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Aula 1 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 1
GESTO DE PESSOAS : Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. Fundamentos, teorias e escolas da administrao e o seu impacto na gesto de pessoas. Funo do rgo de recursos humanos. Atribuies bsicas e objetivos. Polticas e sistemas de informaes gerenciais.
SUMRIO 1. GESTO DE PESSOAS 1.1. Conceitos, importncia, organizao. 2 relao com os outros sistemas de 2 3 11 13 15 25 25 30

1.2. Fundamentos, teorias e escolas da administrao e o seu impacto na gesto de pessoas. 1.3. Funo do rgo de recursos humanos. Atribuies bsicas e objetivos. 1.4. Polticas e sistemas de informaes gerenciais.

Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito

Vamos iniciar a nossa primeira aula estudando alguns conceitos iniciais sobre Gesto de Pessoas. O assunto tratado na aula 0 sobre motivao ser abordado novamente na aula 2 do curso. Nesse momento, dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de questes da banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique durante todo o perodo de preparao. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum. Um grande abrao e bons estudos!

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1.

GESTO DE PESSOAS

Esse assunto muito bom de ser estudado j que de fcil compreenso por causa da nossa vivncia diria, principalmente no trabalho, com outras pessoas. A melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o a fim de facilitar o entendimento. Ento, o que Gesto de Pessoas? Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Consideramos que todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos nessas atividades principais.

1.1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao.


Com o tempo as organizaes crescem e torna-se necessrio intensificar a aplicao de seus conhecimentos e habilidades indispensveis manuteno e competitividade do negcio. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional. As organizaes esto mudando seus conceitos e alterando suas prticas gerenciais a fim de utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. importante investir nas pessoas que entendem sobre os produtos e servios e que sabem cri-los, desenvolv-los e melhor-los, alm de saber satisfazer e encantar os clientes. Atualmente, destaca-se a estratgia de recursos humanos para expressar a utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem da organizao em relao aos concorrentes que disputam o mercado. O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito. A Gesto de Pessoas uma rea contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes. Segundo Idalberto Chiavenato, a Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:
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As pessoas como seres humanos as pessoas so caracterizadas como pessoas e no como meros recursos da organizao. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais so consideradas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiras da organizao as pessoas fazem investimentos na organizao com esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento na expectativa de acolherem retornos desses investimentos atravs de, por exemplo, salrios, carreira, incentivos financeiros.

1.2. Fundamentos, teorias e escolas da administrao e o seu impacto na gesto de pessoas


O movimento da Administrao Cientfica tem origem com as experincias de Taylor, nos Estados Unidos, e Henri Fayol, na Frana. O objetivo fundamental desse movimento era propor a improvisao e o empirismo. Taylor, com base em observaes diretas, feitas em oficinas, concluiu que, de modo geral, os operrios produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da, desenvolveu seu sistema de Administrao Cientfica. Do ponto de vista tcnico, esse sistema fundamentava-se na racionalizao do trabalho, ou seja, na simplificao dos movimentos requeridos para a execuo de uma tarefa, objetivando a reduo do tempo consumido. Os trabalhadores deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da coordenao de esforos para aumentar esse lucro. Fayol contribuiu para o movimento da Administrao Cientfica, formulando a doutrina administrativa que atribui aos subordinados uma capacidade tcnica que se exprime nos princpios: conhecer, prever, comandar, coordenar e controlar. Tambm contribuiu para a Administrao Cientfica Henry Ford que afirmava que, para diminuir os custos, a produo deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios. Seguem as principais caractersticas da Abordagem Clssica e Abordagem Humanista.

1.2.1.

ESCOLA CLSSICA

No incio do Sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. De um lado, a Escola da Administrao
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Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir do trabalho de Frederick Taylor. De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana com os trabalhos pioneiros de Henri Fayol. Em funo dessas duas correntes, a Abordagem Clssica desdobrada em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia.

ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR

A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que seu colega menos produtivo, acabava se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com sua capacidade. Da a condio de pagar mais ao operrio que produz mais. Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Ou seja, a improvisao de ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Contudo, Taylor visava substituio desses mtodos rudimentares de observao pela anlise cientfica da realizao das atividades, por meio do estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho (ORT). A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em: Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos diviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados visando economia de tempo e esforo, melhorando a eficincia do funcionrio e o rendimento da produo. Estudo da fadiga humana racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga (a fadiga gera diminuio da produtividade e qualidade, perda de tempo, doenas, entre outros). Diviso do trabalho e especializao do operrio Cada operrio passou a ser especializado na execuo de tarefas simples, repetitivas e padronizadas. Desenho dos cargos e tarefas cada operrio ficaria restrito a uma especfica tarefa que deveria ser executada cclica e repetitivamente, para aumentar sua eficincia.
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Incentivos salariais e prmio de produo motivao para as pessoas seria o ganho material.

maior

Conceito de Homo Economicus toda pessoa influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais. Ou seja, o homem procura trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona. Cuidado com as condies do ambiente de trabalho - garantir o bem estar fsico do trabalhador (iluminao, conforto) a fim de reduzir a fadiga e aumentar a eficincia. Padronizao de mtodos e de mquinas tem o intuito de reduzir a variabilidade no processo produtivo eliminando o desperdcio. Superviso funcional existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem autoridade funcional sobre os subordinados.

Henry Ford foi outro precursor e contribuiu para a ampliao da Administrao Cientfica. Iniciou sua vida como mecnico e, em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor com a ideia de vender o carro, antes destinado a milionrios, a preos populares atravs da produo em massa. A racionalizao da produo de Henry Ford proporcionou uma grande contribuio Administrao cientfica com o surgimento da linha de montagem, que permite a produo em srie. A linha de montagem o processo de produo em que os componentes do produto a ser fabricado so transportados por meios mecnicos para os locais em que ficam os operrios incumbidos de mont-los. Na produo em srie ou em massa, o produto padronizado, bem como o maquinrio, material, mo de obra. Crticas da Administrao Cientfica: Mecanicismo da Administrao Cientfica. Superespecializao robotizada do operrio. Viso microscpica do homem cada empregado tomado individualmente, ignorando que o trabalhador um ser humano e social. Ausncia de comprovao cientfica. Limitao do campo de aplicao limita-se fbrica, no considerando os demais aspectos como financeiro, comerciais, etc. Abordagem de Sistema Fechado visualiza somente aquilo que acontece dentro de uma organizao, sem levar em conta o meio ambiente em que est situada.

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TEORIA CLSSICA - FAYOL

Enquanto na Administrao Cientfica a nfase era na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na ESTRUTURA. A escola clssica estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, determinadas por meio de uma compreenso precisa e metdica do trabalho a ser executado. Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so: Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis Administrativas

Fayol tambm conceitua as funes universais da Administrao ou funes do administrador (P O C C C) em: Prever visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organizao material e organizao social. Comandar dirigir e orientar o pessoal. Coordenar - ligar, reunir, harmozinar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Seguem os 14 princpios gerais da Administrao, segundo Fayol. Entenda todos os conceitos porque esse assunto muito cobrado em prova. O examinador pode, por exemplo, apresentar um conceito e pedir para o aluno identificar qual o princpio relacionado. 1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.
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Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. 3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao. 9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. 10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

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Crticas Teoria Clssica: Abordagem simplificada da organizao formal. Ausncia de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias. TEORIA DA MQUINA Recebe esta denominao pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem a diviso mecanicista do trabalho; Abordagem incompleta da organizao Tanto a Administrao Cientfica de Taylor quanto a Teoria Clssica de Fayol no deram importncia organizao informal.

1.2.2.

ESCOLA HUMANISTA

Nessa abordagem, ocorre a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional, para a nfase nas PESSOAS que trabalham ou que participam nas organizaes. A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. A Teoria das Relaes Humanas tem origem nos seguintes fatos: Necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao, libertando os conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia. As concluses da Experincia de Hawthorne suas concluses so: o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais; o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo; e o contedo e natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornaram-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador, reduzindo a sua satisfao. Alm disso, o pagamento e a recompensa salarial, mesmo quando efetuado em base justa, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador.

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Mayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produo. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. As mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo afirmao de Taylor (HOMO ECONOMICUS, lembra o que ? Significa que a motivao bsica do empregado era salarial). Para Mayo, a organizao eficiente, por si s, no leva maior produo, pois ela incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem descobertas, localizadas e satisfeitas. O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais.

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo. Novas questes comearam a ser discutidas como: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo. A compreenso da motivao do comportamento supe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. O homem considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante. Os trs estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de autorealizao.

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Assim, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes para garantir o equilbrio interno).

1.2.3.

ESCOLA DE ABORDAGEM SISTMICA

A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do bilogo alemo Ludwing von Bertalanffy. Ele verificou que certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos como sistemas. Destaca-se que nessa teoria, a Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser entendida como a Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica. O conceito de sistemas pode ser definido de diversas formas: como um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou interdependncia, uma combinao de partes, formando um todo unitrio, um conjunto de elementos materiais ou ideais entre os quais se possa encontrar uma relao; uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizacional. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode, portanto, se considerada um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da ateno. Quando uma organizao adota o enfoque sistmico na gesto de seus recursos humanos, passa a apresentar determinadas caractersticas, tais como: Interdependncia das partes quando se concede uma administrao como um sistema, torna-se possvel identificar suas partes como subsistemas interdependentes.
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nfase no processo a administrao sistmica dinmica. A organizao no vista como uma estrutura esttica, mas como um processo em contnua mudana. Probabilismo o discurso de uma organizao sistmica no caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. Multidisciplinaridade a administrao sistmica contribuies dos mais diversos campos do conhecimento. busca

Carter descritivo enquanto as organizaes tradicionais esto mais preocupadas em definir o eu deve ser feito, as organizaes sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que a compem. Participao o processo normal de tomada de decises requer a participao daqueles que atuam nas unidades menores, nos subsistemas.

1.3. Funo do rgo de recursos humanos. Atribuies bsicas e objetivos.


A Gesto de Pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas a fim de alcanar objetivos organizacionais e individuais. importante saber que o termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais usado e conhecido. A expresso Gesto de Pessoas visa substituir Administrao de Recursos humanos, que a mais comum entre todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol dessa mudana de nomenclatura ressaltam que o termo Administrao de Recursos Humanos muito restrito, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos ao lado de recursos materiais e financeiros. Por isso alguns autores adeptos da Gesto de Pessoas procuram designar as pessoas que trabalham na organizao no mais como empregados ou funcionrios, mas como cooperadores ou parceiros. Observe que agora vamos usar a nomenclatura de ARH como parte do conceito de Gesto de Pessoas. Assim, os objetivos da Gesto de Pessoas so variados e a ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: Auxiliar a organizao a alcanar seus objetivos e sua misso. Proporcionar competitividade organizao saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.
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Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar e impulsionar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

A ARH refere-se s polticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. Orientaes e integrao de novos funcionrios. Administrao de cargos e salrios. Incentivos salariais e benefcios sociais. Avaliao de desempenho das pessoas. Comunicao aos funcionrios. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. Desenvolvimento organizacional. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. Relaes com empregados e relaes sindicais.

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: Processos de agregar pessoas utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Processos de aplicar pessoas utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Processos de recompensar pessoas incentivar as pessoas e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. Processos de desenvolver pessoas capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Processos de manter pessoas criar condies ambientais psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. e

Processos de monitorar pessoas utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

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1.4.

Polticas e Sistemas de Informaes Gerenciais.

Segundo Chiavenato, a Gesto de Pessoas requer o processamento de informaes sobre as pessoas a fim de alcanar o sucesso de um programa de RH. Quanto mais informaes, tanto menor a incerteza a respeito das decises a tomar. A base de todo sistema de informaes o banco de dados que funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento de informaes. Dados so considerados elementos que servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas e so apenas um registro. Sozinhos, os dados tm pouco valor, mas quando classificados, armazenados e relacionados com outros dados, permitem a obteno de informaes. Dessa forma, quando os dados so analisados isoladamente, no so significativos e no constituem informao, pois exigem processamento para que possam ganhar significado e consequentemente informar. Assim, a Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes nveis: Cadastro de pessoal dados pessoais sobre cada funcionrio. Cadastro de cargos dados sobre os ocupantes de cada cargo. Cadastro de sees dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento ou diviso. Cadastro de remunerao dados sobre os salrios e incentivos salariais. Cadastro de benefcios dados sobre os benefcios e servios sociais. Cadastro de treinamento dados sobre programas de treinamentos. Cadastro de candidatos dados sobre candidatos a emprego. Cadastro mdico dados sobre consultas e exames mdicos de admisso, exames peridicos, etc. Outros cadastros dependendo das necessidades da organizao, da ARH, dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios.

Segue um exemplo de banco de dados de RH de acordo com Chiavenato:

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Banco de dados

Cadastro de Pessoal Cadastro de cargos Entrada de DADOS Cadastro de sees Cadastro de remunerao Cadastro de benefcios Cadastro mdico Sada de INFORMAES

Ressalto que o processamento de dados a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou transform-los em informaes. A manuteno e atualizao dos bancos de dados responsabilidade dos seus usurios, isso , dos especialistas de RH, dos gerentes de linha e dos prprios funcionrios O sistema de informao gerencial (SIG) importante para o desempenho dos gerentes na conduo de seus subordinados. Para a montagem do SIG, inicialmente necessrio saber exatamente quais as informaes que os gerentes precisam para assumirem a responsabilidade de cuidar de seus subordinados. Em seguida preciso adaptar o sistema s necessidades dos gerentes e, por fim, verifica-se quais as informaes que devem ser prestadas por meio de relatrios escritos e quais as que devem ser acessadas nos computadores. Os funcionrios tambm precisam acessar e receber informaes a seu respeito, sobre seu trabalho, cargo, diviso e sobre a organizao. Pata tanto, o sistema de informao deve ser ajustado s suas necessidades e convenincias. Muitas organizaes avaliam os efeitos de seus sistemas de informao sobre o RH. Geralmente, as avaliaes se baseiam em comentrios informais dos gerentes e funcionrios recebidos pelo staff de RH. Um outro mtodo de avaliao consiste em monitorar os nveis de utilizao do sistema.Quanto mais o sistema usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficincia. Um tipo de monitorao do sistema o registro da freqncia de utilizao pelos usurios e quais as utilidades que ele proporciona. Existem duas medidas para avaliar o sistema de informao de RH. A primeira relaciona-se com as economias de custo decorrentes da reduo das atividades administrativas, como reduo de nveis de staff, custos de malotes, tempo de espera dos gerentes para obter informao. A segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informaes do sistema para os tomadores de deciso. Embora mais difcil de implantar, esta medida mostra os reais benefcios do sistema.

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Quanto ao investimento em tecnologia, as organizaes podem ser divididas em duas classes: Organizaes que criam ativos de conhecimento como sistemas geis que incorporam tcnicas de soluo de problemas; Organizaes que automatizam funes de suporte, como a folha de pagamento.

Lista de Questes Comentadas Questes CESPE


1. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA/ 2012) A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso. Comentrios: Os sistemas de informao gerencial agregam MUITO valor s atividades estratgicas. Gesto de Pessoas requer o processamento de informaes sobre as pessoas a fim de alcanar o sucesso de um programa de RH. Quanto mais informaes, tanto menor a incerteza a respeito das decises a tomar. Os Sistemas de Informaes Operacionais apoiam as reas operacionais em que normalmente existe concentrao de dados a serem processados. o caso da folha de pagamento. O SIG auxilia na obteno de dados e informaes sobre os empregados proporcionando mais agilidade ao processo. Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o conceito de organizao como um sistema a) b) c) d) e) aberto, em constante interao com seu ambiente. fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente. semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo. flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente. inflexvel, pois preserva as normas internas.

Comentrios:
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Segue mais uma definio importante sobre a Teoria dos Sistemas. Destaca-se que h uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-las. Os sistemas podem ser classificados quanto a sua natureza em: Sistemas FECHADOS so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Sistemas ABERTOS so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. Gabarito: letra A 3. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. Comentrios: Segundo Taylor, o nvel de eficincia atingido baseando-se na capacidade de executar tarefas, por isso a escola cientfica estudava os "tempos e movimentos" a fim de racionalizar movimentos com produo em srie, controlando ao mximo as atividades dos operrios. Gabarito: ERRADO 4. (CESPE / SEBRAE / ANALISTA TCNICO - AN06 / 2011) Com relao gesto administrativa, julgue os seguintes itens. Segundo Henry Fayol, administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas. Comentrios: A Escola funcional, que contm as vises de Henry Fayol, McFarland e George Terry, pode ser assim consolidada: Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos. Gabarito: ERRADO 5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
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Comentrios: O erro da alternativa foi vincular o rgo de ARH ao nvel decisrio (alta cpula) da estrutura organizacional. A administrao de recursos humanos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria de rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Gabarito: ERRADO 6. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. Comentrios: Alternativa adequada. importante para as pessoas interagirem com os demais colegas de trabalho para compartilhar informaes e tomar decises a fim de se ajudarem mutuamente no desempenho de suas atividades e melhor o relacionamento interpessoal. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Comentrios: Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados realizem corretamente as tarefas a fim de alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Gabarito: ERRADO

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8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens tericas da administrao. A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. Comentrios: A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que se o operrio mais produtivo percebe que obtm a mesma remunerao que seu colega menos produtivo, acabava se acomodando, perdendo o interesse e no produzindo de acordo com sua capacidade. Da a condio de pagar mais ao operrio que produz mais. Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Ou seja, a improvisao de ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.
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Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Contudo, Taylor visava substituio desses mtodos rudimentares de observao pela anlise cientfica da realizao das atividades, por meio do estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de SUBSTITUIR MTODOS EMPRICOS E RUDIMENTARES pelos mtodos cientficos recebeu o nome de organizao racional do trabalho (ORT). Gabarito: ERRADO 9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. Comentrios: Essa alternativa muito radical. Apesar de no ser uma teoria perfeita, h possibilidade de se usar aspectos estudados por Taylor como, por exemplo, o cuidado com as condies do ambiente de trabalho. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. Comentrios: Mayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal. O ser humano motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo afirmao de Taylor (homo economicus, lembra o que ? Significa que a motivao bsica do empregado era salarial). O operrio encontra na fbrica uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicolgicas e sociais.

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo. Novas questes comearam a ser discutidas

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como: motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo. Gabarito: CERTO 11. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. Comentrios: A abordagem bsica dessa teoria a nfase colocada nas TAREFAS. Frederick Taylor apresentou as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Cuidado porque a Teoria de Administrao Cientfica de Taylor no tinha nfase nas pessoas. Gabarito: ERRADO 12. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. Comentrios: Fayol relacionou 14 princpios bsicos. Para resolver essa questo destaca-se o seguinte princpio: Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. Ou seja, necessrio obedincia hierarquia da organizao. Gabarito: CERTO 13. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise. Comentrios: A abordagem clssica segue o princpio da: Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao. Gabarito: ERRADO

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Questes Outras Bancas 14. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os 14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio o da (A) unidade de comando. (B) diviso do trabalho. (C) centralizao. (D) cadeia escalar. (E) equidade. Comentrios: necessrio memorizar e entender bem esse assunto. Para isso, vamos relembrar quais so os 14 princpios bsicos de Fayol: 1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. 3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao. 9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando.

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10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Gabarito: letra A.

15. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Como consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e (A) tipo ideal de burocracia. (B) eficcia e eficincia. (C) influncia do ambiente externo. (D) trabalho em equipe. (E) racionalizao do trabalho. Comentrios: A abordagem humanista da administrao permite ver a organizao como um grupo de pessoas, e define habilidade como a capacidade de trabalhar com essas a fim de promover o xito empresarial. Este o principal foco das organizaes, que abordam ainda, a dinmica grupal e interpessoal para o desempenho de trabalho em equipe, com o intuito de alcanar os resultados. Gabarito: letra D. 16. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da (A) ordem. (B) centralizao. (C) unidade de direo. (D) diviso do trabalho. (E) disciplina.

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Comentrios: Questo sobre os 14 princpios bsicos de Henri Fayol: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Gabarito: letra D. 17. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Os 14 princpios estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma empresa na Teoria Clssica das Organizaes incluem a (A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios. (B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas. (C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao. (D) iniciativa, a ordem e o comprometimento. (E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao. Comentrios: Essa questo identificou os princpios que mais caem em concurso. importante conhecer e entender todos. 1) Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. 3) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 4) Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. 5) Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. 6) Subordinao dos interesses individuais ao interesse geral - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7) Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas no topo da hierarquia da organizao.

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9) Linha de Comando (cadeia escolar) - a linha de autorizada que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio de comando. 10) Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. 12) Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. 13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14) Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Gabarito: letra C. 18. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol, as seis funes bsicas de uma empresa so a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis administrativas. b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana administrativas. c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis de segurana. d) tcnicas, comerciais, financeiras, de operaes, de marketing administrativas. e) tcnicas, de marketing, financeiras, de produo, contbeis administrativas. Comentrios: Segundo Henri Fayol, toda e qualquer organizao deve ter um conjunto de funes, as quais fazem as organizaes funcionarem de maneira adequada e saliente que as seis funes bsicas que toda empresa apresenta so: Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis Administrativas e e e e e

Gabarito: letra B

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Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE


1. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA/ 2012) A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem. Apesar de sua indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
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2. (CESPE/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2012) A principal contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento Organizacional o conceito de organizao como um sistema a) b) c) d) e) aberto, em constante interao com seu ambiente. fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente. semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo. flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente. inflexvel, pois preserva as normas internas.

3. (CESPE/ FUB/ SECRETRIO EXECUTIVO/ 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido.

4. (CESPE / SEBRAE / ANALISTA TCNICO - AN06 / 2011) Com relao gesto administrativa, julgue os seguintes itens. Segundo Henry Fayol, administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas.

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria. 6. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. 7. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.

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8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir, relativos a abordagens tericas da administrao. A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores.

9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos.

10. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem
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humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes.

11. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas.

12. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE INTERNO / 2008) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando.

13. (CESPE / STF / ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2008) Na abordagem clssica da administrao, manifestaram-se diferentes posies acerca da centralizao e da descentralizao da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralizao em situaes de mudana e de incerteza, e a descentralizao em situaes de risco e de crise.

Questes Outras Bancas 14. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Os 14 princpios gerais de administrao sugeridos por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que determina que os trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princpio o da (A) unidade de comando. (B) diviso do trabalho. (C) centralizao. (D) cadeia escalar. (E) equidade.

15. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Como consequncia de um trabalho de quase uma dcada, Mayo e seus seguidores lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao chamada Relaes Humanas, cujos pontos principais so: sistema social; relaes com o grupo; supervisor de primeira linha tem papel intermedirio e (A) tipo ideal de burocracia.
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(B) eficcia e eficincia. (C) influncia do ambiente externo. (D) trabalho em equipe. (E) racionalizao do trabalho.

16. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Na escola CLSSICA DE FAYOL, a especializao das tarefas e das pessoas, com a finalidade de aumentar a eficincia, retrata o princpio da (A) ordem. (B) centralizao. (C) unidade de direo. (D) diviso do trabalho. (E) disciplina.

17. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Os 14 princpios estabelecidos por Fayol que orientam a administrao de uma empresa na Teoria Clssica das Organizaes incluem a (A) disciplina, a busca do lucro e a tica nos negcios. (B) autoridade, a hierarquia e o desenvolvimento de equipes autogerenciadas. (C) diviso do trabalho, a unidade de comando e a centralizao. (D) iniciativa, a ordem e o comprometimento. (E) liderana do mercado, a qualidade total e a participao.

18. (FUNIVERSA/ MTUR / ADMINISTRADOR/ 2010) De acordo com Henry Fayol, as seis funes bsicas de uma empresa so a) de recursos humanos, tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis administrativas. b) tcnicas, comerciais, financeiras, contbeis, de segurana administrativas. c) de recursos humanos, de marketing, financeiras, comerciais, contbeis de segurana. d) tcnicas, comerciais, financeiras, de operaes, de marketing administrativas. e) tcnicas, de marketing, financeiras, de produo, contbeis administrativas. e e e e e

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Gabarito 1. ERRADO 2. LETRA A 3. ERRADO 4. ERRADO 5. ERRADO 6. CERTO 7. ERRADO 8. ERRADO 9. ERRADO 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. CERTO ERRADO CERTO ERRADO LETRA A LETRA D LETRA D LETRA C LETRA B

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