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Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO


So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ANLISE DE GERENCIAMENTO DE TEMPO APLICADO A UM PROJETO DE PETRLEO


Arielle Meireles Moreira (UENF) arielle_meireles@yahoo.com.br Raquel Soares da Silva (UENF) soaresraquel@click21.com.br Manuel Antonio Molina Palma (UENF) mmolina@uenf.br

Um eficiente gerenciamento de projetos resulta no aumento da probabilidade de sucesso das atividades e a finalizao destas conforme prazos, custos e escopo planejados. Como esta trade (prazo, custo e escopo) interligada, qualquer alteraao no prazo afetar o escopo e aumentar o custo do projeto. Foi feito um estudo de caso numa grande empresa exploradora de petrleo e gs. A pesquisa est focada no gerenciamento de tempo em um projeto de petrleo, com o intuito de analisar o cronograma de atividades de acordo com a ferramenta de tempo, o Grfico de Gantt, no software MS Project 2003. O projeto estudado foi selecionado devido ao seu grande atraso em sua execuo e a falta de planejamento e gerenciamento deste. Analisando o Grfico de Gantt, foram identificadas atividades atrasadas. Com isso, os problemas que ocasionaram estes atrasos foram pesquisados nos documentos do projeto e questionados aos seus responsveis. Assim, propostas de melhorias para um eficaz controle do tempo nos problemas encontrados foram elaboradas. Palavras-chaves: Gerenciamento de tempo, grfico de Gantt, atrasos

1. Introduo A grande demanda de projetos torna o mercado mais competitivo e complexo, fazendo com que o gerenciamento de projetos seja uma ferramenta eficaz para as organizaes. Dentro desta ferramenta, existem as nove reas de conhecimento que auxiliam o desenvolvimento de um projeto e uma dessas o gerenciamento de tempo, cuja funo controlar eficientemente um projeto, atingindo os objetivos planejados pela organizao. Em relao ao tempo de um projeto, este est diretamente ligado a trs fatores como o escopo, o custo e a qualidade; logo, qualquer mudana em um destes fatores, os outros podem sofrer qualquer modificao. Quando h qualquer atraso no tempo de um projeto, isso pode influenciar no seu escopo, como mudana de escopo, alterao da planta, entre outros. Segundo o PMI - Project Management Institute (2004), os processos de gerenciamento de tempo so: a definio, o sequenciamento, a estimativa de recursos e de durao das atividades; desenvolvimento e controle do cronograma. E para o controle e monitoramento do tempo nos projetos, so utilizadas ferramentas tais como o PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical Path Method) e o Grfico de Gantt. Este trabalho visa utilizar a ferramenta de gerenciamento de tempo, o Grfico de Gantt, no software Microsoft Office Project 2003. Para isso, obteve-se o cronograma de um projeto especfico de uma empresa do ramo de energia (explorao e produo de petrleo e seus derivados). Com o grfico pronto, as atividades atrasadas so identificadas e analisadas, para posterior desenvolvimento das propostas de melhoria. 2. Fundamentao Terica 2.1. Projeto Um projeto um esforo temporrio empreendido para desenvolver um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p. 5). Segundo Slack et al. (2002), quanto mais complexo for o projeto em relao quantidade de atividades, pessoal envolvido, e recursos alocados, maior ser a possibilidade de erro no projeto. Isso faz com que o projeto analisado neste trabalho seja uma opo aceitvel, pois tem estas caractersticas e tambm grandes erros na sua execuo. 2.2. Gerenciamento de Tempo Segundo o Pons (2009), o gerenciamento de projetos, tem o objetivo de atender aos requisitos especificados no projeto, atravs da aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas s diversas atividades existentes no projeto. De acordo com Valeriano (1998), uma das reas de conhecimento de projetos que dever ter uma administrao mais rgida o tempo. A gesto do tempo est diretamente ligada ao sincronismo das atividades envolvidas no projeto. Portanto, para que o projeto possa ser concludo no tempo previsto necessrio se fazer um minucioso controle e acompanhamento de todas essas atividades, atravs da preparao de um cronograma. 2.3. Problemas nos Projetos Segundo o estudo feito por Pinto (2009), os problemas que ocorrem com mais frequncia nas organizaes so o de comunicao, o no cumprimento dos prazos e as mudanas constantes no escopo (Figura 1). Em comparao com o estudo feito em 2008, houve um aumento nas

porcentagens destes problemas e uma mudana na ordem entre o problema de comunicao e o no cumprimento dos prazos, em 2008 o prazo era o mais frequente. Mas o prazo ainda se encontra nos principais problemas encontrados nas organizaes.

Figura 1 Problemas frequentes nos projetos das empresas estudadas. Fonte: Pinto (2009)

Nas 300 organizaes estudadas por Pinto (2009), foi demonstrado que 79% destas tiveram problemas com prazos em seus projetos, aumento de 1% em relao ao estudo de 2008. Mesmo que o problema com prazo seja o segundo mais frequente nos projetos das organizaes, este ainda cresce dentro destas organizaes. E 97% das organizaes consideram o prazo como o aspecto da metodologia de gerenciamento de projetos. 2.4. Diagrama de Gantt Segundo Slack et al. (2002), o diagrama de Gantt uma ferramenta simples (inventada por H.L. Gantt, em 1917), que tem um grfico de barras representando o tempo. Logo que o grfico esteja pronto; os gerentes asseguram o planejado do projeto, relevando a ordem de execuo das atividades, as estimativas do tempo de concluso de cada atividade e uma estimativa global para a concluso do projeto. Assim, o grfico visto como um plano geral do projeto (GAITHER; FRAZIER, 2002). As vantagens deste grfico so as facilidades de entendimento, modificao, alm do seu custo baixo. J as desvantagens so a complexidade do manuseio deste em projetos com vrias atividades, e a transferncia inadequada do grau de correlao entre as atividades no grfico (GAITHER; FRAZIER, 2002). 2.5. Softwares de Gerenciamento de Projetos De acordo com Pinto (2009), os softwares de apoio ao gerenciamento de projetos mais utilizados so o MS Project com 60% das empresas e 26% desta com um software prprio. O Microsoft Project um software da Microsoft, sua primeira verso foi lanada em 1985 e um importante aplicativo de gerenciamento de projetos que pode ser utilizado para planejar, programar e demonstrar graficamente as informaes sobre projetos. Esta ferramenta tem uma interface grfica simples de usar e com a evoluo tecnolgica sofreu modificaes desde sua criao, visando a melhoria de seus recursos. O uso do MS Project muito importante para o estabelecimento de um plano inicial de projeto. Alm disso, recalcula os cronogramas de acordo com as modificaes inseridas e permite visualizar como estas mudanas em uma parte do projeto podem afetar o projeto como um todo.

3. Metodologia A metodologia foi elaborada para uma anlise de gerenciamento de tempo em um dos projetos de uma empresa do ramo de energia. Este estudo ocorreu durante o perodo de estgio de Arielle e Raquel, autoras deste trabalho, na gerncia de projetos da empresa do ramo de energia, situada na cidade de Maca (estado do Rio de Janeiro). Neste perodo, foi observado que muitos projetos sofriam atrasos, mas o projeto que teve mais atraso e mais complicao no seu desenvolvimento foi o escolhido para esta anlise. Aps a definio do tema deste estudo, foi elaborada uma reviso bibliogrfica abrangendo os tpicos da rea de gerenciamento de tempo at a concluso deste trabalho. Durante o estudo do tema, todos os dados do projeto estudado foi coletado na fase 4 (fase de execuo/implantao) deste nos arquivos internos da empresa, pois foi nesta fase que ocorreram grandes atrasos. Com um grande volume de dados, foi necessrio uma anlise durante um ms para uma consistncia destes, proporcionando melhores solues. Neste conjunto de dados consistentes, o cronograma do projeto estudado foi reformulado durante quase dois meses para permanecer em sigilo dados da empresa, mas respeitando as duraes das suas atividades. Este cronograma reformulado foi analisado pela ferramenta de tempo, o Grfico de Gantt, com o auxlio do modo de exibio, Gantt de Controle, do MS Project 2003 para melhor identificao dos atrasos das atividades. A partir destes resultados, foram pesquisados os problemas que ocasionaram os atrasos por meio dos documentos consistentes e por questionamentos feitos aos responsveis do projeto. Esta fase de justificativa dos atrasos foi o procedimento mais trabalhoso, pois faltavam documentos ou estes tinham pouco detalhamento. Para o desenvolvimento das propostas de melhoria, os problemas foram questionados quanto a sua ocorrncia e sugestes para minimiz-los foram pesquisados em artigos e elaborados por Arielle e Raquel (autoras deste trabalho). Essas propostas so para projetos futuros na organizao estudada e para projetos com caractersticas parecidas. Para o melhor entendimento do projeto analisado, os termos tcnicos da rea de petrleo so descritos na tabela abaixo.
Termos Tcnicos Poo produtor Poo injetor Linhas flexveis Umbilicais Definies Um poo que produz petrleo ou gs natural. Um poo usado para injetar gs, petrleo ou gua dentro da formao reservatrio. So mangueiras de ao formadas por anis sobrepostos que do flexibilidade, usada na unio de cabeas de poos s unidades produtoras. So fios e mangueiras de unio entre o sino (ou outro equipamento) e sua unidade de lanamento. a operao de perfurao de um poo na crosta terrestre para a produo de hidrocarbonetos, vapor ou gua. Um poo tambm pode ser perfurado para a obteno de informaes geolgicas pelo exame das aparas de formao devolvidas superfcie pela lama circulante, ou de testemunhos de rocha obtidos com equipamento especial. Refere-se instalao de equipamento permanente para a produo de petrleo ou gs. a operao de transferncia de linha flexvel do navio de lanamento para um sistema de superfcie (ex. plataforma). uma declarao que informa a mudana do sistema de produo para

Perfurao

Completao Pull-in Termo de Transferncia

Sistema Operao

Produo

para

sistema de operao. So atividades realizadas em campo pelo fornecedor, aps a entrega do equipamento/material para acompanhar a partida e o desempenho operacional por um determinado tempo. Corresponde a perfurao e posterior produo do reservatrio a partir do poo perfurado. So conjunto de documentos emitidos em carter as-built ao final do servio de construo e montagem do projeto. uma nova tecnologia que tem a finalidade de testar a eficincia de varrido (processo de deslocamento do leo em direo ao poo produtor, pela ao da gua injetada), o ndice de injeo e o ndice de produo do reservatrio. Trata-se da parte da coluna de produo por onde escoa a produo do poo, ficando abaixo do mandril do TSR e suspensa pelo packer de produo. equipada com as vlvulas de gas-lift e a vlvula de segurana de fundo, DHSV. usado para absorver a expanso ou contrao da coluna de produo causada pelas variaes de temperatura sofridas quando da produo (ou injeo) de fludos. Promove a vedao do espao entre a coluna de revestimento e a coluna de produo, com o objetivo de proteger o revestimento contra presses da formao e fludos corrosivos e possibilitar a injeo controlada de gs nos casos de elevao artificial por gas-lift. um mtodo de elevao artificial que utiliza um gs comprimido para elevar fluidos at a superfcie. So vlvulas reguladoras de presso introduzidas entre a coluna de produo e o revestimento para a retirada do fluido do poo e controle do fluxo de gs. So vlvulas de segurana de subsuperfcie conectadas diretamente na coluna de produo. Compreende um conjunto de vlvulas, controlando a presso e a vazo de um poo submarino. Promove a comunicao entre o revestimento e a coluna de produo ou de injeo

Comissionamento Elaborao dos prospectos de locao explotatria Data Book HRMF Completao Inferior COP/TH (Coluna de Produo do poo/Tubing Hager - Suspensor de coluna) Mandril do TSR (Tubing Seal Receptacle)

Packer de produo

Gas-lift Vlvulas de gas-lift DHSV (Down Hole Safety Valve) ANM (rvore de Natal Molhada) Sliding sleeve

Tabela 1: Definies dos termos tcnicos na rea de petrleo

4. Estudo de Caso Este estudo tem o intuito de analisar a gesto do tempo em projetos. Sendo utilizado como exemplo um projeto de uma empresa nacional de energia, no qual foi implantado na Bacia de Campos. O setor que gerencia o projeto em questo a Coordenao de Grandes Projetos do campo de produo e explorao X. A equipe formada por 4 (quatro) funcionrios de empresas terceirizadas e de um funcionrio concursado, alm de pelo menos um estagirio; esta equipe ainda complementada por membros de outros setores, como Reservatrio, Instalaes de Superfcie, Interveno de Poos, Elevao e Escoamento. O projeto tem como descrio a explorao e produo de dois poos horizontais, sendo um injetor e o outro produtor. O campo X deste projeto tem como peculiaridade baixa permeabilidade dos carbonatos, sendo a recuperao destes o objetivo do projeto analisado. O planejamento do cronograma deste projeto no foi adequado por motivos da falta de anlise dos histricos de outros projetos similares e da ausncia das predecessoras nas atividades, fazendo com que este projeto no tenha um gerenciamento de tempo pelas ferramentas de anlise PERT e do CPM no software MS Project.

De acordo com Marques (2008), o gerenciamento do tempo em projetos de suma importncia, pois atrasos na concluso destes acarretam danos e ainda causam impacto direto em custos e nas entregas. A partir deste paradigma, surgiu a motivao de analisar o gerenciamento do tempo neste projeto de petrleo, para conhecer, aperfeioar e implementar as melhores prticas gerenciais, evitando e/ou minimizando os atrasos de projetos futuros. Para permanecer em sigilo as informaes da empresa, o cronograma do projeto analisado foi reformulado com datas fictcias, porm as duraes das atividades foram mantidas, permitindo uma anlise real deste projeto. O calendrio utilizado com seus feriados, dias e perodo (horas) de trabalho, foram repassados para o calendrio do cronograma reformulado (Projeto X). Com este novo cronograma, foram analisadas as atividades com atrasos que impactaram o andamento do projeto. Essas atividades sero descritas, justificadas e ao final sero sugeridas alternativas de melhoria. A partir do cronograma gerado no software MS Project, o Grfico de Gantt detalhado foi exibido para comparar o andamento real das atividades em relao ao planejado, visualizando seus possveis atrasos. Foram avaliadas as atividades com atraso de acordo com a sequncia do cronograma, considerando as atividades que sofreram impacto com este atraso. Estas atividades sero descritas de acordo com suas disciplinas responsveis. Na Coordenao, o segundo ano do projeto houve uma mudana no escopo, pois a seqncia de perfurao dos poos produtor e injetor sofreu alterao, acarretando em um atraso no incio da perfurao e completao destes poos. Com esta mudana, outras atividades que sofreram atrasos diretamente foram as do Pacote de Verificao e Controle da Coordenao, que so conjuntos de documentos com a finalidade de monitorar e corrigir o desempenho da implantao e a operacionalidade do projeto. Estas atividades so: Plano de Operao e Manuteno dos Poos: com a nova sequncia de perfurao houve um replanejamento (atraso de 217 dias) da operao e manuteno dos poos que ocasionou no atraso de 38 dias para a atividade Licena de Operao (LO) e tambm para o Plano de Controle Ambiental (PCA). Termo de Transferncia Sistema Produo para Operao: sua atividade predecessora o Comissionamento de Suprimentos das Instalaes de Superfcie, que teve atraso de materiais nas Obras Offshore da Fabricao e Montagem. Esses fatores somados geraram um atraso de 217 dias no Termo de Transferncia. As outras atividades que sofreram com este atraso foram o Relatrio de Comissionamento e Pr-operao de 110 dias e o Plano de Gerenciamento de Processos durante a Operao de 226 dias.

Figura 2 Parte da Coordenao no cronograma reformulado

Na disciplina Reservatrio, devido aos aspectos geolgicos como fraturas naturais e falha subssmica no previstos, houve a necessidade de criar uma alternativa para prosseguir com o projeto. A alternativa foi realizar a cimentao com cinco tampes, que consiste de um volume de pasta de cimento e gua bombeado para o poo, com a finalidade de combater a perda de circulao quando ocorre a absoro do fludo de perfurao pelas fraturas naturais. A elaborao dos prospectos de locao explotatria do poo produtor foi afetada por estes aspectos geolgicos gerando um atraso de 24 dias na atividade do reservatrio. Os procedimentos para o licenciamento ambiental na disciplina de Segurana, Meio Ambiente e Sade SMS, como o Protocolo do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (IBAMA) do poo produtor sofreu atraso de 112 dias, pois o projeto teve que ser reformulado em funo da mudana dos aspectos geolgicos. Aps a entrega do protocolo ao IBAMA, este realizou uma avaliao ambiental com o objetivo de emitir um parecer tcnico da interligao do poo produtor. Esta emisso teve um atraso de 114 dias, que corresponde a 112 dias de atraso da entrega do protocolo e mais 2 dias equivalentes ao final de semana. A resposta do protocolo do IBAMA elaborada paralelamente com o parecer tcnico e Concesso de Anuncia (autorizao do IBAMA), com atraso de 74 e 54 dias, respectivamente. Essas duas ltimas atividades so finalizadas na mesma data, pois elas so dependentes entre si e a atividade Resposta do Protocolo do IBAMA o resultado dessas duas. Logo feita a interligao do poo produtor, preparado e emitido um relatrio das atividades dessa interligao para o IBAMA. Seu atraso foi de 475 dias em funo do atraso na interligao do poo produtor. Em relao as atividades envolvidas com ANP (Agncia Nacional de Petrleo), o atraso se deve a mudana de escopo do projeto e aos aspectos geolgicos imprevistos. O tempo de atraso foi de 33 dias para informar a abertura do projeto e 15 dias para aprovar a perfurao e completao. No Grfico de Gantt da disciplina Instalaes de Superfcie, as obras onshore sofreram atraso nas atividades de fabricao de materiais por motivos do no cumprimento dos prazos pelas empresas terceirizadas e este atraso afetou tambm o embarque dos materiais em 89 dias. E

nas obras offshore, o motivo do atraso das atividades foi decorrente da demora no embarque dos materiais das obras onshore. No suprimento das Instalaes de Superfcie, a bomba de injeo de gua sofreu atraso de 52 dias tambm por motivos da falta de logstica de barco para o seu transporte at a plataforma. Para a finalizao das obras em instalaes de superfcie, feito um comissionamento e um Data Book do projeto. O adiamento de 83 dias do comissionamento ocorreu pelos atrasos anteriores das obras offshore e consequentemente retardou o andamento da emisso do Data Book em 79 dias. Na Interveno de Poos, a completao do poo injetor teve um adiamento de 48 dias por motivos de atraso de suas atividades. Uma delas o Condicionamento, Avaliao e Cimentao (atraso de 175 dias), que tem o objetivo de fazer a limpeza para que o poo fique sem restries em seu interior; isso se deve as fraturas naturais encontradas no poo durante a perfurao. A tecnologia HRMF foi utilizada neste projeto, pois sua perfurao horizontal, revestida e multifraturada. Essa tecnologia realizada a partir de uma unidade flutuante semisubmersvel (sonda), pois a cabea de poo est no fundo do mar. Esta sonda um recurso crtico na empresa X, fazendo com que o procedimento do HRMF tivesse um atraso de 106 dias, devido a repriorizao desta sonda para outro projeto. Na Completao Inferior COP/TH teve um atraso de 289 dias em decorrncia de diversos fatores, tais como o problema de logstica do barco de estimulao, que necessitava de ressuprimentos no porto do Rio de Janeiro, afetando a entrega do cido para realizar a reduo de gua no poo. Outro fator foi a ruptura de um dos quatro sistemas de PSIs (conjunto de packers, sliding sleeve, tubos) j instalados; e o reparo no BOP (Blowout Preventer) na superfcie. Depois do trmino da completao inferior COP/TH, foi feita a instalao da ANM (rvore de Natal Molhada), que depende de todas as outras atividades de completao do poo injetor, atrasando em 541 dias esta atividade.

Figura 3 Parte da completao do poo injetor e o destaque das atividades mais atrasadas

Finalizado o poo injetor, realizado a DMA (Desmobilizao, Movimentao e Ancoragem) do poo produtor, que teve um atraso de 352 dias por motivos de repriorizao de sonda para outros projetos.

A sonda um recurso crtico na empresa estudada, e durante a completao do poo injetor houve uma interrupo devido a repriorizao desta sonda para outros projetos. Esta interrupo teve a durao de 39 dias no segundo ano de execuo do projeto. Todas as atividades da completao do poo produtor foram afetadas por esta repriorizao, e pelo fato destas atividades serem dependentes entre si. E houve trs interrupes com durao de 69, 167 e 12 dias, respectivamente. A primeira interrupo afetou consideravelmente a instalao da Base Adaptadora de Produo (BAP), acarretando num atraso de 342 dias. Que por sua vez, afetou em 328 dias o Condicionamento, Avaliao e Cimentao do poo produtor. A atividade HRMF teve um atraso de 271 dias, devido aos efeitos das atividades anteriores somados a segunda interrupo por repriorizao da sonda. A ltima interrupo decorreu na Completao Inferior COP/TH, comprometendo em 1186 dias a sua execuo. O acmulo dos atrasos citados anteriormente ocasionou no retardamento da instalao da ANM em 1248 dias.

Figura 4 Destaque das atividades mais atrasadas na completao do poo produtor

Na Elevao e Escoamento, a interligao do poo injetor sofreu um atraso de 157 dias devido ao nivelamento de recurso crtico (o barco para o recolhimento de linhas e umbilicais de um poo abandonado). Como este barco estava sendo utilizado em outro projeto, a equipe do projeto X considerou que a melhor soluo seria solicitar linhas e umbilicais novos, ao invs de esperar o barco terminar a operao do outro projeto para ento voltar a realizar as operaes do projeto X e buscar as linhas e umbilicais do poo abandonado. Devido a esta mudana de escopo, o projeto atrasou 2 meses aps a data planejada para o incio do carregamento. Por este motivo e pelo acmulo dos atrasos na perfurao e completao, todas as atividades da interligao do poo injetor foram adiadas. Estas atividades tm uma dependncia entre si, e sero listados abaixo com seus respectivos atrasos. Carregar linhas e umbilicais: 585 dias; Lanar linhas e umbilicais: 577 dias; Pull in: 150 dias;

Mergulho (conectar ANM): 150 dias; Comissionamento/Partida: 156 dias; Primeira injeo: 156 dias. Na interligao do poo produtor tambm houve um atraso no barco de recolhimento e carregamento das linhas e umbilicais do poo abandonado para o poo em questo. Assim, este atraso somado aos atrasos anteriores de perfurao e completao do poo produtor adiou em 427 dias a interligao deste poo e consequentemente todas as suas atividades que sero informadas abaixo. Carregar e recolher linhas e umbilicais: 1272 dias; Lanar linhas e umbilicais: 1275 dias; Pull in: 420 dias; Mergulho (conectar ANM): 427 dias; Comissionamento/Partida: 438 dias; Primeiro leo: 452 dias.

Esta ltima atividade que o primeiro leo um grande marco para o projeto, pois a partir da o projeto passa para a fase 5 (fase de operao da produo na plataforma), onde ser analisado o seu primeiro ano de produo.

Figura 5 Destaque para o marco do projeto X

5. Sugestes de Melhoria O principal problema encontrado nesta empresa a ausncia de estudos detalhados dos histricos de projetos com as mesmas caractersticas do projeto que ser planejado. No Projeto X foi feita uma anlise do histrico de um projeto semelhante, no entanto no houve um aprofundamento no estudo. Com isso, o planejamento do projeto foi afetado em vrias reas, como o gerenciamento de tempo, escopo, custos e aquisies. Outro grande problema a resistncia quanto ao uso adequado de programas e softwares que auxiliam no gerenciamento de projetos. Foi observado que durante o planejamento do cronograma do Projeto X, no foram consideradas todas as ferramentas disponveis no software MS Project para uma eficiente anlise e controle do tempo de cada atividade. As atividades no foram interligadas de acordo com a sequncia lgica da execuo de um projeto de petrleo. E ainda o cronograma no atualizado de acordo com as alteraes de escopo e tempo.

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Outra falha na elaborao do cronograma foi a no utilizao do estudo do histrico no detalhamento de tempo e de importncia das atividades. A maioria das atividades no teve suas predecessoras definidas, impedindo que o software gerasse o caminho crtico analise PERT. Para a anlise PERT alm do caminho crtico, so necessrias trs estimativas de durao e consequentemente trs cronogramas. No entanto, os gestores do projeto em questo elaboram apenas um cronograma com estimativa moderada de acordo com sua intuio. Na empresa este cronograma meramente um documento para visualizao das datas. Para um melhor gerenciamento de tempo, essa resistncia ao uso da tecnologia deve ser quebrada capacitando a equipe a utiliz-las para um melhor planejamento e controle do projeto em questo. De acordo com Silveira (2008), a capacitao das pessoas visa garantir que o software seja realmente utilizado e que se perceba sua importncia para a maturidade em gerenciamento de projetos da empresa. Essa capacitao pode ser dada por meio de jogos empresariais com uma situao real, ou atravs de consultoria e treinamento para qualificao. Fazendo com que a equipe tenha uma mudana de cultura e sejam motivadas a empregarem de forma eficiente a ferramenta utilizada. Os barcos para realizar as operaes offshore (barco de recolhimento de linhas, barco de estimulao e barco para embarque de materiais) so recursos crticos na empresa em estudo, pois no atendem a demanda e o agendamento do barco varia de acordo com a estratgia da empresa, ou seja, de acordo com a prioridade do tipo de produo (leo ou gs) no ano do pedido. Este procedimento da empresa X acarreta em muitos atrasos nos projetos, inclusive no projeto estudado. Alm de desmotivar a equipe despriorizada, pois esta ter que replanejar o cronograma de execuo de acordo com a nova agenda do barco. Como proposta de melhoria, deveria ser realizada uma anlise desta repriorizao em relao aos projetos afetados, pois muitos destes projetos, quando no executados conforme o planejado, geram prejuzos de tempo e custos a empresa. Esta anlise seria utilizada para uma melhor adequao da logstica de barco, proporcionando um melhor atendimento a todos os projetos. O outro recurso crtico a unidade flutuante semi-submersvel (sonda), que foi despriorizado por trs vezes para outros projetos durante a completao do poo produtor. Portanto, a soluo para a melhoria deste recurso seria a mesma da proposta do barco, pois seu procedimento de solicitao semelhante. 6. Concluses e Consideraes Finais Por meio da ferramenta de tempo, o Grfico de Gantt, foi observado que existem problemas no gerenciamento de projetos, como no levar em considerao os histricos de projetos anteriores de caractersticas semelhantes; a falta de treinamento da mo de obra tcnica, elaborao e atualizao adequada das atividades do cronograma para um gerenciamento de tempo; e despriorizaes de recursos crticos, o que demonstra a falta de treinamento e a desvantagem do processo de terceirizao. Neste estudo, a dificuldade encontrada foi quanto a acessibilidade dos dados na gerncia do projeto X. Para solucionar este impasse foi acordado que os dados seriam utilizados com datas fictcias e que se manteriam em sigilo. Uma falha encontrada durante o estudo de caso foi a ausncia de predecessoras das atividades

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no cronograma analisado, o que impediu a anlise PERT e o CPM no software MS Project. Assim, neste trabalho foi enfatizado o diagrama de Gantt para a anlise de gerenciamento do tempo do projeto X. Na proposio de melhorias, o objetivo foi tentar minimizar os atrasos decorrentes de cada atividade, pois em qualquer projeto existem fatores imprevistos e que no so possveis de ser controlados. O intuito destas propostas que sejam implementadas na coordenao de projetos da empresa X, para que obtenham um melhor controle e monitoramento das atividades dos projetos. Referncias
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