GROUPE N 8

MEMBRES DU GROUPE
AGBANLIN Richard HESSOU Karl P. HONKPEHEDJI Hugues IGUE Enos MEHOUE Komi Medard MENSAH William OSSENI Mohamed

PLAN
Introduction I. Histoire et volution de la mthode ABC A. Histoire de la mthode ABC B. Evolution de la mthode ABC

II. Origine, dfinition, principes et objectifs de la gestion par activit A. Origine B. Dfinition et principes C. Objectifs

III. Prsentation rapide de la mthode Processus Analytique Choix des Inducteurs Rpartition Outils de suivi

IV. Dmarche de la mthode ABC Les tapes de la mthode ABC Sens de lapproche Activits dterminer La dfinition des indicateurs Particularit de la mise en uvre

Mthodes multicritres complmentaires

V. Enjeux, avantages et inconvnients de la mthode ABC

Introduction
Apparue dans les annes 80 au Etats Unis par le groupement CAM-I, destin la recherche sur la gestion au s ens large de lentreprise, la mthode ABC vise amliorer lexploration des charges indirectes de plus en plus importantes dans lensemble des cots. En effet aujourdhui les frais indirects reprsentent rarement moins de 30 40% du total des charges. Dans cette optique, la comptabilit par activit ou mthode ABC a vu le jour pour palier aux insuffisances que prsentaient les mthodes traditionnelles de calcul des couts. aprs avoir dfini la mthode ABC, nous la prsenterons et exposerons sa mthodologie de calcul. I. Histoire et volution de la mthode ABC A. Histoire de la mthode ABC En 1986 (public en 1988), le Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) a publi Cost Management in Today's Advanced Manufacturing Environment: The CAM-I Conceptual Design . La croix du CAM-I dfinit la mthode ABC et ses corollaires : ABM (Activity Based Management) et ABB (Activity Based Budgeting). Depuis peu, la mthode a connu un renouveau, les principes de rpartition des cots tant prsent fonds sur des units de temps (Time-driven A BC).

B. Evolution de la mthode ABC La comptabilit traditionnelle, emploie la mthode des couts complets, ne rpond pas plus aux besoins dinformation sur le cot dun produit pour les raisons suivantes. La main duvre directe qui servait de rfrences pour limputation des frais gnraux, est de moins en moins significative. Il est difficile de distinguer la main duvre directe de la main duvre indirecte (ex : robotisation ou automatisation) Laugmentation des frais gnraux est trs importante : amortissement, rparation, planification, recherche et dveloppement, gestion des stocks, ingnierie, etc. on La Gestion par Activits s'est dveloppe depuis une quinzaine d'annes aux USA, et elle est arrive en France vers la fin des annes 80. Elle vise donner aux entreprises, aux administrations, une meilleure dfinition de leurs cot de revient par produits. Cette volution de la gestion est indispensable, elle est rendue obligatoire dans un environnement concurrentiel en mutation avec l'largissement des marchs. Lapproche est ainsi systmique. Elle est de plus trs proche de lanalyse des processus, prn par la nouvelle norme ISO peut considrer aujourdhui

que les frais gnraux reprsentent la en moyenne cinq fois la mainduvre indirecte. Vu limportance de ces lments, il a fallut repenser le comportement des frais dopration et voir lentreprise comme un en ensemble dactivits (chaines dactivits ou processus )par opposition a un ensemble de ressources(dpens es regroupes traditionnellement par units administratives),afin de dterminer le cout de revient dun produit. Cest la base de la comptabilit par activit. II. . A. Dfinition et principes Dfinition L activity- based costing , ou mthode ABC ou encore activit base sur les cots est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et les causes de leurs variations. Les couts sont affectes aux activits en fonction de leur consommation de ressources. Principes Il s'agit d'obtenir le cot rel d'un produit ou d'un service ... et par extension : 1 - le cot de revient des composants du produits ou encore de chaque tape de son processus 2 - le contrle budgtaire global et dtaill, 3 - le reprage des dysfonctionnements entre les activits 4 - le suivi des carts, des dpassements, par activits, par produits 5 - la simulation de cots de revient pour le lancement de tout nouveau produit 6 - le reprage des tapes franchir pour arriver un exercice/objectif pilote En dfinitive les principes de lutilisation de la mthode ABC se remuent trois aspects qui sont en effet lies toute rflexion sur les : cots que dpense t-on ? Qui est a lorigine de cette dpense ? Et dans quel but ? Rpondre a ces questions permet daffecter a chaque dpense la nature des ressources utilises, le centre de responsabilit associ et lactivit pour laquelle ces dpenses on t mises en uvre B. Objectifs La mthode comptable vise donc dans un premier temps identifier et rattacher les ressources (frais dopration) aux activits et dans un deuxime temps, dfinition, principes et objectifs de la gestion par activit

les activits (recherche, ingnierie, approvisionnement, mise en uvre, transformation, assemblage, contrle de qualit, livraison, etc.) aux produits. Les frais dexploitation (ventes, administration, finance) ntaient pas imputes dans la mthode des couts complets .Toute fois dans le concept des activits, plusieurs de ces frais, de plus en plus levs, peuvent tre relies des ac tivits. Cest pourquoi ils sont considrs dans la mthode des cots par activits. Il faut cependant reconnaitre quen pratique, plusieurs entreprises ne comptent que la main-duvre et les frais gnraux de fabrication dans l valuation du cot des activits. Cette variation ne donnera donc que des rsultats partiels, puisque tous les frais dopration ne seront pas imputes aux activits. Cette nouvelle mthode permet dobtenir une ide plus prcise du cot rel dun produit, en reliant le processus de fabrication des activits prcises, ce qui peut conduire dcisions opposes celles que suggre la mthode traditionnelle du cot complet.

III.

Prsentation rapide de la mthode

Processus La premire phase consiste dterminer les processus. Il sagit ici didentifier les activits et les diffrents produits de son entreprise. Analytique Puis il affecte toutes les charges et les temps de travail aux diffrentes activits : il obtient alors un total charges et un total temps par activit, qui constituent les ressources de fonctionnement de l'activit. Choix des Inducteurs Le gestionnaire choisit alors un indicateur de performance pour chaque activit : il sagit dun gnrateur de cot, qui mesure en fait la production de l'activit. Il calcule facilement le cot unitaire d'un gnrateur, gal au montant des ressources divis par la quantit de gnrateur Rpartition Ensuite, il identifie la quantit de gnrateur consomme par chaque produit : ainsi va-t-il associer la production de l'activit la consommation de ressources qui en rsulte, directement pour chaque produit. Cela donne la quantit de gnrateur et les ressources consommes par produit. Outils de suivi A l'tape finale, le gestionnaire obtient le cot de revient du produit, en cot total et en cot unitaire, dtaill par activits. C'est un cot de revient prcis, incontestable: celui-ci va dsormais permettre la mise en place d'un contrle budgtaire, la

simulation des cots pour les nouveaux produits, l'analyse des carts et des activits, l'analyse dtaille des composants. Le principe de Gestion par activits est identique si l'on a besoin de dtailler les cots de revient par gammes de produits, c'est--dire par ensembles cohrents de produits, ou encore de travailler par tapes en processus de fabrication

Exemple Activits 1 - Accueil 2 - Marketing (charg de salons, d'tudes de marchs) 3 - Mise sous pli (depuis la photocopie jusqu' l'expdition)

Gnrateurs de cots 1 - nombre de personnes qui viennent un service "Accueil" 2 - nombre de comptes suivis par la "Comptabilit" 3 - nombre de salons assurs, nombre d'tudes de march ralises

Processus 1 - arrive du client, 2 - parking, 3 - enregistrement, 4 - repas, 5 - paiement, 6- nettoyage chambre

IV.

Dmarche de la mthode ABC

Pour la mise en place de cette mthode ABC, plusieurs tapes sont ncessaires :

structurer ses donnes de base, regrouper celles-ci en ressources,

dterminer les processus internes, dterminer les activits, rassembler les donnes, laborer le CAM (Cost Accumulation Model) qui est la structure d'allocation des cots, assigner les cots, les analyser, faire voluer le modle (CAM)

On peut aussi distinguer une premire phase consistant laborer un prototype simplifi, puis une seconde phase lors de laquelle un modle plus complet sera finalis. Sens de l'approche 1. - l'approche analytique qui consiste voir comment les ressources (humaines, financires, matrielles, intellectuelles, ...) sont consommes par les activits (actions ralises par plusieurs services d'une entreprise et faisant partie intgrante d'un processus). Dans un deuxime temps, on regarde quelles sont les activits qui sont consommes par chaque produit, client, services, ... On obtient ainsi un cot de revient dtaill par activit. 2. - l'approche fonctionnelle qui consiste dcomposer le mtier en processus, et le processus en activits (proche des processus qualit). Le principe tant danalyser la performance des processus et de c haque activit, de constater les manquements ou les failles et de parfaire la fluidit des processus dans le but dune amlioration globale du fonctionnement de lentreprise. Activits dterminer La mthode ABC est base sur une analyse des activits qui sont ncessaires pour atteindre les objectifs. Les activits sont subdivises en trois catgories : activits de production, qui contribuent directement la ralisation du produit/service; de support, qui aident dautres activits remplir leur mission, par exemple : la logistique, l informatique, la GRH, la maintenance de structure, qui contribuent la dtermination des objectifs, la dfinition et la mise en uvre de la stratgie et au suivi des performances, par exemple : la direction gnrale, le management de la qualit. La dfinition des indicateurs La mthodologie du tableau de bord prospectif ncessite dintgrer des indicateurs appartenant quatre axes clef de lentreprise : - Laxe financier - Laxe client - Laxe processus industriels

- Laxe gestion de la connaissance

Particularit de la mise en uvre L'ABC est peu utilise dans les PME (Petite et Moyenne Entreprise) car la mthode est trop souvent perue dans sa logique budgtaire et semble alors surtout intressante pour les grandes entreprises. Malgr tout, il y a une forte volution vers des entreprises de plus en plus petites ces dernires annes, et vers les entreprises de services. Le service public est trs intress par la mthodologie pour faire de l'analyse par projet ou par mtier. De nombreuses PME ont dvelopp un processus de production de plus en plus labor pour rpondre une demande diversifie. L'analyse des cots de revient se fait alors plus complexe. Pour rpondre cette volution, J.A. Brimson a propos le Feature Costing , qui analyse les cots chaque activit en lien avec les caractristiques des produits. Cette approche a t publie en franais sous le nom de Mthode de Calcul des Cots par les Caractristiques (MCCC) [1]. Cette mthode propose d'valuer chaque tape de production l'impact des diffrentes caractristiques des produits sur les cots. Cette mthode reste peu connue chez nous car son application s'est faite essentiellement "vers le haut" en termes de management. Pourtant, des entreprises peroivent bien que certaines caractristiques de leurs produits ont un impact important sur les cots et elles cherchent en tenir compte pour le calcul de leur prix de revient. Mthodes multicritres complmentaires Cette mthode est utilise pour la prparation des devis et des tarifs par des entreprises qui produisent des produits industriels ou des services sur-mesure ou trs diversifis. Un systme de pondration est utilis pour tenir compte des caractristiques, mme trs diverses, qui influent le cot chaque activit. Ce type de mthodes, ABC, MCCC et CALADRIS, ncessitent de plus en plus de calcul et se rpandent progressivement au fur et mesure que les capacits informatiques se dveloppent. L'informatique est vraiment devenue indispensable une bonne laboration et analyse d'un modle ABC. Dans un premier temps, les entreprises ont dvelopp leurs modles sur des tableurs, mais ont trs vite trouv les limites de ces outils pourtant trs souples. Aujourd'hui, c'est travers de logiciels spcialiss dans les mthodes ABC-ABM (Activity Based Costing - Activity Based Management) que les socits oeuvrent l'laboration de leurs modles et l'analyse des rsultats. V. Enjeux, avantages et inconvnients de la mthode ABC

A. Enjeux Dsormais on prend conscience au sein d'une organisation qu'il est utile non pas de calculer un cot mais de le piloter. Les stratgies utilises par les entreprises pour atteindre leurs objectifs (dj fixs) doivent s'appuyer sur des processus de production ou organisationnels. Ces processus intgrent des activits. La mthode ABC permet prcisment d'avoir une vue de ces activits sur base d'une organisation hirarchique classique mais galement d'avoir une vue transversale, favorisant l'analyse de la manire dont les activits fonctionnent entre elles au sein des processus internes. La mthode permet de dfinir et de dgager des indices de performance par activit, trs utiles pour jauger du bon fonctionnement gnral de l'entreprise, et de la ralisation des objectifs fixs. Cela permet galement de cerner les dysfonctionnements et les cots cachs pour parfaire la rentabilit et mieux percevoir les cots consomms par chaque activit. La mthode ABC est une mthode permettant d'analyser au travers des cots consomms par les activits la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque activit par objet de cots. On entend par objet de cots ce que l'on veut analyser : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes, les units de travail (business unit), les marchs...elle permet d'analyser de manire fine les cots indirects qui composent les produits et/ou services. La diffrence entre la mthode ABC et les mthodes traditionnelles de calcul des cots est que les sources sont assignes des indicateurs de ressources et non directement des produits. De plus, ces inducteurs de ressources sont attribus des activits, qui sont elle-mme alloues des inducteurs d'activits et finalement aux produits. Le concept d'activit est plus adapt pour dcrire la manire dont les processus organisationnels ont lieu ; il permet donc d'identifier avec prcision, le lien de causalit entre produits ou services et ressources. Pour l'ABC, une activit est un ensemble de tches lmentaires ralises par un individu ou groupe. Elle permet de fournir un produit ou un service client. Ces tches sont effectues partir d'un ensemble de ressources. Chacune de ces activits ne consomme pas 100% d'une ressource, ainsi, ABC, affecte un produit uniquement le cot effectif pour le fabriquer. B. Avantages Il n'y a plus que des cots de revient, qui sont tous traits comme des cots variables. En effet, les cots des produits sont suivis au travers de leur consommation d'activits, lesquelles intgrent toutes les charges sous une forme directe et variable. Les cots indirects et directs n'existent plus car toutes les charges sont affectes des activits : en fait, ce sont les activits qui consomment toutes les charges, et les produits qui consomment toutes les activits. Avec la Gestion par Activits, il est alors possible de cerner prcisment les cots de revient dans des secteurs comme les services, le tourisme, les transports, le secteur non marchand la mthode ABC permet une meilleure politique de communication interne.

Avantages sur les mthodes analytiques classiques Il est impossible d'identifier le cot de revient avec une comptabilit analytique budgtaire, car les calculs sont bass sur des imputations directes des charges aux produits, et sur des imputations indirectes des autres charges aux produits, sous forme de clefs de rpartitions. Si la comptabilit analytique fonctionne peu prs dans un environnement trs industriel (avec une forte proportion de cots directs), elle n'est plus du tout adapte dans le secteur des services (du fait de l'absence quasi totale de cots directs). Inconvnients Cette approche ncessite une vision globale de lentreprise ainsi que la matrise de certains aspects comme : 1 - Connaissance du processus industriel 2 - Connaissance du processus commerciale 3 - Notions de Management 4 - Matrise des outils de suivi de projet Ladquation de loutil avec lentreprise st donc fonction non pas de la mthode de contrle de gestion employe, mais de la manire de la mettre en place !

Conclusion
La mise en place de la mthode ABC requiert une connaissance approfondie de lentreprise, de ses activits et processus, et une implication active du personnel. Dans la mme optique doptimisation des processus la mthode ABC est souvent couple un management par lactivit (mthode ABM Activity Based Management).la comptabilit par activit permet donc de remdier aux insuffisances des mthodes autres fois utilises. Elle apparait donc comme une mthode rpondant aux attentes des utilisateurs travers le monde. Nanmoins, il convient de note que sa mise en uvre dpend de lorganisation et de la structure dans laquelle elle doit tre mise en uvre.