aes do Governo, sindicatos, concorrentes etc. influenciam o administrador a no planejar, uma vez que tudo poder ir por gua abaixo quando surge um imprevisto dessa natureza. As inmeras decises no programadas, ou seja, aquelas que ocorrem de imprevisto e que exigem soluo imediata, conduzem a uma flexibilidade no planejamento, razo pela qual o administrador se sente desmotivado para realiz-lo.

c Capacidade e habilidade do administrador: nem sempre existe funcionrio que rena conhecimento em todas as reas para coordenar o planejamento, uma vez que dever conhecer mercado, recursos humanos, materiais, finanas etc., para melhor organizar as aes. Assim, a falta de especialistas em planejamento tambm afeta o desenvolvimento e a funcionalidade do plano.

O planejamento deve ser controlado antes, durante e aps sua elaborao, como definem os estgios que se seguem:

Estgio pr-operacional O controle deve indicar o tempo de durao na elaborao do plano, alm de determinar os responsveis por todas as fases, bem como os objetivos que se espera alcanar.

Estgio operacional Durante a elaborao do plano, deve-se buscar todas as possveis alternativas, avaliao e seleo dos futuros cursos de ao atravs do auxlio de outras cincias, como a matemtica, estatstica, economia, psicologia etc. Nesse caso, deve existir um controle efetivo durante a elaborao do plano.

Estgio ps-operacional

Consiste no controle, aps a implantao do plano. Verificar se todas as aes esto sendo realizadas conforme o planejado deve ser uma preocupao constante do administrador.

O planejamento deve ser implantado em todas as empresas e seus departamentos para que dele o empresrio obtenha os vrios benefcios que possa gerar, quais sejam: a definio clara dos objetivos; b definio de nveis de produo a serem alcanados; c evita a improvisao, que uma falha do ponto de vista administrativo; d permite a precauo para situaes imprevistas, as quais deve-se dar margem flexibilidade no plano; e permite o controle, conseqentemente, indica a correo dos desvios; f inibe a falha ou erro consciente dos empregados; g estimula a criatividade; h contribui na satisfao dos empregados na medida em que proporciona o alcance de metas.

ORGANIZAR Para Fayol, organizar significa prover a empresa de meios materiais e de pessoal. Complementando essa idia, podemos acrescentar ainda um objetivo mais amplo, ou seja, entender que organizar significa agrupar de forma harmoniosa as atividades necessrias para atingir as metas da empresa.

A harmonizao das atividades implica, primeiro, na diviso do trabalho. A partir de ento, as partes afins so reagrupadas num s conjunto. A isso se chama departamentalizao que, em sua essncia, proporciona economia e eficincia.

Algumas bases orientam o administrador no momento de preceder a departamentalizao. So elas: a por quantidade: embora em desuso, ainda se usa atribuir uma certa quantidade de subordinados para cada supervisor. O excesso de operrios por supervisor diminui o desempenho deste e o reduzido nmero tornao ocioso e pouco produtivo. No h limite prefixado e ideal de subordinados para cada supervisor. A quantidade ideal depende da natureza do trabalho ou da empresa, do nvel de especializao, da complexidade da tarefa, etc. desse modo a amplitude administrativa pode aumentar ou diminuir conforme o caso;

b por funo: talvez a mais usada porque agrupa atividades semelhantes. Isso significa que todas as tarefas pertinentes funo de vendas devem ser agrupadas em um s departamento: o de vendas, igualmente procede-se para outras funes; c por territrio: se a empresa atua a nvel nacional, seus custos de distribuio devem ser altos. A instalao de entrepostos regionais pode contribuir para a reduo de tais custos; d por produto: tudo que diz respeito a uma determinada linha de produto, deve ser reunido num mesmo departamento;

e por processo: cada produto deve ter exclusivo processo de fabricao, indicando que a especializao compatvel com cada uma das fases de produo; f por custos: este modelo relativamente recente e no Brasil, poucas empresas o praticam. Conhecido tambm por Fbrica Autnoma, uma vez que consiste na plena autonomia departamental, o modelo pressupe que cada departamento seja livre para planejar, executar e negociar seus produtos.

g por especializao: departamentalizao por dois tipos. Vertical e Horizontal. No primeiro caso, destina-se a centralizar mais a deciso. Num segundo, serve para descentralizar a autoridade, aumentando a responsabilidade para outros indivduos.

Para muitos, a funo organizao tem como grande vantagem a proposta da descentralizao, atravs do princpio da diviso do trabalho. A delegao de autoridade sempre deve ser promovida, observando-se os critrios de capacidade, lealdade, firmeza e esprito empreendedor do subordinado.

COMANDAR Essa funo administrativa, conceituada por Fayol como sendo o ato de dar ordens e dirigir o pessoal. No que diz respeito direo, cabe analisar a ordem que definida como sendo o ato de exigir do subordinado o incio ou a paralisao de uma atividade. A maneira de emitir ordens pode definir a qualidade do relacionamento entre o chefe e o subordinado.

Vejamos:

Uma ordem dada num tom de voz spero ou alto pode provocar medo no empregado. O chefe mando, rspido ou mal-educado colhe medo ao invs de respeito e sendo assim, o empregado tende a ser um bajulador e falso ou improdutivo na ausncia de superviso.

COORDENAO

Para Fayol, a funo coordenao a unificao e a harmonia entre as atividades. Entretanto, a coordenao d a idia de distribuio do esforo ordenado do pessoal, para que o grupo trabalhe em uma s direo e com o mesmo objetivo.

Desse modo, coordenao inclui a harmonia desde os diferentes nveis de hierarquia at as diferentes responsabilidades de cada membro da empresa. Nesse sentido, a coordenao se realiza atravs da linha de autoridade e da comunicao do superior para com os subordinados.

A melhor maneira de entender a coordenao compar-la com o regente de uma orquestra que d sincronia a todas as atividades.

CONTROLE

Entende-se por controle a aferio do desempenho em relao a um plano estabelecido. Se considerarmos que tudo deve ser planejado, conclumos ento que tudo deve ser controlado, como desempenho, produtos etc.

Para que o controle exista, trs etapas so necessrias: A Fixao de padres: so as metas preestabelecidas para posterior aferio, podendo ser mensurveis na forma de quantidades, volumes, valores, ndices, ou simplesmente na verificao dos objetivos. o prprio planejamento. B Avaliao do desempenho: esta uma conseqncia do item anterior; fixam-se padres de desempenho para verificar se aquilo que est sendo feito corresponde ao que foi proposto. C Correo dos desvios: apenas o controle em si no tem sentido. Ele precisa propor correo de desvios, atravs de modificaes, planos alternativos ou at um novo plano.

Preocupado com o tom cientfico, Fayol formulou quatorze princpios de administrao sem, entretanto, dar nenhuma conotao rgida quanto a lugar ou poca para aplicao dos mesmos. Esses princpios buscam, simplesmente, orientar o administrador quanto a forma de ao. So eles:

Os

Princpios Gerais de Administrao para Fayol

1 Diviso de trabalho: esse princpio pouco ou nada difere da proposta de Taylor.

2 Autoridade e responsabilidade: todos os membros da empresa devem ter autoridade e responsabilidade em igual proporo para o bom desempenho do cargo. O direito de exigir (autoridade) igual ao dever de cumprir (responsabilidade).

3 Disciplina: deve estar presente em todos os nveis. Prope obedincia s regras.

4 Unidade de Comando: indica que deve haver, para cada setor da empresa, um nico chefe ou superior para emitir ordens. Seguindo esse princpio evita-se a contradio ou a contra-ordem, fator que confunde e desestimula os empregados.

5 Unidade de direo: assemelha-se proposta do item anterior, diferindo apenas em que nesta, h uma s diretriz, um s objetivo principal, ou seja, todos os funcionrios e departamentos perseguem uma s linha de ao. A diretriz refere-se s polticas que delineiam e orientam as decises. 6 Objetivo Geral maior que objetivo especfico: isso vale tanto para a empresa quanto para os empregados, ou seja, o interesse de cada departamento deve subordinar-se aos interesses do conjunto, isto , da empresa.

7 Remunerao justa: para empregados e patro.

8 Centralizao: deve-se centralizar a autoridade quando houver maior necessidade de controle, superviso, disciplina etc. Caso contrrio d-se preferncia descentralizao, que ocorre atravs da delegao de autoridade.

9 Hierarquia: deve ser a base para a obedincia, disciplina e unidade de comando. A empresa que no diferencia nveis de autoridade, competncia e obedincia, no coordenam os propsitos. Vale ressaltar que o funcionrio que tomar uma iniciativa, to logo seja possvel, deve comunicar o feito ao superior imediato.

10 Ordem: cada coisa ou pessoa deve ocupar um lugar adequado dentro da organizao. 11 Eqidade ou justia: o bom senso deve prevalecer para que o pessoal seja leal ao chefe. O chefe, por sua vez, no deve beneficiar um subordinado e discriminar outro que esteja no mesmo nvel de funo. Eqidade significa tratamento igual a todos os empregados de mesmo nvel.

12 Estabilidade do pessoal: o empregado que trabalha sob ameaa ou medo de perder suas conquistas (como cargo, salrio etc.), no desempenhar bem a sua funo.

13 Iniciativa: uma pratica que conduz experimentao, necessria ao desenvolvimento da empresa. Os empregados devem ser incentivados a ter iniciativa, desde que o chefe seja certificado.

14 Unio do pessoal: atravs da cooperao salutar e deve ser estimulada.

Outros preceitos do fayoilsmo so verdadeiros ensinamentos para os cargos de chefes. Embora sem comprovao cientfica, constituem-se de regras prticas e contribuem na formao do administrador.

Qualidades do Administrador
Para Fayol, o administrador deve reunir algumas caractersticas importantes para o desempenho do cargo. So as qualidades: Fsicas: como sade, vigor, destreza. Intelectuais: como raciocnio, rpido aptido para aprender, senso de discernimento. Morais: decorrem do carter e da capacidade de trabalho, da coragem, responsabilidade, firmeza. Cultura geral: esta condio inclui desde o conhecimento dirio do noticirio, at s reas tcnicas que se encontram fora do seu campo especifico de conhecimento, como a engenharia, o direito etc. Conhecimento especfico na rea de atuao: saber sobre suas funes tcnicas. Experincia anterior: desejvel que o administrador, antes de assumir um cargo de responsabilidade, tenha conhecimento de experincias em outros departamentos da empresa, alm de alguma vivncia em outras empresas do ramo.

HERDEIROS DE FAYOL Segundo Lyndal. F. Urwick (1891-1983):

Investigao Previso Planejamento Organizao Coordenao Comando Controle

HERDEIROS DE FAYOL Segundo Luther Gulick (1865-1918):

Planejamento (planning) Organizao (organizing) Acessoria (staffing) Direo (directing) Coordenao (coordinating) Informao (reporting) Oramento (budget)

HERDEIROS DE FAYOL

Ralph C. Davis
Estabeleceu um departamento de administrao no Instituto General Motors onde tomou contato com os textos de Fayol. Em seu primeiro livro, Princpios de organizao e administrao da fbrica, Davis declarou que as funes e princpios fundamentais da administrao das fbricas eram universais, reiterando uma idia de Fayol.

HERDEIROS DE FAYOL

William H. Newman
Publicou o livro Ao Administrativa, no qual definiu a administrao como a orientao, liderana e controle do esforo de um grupo de indivduos para a realizao de algum objetivo comum. Via o processo administrativo como sendo uma atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes elementos: Planejamento, Organizao, Mobilizao de Recursos, Direo e Controle.

HERDEIROS DE FAYOL

Fora Area dos Estados Unidos

A Fora Area publicou um manual com o ttulo processo administrativo. Nesse manual, foram propostas cinco funes administrativas: planejamento, organizao, coordenao, direo e controle. Os objetivos, chamados pelos militares de misses, eram destacados como sendo os mais importantes das atividades dos gerentes. A publicao do manual marcou o interesse de um rgo governamental importante no estudo da administrao.

HERDEIROS DE FAYOL

Koontz & ODonnell

No livro Princpios de Administrao, definiram a administrao como o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas. Reconheceram que essas funes eram usadas simultaneamente. O livro tornou-se referncia e at os anos 70 ainda era usado como livro texto em muitas escolas.

HERDEIROS DE FAYOL

Processo de administrar projetos

O Instituto de Administrao de Projetos (Project Management Institue, PMI), uma sociedade de mbito mundial, fundada nos Estados Unidos nos anos 80, considera que o processo de administrar finito, comea com o esclarecimento da necessidade a ser atendida pelo projeto e termina com a concluso do projeto.

HERDEIROS DE FAYOL
Drucker e a administrao por objetivos (APO) Expresso cunhada por Peter Drucker em seu livro A prtica da Administrao, onde enfatiza a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em reas-chave de desempenho, tais como: Participao no mercado Inovao Produtividade Recursos fsicos e financeiros Rentabilidade Desempenho e aprimoramento gerencial Desempenho e atitude dos trabalhadores Responsabilidade pblica

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Abordagem Simplificada
Restrio organizao formal; Adoo de princpios gerais de administrao; Viso reducionista da organizao formal;

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Ausncia de Trabalhos Experimentais
Conceitos fundamentados na observao e no senso comum; Mtodo emprico e concreto (no-cientfico); Teoria no confrontada com elementos de prova; Idias principais caracterizadas como princpios.

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Concepo extremamente racionalista da Administrao
Preocupao exagerada com a lgica e com o formalismo nas proposies; Inexistncia em princpios universalmente aplicveis (Escola Universalista).

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Abordagem incompleta da organizao
No conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as personalidades e os grupos informais; A abordagem est simplificada e incompleta; Preocupao exclusiva com a forma e a estrutura da organizao;

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Abordagem incompleta da organizao
Preocupou-se apenas com a organizao formal; Descuidou-se da organizao informal; A preocupao com a forma, a nfase na estrutura levou a exageros; Ignorava os problemas humanos da organizao;

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Abordagem de sistema fechado
Organizao como um sistema fechado; Visualiza somente aquilo que acontece dentro da organizao; a abordagem mais amplamente utilizada para treinamento em Administrao;

A administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, sendo assim todos deveriam estud-la.