Você está na página 1de 24

AVALIAO EXECUTIVA DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

Relatrio Completo

Atendimento s Medidas Socioeducativas

Junho 2010

SUMRIO

1. 2. 3.

INTRODUO .............................................................................................................................................. 3 METODOLOGIA........................................................................................................................................... 5 RESULTADOS ............................................................................................................................................... 6 EIXO I PROPSITO E CONCEPO ............................................................................ 6 EIXO II PLANEJAMENTO .............................................................................................. 8 EIXO III - GERENCIAMENTO ........................................................................................ 11 EIXO IV RESULTADOS/ ACCOUNTABILITY ............................................................. 16

4. 5. 6.

CONCLUSO............................................................................................................................................... 18 EVIDNCIAS ............................................................................................................................................... 22 ANEXOS ........................................................................................................................................................ 23

1. INTRODUO
Este relatrio faz parte do processo de Avaliao Executiva de Projetos empreendida pelo Governo do Estado de Minas Gerais cuja perspectiva orientar melhorias de desempenho da Carteira de Projetos Estruturadores 2007-2010 a partir do levantamento de informaes sistematizadas que levem ao diagnstico da capacidade institucional e organizacional na gesto dos projetos, o que implica sua concepo, planejamento e monitoramento. Constitui uma anlise do Projeto Estruturador Atendimento s Medidas Socioeducativas, vinculado rea de Resultados Defesa Social, para identificao do seu grau de maturidade em termos de desenho, implementao, gerenciamento e alcance de resultados. Alm disso, o relatrio apresenta sugestes de melhoria para alguns pontos identificados e tem a expectativa de contribuir para a melhoria da qualidade do seu escopo, desenvolvimento e implementao. A avaliao do Projeto foi conduzida por equipe composta de dois especialistas e orientada por metodologia de avaliao especfica, no perodo de 14 de maio a 03 de junho de 2010. O Projeto Atendimento s Medidas Socioeducativas tem como pblico alvo jovem infrator de 12 a 181 anos que cumpre medida de ressocializao em funo de delitos como homicdio, tentantiva de homicdio, roubo, estrupro, trfico de drogas, uso de drogas, leso corporal, furto, porte ilegal de armas, descumprimento de medidas e outros (DIP, 2008). Constitui-se, portanto, objetivo do projeto o rompimento do processo de criminalidade juvenil garantindo o atendimento que possibilite a responsabilizao do adolescente e a promoo da sua autonomia enquanto sujeito de direitos e deveres (Plano de Projeto 2009). Est implcita nesse objetivo a necessidade de adotar atendimento especfico que favorea a reintegrao do jovem, o que significa a abertura para a sua interseo com a sociedade. Estudos de profissionais da rea vm indicando a alternativa de atendimento em meio aberto como a mais adequada e eficaz nos casos de infrao juvenil e o Estado vem tentando implant-la. Os profissionais que lidam com esse pblico tm observado que os atos de infrao so reiterados por falta de interveno at chegar a determinado nvel de gravidade e o atendimento em meio aberto surge com poltica preventiva eficaz na reincidncia do ato. Por compartilhar da orientao nacional para a poltica o Estado d uma guinada a partir de 2007 no sentido de implantar a poltica de meio aberto nos municpios. At essa data a poltica de medida socioeducativa do Estado era focada na internao. Ainda que o foco do projeto seja no atendimento ao meio aberto, o projeto abrange trs eixos: atendimento em meio aberto (a responsabilidade dos municpios e o Estado apenas fomenta com recursos e seminrios de sensibilizao); atendimento em semi-liberdade (Estado articula

A medida aplicada aos jovens de 12 a 18 anos apreendidos pela polcia, mas o sistema abriga jovens de 12 a 21 anos. Isso porque um jovem j prximo dos 18 anos pode receber uma sentena, por exemplo, de trs anos, e ele a cumpre dentro do sistema socioeducativo.

convnios); e atendimento em privao de liberdade (criar vagas e melhorar a qualidade). As duas ltimas so de responsabilidade do Estado. As entregas do projeto constantes do seu planejamento so distribudas nos eixos medida de preveno da liberdade, gesto, gesto de pessoas e medidas de meio aberto abrangendo as seguintes aes: qualificao profissional, formao e capacitao de equipes socioeducativas; ampliao do efetivo de agentes de segurana socioeducativos concursados e diminuio dos contratos; atendimento a adolescentes em conflito com a lei em medidas com privao de liberdade (semi-liberdade e internao); atendimento aos adolescentes em conflito com a lei em medidas de meio aberto; atendimento s condies operacionais dos centros socioeducativos; construo e reforma de centros socioeducativos; implementao do programa de egressos do sistema socioeducativo; estruturao do programa de gesto do sistema socioeducativo (GEDUC); elaborao e implantao do sistema informatizado sobre o cumprimento de medidas socioeducativas; e construo de mecanismos de avaliao da efetividade das medidas socioeducativas (FIG.1).

Atendimento s medidas socioeducativas


Medida de preveno da liberdade Construo e reforma dos centros Condies operacionais dos centros Programa de egressos Gesto Gesto de pessoas Efetivo contratado Capacitao de equipes Medida de meio aberto

Geduc

Convnio com municpios

Sistema informatizado

Avaliao

FIGURA 1: Diagrama do Projeto


Fonte: Plano de Projeto Geraes

Esse relatrio composto de trs sees essenciais. Na primeira, aps uma breve introduo sobre os principais pontos da Avaliao Executiva e a sntese do projeto avaliado, apresentada de forma sinttica a metodologia da avaliao. Na segunda seo so apresentados os resultados da avaliao por eixo, no qual as 29 perguntas do manual so respondidas e descritas a partir de suas justificativas e evidncias. Por fim, a ltima seo do relatrio dedica-se concluso do trabalho de avaliao cujo contedo aborda os pontos positivos, negativos e oportunidades de melhoria para o projeto.

2. METODOLOGIA A Avaliao Executiva de Projetos do Governo de Minas Gerais surgiu concomitante necessidade de aprimorar a qualidade dos Projetos Estruturadores, evidenciando suas melhores prticas e oportunidades de melhoria. A iniciativa contou com a colaborao de experincias internacionais em monitoramento e avaliao como o Program Assessment Rating Tool (PART) realizado pelo Governo Federal dos Estados Unidos, assim como experincias da Colmbia e Mxico. A Avaliao Executiva foi guiada por um manual padro com 29 questes distribudas em quatro eixos: concepo, planejamento, gerenciamento e resultados. As respostas foram baseadas em evidncias fundamentadas e admitem resposta SIM e NO embasada por justificativa clara e sustentada. As principais fontes de informaes da Avaliao Executiva partiram de entrevistas realizadas com a equipe do projeto avaliado, bem como atores relevantes e a equipe da Superintendncia de Gerenciamento dos Recursos do Estado (GERAES). s entrevistas somaram-se documentos como avaliaes independentes, informaes financeiras, artigos, relatrios e outros instrumentos de anlise como o Plano Plurianual de Ao Governamental (PPAG), Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), Sistema de Informao Gerencial e Planejamento do Estado de Minas Gerais (SIGPLAN), Termo de Abertura de Projeto, Status Report, Acordos de Resultado e outros documentos oficiais pertinentes. Algumas avaliaes em particular contaram, ainda, com visitas in loco para comprovao de relatos. Ressalta-se que esta avaliao se baseia na necessidade de levantamento de informaes sistematizadas da qualidade dos projetos estruturadores, evidenciando suas melhores prticas e oportunidades de melhoria. Pretende-se com esse trabalho consolidar uma metodologia e institucionalizar a avaliao executiva de projetos. Como toda avaliao, ela apresenta suas limitaes. Entre elas destacam-se que ela se pauta fundamentalmente no desenho e monitoramento do projeto, o que no diz dos resultados efetivos; e o fato de que algumas informaes podem ser perdidas tendo em vista que nem sempre o entrevistado acompanha o projeto desde o seu incio. Ressalta-se, ainda, que os dados apresentados so subsidiados em documentos e entrevistas e que podem incorrer na falta de compreenso correta dos fatos por parte dos entrevistadores.

3. RESULTADOS

EIXO I PROPSITO E CONCEPO

1.1. O Projeto teve como base algum estudo diagnstico que permitiu identificar a situaoproblema/oportunidade de melhoria que justifica sua interveno? NO No existe levantamento detalhado com dados que caracterizem a situao problema. De acordo com as entrevistas, trata-se de uma ao da rea finalstica Defesa Social que se transforma em projeto. No entanto, alguns elementos sustentam a existncia do projeto: orientao nacional da poltica que toda amparada no Plano Estadual de Segurana Pblica e documento do PMDI "o estado do Estado de fev.2007 que, embora no aborde especificamente o jovem infrator, traz um cenrio da criminalidade no estado.

1.2 O objetivo do Projeto claro e aderente ao problema ou oportunidade de melhoria identificadas? SIM O objetivo do Projeto constante no Plano de Projeto 2009 aderente a situao-problema jovem infrator e ressocializao: "romper com o processo de criminalidade juvenil garantindo o atendimento que possibilite a responsabilizao do adolescente e a promoo da sua autonomia como sujeito de direitos e deveres". No entanto, ele mais amplo em relao ao projeto porque considera o rompimento com o processo de criminalidade juvenil. Romper com o processo objetivo da Secretaria e o atendimento um meio de atingi-lo. Um meio que, embora necessrio, no garante o rompimento porque existe a interveno de variveis como emprego, famlia, educao etc.. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: O objetivo pode ser mais bem formulado de maneira a se ater aos limites do projeto. Uma simples inverso na ordem das frases que o compe promove o sentido dos meios levando ao alcance dos resultados pretendidos: promover o atendimento que possibilite a responsabilizao do adolescente e a promoo da sua autonomia enquanto sujeito de direitos e deveres contribuindo para o rompimento do processo de criminalidade juvenil. 1.3 O escopo do Projeto est bem delimitado, de maneira a permitir o alcance dos resultados pretendidos? NO O escopo do Projeto identificado no Plano de Projeto tratado de maneira ampla de modo que a identificao da lgica para o alcance dos resultados no ocorre de maneira explcita. O escopo remete s melhorias no atendimento socioeducativo sem, no entanto, oferecer elementos que indiquem a ruptura do processo de criminalidade juvenil (no existem aes ou produtos que informe sobre essa finalidade). Como o objetivo amplo, o escopo do projeto no lhe guarda correspondncia. O objetivo informa da efetividade do atendimento com vistas ruptura do processo de infrao (responsabilizao e autonomia do adolescente; reduo da reincidncia) e as aes envolvem a rotina do atendimento pela Superintendncia, ou seja, suas aes meio (RH, construo, reforma, gesto etc.) e fim (atendimento em privao de 6

liberdade e meio aberto). Observa-se que as fronteira de atuao do projeto no esto bem delimitadas elas misturam aes que fortalecem a rea meio e aes que fortalecem a rea fim e no contemplam diretamente o atendimento do jovem infrator. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Por ocasio do replanejamento do Projeto reelaborar o seu escopo adequando-o ao objetivo. Sugere-se reorganizar o escopo de modo a conectar as aes para que se tenha a visualizao das principais entregas do projeto que, combinadas, levam ao objetivo geral. 1.4. O Projeto est alinhado com a estratgia de governo de mdio e longo prazo? SIM As aes do Projeto esto alinhadas com o objetivo estratgico de governo "modernizar o sistema prisional e o sistema de atendimento a adolescentes em conflito com a lei" (PMDI, 2007-2023, p.43), mas o objetivo explcito no projeto mais que a modernizao do sistema, diz da efetividade do atendimento romper com o processo de criminalidade juvenil e da mudana da orientao poltica para o atendimento do jovem infrator ampliar a medida em meio aberto que surge como um instrumento de preveno e de reduo da reincidncia. Em relao aos resultados finalsticos, as aes do projeto s contribuem indiretamente com a reduo da taxa de homicdios e de crimes violentos contra o patrimnio. No existe indicador finalstico voltado para o resultado das medidas socioeducativas ou para jovem infrator, to fundamental para a rea da Defesa Social. 1.5. possvel a clara identificao do pblico-alvo do Projeto? SIM O pblico-alvo do Projeto foi claramente identificado nas entrevistas e se relacionam diretamente motivao para o projeto que so os jovens em conflito com a lei. Mesmo o projeto focalizando a melhoria do sistema, a relao direta do efeito das aes sobre os menores infratores facilmente identificada. 1.6. O Projeto no duplicado em relao a outras iniciativas (federal, estadual, municipal e privado) em curso no Estado? SIM No foram identificadas outras iniciativas similares ao Projeto. O projeto obedece a uma diretriz nacional na qual as competncias so claramente definidas. Suas aes abrangem: atendimento em meio aberto (responsabilidade dos municpios e Estado apenas fomenta); atendimento em semi-liberdade (Estado articula convnios); e atendimento em privao de liberdade (Estado cria vagas e zela pela qualidade). As duas ltimas so de responsabilidade do Estado. primeira vista, pode parecer que h duplicidade no atendimento de meio aberto porque o Estado fomenta e passa recurso de forma continuada e o governo federal tambm repassa recursos integralmente. No entanto, o repasse de recursos por parte do Estado especfico para custeio, cursos profissionalizantes, vale-transporte e, mais recentemente para financiar 1/3 da equipe tcnica. Embora o municpio tenha duas fontes de financiamento, no existe duplicao. Trata-se de co-financiamento que, segundo os entrevistados, encontra-se ainda desarticulado. H uma discusso acerca do lcus da ao. Os recursos federais para o atendimento em meio aberto eram repassados pela Secretaria Especial de Direitos Humanos (SEDH), mas tiveram problemas em relao ao convnio e essa poltica passou a ser feita pelo Ministrio do Desenvolvimento Social (MDS). As demais continuaram com a SEDH. 7

EIXO II PLANEJAMENTO

2.1. O escopo do Projeto gera produtos e marcos detalhados suficientemente para permitir o alcance de seus objetivos? NO O escopo detalhado no Plano de Projeto apresenta aes abrangentes como aproximao do sistema de justia para efeito de qualificao da aplicao da medida socioeducativa e sua execuo no identificando de forma clara quais so os subprodutos do escopo do Projeto. O escopo do projeto deve ser detalhado de modo que seja possvel enxergar quais produtos compe as principais entregas que, combinadas, resultam no alcance dos objetivos propostos. Algumas aes como qualidade da gesto do sistema socioeducativos apresentam entregas bem definidas, no apresentam uma lgica de desdobramento. Outro exemplo de detalhamento equivocado o escopo da ao atendimento aos adolescentes em conflito com a lei em medidas de meio aberto cujo produto municpios capacitados para implantao dos programas de liberdade atendida e prestao de servios a comunidade que possui marcos associados ao ampliao e aprimoramento da gesto das medidas de meio aberto sem que a lgica entre as duas aes sejam claras. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Por ocasio do replanejamento do projeto atentar para a necessidade do encadeamento entre as aes: macro-aes geram aes que geram produtos que geram atividades. 2.2. O Projeto possui indicador(es) orientado(s) a resultados? NO De acordo com as entrevistas e documentos consultados (Indicadores PPAG, Caderno de indicadores 2009/2010), o objetivo do projeto no se traduz em indicador para a rea de resultados seja no formato de indicadores de projeto ou finalisticos, de maneira que no possvel mensurar o objetivo do projeto. Observa-se que no plano de projeto de 2007 constavam indicadores de projetos voltados para os objetivos do projeto que, por dificuldade de apurao, foram alterados: em 2008 passaram a ser nmero de vagas para meio aberto, semi-liberdade e para centros internao da Superintendncia de Atendimento Socioeducativo (SUASE); em 2009 o nico indicador refere-se a vagas ofertadas para medida de meio aberto. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Necessidade de se definir indicadores intermedirios para os projetos indicadores de processo e indicadores de produto. Identificar indicador de resultados relacionado ao projeto para constar dos finalsticos da rea de resultados Defesa Social. Uma possibilidade de indicador de resultado seria identificar do total de jovens que saem do socioeducativo quantos entram para o sistema prisional. Para necessrio identificar ou criar bases de dados confiveis que permitam essa apurao. 2.3. As principais aes do Projeto possuem linha de base que permitem identificar o seu ciclo de vida? NO As aes do projeto tm metas anuais que so acompanhadas mensalmente pelo Geraes e internamente pela Secretaria para as aes constantes no Plano de Projeto 2009 e no Status 8

Report, jan.2010, o que permite conhecer onde se pretende chegar em termos de metas a atingir, mas no o seu fim. Algumas aes, entretanto, no tm fim - elas precisam existir para que a medida socioeducativa ocorra. So aes que tm carter de rotina e, portanto, no devem ter linha de base. A maioria das macro-aes descritas no Plano de Projeto no tem linha de base descrita de maneira que no possvel a visualizao do seu incio e fim. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Seria interessante o detalhamento das macro-aes com construo de linha de base que permita a visualizao de seu ciclo de vida (do incio ao fim) e a sua utilizao para monitoramento da execuo do programa em relao ao planejado. 2.4. O cronograma do Projeto detalhado de maneira que a descrio de suas aes, metas e prazos permitam o seu adequado monitoramento e alcance dos objetivos? SIM No existe um cronograma especfico do projeto. O que existe so os produtos listados no plano de projeto ou no status report. Mesmo no plano de projeto no existem datas previstas para execuo das aes. No entanto, so elaborados cronogramas anuais no modelo Project para cada ao constando as datas de incio e trmino das aes e esse recurso utilizado internamente para acompanhamento do projeto.

2.5. Foram identificados critrios claros para estimativa dos recursos financeiros necessrios ao Projeto? NO De acordo com as entrevistas, existem critrios para o planejamento oramentrio, mas eles no so sistematizados. O planejamento oramentrio feito com base na execuo do ano anterior para os mesmos eventos ou aes j consolidadas como a privao de liberdade pequenos ajustes so feitos, mas o clculo varia de acordo com a ao. Exemplos: Para a ao de semi-liberdade considerado o custo da casa, funcionamento etc. para se chegar a um valor final; para novas unidades considera-se o acompanhamento da execuo oramentria, os contratos em vigor e a sua capacidade para definir o valor final; para material de oficinas pedaggicas reaplicado o valor do prego realizado; para meio aberto o custo unitrio R$100,00 e o valor final fechado com o valor da meta; tambm pra a capacitao se baseiam no custo de licitao anterior. Quando pretendem aumentar a meta (um exemplo aumentar de 8 para 18 parcerias esportivas) aplicam um clculo de proporo simples sobre o valor anterior para se chegar ao valor final. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Os critrios adotados para as estimativas de custos das aes (consolidadas e novas) podem ser explicitados de forma a facilitar planejamentos futuros e tornar mais transparente aos envolvidos o processo oramentrio. 2.6. O Projeto apresenta alinhamento entre planejamento e estrutura programtica? NO Percebe-se um claro alinhamento da LOA com o PPAG 2008-2012 (comparando-se anos correspondentes), mas no se percebe correlao com o planejamento financeiro no Plano de Projeto. Em relao ao Plano de Projeto, a planilha de Planejamento de Custos contm aes 9

com metas definidas que no constam do PPAG: elaborao e implantao do sistema informatizado sobre cumprimento de medidas (existe no projeto desde 2007); construo de mecanismos de avaliao da efetividade das medidas socioeducativas (existe tambm desde 2007); e ampliao do efetivo de segurana pblica. A primeira tem custos apenas para 2008; a segunda no tem custos relacionados em nenhum dos anos (2007-2011); e a terceira tem custo para 2010. Existem ainda outras aes que no constam do PPAG, nem como aes principais do plano de projeto, mas constam do planejamento dos custos com valores para 2010: qualidade do sistema de gesto socioeducativa; modernizao do sistema socioeducativo e desenvolvimento de parcerias. Todas elas so acompanhadas pelo Status Report. Em algumas aes no existe correspondncia entre as metas fsicas e financeiras do plano de projeto e do PPAG verificando-se as seguintes situaes: a) metas fsicas e financeiras diferentes; e b) meta fsica igual e meta financeira diferente. Exemplos: (a) Ao: Qualificao profissional, formao e capacitao de equipes socioeducativas
DOCUMENTO PPAG Plano Projeto 2008 Meta Fsica Valor (R$) 550 2.000.000,00 600 ... 2009 Meta Fsica Valor (R$) 700 2.200.000,00 960 413.345,28

Fonte: PPAG 2008-2012; Plano de Projeto Nota: (...) Dado no disponvel

(b) Ao: Reforma dos Centros Socioeducativos


DOCUMENTO PPAG Plano Projeto 2008 Meta Fsica Valor (R$) 6 850.000,00 5 750.000,00 2009 Meta Fsica Valor (R$) 6 850.000,00 6 600.000,00

Fonte: PPAG 2008-2012; Plano de Projeto Nota: (...) Dado no disponvel

OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Necessidade de alinhamento dos documentos relativos ao planejamento financeiro do projeto de forma que tenham correspondncia entre si. 2.7. As responsabilidades dos atores relevantes para a execuo do Projeto foram identificadas e definidas? SIM O Plano de Projeto 2009 identifica alguns atores responsveis internos e externos e sua atribuio principal na matriz de responsabilidade, mas no identifica todos os atores envolvidos tendo em vista que nos relatos outros so identificados. Porm, trata-se de projeto complexo e com nmero grande de atores externos e internos de cujas aes dependem o seu bom desempenho do Projeto. Os externos so: judicirio (Ministrio Pblico, Poder Judicirio, Defensoria Pblica); Governo Federal; municpio (Prefeitura); entidades (Igrejas, Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP), Organizaes No Governamentais (ONG); rgos estaduais (SEDESE, DEOP e outros). Os internos so diretorias (esporte, cultura, escola etc.) e responsveis pelas aes. Observa-se que os atores so bem identificados e tambm o que se espera deles algumas competncias so definidas em documentos como Constituio Federal; Estatuto da Criana e do Adolescente; e no Sistema nacional de Atendimento a 10

Medidas Socioeducativas. Outras so listadas em plano de trabalho elaborado pelas unidades. 2.8. O Projeto possui planejamento de comunicaes que facilite a interlocuo, troca de informaes entre os atores envolvidos e sua execuo? NO De acordo com as entrevistas, o Projeto no possui planejamento de comunicao de maneira a determinar as necessidades das partes envolvidas quanto informao e comunicao. Na prtica, entre os atores internos, o principal canal de comunicao o encontro mensal para levantar andamento das aes que realizam internamente com vistas a subsidiar a equipe do Geraes. Outra possibilidade ser o comit interno que est sendo institudo para acompanhamento de aes descentralizadas (metas por unidades). Entre os atores externos a comunicao se d com a rea que executa a ao. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Sugere-se a elaborao de plano de comunicao que permita o gerenciamento e a coordenao do projeto com enfoque no mapeamento dos comunicadores, partes interessadas, mensagens, canais de comunicao, mecanismos de feedback e cronograma de mensagens e criao de aes de compartilhamento, disseminao e distribuio das informaes. Deve-se assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas ao atores relevantes, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. 2.9. O planejamento do Projeto identifica riscos? NO No Plano de Projeto 2009 so identificados alguns riscos, mas nenhuma estratgia de contramedida ou resposta. Alm disso, os riscos esto mal definidos. Como ilustrao cita-se a ao construo de unidades socioeducativas. O histrico em relao a aes de construo j indica as possibilidades de gargalo, principalmente em se tratando de ao conjunta com rgo do Estado que acumula demanda de diferentes frentes. No planejamento no h meno de riscos dessa natureza. No Status Report quando se acompanha essa ao so identificados dois problemas de atraso relacionado a terrenos doados: um no CSE Una 11/05: Foi necessrio paralizao do contrato em funo da mudana na forma do terreno doado, que ocasionou na necessidade de elaborao de outro projeto; outro no CSE de Itajub 15/06: O projeto est concludo e em anlise pelo DEOP. Porm, o terreno indicado muito inclinado, podendo haver dificuldades para a implantao do CSE. Por se tratar de terrenos doados, h de se antecipar que eles oferecero algum tipo de problema como o da inclinao, por exemplo. Esse um tipo de risco que deveria constar do planejamento do projeto. Nas entrevistas foi mencionado que a equipe j tem conhecimento de quais aes podem sofrer gargalos ao longo da execuo e que, na prtica, tentam antecip-los, mas no existe nada sistematizado. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Por ocasio do replanejamento seria importante reelaborar o mapeamento dos riscos potenciais do projeto com proposta de contramedidas e criar mecanismos de monitoramento.

11

EIXO III - GERENCIAMENTO

3.1. O Projeto utiliza as informaes coletadas no seu gerenciamento e as organiza, de forma adequada para a verificao e correo de deficincia? SIM Percebe-se esforo da Secretaria em adotar mecanismos de monitoramento do projeto por meio de: reunies mensais com responsveis pela ao para obteno de informaes qualificadas para alimentar o GERAES; (b) Comits internos encontros peridicos com diretores, superintendentes e equipes para repassar as aes. Se no houve avano na ao, procuram identificar as causas e o que pode ser feito para avanar e cumprir os prazos: (c) Sistema de Gesto Socioeducativa (GEDUC), utilizado desde 2008, que prev reunies de pactuao de metas com as unidades, reunies intermedirias de acompanhamento a cada trs meses e reunies plenrias com o conjunto das unidades. O GEDUC um instrumento de gesto socioeducativa que tem por objetivo ser fonte de dados qualificados e fidedignos para subsidiar anlise e monitoramento da poltica e realimentar as unidades com informaes relevantes para a gesto ele reflete o trabalho que feito rotineiramente. O sistema traz informaes relevantes e sistematizadas acerca do adolescente infrator informaes que vo desde o perfil do adolescente at a apurao de indicadores de desempenho das unidades. Embora o sistema ainda venha sofrendo ajustes e aprimoramentos, ele j se constitui importante fonte de informao da poltica socioeducativa. 3.2. As instituies envolvidas no Projeto desempenham seus papeis e responsabilidades definidos? NO Como informado no item 2.7, as responsabilidades listadas na matriz de referncia do Plano de Projeto 2009 so genricas e no se desdobram em compromissos e metas, o que dificulta o acompanhamento. Alm disso, o Projeto envolve um nmero significativo de atores envolvidos, o que torna a ao mais complexa podendo redundar em dificuldade de articulao, interlocuo e comunicao. Alguns papis de atores externos so definidos em lei e cumpridos de acordo com a governabilidade de cada um e sob a qual o gestor do projeto tem pouca gerncia, mas esses atores so fundamentais para que a ao seja desenvolvida. So atores cujas competncias so definidas em documentos como Constituio Federal; Estatuto da Criana e do Adolescente; e no Sistema nacional de Atendimento a Medidas Socioeducativas. H, porm, outro ator importante (cujas competncias so bem definidas) que nem sempre responde s iniciativas propostas: o caso dos municpios que no se sensibilizam, executam erradamente as aes, esto bloqueados no SIAFI e outros. Todos os entrevistados mencionaram a falta ou dificuldade de articulao e interlocuo entre os principais atores. Alguns problemas so identificados em relao ao de meio aberto como o municpio no conseguir implement-la porque o judicirio no reconhece a medida. Na relao com os rgos estaduais tem-se a dificuldade na execuo de obras devido ao volume alto de demanda que recebe o Departamento de Obras Pblicas de Minas Gerais (DEOP) no Estado e na Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDESE) principalmente pelo impasse em relao do lcus da poltica (assistncia social ou defesa parece que governo federal tende para a Assistncia e o governo estadual para a Defesa). Um exemplo de articulao bem feita entre atores o Centro Integrado de Atendimento ao Adolescente Autor de Ato Infracional de Belo Horizonte (CIA-BH) que rene num mesmo espao todos os atores envolvidos na medida socioeducativa de maneira a agilizar o processo que envolve o jovem infrator. Internamente, porm, observa-se esforos de monitoramento: as unidades desenvolvem planos de trabalhos com os parceiros que so acompanhados regularmente. 12

OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Ao se realizar as adequaes sugeridas no eixo planejamento ser possvel identificar claramente as responsabilidades dos atores envolvidos no projeto por meio, por exemplo, da matriz de responsabilidades, assim como o estabelecimento de mecanismos de comunicao referentes execuo das aes sob responsabilidade de cada ator. 3.3. O Projeto possui uma adequada gesto oramentria e financeira? NO Os recursos financeiros no foram administrados de forma eficiente de acordo com o cronograma planejado e acompanhado pelo Status Report 2009. H constatao de utilizao de fontes de recursos no previstas em face da execuo frustrada de outras fontes previstas no planejamento na ao 1205 Construo de Unidades Socioeducativa. O aporte foi de R$1.000.000,00. De acordo com as entrevistas, as cotas da Secretaria Estadual de Defesa Social (SEDS) so todas solicitadas via um sistema interno, denominado SIPOR, que gera uma planilha que repassada mensalmente para o Geraes, por e-mail, pela Superintendncia de Planejamento, Gesto e Finanas (SPGF). Foram feitas solicitaes de cotas fora do prazo e houve casos de cotas no solicitadas via SIPOR que, no geral eram urgentes e tinham que ser aprovadas fora do prazo estabelecido. Um detalhe, porm, importante salientar: como as cotas eram repassadas pela SPGF, pde-se notar que algumas eram solicitadas nas aes erradas um projeto pagando contas de outros e, principalmente, cotas solicitadas com o desconhecimento total da gerncia. O Projeto no teve um grande nmero de remanejamentos: a) retirada de recursos da ao 1205, Construo de Centros Socioeducativos, para pagamento das obras relativas a outro projeto segundo o Geraes isso foi feito porque foi verificado que no executariam o orado; b) retirada de valores das aes de concursos e egressos no momento do corte oramentrio que atingiu a SEDS como um todo; c) as fontes no previstas suplementadas foram apenas as relativas a convnios de entrada, o que esperado. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: O gerenciamento financeiro de alta prioridade em qualquer projeto e tem efeito positivo na sua eficcia. Seria importante pensar ferramentas eficientes e fceis de usar para o gerenciamento de informaes financeiras executadas no projeto de maneira a ajudar o gerente a organizar e analisar seus dados contbeis e financeiros e compartilhar informaes de maneira a viabilizar a tomada de deciso mais acertada que favorea o alcance do objetivo do projeto. No desenvolvimento de um projeto, importante assegurar que informaes importantes estejam atualizadas e prontamente disponveis a toda a equipe do projeto.

3.4. O Projeto possui uma adequada execuo financeira? SIM Os recursos financeiros disponibilizados para o projeto foram executados de forma eficiente. De acordo com o relatrio emitido do Armazm SIAFI relativo a 2009 a taxa de execuo financeira global do projeto foi 92% (Despesa liquidada em funo da Cota Aprovada). TABELA 1 Valores oramentrios do Projeto
CRDITO INICIAL CRDITO COTA APROVADA DESPESA AUTORIZADO LQUIDA EMPENHADA DESPESA LIQUIDADA DESPESA PAGA

13

66.753.242

50.810.673,6

33.795.769,06 33.678.134,75

31.387.946,03 29.710.791,74

Fonte: Armazm SIAFI

Quando se considera a execuo das fsicas em relao ao programado observa-se um bom desempenho, mas que nem todas as metas foram atingidas. Houve aes com 70% de execuo e abaixo de 30%. So aes referente a reforma dos Centros Socioeducativos, vagas em regime de semi-liberdade e desenvolvimento de parcerias e programas (TAB.2). TABELA 2 Prestao de contas Assemblia Legislativa 2009
AO 1206 1338 4363 4368 4358 4360 4362 1369 4275 4276 META FSICA Programado Executado 6 960 3.800 8 500 700 1.000 26 30 20 2 904 4.287 8 488 153 1.460 26 30 14 EXECUO (%) 33 94 112 100 98 22 146 100 100 70

Fonte: Mensagem Assemblia 2010 exerccio 2009

Os argumentos para o baixo desempenho das aes, de acordo com o documento Mensagem Assemblia Legislativa 2010, so atrasos nos processos licitatrios, meta publicada errada (maior do que de fato pretendiam) e problemas burocrticos por deficincia de documentao dos parceiros. Elementos que podem ser considerados no momento do planejamento de maneira a se evitar surpresas no percurso. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Apesar da boa execuo financeira, identifica-se necessidade de planejamento criterioso que considere os riscos envolvidos nas aes de maneira que a execuo financeira esteja alinhada com a execuo das metas fsicas do Projeto. 3.5 O Projeto tem algum procedimento estabelecido para gerir a sua eficincia? NO No foram identificadas evidncias ou houve relatos de que o projeto apresenta estratgias planejadas para gerir a eficincia ou custo efetividade em relao as suas aes. No foi relatado nas entrevistas esforo no sentido de reduzir custos, mas existe acompanhamento dos gastos das unidades por meio do Centro de Custos da SEDS Armazm de custos, mas sem que haja estratgias deliberada para reduo de custos. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Implementao de medidas de custo para aes estratgicas do projeto e estratgias para que o mesmo resultado, com a mesma qualidade, seja atingido a um menor custo, ou seja, que levem eficincia e/ou custo-efetividade.

14

3.6. O Projeto conta com efetivo monitoramento de risco? NO No existe uma sistematizao do enfretamento dos riscos potenciais do projeto e nem a definio prvia de contramedidas a serem adotadas. No entanto, o gerente do projeto tem conhecimento, no momento do planejamento, das aes que podero apresentar problemas e agem com base na experincia. As aes so monitoradas e a possibilidade de desvio enseja a discusso e implementao de aes. Como j sabem no momento do planejamento o que pode apresentar problemas, seria uma oportunidade de se criar, paralelo ao acompanhamento das aes, o monitoramento de riscos. Isso daria maior agilidade ao processo, principalmente, no caso de insero de novos membros na equipe. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Recomenda-se o mapeamento dos riscos potenciais do projeto na fase em que se encontra e criar mecanismos de monitoramento e propostas de contramedida. Aps o mapeamento dos riscos, estabelecer processo sistemtico de acompanhamento das variveis de risco identificadas ao longo do ciclo de vida do projeto, a identificao de novos riscos e implementao das contramedidas quando necessrio, registrando todo o processo. A adoo dessas medidas d maior agilidade s aes e facilita a atuao de novas pessoas junto ao projeto. 3.7. O Projeto utiliza algum mecanismo de gerenciamento de mudanas? NO O Projeto no adota mecanismos para identificao, documentao e controle das mudanas ocorridas aps o planejamento. Todo o gerenciamento de mudanas registrado pelo Geraes, em formulrio prprio e nele constam alteraes relativas a marcos. No entanto, em relao a 2007 o Projeto teve alterao no escopo que no foram registradas e s possvel identificar comparando um documento com outro. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: Uma boa medida seria definir processo sistemtico de identificao, documentao e controle das mudanas do projeto, de forma que o registro sirva como mecanismo de comunicao dessas mudanas para as partes interessadas e como referncia para a gesto atual e futura do Projeto. 3.8. O Projeto possui transparncia dos seus processos e mecanismos que proporcionam a publicizao de informaes sobre sua execuo e desempenho? NO O Projeto no disponibiliza informaes relativas a sua gesto (escopo, objetivo, aes) que permita o reconhecimento pelo pblico externo desse projeto estruturador. No site da SEDS tem um aplicativo para a ao socioeducativa com dados de vagas, mas no existe um canal de contato especfico do Projeto com o pblico interessado como fale - conosco ou e-mail. Tambm no existem dados relativos abrangncia e aes especficas do Projeto. No entanto, no nvel interno de divulgao existem dados sobre o projeto no Boletim SUASE. De acordo com as entrevistas, a instituio disponibiliza esses dados a interessados como estudantes, instituies, por meio de audincias internas e externas. Existem dados do projeto no site do Geraes.

15

EIXO IV RESULTADOS/ ACCOUNTABILITY

4.1. O Projeto atingiu um nvel satisfatrio de execuo no ltimo ano? NO A taxa de desempenho anual do projeto foi abaixo de 80% no ltimo ano - 65%. Do conjunto de 11 aes acompanhadas pelo Status Report, jan.2010, oito tiveram taxa de execuo deficiente. A taxa de execuo dos projetos estruturados considera as metas atingidas, o cumprimento do prazo previsto. De acordo com os relatos, o projeto teve problemas de execuo do cronograma. Um exemplo a ao construo de centros que teve problemas relativos contratao de mo de obra, licitao e qualidade dos terrenos doados, ou seja, problemas de planejamento e de execuo. O DEOP, rgo do estado responsvel por esse trabalho, acabou sendo um gargalo do projeto. Isso porque o rgo tem um volume grande de demanda e as secretarias precisam definir suas prioridades. No caso da SEDS a prioridade tem sido o sistema prisional. Em algumas aes os valores atingidos foram superiores s metas propostas (vagas ofertadas em meio aberto, internao provisria e adolescente com Plano Individual de Atendimento - PIA elaborado); em outras inferiores (qualificao profissional). Outras no so possveis comparar porque o que est no Status Report no coincide com o que est no plano de projeto. 4.2. O Projeto tem demonstrado trajetria desejvel para cumprir as metas estipuladas em suas linhas de base? NO O projeto no possui linha de base, o que impede o acompanhamento do seu desempenho (questo 2.3). A maioria das aes de rotina e de difcil mensurao. A principal ao do projeto (de maior valor oramentrio), por exemplo, de custeio/manuteno dos centros socioeducativos Atendimento s Condies Operacionais dos Centros Socioeducativos.

4.3. O Projeto tem contribudo de forma significativa para atingir suas metas de mdio prazo? NO No tm um indicador que informe sobre o objetivo do projeto verificar se o ciclo est sendo rompido. No sabem como obter essa medida. Nenhum indicador finalstico da rea de resultado est relacionado com o Projeto. So monitorados alguns indicadores relacionados s unidades como: nmero de adolescentes atendidos, nmero de adolescentes com Plano Individual de Atendimento (PIA) em evoluo; percentual de matrcula no ensino formal etc.. O indicador de projeto constante do PPAG nmero acumulado de vagas ofertadas em meio aberto indica uma trajetria favorvel do projeto no que se refere ao atendimento em meio aberto: o nmero de vagas ofertadas avanou de 510 em 2008 para 1460 em 2009. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: importante a definio de indicadores de desempenho anuais para um perodo de tempo de maneira a se acompanhar o grau de alcance das metas e a probabilidade de se alcanar o resultado esperado no longo prazo. No Caso do Projeto Atendimento a Medidas Socioeducativas ainda no existem indicadores de resultados definidos ou possveis de serem apurados. Sugere-se aproximao com a Unidade de Indicadores do Estado para Resultados de maneira a criar espao de discusso e amadurecimento dessa questo. 16

4.4. Existem avaliaes externas sobre o Projeto? NO No existem avaliaes de resultados do projeto realizadas por agentes externos. No entanto, esta uma rea de militncia bastante aguerrida, o que faz com que as audincias pblicas realizadas na Assemblia Legislativa sejam um canal de avaliao importante. O projeto poder contar com os resultados da avaliao dos projetos da SEDS a ser realizada. OPORTUNIDADE DE MELHORIA: importante que sejam adotados mecanismos de avaliao dos resultados do projeto. As avaliaes so importantes instrumentos de subsdios ao seu desenvolvimento e ao replanejamento de suas aes. No caso especfico desse Projeto, uma sugesto seria avaliar os resultados da experincia com o CIA-BH identificando pontos de fortalecimento do modelo e forma de reproduo. 4.5. O Projeto implementou recomendaes provenientes das avaliaes externas? NO No existem avaliaes de resultados do projeto conforme questo 4.4. 4.6. Com base nas evidncias coletadas e nas entrevistas realizadas, o Projeto tem contribudo para mitigar o problema que o originou? SIM Ainda que as taxas de execuo fsica e financeira estejam aqum ao desejvel, no se pode negar que o Projeto tem obtido progressos. Uma delas a mudana de rumo da poltica que tenta sair de um modelo prisional e buscar o atendimento de meio aberto de maneira a ser mais efetivo na ressocializao do jovem. A opo pelo atendimento de meio aberto a partir de 2008 um avano e um resultado expressivo em 2008 no havia jovens atendidos nessa modalidade e o nmero de vagas j 1460. Esse um nmero significativo se for levado em conta a dificuldade de se mudar cultura e instituir novos modelos. No mbito das aes de meio aberto havia apenas uma casa e hoje so 10. No mbito da gesto, havia uma nica superintendncia para as duas categorias (meio aberto e privao), hoje so diretorias independentes. O que refora a opo por um novo modelo de atendimento.

17

4. CONCLUSO O projeto estruturador Atendimento s Medidas Socioeducativas um projeto relevante no contexto da rea social e da segurana por se tratar de medida aplicada ao grupo adolescente infrator visando inibir a reincidncia por meio de prticas pedaggicas e educativas. A sua relevncia respaldada por estudos que apontam o processo de reinsero socieducativa como um meio para se diminuir a reincidncia de atos infracionais cometidos por jovens. Tal iniciativa um dos maiores desafios das polticas pblicas. Nessa linha, o desenvolvimento do trabalho socioeducativo no mbito do Estado avana na direo que a literatura aponta para a reintegrao do jovem, que a ampliao do atendimento em meio aberto como maneira de inibir a reincidncia e atuar preventivamente. Alm da ressocializao e conseqente rompimento do ciclo de criminalidade, o projeto tem como caractersticas a multidimensionalidade de suas aes e o embricamento com a rotina. O primeiro (multidimensionalidade) refere-se a aes voltadas para a oferta de vagas no regime de privao de liberdade, semi-liberdade e aberto cujas aes so de construo, reforma e convnios. O segundo refere-se ao fato de muitas das aes contidas no plano serem de rotina do atendimento socioeducativo. O fato de o projeto ser decorrente de desmembramento de aes maiores da Secretaria se reflete no seu escopo dificultando a sua compreenso. Isso em razo de seu escopo se mostrar amplo abarcando aes de rotina e suporte que se traduzem em aes de infraestrutura, de gesto, de recursos humanos e outras fundamentais para o atendimento, mas que desloca o foco do ponto principal que o atendimento socioeducativo. Dessa forma, o projeto se constitui em um grupo de aes sem uma explcita relao entre elas. Observou-se nas entrevistas que os entrevistados ao relatarem sobre o escopo do projeto ressaltaram aes diferenciadas que nem sempre estavam claramente explicitadas no projeto, embora fossem importantes no seu contexto. Isso pode, tambm, estar relacionado ao fato de que o objetivo do projeto amplo e se encaixa mais enquanto um objetivo da Secretaria que do projeto. Romper com a criminalidade uma finalidade da Secretaria para o qual o atendimento socioeducativo contribui, mas no o garante porque o rompimento depende de outras variveis como emprego, educao, famlia etc.. Da a necessidade de ajustar o objetivo do projeto de maneira que ele retrate de fato o que est sendo oferecido pelo projeto. Ainda com essas ressalvas, no campo da concepo que o projeto mostra-se melhor avaliado. Ainda que o escopo e objetivos no sejam claros o suficiente eles fazem sentido e so coerentes no conjunto do projeto. No planejamento do projeto evidenciou-se certa dificuldade de coeso entre os diversos documentos utilizados nessa etapa. Ressalta-se a necessidade de melhoria da documentao estratgica do projeto tendo em vista que o plano de projeto no permite identificar ou visualizar todo o ciclo de vida do projeto: faltam indicadores, linha de base, critrios para planejamento oramentrio, plano de comunicao, plano de risco etc.. importante a

18

constante atualizao do plano de projeto de forma que o monitoramento da execuo seja facilitado e que seja possvel visualizar toda a evoluo do projeto. Percebe-se, no Plano de Projeto, que o planejamento de custos no foi revisado medida que os demais instrumentos oramentrios foram elaborados (PPAG e LOA), o que evidencia que esse, na prtica, no o documento que resguarda o esforo do planejamento do projeto e no espelha completamente este processo. Por se tratar de um projeto que envolve diferentes atores, de mbito interno e externo, importante um plano de comunicao que permita o gerenciamento das macro-aes do projeto e a sua coordenao. Isso significa assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas ao atores relevantes, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. O mesmo se aplica ao planejamento e gerenciamento dos riscos a que este projeto est sujeito. No que se refere ao gerenciamento, percebe-se esforo da Superintendncia em introduzi-lo. H iniciativas como a realizao de reunies para acompanhar as aes do projeto e identificar gargalos; a introduo de reunies no formato de comits para acompanhamento do projeto e a criao do Sistema de Gesto Socioeducativa (GEDUC) que tem por objetivo ser fonte dados qualificados e fidedignos para subsidiar o monitoramento da poltica e realimentar as unidades com informaes relevantes para a gesto. Essa uma iniciativa necessria de levantamento de dados socioeducativos que podem gerar indicadores de projetos relevantes para serem acompanhados. Para isso importante pensar a extenso do sistema para o atendimento em meio aberto. No entanto, o projeto ainda precisa avanar na introduo de instrumentos de gerenciamentos que favoream a sua execuo como processos para gerir seu custoefetividade, de gesto financeira, de gerenciamento de mudanas e riscos. A no adoo de ferramentas de monitoramento sistemtico e o no gerenciamento dos riscos do projeto, por exemplo, refletem na sua baixa execuo fsica e oramentria. Destaca-se que o planejamento oramentrio necessrio ao projeto, assim como a capacidade institucional de liquidar os recursos disponibilizados determinado pelas diretrizes da SEPLAG (decretos de programao oramentria anual) e pelo momento em que os recursos so disponibilizados instituio, o que tambm interfere na execuo oramentria. Compatibilizar diretrizes de desembolso de recursos da SEPLAG com o planejamento solicitado Gerncia ou criar um mecanismo efetivo de reviso da execuo financeira de acordo com a realidade apresentada (plano de ao) so aes importantes para o melhor desempenho do projeto. Alm da gesto financeira, outra vulnerabilidade refere-se a gesto de convnios. Tem sido um desafio estabelecer convnios com os municpios. Apesar da medida em meio aberto ser reconhecidamente fundamental para o atendimento ao adolescente infrator, a ao de conveniar com municpios tem se mostrado ineficiente frente dificuldade operacional dos municpios e sua sensibilidade em relao a esse formato. importante ressaltar que, ainda que as taxas de execuo fsica e financeira estejam aqum ao desejvel e que sejam necessrios avanos em relao ao seu planejamento e 19

gerenciamento, o projeto tem obtido progressos significativos. Um deles a mudana de rumo da poltica que tenta sair de um modelo prisional e buscar o atendimento de meio aberto de maneira a ser mais efetivo na ressocializao do jovem. A opo pelo atendimento de meio aberto a partir de 2008 um avano e j um resultado expressivo em 2008 no havia jovens atendidos nessa modalidade e o nmero de vagas j 1460 em 2009. Esse um nmero significativo, principalmente, se for levada em conta a dificuldade de se mudar cultura e instituir novos modelos. No mbito da gesto, alm do GEDUC, ressalta-se a instituio de diretorias independentes para as modalidades de atendimento em meio aberto e privao de liberdade, o que refora a opo por um novo modelo de atendimento. Alm disso, a criao do GEDUC refora a importncia do uso de informao qualificada enquanto instrumento de gesto do rgo central e das unidades. Outro aspecto relevante de ser mencionado a necessidade de melhor articulao entre o gerente do projeto e a equipe do Geraes. importante que o Geraes tenha acesso a pessoa que tenha conhecimento do projeto e tambm autoridade para tomada de deciso de maneira a se tornar geis os processos que interferem no desempenho do projeto. Por outro lado e essa uma via de mo dupla , tambm importante que o Geraes alimente o gerente do projeto com informaes relevantes que possam ter impacto no desempenho do projeto. Estas situaes aparecem no contexto do projeto quando o Geraes precisa de definies rpidas e o seu interlocutor no tem autonomia de deciso e tambm quando o rgo central no informa ou sinaliza ao gestor sobre os ajustes oramentrios a serem feitos no projeto de forma a impedir que este continue atuando como se tivesse no mesmo cenrio. Essa avaliao permitiu identificar algumas boas prticas que merecem ser destacadas. A experincia do GEDUC e a iniciativa de introduzir reunies similares aos comits realizados pelo Geraes mostram que a Superintendncia vem internalizando processos de gerenciamento que at ento tem sido feito pela equipe do Geraes. Isso um ponto importante porque revela a necessidade de autonomia do rgo e a compreenso de que o responsvel pelos dados do projeto e de seu monitoramento o prprio rgo na figura da equipe ou do gerente do projeto. Esse um nvel de maturidade que muitos rgos ainda no atingiram de maneira que o Geraes acaba ocupando o lugar do gerente do projeto papel indispensvel no momento de incutir uma nova forma de gesto, mas que no deve ser assumido por externos ao projeto. A experincia da SEDS/SUASE um indicador de que o papel atualmente ocupado pelo Geraes deve ser gradualmente transferido para os rgos e este passar a desempenhar o papel de consultor para o gerenciamento. O ideal seria que cada rgo institusse o seu prprio escritrio de projetos com duas ou trs pessoas responsveis por conceber, monitorar, gerenciar e avaliar os projetos de sua secretaria. Outra boa prtica refere-se ao esforo de transversalidade que se materializa na experincia do CIA-BH. Esse Centro rene num mesmo espao todos os atores envolvidos na medida socioeducativa de maneira que o processo ganha maior agilidade: a Polcia Militar que prende o adolescente; a Polcia Civil que registra o boletim de ocorrncia; o Judicirio que d a sentena; o Promotor; o Defensor Pblico. Todo o ciclo feito num mesmo espao fsico. A articulao tem se mostrado efetiva e a medida de meio aberto ganha abertura nesse desenho. Uma mesma infrao pequena/moderada que anteriormente resultava em dispensa do jovem, agora resulta em encaminhamento para o meio aberto no passa impune tendo 20

de prestar servio para a comunidade. Acredita-se que essa uma ao preventiva porque barra o jovem na sua primeira infrao e pode evitar outra ocorrncia. No modelo anterior a impunidade facilitava a reincidncia e ele s era encaminhado quando a infrao tinha se tornado grave. Essa , contudo, uma experincia que levou anos para ser gestada e que exige muita articulao. No entanto, seria um modelo interessante de ser reaplicado e que carece de estudo que demonstre sua efetividade e maneira de reaplicao. Uma sugesto seria uma aproximao com a Secretaria de Estado da Sade de maneira a conhecer o seu modelo de regionalizao para verificar a possibilidade de uma regionalizao do CIA. De maneira a contribuir para a melhoria de desempenho do projeto Atendimento s Medidas Socioeducativas so sintetizados alguns pontos de melhorias apresentados ao longo deste documento: Documentao do projeto: reviso dos textos do objetivo e do escopo para maior coerncia com o objeto atendimento a medidas socioeducativas. Isso implica revisar e atualizar o Plano do Projeto de forma que este reflita todas as aes a que se pretende o projeto estruturador, assim como todo seu ciclo de vida. Gerenciamento: a) aprimoramento da articulao com o GERAES de forma a otimizar o gerenciamento do projeto. Mapeamento e diferenciao das aes especficas do projeto, das aes relativas rotina gerada por esse e das aes de melhoria do processo; b) Instituio nas etapas de planejamento e de gerenciamento de uma sistemtica para identificao de riscos e tratamento de riscos residuais, com adoo de contramedidas; c) necessidade de se criar indicadores que permitam a avaliao e monitoramento do projeto. Uma possibilidade mapear junto aos atores envolvidos no projeto informaes relevantes para elaborao desses indicadores de processo, produto e resultado uma vez que as aes especficas do projeto estejam estabelecidas. Outra possibilidade, possivelmente complementar a anterior, utilizar o GEDUC para construo desses indicadores. Estimativa e gerenciamento de custos: a) estabelecimento de parmetros de custos para aes estratgicas do projeto de forma a promover uma execuo oramentria eficiente; b) adequao do planejamento de custos no Plano de Projeto e demais ferramentas de Planejamento financeiro de forma que sejam congruentes; c) implementao de medidas de custo e custo-efetividade para algumas aes do projeto de forma a aprimorar sua qualidade e adotar prticas de excelncia. Gesto do conhecimento, fluxo de comunicao e controle pblico: a) dar incio prtica de registro de lies aprendidas ao longo da implementao do projeto estruturador de forma garantir que itens cruciais para o projeto no sejam esquecidos ou perdidos ao longo de seu amadurecimento; b) instituio de um plano de comunicao entre os atores envolvidos que contemple troca de informaes freqentes sobre as aes em execuo sob responsabilidade dos parceiros de forma a garantir a integrao interna e externa que, como j foi sinalizado, fator crtico de sucesso para o projeto; c) estabelecimento de mecanismos de comunicao dos resultados do projeto estruturador.

21

5. EVIDNCIAS MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gesto. GERAES. Status Report, dezembro de 2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gesto. GERAES. Plano de Projeto, 2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gesto. GERAES. Taxa de execuo dos projetos estruturadores, 2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado do Planejamento e Gesto. GERAES. Execuo financeira dos projetos estruturadores, 2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Manual do Sistema de Gesto Socioeducativa (GEDUC), 2010. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Apresentao de reunio plenria do Sistema de Gesto Socioeducativa (GEDUC), 2010. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Apresentao da execuo do projeto atendimento s medidas socioeducativas para audincia pblica. Janeiro/ abril de 2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Boletim SUASE: anurio 2008. Ano 2, n.10, dez.2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Boletim SUASE: anurio 2008. Ano 2, n.6-9, jan. a nov. 2009. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Plano de trabalho Escola Guignard, maro 2010 a maro 2011. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Divulgao do seminrio de capacitao em municpios para divulgao do meio aberto. Endereo:
http://www.seds.mg.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=886&Itemid=71

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Defesa Social. Subsecretaria de Atendimento s Medidas Socioeducativas. Cronograma de acompanhamento da ao Parcerias e programas. Modelo Project. INSTITUTO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL (INDG). Apresentao do documento Gesto da solicitao de vagas.

22

6. ANEXOS Anexo I Equipe da avaliao

O time que ajudou a preparar este diagnstico inclui:

Avaliadores: Felipe Brando de Melo Vanda Catarina Duarte

Entrevistados: ENTREVISTADO Luisa Barreto Ronaldo Arajo Pedron Diego Sousa INSTITUIO SEPLAG/ GERAES SUASE SUASE CARGO Monitor Gerente Adjunto do Projeto Assessor de Gabinete 20/05/2010 20/05/2010 25/05/2010

23

Anexo II Cdigos e nomes das aes do projeto estruturador no Plano Plurianual de Ao Governamental.

CDIGO 1205 4358 4360 4362 4363 1206 4368 1369

INSTITUIO SUASE SUASE SUASE SUASE SUASE SUASE SUASE SUASE

NOME DA AO
CONSTRUO DE UNIDADES SOCIOEDUCATIVAS QUALIFICAO PROFISSIONAL, FORMAO E CAPACITAO DE EQUIPES SOCIOEDUCATIVAS ATENDIMENTO AOS ADOLESCENTES EM CONFLITO COM A LEI EM MEDIDAS COM PRIVAO DE LIBERDADE ATENDIMENTO AOS ADOLESCENTES EM CONFLITO COM A LEI EM MEDIDAS EM MEIO ABERTO ATENDIMENTO DAS CONDIES OPERACIONAIS DOS CENTROS SOCIOEDUCATIVOS REFORMA DE CENTROS SOCIOEDUCATIVOS IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE EGRESSOS DO SISTEMA SOCIOEDUCATIVO ESTRUTURAO DO PROGRAMA DE GESTO DO SISTEMA SOCIOEDUCATIVO

Fonte: PPAG 2008-2012

24