XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

APLICAO DO MASP, UTILIZANDO O CICLO PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS NO FLUXO DE INFORMAES ENTRE O PPCP E O ALMOXARIFADO DE UMA FBRICA DE REFRIGERANTES PARA O ABASTECIMENTO DE TAMPAS PLSTICAS E ROLHAS METLICAS.
ana carolina alcntara da silva (UEPA) carolalcantara@oi.com.br LUCIANA LOBATO MARAL (UEPA) lucimarcal1986@gmail.com Nayara Nogueira da Costa (UEPA) nayara.nogueira@gmail.com

Este artigo apresenta um estudo dos problemas existentes no fluxo de informaes entre o almoxarifado e o setor de Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP) em uma fbrica de refrigerantes. O objetivo do estudo foi solucionar os problemas relacionados requisio, entrega e devoluo de materiais das linhas de produo (neste caso apenas tampas plsticas e rolhas metlicas), pois havia perdas substanciais ao processo produtivo, tanto materiais quanto financeiras, alm de ocasionais desconfortos entre os dois setores. A partir do detalhamento do fluxo de informaes e das coletas dos dados necessrios, foi utilizado o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) e suas ferramentas, dentre elas o ciclo PDCA, o Brainstorming, o Grfico de Pareto e o Diagrama de Ishikawa a fim de obter as principais causas de problemas. Concludo o estudo, foi desenvolvido um plano de ao (5W1H) para combat-los. Logo aps, descrevem-se alguns dos resultados obtidos com o trabalho; percebeu-se que a principal soluo era a simples criao de um documento padro para a requisio e entrega do material, onde aparecem as quantidades requisitadas pelo PPCP e as entregues pelo almoxarifado. Este torna o procedimento mais confivel e auxilia no caso de divergncias surgidas no controle dirio. Palavras-chaves: MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas), Controle da Qualidade, Ciclo PDCA.

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1. Introduo Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. O nvel de qualidade que se deseja alcanar num determinado produto necessita estar em consonncia com o mercado-alvo que se quer atingir. A qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. De acordo com a definio de Campos (1999), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Neste trabalho o enfoque se dar no controle do processo e na melhoria contnua da qualidade e a satisfao do cliente atravs da aplicao do mtodo MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, utilizando tambm o Ciclo PDCA. Segundo Shiba (1997), devido ao fato de todo produto ou servio ser resultado de um processo, o meio efetivo de elevar a qualidade melhorar a fabricao. A conseqncia do enfoque no processo o fato de a nfase no se prender apenas aos resultados os resultados so as variveis dependentes. O estudo ser realizado numa indstria de refrigerantes situada em Belm/PA, focado no fluxo de informaes entre o setor PPCP e o almoxarifado existente para o abastecimento de insumos de produo. 2. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), Utilizando o Ciclo PDCA Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas consiste na utilizao do ciclo PDCA para a soluo dos problemas. um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos padres. Este mtodo constitui-se em pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. O mtodo de soluo de problemas apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e efetiva, assim como permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. Na aplicao do MASP so utilizadas as "Sete Ferramentas da Qualidade". O Mtodo de Soluo de Problemas constitudo de oito processos: a) b) c) d) e) f) g) h) Identificao do problema (definio clara do mesmo); Observao (investigao das caractersticas do problema); Anlise (descoberta das causas fundamentais); Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema); Ao (executar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais); Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo); Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema); Concluso (recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras).

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2.1 O Ciclo PDCA para Controle de Processos O Ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de entender. Neste sentido, Campos (1999) mostra que o caminho do sucesso para obter melhorias contnuas nos processos o de conjugar dois tipos de gerenciamento: manuteno e melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padres. Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nvel de controle. Segundo Werkema (1995), o Ciclo PDCA um mtodo de gesto, representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo poder ser preciso empregar vrias ferramentas, as quais constituiro os recursos necessrios para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Esta ferramenta pode tambm ser usada para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua. Este mtodo de gerenciamento da qualidade foi proposto pelo TQC (Controle da Qualidade Total) e formado por quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo fechado, que so: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. Na etapa de planejamento se estabelecem os objetivos, as metas sobre os itens de controle do processo; tambm nesta etapa que se decide sobre os mtodos a serem empregados para se atingir os objetivos iniciais. Na segunda etapa do ciclo, a execuo inicia-se a etapa de educao e treinamento, segundo os procedimentos - padres definidos, das pessoas que iro de fato executar o trabalho; inclui-se nesse treinamento a coleta de dados. Uma vez executada a coleta dos dados, inicia-se a terceira etapa do ciclo, a verificao. Nela, comparam-se os resultados obtidos com os padres de controle estabelecidos, caso no existam problemas a rotina de trabalho mantida; caso surjam desvios, passamos ao quarto passo do ciclo. O objetivo desta ltima etapa eliminar definitivamente o problema e sua ao se d em dois momentos: o resultado do problema, visando colocar o processo novamente em funcionamento, e sobre as causas fundamentais que originaram este, visando evitar que se repita. Neste sentido Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade; sempre trabalhando com a lgica de melhoramento contnuo, ou seja, problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo.

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Ilustrao 1 - Ciclo PDCA (DEMING, 1990)

3. Caractersticas da Empresa A Empresa objeto de estudo constitui-se de uma empresa do ramo de bebidas, situada em Belm, no Estado do Par, possui aproximadamente cerca de 200 funcionrios. E responsvel pela produo e distribuio de bebidas. A fbrica organizada atravs de um sistema padro de informaes, comum a todas as fbricas do grupo ao qual pertence que tem sede em Manaus, no Estado do Amazonas. Os produtos envasados nesta unidade abastecem a Grande Belm, o norte e nordeste do Estado do Par. Os refrigerantes envasados pertencem franquia de uma marca internacional, de grande apelo e notoriedade mundial. So produtos de altssimo giro, o que torna necessrio e indispensvel um controle e acurcia dos dados de produo e de venda. As produes atendem a uma programao diria, determinada pelo setor de Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP). Para produzir, necessrio gerar ordens de produo no sistema e requisitar insumos pelos boletins de movimentao de materiais ao almoxarifado, que deve entreg-los num tempo adequado e na quantidade correta a fim de no atrapalhar a produo, reduzir as perdas e aumentar a produtividade ao mximo das mquinas e seus operadores. O objeto de estudo ser, ento, o fluxo de informaes necessrio e existente entre o PPCP e o almoxarifado, pois este vem apresentando erros e desvios que comprometem o desempenho e a produtividade; assim como aumentam as perdas do processo, j que o controle no est apurado e a recepo e processamento das informaes trocadas entre os dois setores citados so deficientes. 4. Metodologia Para a efetivao da pesquisa, foram realizadas visitas tcnicas a empresa a fim de analisar como se dava o fluxo de informaes entre o PPCP e o almoxarifado. Atravs da ferramenta Brainstorming identificou-se os problemas existentes mais relevantes. Aps esta etapa foi utilizada a ferramenta do Grfico de Pareto para saber qual problema era mais significativo para o processo em questo, os dados do grfico foram retirados do livro de ocorrncias da gerncia industrial da fbrica. A investigao do problema foi realizada atravs do Diagrama de Ishikawa que buscou elencar as causas principais do problema, a priorizao das causas foi realizada aps reunio com as pessoas envolvidas no processo. E, por conseguinte, foi elaborado um Plano de Ao 5W1H, com o intudo de propor algumas aes corretivas para o melhoramento do processo. 4.1 Identificao do Problema Para se encontrar o problema, utilizou-se a ferramenta Brainstorming, com intuito de enumerar todos os problemas existentes no fluxo de informaes entre o PPCP e o almoxarifado. Consiste em uma tcnica para reunies de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitaes em termos de inovao e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sesso de brainstorming pode durar desde alguns minutos at vrias horas, consoantes s pessoas e a dificuldade do tema. Na fase criativa, trs regras bsicas devem ser respeitadas: nunca critique uma sugesto; encoraje as idias e prefira a quantidade qualidade. Alm de zelar para que todos os participantes cumpram as regras, o lder da sesso deve manter um ambiente relaxante e

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propcio gerao de novas idias. J na fase crtica selecionam-se as opinies mais relevantes. A ferramenta foi utilizada em reunio com os funcionrios responsveis pelo PPCP e pelo almoxarifado, os problemas mencionados na reunio esto expostos abaixo, seguindo primeiramente a fase criativa, e logo a seguir a fase crtica. Fase Criativa: Erros de inventrio e na contagem do material recebido; Falta de treinamento; Atrasos na entrega da programao da produo; Atrasos na entrega de itens requisitados na programao; Inventrio no confivel; Falta de compromisso dos operadores; Sala de tampa e rolha mal organizada; Excesso de caixas na sala; Saldos fantasmas no inventrio do almoxarifado; Rolhas/tampas de um tipo guardadas em caixas de outro tipo; Programao no atendida; Devolues no confirmadas; Paradas das linhas de produo por falta de tampas e rolhas.

Fase Crtica: Saldos fantasmas no inventrio do almoxarifado; Paradas das linhas de produo por falta de tampas e rolhas; Rolhas/tampas de um tipo guardadas em caixas de outro tipo; Programao no atendida; Devolues no confirmadas; Inventrio no confivel; Atrasos na entrega de itens requisitados na programao.

4.2 Priorizar o Problema O Grfico de Pareto dispe a informao de modo a tornar evidente e visual a priorizao de problemas e projetos, bem como de permitir a concentrao dos esforos para melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos (WERKEMA,1995). Diante deste contexto para saber qual o problema mais significativo para o processo em questo, a ferramenta do Grfico de Pareto foi utilizado, o qual se configura como sendo um grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. Os valores indicados na tabela foram retirados do livro de ocorrncias da gerncia industrial da fbrica, correspondente aos perodos de maro a maio do ano de 2007. Os dados coletados encontram-se na tabela a seguir:

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Problema Atraso na entrega quantidade programada Inventrio no-confivel Programao no atendida Saldo fantasma no inventrio do almoxarifado Devolues no confirmadas Outros* da

Maro 20 19 13 11 14 4

Abril 22 23 17 18 7 2

Maio 18 8 12 9 14 8

Total 60 50 42 38 35 14

% Individual 25,10% 20,92% 17,57% 15,90% 14,64% 5,86%

% Acumulada 25,10% 46,03% 63,60% 79,50% 94,14% 100,00%

* Paradas das linhas de produo por falta de tampas e rolhas e rolhas/tampas de um tipo guardadas em caixas de outro tipo. Tabela 1 - Principais Problemas e suas freqncias

Plotando os dados no grfico, temos:

Ilustrao 2 - Grfico de Pareto

De acordo com o grfico visualiza-se que o problema de maior freqncia o atraso na entrega da quantidade programada de tampas e rolhas, representada por 25,10%. Contudo, o fator que causa maior impacto nas decises da produo o inventrio no-confivel, haja vista que, alm de acumular estoque em processo, pode causar a falta dos insumos nas linhas de produo. Diante do exposto, ir se trabalhar com o problema do inventrio no-confivel, analisando suas causas e conseqncias, buscando dessa forma a soluo para o mesmo. 4.3 Investigar o Problema: Comportamento e Causas Para esta etapa do processo fez-se uso do Diagrama de Ishikawa a fim de analisar as possveis

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causas do problema. Segundo Tubino (2000), neste diagrama os processos so representados por um conjunto de fatores que, quando acionados, resultam num efeito ou produto. Permite que o processo complexo seja dividido em um processo mais simples e, portanto, mais controlvel. Um produto ou servio ao ser fabricado resultado da ao de matria-prima, mquinas, mo-de-obra, mtodos, medidas e meio ambiente. Para Werkema (1995) o Diagrama de Causa e Efeito se configura como sendo uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo, que no caso referia-se ao efeito e os fatores que possam ter modificado o resultado do processo considerado. Segue o diagrama empregado no estudo de caso.

Ilustrao 3 - Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito)

As principais causas encontradas para o problema do inventrio de tampas e rolhas noconfivel condizem aos seguintes fatores: materiais (atraso na entrega das caixas); medio (controle ineficaz de caixas jogadas nos silos, registro de caixas existentes incompleto); meioambiente (fluxo irregular de funcionrios no almoxarifado, a sala de tampas/rolhas pequena) e mo-de-obra (falta de treinamento e indefinio de responsabilidade). 4.4 Priorizar Causas As causas assinaladas devem ser reduzidas atravs da eliminao das causas menos relevantes. Isto poder ser feito com base nas informaes levantadas anteriormente, na experincia dos integrantes da equipe e em informaes adicionais que devero ser coletadas. Neste caso, a priorizao das causas foi realizada aps reunio com as pessoas envolvidas no processo, que apontaram como principais agravantes do problema duas causas: uma relacionada mo-de-obra (falta de treinamento), e outra referente medio (registro caixas existentes incompletos). 4.5 Planejamento das Aes A ferramenta utilizada para a identificao das aes corretivas o plano de ao 5W1H, que consiste numa ferramenta de anlise utilizada tambm para a padronizao de processos e nos procedimentos associados e indicadores. Nele, definem-se responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos.

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Os 5Ws e 1H correspondem a palavras de origem inglesa.

Sigla Ingls What Who When Why Where How Portugus O que, o qual Quem Quando Por que Onde Como

5W

1H

Ilustrao 4 - 5W1H

Segue abaixo o plano de ao construdo para a melhoria do processo. Problema: Inventrio de Tampas/Rolha no-confivel Causa(s): a) Falta de Treinamento; b) Registro de caixas existentes incompleto.
Quando sero Quais as aes que feitas as sero feitas? aes? P R 1. Treinamento dos 05/ 05/ operadores de 06/ 06/ processo, supervisores de 07 07 produo, assistente e analista de PPCP. 2. Criao de um documento padro de recebimento dos materiais, com sua descrio e quantidade requisitada/entregue . 3. Reunies de reviso peridicas entre PPCP e almoxarifado. 11/ 06/ 07 08/ 06/ 07

Onde sero feitas? No auditrio da prpria empresa.

Quais os responsveis pela ao? Coordenador de produo, Chefe do almoxarifado, estagiria da fbrica. Assistente de PPCP.

Por que sero feitas as aes?

Como sero desenvolvidas?

Fazer conhecer o Atravs de palestras. processo e a importncia do controle dos insumos e de suas perdas.

Junto aos operadores responsvei s pela contagem do material recebido.

Facilita o controle, de modo que se sabe exatamente o que se requisitou/recebeu.

Repassando o modelo do documento aos responsveis pela sua oficializao.

04/ 06/ 07

Uma Na gerncia vez industrial. ao ms at a data prese nte.

Assistente de PPCP e auxiliares de almoxarifado.

Para se ter maior controle sobre o atendimento das requisies.

Comparando o saldo do dia anterior com o saldo do dia atual, para saber se os insumos requisitados j foram transferidos para a fbrica corretamente.

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Ilustrao 5 - Planejamento para Implantao de Aes - 5W2H

5. Resultados O MASP uma metodologia simples, porm muito eficaz. E demonstra, claramente, como a qualidade deve ser vista dentro de uma organizao. O xito da aplicao consiste no monitoramento rotineiro dos resultados, ou seja, dentro do ciclo PDCA, entende-se que a fase mais importante seria o controle. Aps diversas reunies e at alguns conflitos por idias divergentes a respeito das melhores solues tanto para o setor de PPCP quanto para o almoxarifado, chegou-se ao consenso de que a ao mais urgente e necessria era de fato a criao de um documento padro que deveria conter a quantidade de material requisitada pelo PPCP, a quantidade entregue e as assinaturas do entregador e do recebedor. Esse documento seria impresso em duas vias, a fim de evitar problemas e/ou acusaes de falta de controle. Com as aes tomadas, esperava-se que o escopo do estudo feito atingisse o seu objetivo, resolvendo grande parte dos problemas existentes no fluxo de informao entre PPCP e o almoxarifado e auxiliando o planejamento estratgico da fbrica, bem como contribuindo para o surgimento de diversas melhorias no desempenho do setor industrial. Entre estas melhorias podemos destacar como mais impactante o aprimoramento das aes e servios prestados; uma vez que as informaes tornar-se-o mais acessveis aos usurios, possibilitando a identificao imediata de falhas, omisses, desvios ou abusos no abastecimento de insumos e dando transparncia aos procedimentos administrativos. Outra melhoria inerente as aes tomadas seria o incentivo e valorizao do relacionamento entre os usurios, aumentando o grau de satisfao do usurio interno. O resultado esperado foi imediato: na primeira semana, qualquer dvida a respeito das quantidades entregues era logo resolvida, apenas pela verificao dos recebimentos nos documentos. Alm disso, a requisio eletrnica do material passou a ser feita somente depois das entregas, j com as quantidades certas. Outrora, essa requisio era feita antes mesmo da entrega, e o que gerava o risco do saldo do material entregue ser diferente para mais ou para menos do saldo eletrnico do sistema de informaes. Agora, este problema j no existe mais. Alm disso, sempre que h qualquer divergncia de saldo de material feito um rastreamento das entregas e das requisies eletrnicas. No caso de problemas feita uma reunio entre as partes envolvidas para se chegar melhor soluo. importante destacar que no houve ganhos financeiros mensurveis e/ou significativos para a empresa. Neste caso, os ganhos maiores foram na melhoria do relacionamento no que tange a questo da qualidade da informao entre as reas do PPCP e do almoxarifado e tambm quanto s redues da perda por inventrio. As ferramentas da qualidade utilizadas neste trabalho mostraram sua importncia frente questo da soluo de problemas, haja vista, se ter detectado uma causa de grande importncia para o problema, e tambm se ter proposto um plano de ao que atingisse de forma pontual o problema-raiz, com o objetivo de san-lo, o que de fato aconteceu. 6. Referncias Bibliogrficas
CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8 ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. Disponvel em <http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm>. Acesso em 25 de maro

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de 2008. SHIBA, SHOJI. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre, Bookman, 1997. TUBINO, DALVINO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo, Atlas, 2000. WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO. Ferramentas Estatsticas Bsicas para o Gerenciamento de Processos. Vol. 2. Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

ANEXO

10

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PPCP Entrada Requisitar insumos ao almoxarifado No

Insumo tm saldo?

Sim

Programao da produo de acordo com saldo

Inicia a produo Sim

Almoxarifado entregou o que foi requisitado?

Requisio dos insumos

Produz o programado

No Esperar

Finaliza a produo

Almoxarifado Confere o Saldo final

PPCP Confirma o saldo e estratifica as perdas

Reenvia o saldo final ao almoxarifado

Sada

Anexo 1 - Fluxograma das informaes entre PPCP e almoxarifado

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