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MELHORIA DE PROCESSO: Departamento de Polcia Federal (DPF)

BRUCE RODRIGUES DE ARAJO

BRASLIA - DF OUTUBRO DE 2012

BRUCE RODRIGUES DE ARAJO

MELHORIA DE PROCESSO: Departamento de Polcia Federal (DPF)

Trabalho de concluso na forma de Relatrio Tcnico - Cientfico apresentado Coordenao de Administrao das Faculdades Integradas PROMOVE de Braslia como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em Administrao, sob orientao do Prof. Joo Ferreira dos S. Filho.

BRASLIA - DF OUTUBRO DE 2012

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus primeiramente, pois, Ele j tinha tudo planejado antes mesmo de meu nascimento, aos meus pais, pelos constantes incentivos e por fim aos meus colegas de classe, principalmente ao grupo Best, por todas as discusses e alegrias.

RELATRIO TCNICO-CIENTFICO Organizao: Departamento de Polcia Federal DPF rea de realizao do Estgio: Servio Nacional de Informaes Criminais SINIC Supervisor do Estgio: Mrcio Sevegnani Perodo: 13/08/12 15/10/12

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Emblema da organizao...................................................................... Figura 2 Organograma do DPF .......................................................................... Figura 3 Organograma do INI.............................................................................. Figura 4 Objetivos e vantagens do fluxograma................................................... Figura 5 Fluxograma do processo....................................................................... Figura 6 Fluxograma do processo melhorado..................................................... Figura 7 Ilustrao do arquivo............................................................................. Figura 8 Simbologia do fluxograma global..........................................................

09 10 .. 34 11 00 13 15 6 32 67 38 8 39 8

SUMRIO

1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 1.1 Caracterizao da organizao................................................................ 1.1.1 Histrico da organizao.................................................................... 1.1.2 Emblema da organizao................................................................... 1.2 Descrio das atividades realizadas........................................................ 1.3 Apresentao da rea trabalhada............................................................. 2 DESCRIO DE PROBLEMA........................................................................... 2.1 Ferramenta utilizada: Fluxograma............................................................ 2.2 Apresentao do processo....................................................................... 3 REFERENCIAL TERICO.................................................................................. 3.1 A Teoria Geral da Administrao e sua evoluo................................... 3.2 ......A Administrao Pblica e sua evoluo................................................ 3.3 Anlise e Melhoria de Processo (AMP).................................................... evoluo............................ .. 3.3.1 Princpios da AMP.............................................................................. 3.3.2 Conceitos referentes a processo........................................................ 3.3.3 Implementao da AMP...................................................................... AMP........................................................................ 3.4 Certificao Digital..................................................................................... AMP............................................................. 3.4.1 Criptografia......................................................................................... 3.4.1.1 Criptografia Simtrica.............................................................. 3.4.1.2 Criptografia Assimtrica.......................................................... 3.4.2 Certificado Digital................................................................................ 3.4.3 Assinatura Digital................................................................................ 4 ALTERNATIVAS SUGERIDAS E RESULTADOS ESPERADOS...................... 4.1 Primeiro Problema: Falta de documentao........................................... 4.2 Segundo Problema: Arquivo sem infra-estrutura................................... 5 CONSIDERAES FINAIS................................................................................ REFERNCIAS...................................................................................................... ANEXOS................................................................................................................ ............ .........

06 07 0.. 08 0 0 09 09 09 10 10 12 10 34 12 00 00 34 14 30 16 0 34 16 00 34 17 00 56 20 00 89 21 00 89 23 02 12 23 45 25 00 67 25 00 67 26 00 78 26 0 89 27 0 90 28 29 12 29 00 12 30 00 23 34 00 56 35 67 37 8

1 JUSTIFICATIVA

A rea de anlise e melhoria dos processos tem ganhado cada vez mais espao nas empresas, pois, foi entendido que uma boa estruturao dos processos pode reduzir, alm do custo, o tempo gasto envolvido nas realizaes das atividades, gerando assim, diferencial competitivo em relao aos concorrentes:
A anlise e Melhoria dos Processos (MP) so de fundamental importncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial. Esta metodologia propicia s organizaes, estruturar a seqncia (sic) de trabalhos a serem desenvolvidas, visando anlise, a simplificao e o aperfeioamento dos processos, alm de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obteno de uma consistente garantia de qualidade. (BRASIL, 1999, p.3).

Em organizaes pblicas, entretanto, ainda existem dificuldades em relao reestruturao de processos. notrio que a administrao pblica veio evoluindo com o passar do tempo, porm, seus processos ainda so rgidos, lentos e onerosos. Desta forma, este relatrio tcnico-cientfico tem como objetivo providenciar uma melhoria de processo do DPF (Departamento de Polcia Federal), mais especificamente do setor chamado SINIC (Servio Nacional de Informaes Criminais). O processo a ser trabalhado o trmite dos boletins de informaes criminais e atravs da ferramenta fluxograma, ser proposta uma melhoria para o mesmo. Os dados contidos neste relatrio foram obtidos atravs de pesquisas bibliogrficas e artigos eletrnicos, sendo seus estudos realizados entre agosto de 2012 e outubro de 2012.

1.1 Caracterizao da organizao

O Departamento de Polcia Federal est localizado no Setor Policial Sul em Braslia, seu ramo de atuao a administrao pblica e tem como atividade principal a prestao de servio na rea de segurana pblica populao brasileira. Alm de proporcionar segurana pblica, o DPF tem como objetivos: apurar infraes penais, combater ao trfico ilcito de entorpecentes, atuar nas fronteiras, como polcia martima, aeroporturia e por fim, exercer a funo de polcia judiciria. No Instituto Nacional de Identificao (INI), subordinado ao DPF, est localizado o setor trabalhado (Servio Nacional de Informaes Criminais - SINIC). Seus objetivos principais so: realizar o planejamento, superviso, coordenao, orientao, avaliao e a promoo da execuo de atividades de natureza tcnico-cientfica, abrangendo identificao humana papiloscpica no campo civil e criminal. Em segundo plano, o INI centraliza diariamente, informaes (impresses digitais, dados antropomtricos, fotos etc.) de pessoas indiciadas em inquritos policiais ou que foram acusadas em processos criminais no territrio nacional e de estrangeiros. Atualizando, portanto, todo o quadro de informaes do sistema criminal brasileiro. O INI atua ainda, na rea de apoio tcnico, administrativa e operacional de aes policiais integradas no mbito federal, promovendo o intercmbio com os Institutos de Identificao dos Estados e fomentando a produo de conhecimento com a realizao e divulgao de pesquisas na rea de identificao humana papiloscpica. J o Servio Nacional de Informaes Criminais fica responsvel por gerenciar e operacionalizar o Sistema Nacional de Informaes Criminais SINIC (mesmo nome do setor), bem como controlar, orientar e promover a incluso, alterao e emisso de documentos oriundos dos sistemas de informaes criminais gerados pelos estados, por rgos de segurana pblica, tribunais de justia e da prpria Polcia Federal.

1.1.1 Histrico da organizao

No princpio da instituio, suas atividades se restringiam apenas ao estado do Rio de Janeiro (antiga capital brasileira) e tinha como denominao Polcia Civil do Distrito Federal (PCDF). Logo depois, a capital brasileira passou a ser Braslia gerando a necessidade de mudana da organizao para o novo local. Isto gerou conflitos, pois, apenas uma parte dos colaboradores efetivos no Rio de Janeiro se interessou pela mudana. J em Braslia, houve uma alterao no nome da instituio (pois, deixou de abranger apenas o mbito local para abranger todo o mbito federal), passando a ser denominado Departamento Federal de Segurana Pblica (DFSP). Em 1960, devido falta de colaboradores, assim como, a necessidade de solidificar a ao policial na capital, houve a fuso da Guarda Civil Especial de Braslia (GEB) e o Departamento Federal de Segurana Pblica (DFSP). (HISTRICO, 2012). Nesta poca, o Brasil passava por uma srie de reformas voltadas administrao pblica, e isto influenciou diretamente a instituio, pois, sua estrutura se encontrava de forma rgida, sem dinamismo e autoritria.
A reforma operada em 1967, pelo Decreto-Lei n 200, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. (HISTRICO, 2012).

Aps 1967, a instituio passou a ganhar cada vez mais abrangncia nacional e seu nome passou de Departamento Federal de Segurana Pblica para o atual nome Departamento de Polcia Federal. Nos dias atuais, o Departamento de Polcia Federal um dos rgos mais procurados nos concursos pblicos, devido ao grande renome que a instituio conquistou durante sua trajetria.

1.1.2 Emblema da organizao

O decreto n 98.380/89 institui o emblema do Departamento de Polcia Federal, como padro para todo o mbito nacional:

Figura 1: Emblema da organizao Fonte: Disponvel em: <http://maranauta.blogspot.com.br/2012/03/maranhao-policia-federal-prendetres.html> Acessado em: 15 de ago.

1.2 Descrio das atividades realizadas

Durante o perodo de estgio na organizao foram realizadas diferentes atividades, entre elas destacam-se: auxiliar na triagem, arquivo e digitalizao de documentos. Auxiliar na triagem de documentos. Os documentos recebidos pelo protocolo so encaminhados ao SINIC. A partir da, os documentos so separados por estado e logo aps pelas seguintes categorias: ofcio, antecedentes criminais, cadastro de senhas, retificao de processo, documentos ainda no cadastrados e bic. Os bics j separados, ainda so identificados como tipo 0 e 7. O tipo 0 significa que o documento possui impresso digital e o tipo 7 que no possui; Auxiliar no arquivo de documentos. Depois de distribudos e concludos, os documentos so agrupados em lotes. Os lotes, aps serem devidamente identificados, so encaminhados ao arquivo. J no arquivo, os lotes so organizados por ordem numrica; Auxiliar na digitalizao de documentos. Nesta fase os documentos j esto aptos a serem digitalizados. Faz-se, portanto, a higienizao (retirada dos grampos) e logo aps a digitalizao.

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1.3 Apresentao da rea trabalhada

O organograma geral do DPF mostra todas as diretorias, assessorias e conselhos pertinentes ao rgo. Observe que a diretoria na qual est inserida o INI (Instituto responsvel pelo setor trabalhado) est grifada com uma cor mais escura do que os demais elementos do organograma. Veja abaixo:

ORGANOGRAMA DPF
DEPARTAMENTO DE POLCIA FEDERAL DPF

CONSELHO SUPERIOR DE POLCIA CSP

GABINETE GAB

ASSESSOR DE CONTROLE INTERNO ASSISTENTE TCNICO ASSESSOR TCNICO COORDENAO DO CENTRO INTEGRADO DE GESTO ESTRATGICA CIGE

ASSISTNCIA PARLAMENTAR ASPAR

ASSISTNCIA ADMINISTRATIVA AAD

DIRETORIA EXECUTIVA DIREX COORD. GERAL DE COOP. INTERNACIONAL CGCI COORD. GERAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAO CGTI

DIRETORIA DE INTELIGNCIA POLICIAL DIP

CORREGEDORIA GERAL DE POLCIA FEDERAL COGER

DIRETORIA TCNICO CIENTFICA DITEC

DIRETORIA DE INVEST. E COMBATE AO CRIME ORG. DICOR

DIRETORIA DE GESTO PESSOAL DGP

DIRETORIA DE ADM. E LOGSTICA POLICIAL DLOG

27 SUPERINTENDNCIAS REGIONAIS

ADIDOS POL. FEDERAL JUNTO S REPRES. DIPLOM. DO BRASIL E OFICIAIS DE LIG.

Figura 2: Organograma do DPF Fonte: Adaptado pelo autor. Disponvel em: <http://www.dpf.gov.br/institucional/Organograma _unidades_centrais_01.2012/> Acessado em: 15 de ago.

O Instituto Nacional de Identificao, localizado na Diretoria Tcnico Cientfica, exerce suas atividades em uma rea de aproximadamente 2.800 metros quadrados, contando com um quadro de 177 pessoas, entre servidores policiais, servidores administrativos, terceirizados e estagirios.

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Sua estrutura organizacional est dividida em duas sees, na primeira com trs unidades de servio e na segunda com apenas uma. Observe que o setor trabalhado est grifado com uma cor mais escura dos que os demais elementos do organograma:

ORGANOGRAMA DPF/INI

INSTITUTO NACIONAL DE IDENTIFICAO INI

DIVISO DE IDENTIFICAO, INFORMAES CRIMINAIS E ESTRANGEIROS DINCRE

DIVISO DE DOCUMENTOS DE SEGURANA DSEG

SERVIO NACIONAL DE INFORMAES CRIMINAIS SINIC

SERVIO DE PREPARAO E EXPEDIO DE DOCUMENTOS FUNCIONAIS SEPEX

SERVIO DE IDENTIFICAO DE IMPRESSES DIGITAIS SID

SERVIO DE IDENTIFICAO PAPILOSCOPISTA E REPRESENTAO FACIAL HUMANA SEPAP

Figura 3: Organograma do INI Fonte: Adaptado. Disponvel em: <http://www.dpf.gov.br/institucional/Organograma_unidades_ centrais_01.2012/> Acessado em: 15 de ago.

Conforme o organograma acima nota-se que o Servio Nacional de Informaes Criminais SINIC, est subordinado Diviso de Identificao, Informaes Criminais e Estrangeiros DINCRE.

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2 DESCRIO DO PROBLEMA

Em uma observao macro do setor, foi identificado que os processos no possuam as documentaes necessrias para uma possvel anlise administrativa, tampouco a devida representao grfica (fluxograma) dos mesmos, ou seja, tornava-se invivel obter uma visualizao clara e objetiva dos processos. J na observao de forma detalhada do processo escolhido, constatou-se que os documentos so destinados a um arquivo sem infraestrutura. Alm de no haver espao suficiente para os lotes (conjunto de documentos em um envelope), as estantes no oferecem a segurana necessria aos colaboradores (ao retirar um documento a mesma tende a cair em cima do usurio). Observar o anexo A. Desta forma, o arquivo serve apenas como um backup ultrapassado, pois, os documentos antes de se dirigirem ao arquivo definitivo, so primeiramente digitalizados, criando-se uma verso online do documento. Neste momento foi levantado o seguinte questionamento: J que os documentos so devidamente digitalizados, por que h a necessidade de se manter o arquivo fsico? Surgiram ento diferentes motivos para esta situao hipottica:

equipamentos ultrapassados, falta de segurana na operao e que o setor no se responsabiliza pela veracidade dos documentos, ou seja, ao invs de agregar produtividade, este mtodo de arquivamento est gerando prejuzo.

2.1 Ferramenta utilizada: Fluxograma

Por se tratar de uma melhoria de processo propcia a utilizao da ferramenta fluxograma para corrigir e propor melhorias aos problemas apresentados neste relatrio. notrio o uso desta ferramenta na Anlise e Melhoria de Processos (AMP), com ela, possvel visualizar o processo de forma holstica, atravs de smbolos previamente padronizados.
Existem vrios tipos de grficos, mas o grfico de processamento, por excelncia, para trabalhos de anlise administrativa, o fluxograma, um grfico universal, que representa o fluxo ou a seqncia (sic) normal de qualquer trabalho, produto ou documento. (CURY, 2000, p.330).

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J Oliveira (2011, p.264) conceitua o fluxograma como a representao grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. Por sua vez, Cano (2006, p.18) acrescenta que:
O fluxograma o incio da padronizao e umas das primeiras tarefas dentro da metodologia da MP [melhoria de processos]. Esta ferramenta possui um baixo custo, mas oferece um alto impacto, j que, analisa fluxos de trabalho e identifica oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas na deciso de implantar qualquer modificao. (CANO 2006, p18)

Portanto, as organizaes que possuem seus processos ilustrados atravs de fluxogramas demonstram maior clareza na distribuio e realizao de cada tarefa realizada pelos colaboradores. Neste sentido, o quadro 1 demonstra os objetivos e vantagens do fluxograma:

Objetivos Padronizar a representao dos mtodos administrativos. Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos. Facilitar a leitura, o entendimento e a localizao dos aspectos importantes. Maior flexibilidade e grau de anlise.

Vantagens Detalhamento do funcionamento do sistema. Entendimento simples e objetivo. Possibilita fcil localizao de problemas. Pode ser aplicado em qualquer sistema.

Figura 4: Objetivos e vantagens do fluxograma Fonte: Adaptado pelo autor. Cury (2000, p.330); Oliveira (2011, p.264)

Percebe-se que quando o processo documentado, independente da rotatividade de colaboradores, sempre haver um backup constitudo pelas atribuies do cargo exigido. Isto alm de facilitar o entendimento do colaborador, proporciona vantagens para a organizao. Em outras palavras, o fluxograma simplifica o entendimento de forma objetiva, facilita a anlise e visualizao, aplica-se em qualquer sistema e traduz um rpido entendimento de qualquer alterao feita no sistema. (CURY, 2000).

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O fluxograma global, um dos vrios tipos de modelos, o mais conhecido e utilizado dentro das organizaes, pois, abrange os processos de forma ampla. Sendo este, o modelo ideal para representar processos que abrangem vrios setores. tanto utilizado para o levantamento de dados quanto para descrever novas rotinas, apresentando maior versatilidade, assim como, permitindo demonstrar com maior clareza o fluxo de informaes. (OLIVEIRA, 2011) Dentre os modelos de fluxograma este o mais completo, pois, alm de usar os smbolos utilizados nos outros fluxogramas (vertical e parcial) apresenta novos smbolos que complementam sua visualizao. Ver o anexo B. De maneira resumida, o profissional responsvel deve seguir os seguintes passos para a implementao desta ferramenta: comunicao, coleta de dados, fluxogramao, anlise de fluxograma, relatrio de anlise e apresentao do trabalho. (CURY, 2000).

2.2 Apresentao do processo

Para o caso do relatrio, dentre a gama de processos realizados pelo setor (SINIC), foi definido o processo de trmite dos boletins de informaes criminais para ser trabalhado e melhorado, por se tratar de um documento importante para o funcionamento do setor. O boletim de informao criminal (BIC) um documento no qual contm informaes desde a delegacia que cadastrou o ru at os seus dados antropomtricos, ou seja, altura, ctis, digitais, deformidades, tatuagens, fotografia etc. Para tornar slido o processo, a fim de criar sua documentao, foi utilizada a tcnica de observao pessoal no interior do setor e com a devida descrio, tornou-se apta a criao do fluxograma para o processo. Observe que, para melhor clareza, os conectores se encontram com cores diferentes dos demais elementos. Em caso de dvidas, no canto inferior direito da imagem se encontra a legenda do fluxograma. Veja abaixo:

Incio
BIC? A.P PROT. NO

Recebe o malote das SR/ Delegacias

PROTOCOLO

A
SIM

Encaminha para o SINIC

Fim

SINIC

GED

AFIS

Figura 5: Fluxograma do processo Fonte: Elaborado pelo autor


Pesquisa no Sistema Biogrfico Faz conferncia por amostragem
A.P GED SINIC

Recebe os BICs

Faz a triagem dos BICs Inclui no SINIC


TIPO 7

Faz conferncia minuciosa

NO

Est registrado no SINIC?

Fluxograma Trmite dos boletins de identificao criminal

SIM

Inclui no Sistema CAD


Tipo 7 ou 0 ?

TIPO 0

Encaminha para o AFIS

Fim

LEGENDA

Retira os lotes do Arquivo Provisrio Digitaliza os documentos

Higieniza os documentos do interior do lote

Grampeia os documentos

Preenche o caderno de estatstica

Recebe os BICs

Pesquisa na Base Biomtrica

Inclui na Base Biomtrica

Encaminha para o SINIC

SR = Superintendncias BIC = Boletim de Identificao Criminal A.P = Arquivo Provisrio SINIC = Servio Nacional de Informaes Criminais TIPO 7 = Sem digitais TIPO 0 = Com digitais AFIS = Sistema Automatizado de Impresses Digitais CAD = Programa de Gerenciamento de Documentos GED = Gerenciamento Eletrnico de Documentos N = Arquivo Definitivo por Ordem Numrica = rea a ser trabalhada

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3 REFERENCIAL TERICO

3.1 A Teoria Geral da Administrao e sua evoluo

Por se tratar de um relatrio na rea de administrao, necessria uma introduo sobre seu conceito, assim como uma breve explanao sobre suas evolues. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. (CHIAVENATO, 2004, p.11). A administrao, de forma geral, evoluiu na medida em que surgiam novas teorias a seu respeito. No incio, todas as atenes eram voltadas para as tarefas, onde os operrios realizavam atividades em uma fbrica. Este momento caracterizado pela Administrao Cientfica, tendo como seu maior propulsor Frederick Taylor. Logo aps, o foco passou a ser a estrutura da organizao, tendo como teorias principais a Teoria Clssica de Fayol, a Burocrtica de Weber e mais tarde a Estruturalista de Etzione, Blau e Scott. Como lembra Chiavenato (2004), o ponto de partida passa a ser o estudo cientfico da Administrao, eliminando, portanto a pessoalidade. Quando se fala em burocracia, logo vem a cabea os termos lentido e excesso de papelada. Entretanto, esta forma de pensar errada, pois, estas caractersticas tratam-se das disfunes da burocracia e no da teoria em si.
Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. Para ele, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. (CHIAVENATO, 2004, p.262)

J a Teoria Estruturalista, como o nome j diz, vem para estruturar a organizao no sentido de encontrar o equilbrio entre o modelo formal da Teoria Clssica e o informal da Teoria das Relaes Humanas.

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Logo frente, comeam as discusses dentro das organizaes, levando em considerao o lado humano. O colaborador deixa de ser tratado como homo economicus para ser tratado como homo social. A teoria que caracteriza esse momento da histria da Administrao a Teoria das Relaes Humanas (TRH), onde seus maiores expoentes foram Elton Mayo, Roethlisberger e Dickson. Mais tarde, a TRH veio ser desenvolvida pela Teoria Comportamental de Hebert A. Simon, onde o foco, como o prprio nome diz, o comportamento das pessoas dentro da organizao, porm, vista de uma forma mais ampla. Passado esta fase, iniciada a preocupao com o ambiente na organizao, surgindo a Teoria dos Sistemas de Ludwig Bertalanffy, comea-se aqui a pensar em entropia, homeostase e sintropia. Chiavenato (2004, p.475), comenta que a Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenmenos dentro de uma abordagem global, permitindo a interrelao e a integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes. Surge ento, a Teoria da Contingncia de Alfred D. Chandler, T. Burns e Stalker onde tudo relativo, nada absoluto e o ambiente externo pode ser considerado tanto como ameaa ou oportunidade. Tempos depois, foi acrescentado mais um tipo de estudo a esta teoria, os estudos na rea de tecnologia. Da pra frente, acompanhado pela globalizao, a tecnologia da informao passou a ser parte fundamental nas organizaes, as pessoas passaram a ser o ativo intangvel das empresas e os detentores da informao avanaram para a liderana do mercado. Por fim, Chiavenato (2004, p. 11), conclui que a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos [e pessoas] a fim de alcanar objetivos organizacionais.

3.2 A administrao pblica e sua evoluo

Como o estgio supervisionado foi realizado em uma entidade pblica, justifica-se um breve embasamento terico sobre a administrao pblica e sua evoluo. Waldo (1971, p.6), define que: A administrao pblica a organizao e a gerncia de homens e materiais para a consecuo dos propsitos de um governo.

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Sobretudo, Harmon e Mayer (1999, p.34), produzem um conceito mais abrangente da administrao pblica: A administrao pblica a ocupao de todos aqueles que atuam em nome do povo em nome da sociedade, que delega de forma legal e cujas aes tm consequncias para os indivduos e grupos sociais A administrao pblica, em outras palavras, o conjunto de entidades rgos e agentes incumbidos do exerccio da funo administrativa do estado, compondo assim, a estrutura da administrao pblica. A Constituio Federal de 1988 identifica que a estrutura principal da Administrao Pblica composta pelos trs poderes principais: Legislativo, Executivo e Judicirio. O Poder Legislativo composto pelo Congresso Nacional, no qual constitudo pela Cmara dos Deputados e pelo Senado Federal. J o Poder Executivo, exercido pelo Presidente da Repblica, auxiliado pelos Ministros de Estado. Por fim, o Poder Judicirio composto pelo Supremo e o Superior Tribunal de Justia, aliados ao Conselho Nacional de Justia e os demais Tribunais. (BRASIL, 1988). A administrao pblica obedece, independente de qual poder esteja no contexto, a uma srie de princpios, so eles: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. (BRASIL, 1988) Como lembra Martins (2004) o princpio da legalidade leva a Administrao Pblica a realizar apenas o que a lei determina. A impessoalidade define que os atos administrativos no devem ser levados pelos anseios pessoais do servidor. No caso da moralidade, enfatizada a honestidade e a probidade administrativa. No princpio da publicidade indicado que os atos administrativos devem ser divulgados para conhecimento pblico. J o princpio da eficincia leva no s o agente pblico, mas como toda a Administrao Pblica a desenvolver seus servios com presteza e perfeio. No Brasil existiram trs modelos principais de administrao no decorrer de sua histria: a administrao patrimonialista (1530 1930), a burocrtica (1930 1985) e a gerencial (1985 Atualmente). O primeiro modelo de administrao pblica implantada no Brasil, a Administrao Patrimonialista, foi trazido pelos portugueses, onde se baseava em

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transformar o estado como patrimnio de seu governante, ou seja, no havia distino entre os gastos pblicos e privados. Chiavenato (2006, p.120) acrescenta que no patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Neste modelo, as funes administrativas eram distribudas de forma informal (baseadas em trocas de interesse), o que gerava um alto ndice de corrupo e nepotismo. Devido a tais fatores, surge um novo modelo de administrao com objetivo de promover um controle maior nos processos administrativos: a administrao burocrtica. As caractersticas predominantes deste segundo modelo so a

impessoalidade, formalismo, hierarquia e racionalidade.


A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma legislao prpria (como a Constituio para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. (CHIAVENATO, 2004, p.265).

Este modelo induz o colaborador a estar focado nas normas internas da organizao, ignorando, portanto, o cidado brasileiro (elemento fundamental para a existncia da administrao pblica). Alm deste fator, devido ao controle excessivo dos processos e a desconsiderao da opinio do colaborador (impessoalidade), muitas vezes, tornava-se lenta a tomada de deciso (fator preponderante da disfuno da burocracia). Em meados da dcada de 90, comea-se a pensar em um modelo administrativo baseado na eficincia, qualidade e reduo de custo, afim de, reestruturar o modelo at ento predominante. Surge ento o modelo gerencial. Por se tratar de uma evoluo de pensamento, o modelo gerencial no descarta as caractersticas do antigo modelo (burocrtico), pelo contrrio, adere s funcionalidades da burocracia, tendo o foco nos resultados e no no processo. usada neste modelo a tcnica de instrumentalizao e operacionalizao das polticas pblicas, apresentando uma forma mais moderna de administrao pblica. (COELHO, 2012)

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3.3 Anlise e Melhoria de Processo (AMP)

imprescindvel a utilizao da anlise e melhoria de processo como rotina constante dentro das organizaes. Todo processo, independente de qual rea esteja inserido, pode ser melhorado. De forma geral, a AMP proporciona organizao a otimizao de seus processos, pois, alm de proporcionar maior agilidade e objetividade s etapas do processo, reduz o dispndio dos recursos utilizados. (CANO, 2006) Os processos organizacionais costumam ser realizados em forma de loop, ou seja, todos os dias as atividades se repetem. Assim, a AMP direciona o como fazer dos processos ao ponto de se obter melhores resultados. Mediante aos diferentes problemas que surgem em uma organizao, muitos gestores optam como principal soluo o downsizing (reduo de pessoal), entretanto, esta no a soluo adequada. Ao fazer a devida anlise do processo que envolve o problema, certamente sero identificados pontos especficos que podem ser melhorados sem a necessidade de demitir um colaborador. Portanto, a anlise e melhoria de processos aprimoram as atividades executadas no que diz respeito identificao e correo dos erros para que assim, os insumos sejam transformados em produtos ou servios com alto valor agregado. (SCARTEZINI, 2009) Em rgos pblicos, ao contrrio do senso comum, tambm pode ser aplicada a AMP, visto que as organizaes pblicas possuem recursos cada vez mais escassos e que suas demandas so cada vez mais crescentes. (SCARTEZINI, 2009) Desta forma, para se obter um melhor conhecimento sobre a ferramenta, necessrio o conhecimento de seus princpios bsicos.

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3.3.1 Princpios da AMP

A AMP possui nove princpios bsicos que do fundamentao para sua estrutura, so eles: satisfao total dos clientes, gerncia participativa,

desenvolvimento humano, constncia de propsitos, melhoria contnua, gesto de processo, gesto de informao e comunicao, garantia da qualidade e busca da excelncia. a) Satisfao total dos clientes: os clientes so base de qualquer empresa, ou seja, no adianta ter o melhor modelo de gesto, os melhores profissionais ou uma boa localizao se a estratgia da empresa no for voltada para os clientes; b) Gerncia participativa: a gerncia no deve ser uma voz autoritria dentro da organizao. Este modo de pensar, alm de vir, de um modelo ultrapassado de gesto (autocrtico), no corresponde realidade das organizaes modernas. Este princpio visa nortear o comando de uma organizao, ao ponto de conhecer e avaliar a opinio dos seus subordinados, pode-se usar inclusive, o brainstorm (chuva de ideias) aliado ao empowerment (delegao de poder); c) Desenvolvimento humano: o bem mais precioso das organizaes o capital intelectual nela inserido, ou seja, as pessoas. Todavia, muitas organizaes no proporcionam um ambiente de trabalho saudvel para seus colaboradores, tampouco polticas de ascenso profissional. Desta forma, visto que as empresas so formadas pelo conhecimento, criatividade, habilidade, motivao e competncia das pessoas que as compem, nada mais coerente do que existir a valorizao de seus funcionrios para que assim, ambos saiam beneficiados. (BRASIL, 1999); d) Constncias de propsito: uma empresa deve fixar sua misso, viso e valores logo no incio de suas atividades profissionais. Desta maneira, os colaboradores podem visualizar todos os passos da organizao, vestir a camisa e sentir-se parte da empresa. No caso da ferramenta, necessrio manter-se constante no objetivo proposto no incio do projeto (independente dos obstculos que possam aparecer), pois, mesmo que no d certo na primeira tentativa, h a possibilidade de iniciar novamente a implantao;

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e) Melhoria contnua: a essncia da anlise e melhoria de processos, todo processo pode ser melhorado, porm, o princpio vai ainda mais longe: no se limita apenas AMP, ela chega a ser uma ferramenta administrativa independente; Brasil (1999, p.3) complementa que o comprometimento com o

aperfeioamento contnuo que move a AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos processos seja um dos objetivos permanentes da organizao. ; f) Gesto de processo: as empresas so formadas pelo conjunto de processos, todavia, h uma comodidade por parte dos gestores em enxergar a estrutura da organizao apenas pelo modo funcional. Quando usado, este princpio oferece uma viso holstica da empresa, pois no considera as partes isoladas do processo. Vale ressaltar ainda que, o foco sempre ser a satisfao dos clientes, no caso de organizaes pblicas, o povo. Brasil (1999, p.3) explica sobre a gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. [...] A metodologia da AMP imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.; g) Gesto de informao e comunicao: este princpio est diretamente ligado a segurana da informao, pois, utiliza seus fundamentos bsicos: disponibilidade (informao sempre disponvel), integridade (evita fraudes de contedo), confidencialidade (informao disponvel para as pessoas certas) e autenticidade (certifica a autenticidade da pessoa que enviou a informao).
Passar a informao certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pela organizao. (BRASIL, 1999, p.4);

h) Garantia da qualidade: assegurar a qualidade durante todo o uso da AMP garante uma aplicao segura e com chances reduzidas de erro. Desta forma, a organizao, alm de obter um processo melhorado, ter uma dispendiosidade menor; i) Busca da excelncia: todos os passos anteriores precisam ser realizados a partir deste princpio, ou seja, buscar a excelncia independente do nvel em que se encontra a implementao da ferramenta.

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Estes so os princpios bsicos que compem a ferramenta de anlise e melhoria de processos. Seguindo estes princpios, o profissional que implementar a ferramenta ter uma base slida em sua utilizao. Seguindo o raciocnio, o processo o principal objeto de estudo da AMP, desta forma necessrio uma abordagem mais abrangente sobre processos.

3.3.2 Conceitos referentes a processo Gonalves (2000, p.7) conceitua processo como um grupo de atividades realizadas numa seqncia (sic) lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes [...]. Em outras palavras, os processos so vrias atividades que dependem uma das outras e que interagem de forma a transformar insumos (entradas ou inputs) em produtos ou servios (sadas ou outputs), agregando valor para um determinado nicho de mercado. Seguindo o raciocnio, a figura abaixo demonstra graficamente como funciona um processo de forma geral: H ainda os processos denominados macroprocessos. So processos maiores constitudos por vrios outros microprocessos, realizando assim, um objetivo maior. Ao analisar os processos de forma geral nas empresas, nota-se que existe um processo principal no qual composto por vrios outros processos, ou seja, o output de um processo se torna o input de outro processo at que se chegue ao cliente final. (SCARTEZINI, 2009)

3.3.3 Implementao da AMP

Antes de identificar as falhas do processo, preciso identificar o macroprocesso da organizao, ou seja, o principal processo que a movimenta. Aps identificado, o macroprocesso se torna o objeto de estudo da AMP, pois, toda possvel melhoria que ser proposta dever estar ligada direta ou indiretamente conectada a ele. (CANO, 2006) A partir desta identificao, o processo est pronto para ser analisado pelo profissional que aplicar a ferramenta. Podem-se usar diferentes ferramentas para

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identificar os problemas de processo: fluxograma, ciclo PDCA, grfico de pareto, 5w1h e etc. Entretanto, o presente relatrio limita o enfoque na ferramenta fluxograma, por ser suficiente para propor uma melhoria na problematizao encontrada no processo da organizao. Aps a identificao do problema, inicia-se a melhoria de processo, neste estgio faz-se a identificao, ordenao e desenvolvimento das solues para os problemas encontrados. (BRASIL, 1999) Neste sentido, cria-se um plano de ao, onde so determinadas todas as etapas do projeto: determinar quem ir fazer, em quanto tempo, local e etc. Sendo assim, o plano de ao alm de determinar a funo de cada colaborador descreve de forma detalhada todo o trmite que deve ser seguido para implementao da melhoria. Scartezini (2009) determina que existem dois tipos de aes e que elas se contrapem: ao corretiva e a ao preventiva. A primeira tem como objetivo eliminar por definitivo a causa do problema, gerando economia para a organizao.aJ a segunda, como o nome j diz, tem o objetivo de prever um problema antes que acontea. Normalmente utilizado antes da criao de produtos ou servios. Entretanto, Brasil (1999) mais abrangente quando determina que existem trs tipos de aes: ao corretiva, adaptativa e provisria. A primeira tem a mesma funo da ao corretiva citado por Scartezini. A segunda, ao adaptativa, tem o objetivo de minimizar um problema, visto que impossvel sua eliminao por completo. J a terceira, utilizada quando um processo no pode parar, agindo de forma temporria at que se termine o processo. Por ltimo, vem a fase da normatizao, onde se produz as atividades de elaborar as normas referentes ao processo, produzir os fluxos, assim como a documentao de apoio. Desta forma estas atividades iro garantir a

operacionalidade do processo. (SCARTEZINI, 2009) Documentar cada etapa do processo de grande importncia, pois, aps definir o processo final, atravs de melhoria, haver toda a documentao que d sustentao ao gestor, caso haja a rotatividade de funcionrios, no haver problemas quanto execuo do processo.

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Desta forma a normatizao deve ser consolidada com toda a base operacional do processo (colaboradores envolvidos), seguindo as diretrizes ou regulamentos da organizao. (BRASIL, 1999)

3.4 Certificao Digital (CE)

A certificao digital uma tcnica fundamental para o universo da sociedade da informao. Ela alm de proporcionar maior segurana ao e-commerce (comrcio eletrnico) e as transaes que o governo realiza de forma eletrnica, proporciona privacidade aos cidados.
Em sua essncia, a certificao digital um tipo de tecnologia de identificao que permite que transaes eletrnicas dos mais diversos tipos sejam realizadas considerando sua integridade, sua autenticidade e sua confidencialidade, de forma a evitar que adulteraes, captura de informaes privadas ou outros tipos de aes indevidas ocorram. (ALECRIM, 2011, p.1)

Em outras palavras, a certificao digital como se fosse um documento de identidade, que garante a identificao do emissor da mensagem ou de uma transmisso na rede. A CE, alm de envolver em seu processo a criptografia, associa-se utilizao dos certificados digitais e assinaturas digitais.

3.4.1 Criptografia

A criptografia, junto com a segurana da informao a base da certificao digital, ela proporciona segurana a uma mensagem, sobretudo porque, garante que apenas pessoas autorizadas tenham acesso ao seu contedo original.
Criptografia uma palavra que vem do grego kryptos e significa oculto, envolto, escondido. Tambm do grego, graphos significa escrever. Portanto, criptografia a escrita de mensagem de forma codificada, que s deveria ser compreendida pelo remetente e destinatrio. (MAIA, 2010, p.25)

Pode ser entendido como criptografia, de forma prtica, o envio de uma mensagem em cdigos, que s poder ter acesso o prprio remetente e o

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destinatrio. Terceiros, se receptassem a mensagem no caminho, s teriam acesso a smbolos aleatrios. Dentro da criptografia h duas classificaes: a criptografia simtrica e assimtrica.

3.4.1.1 Criptografia Simtrica

Nesta classificao a informao passa do emissor para o receptor atravs de uma nica chave, ou seja, o emissor cifra a mensagem com a chave A, logo, o receptor decifra a mensagem com a mesm a chave A. Para que isso ocorra necessrio que ambos tenham a chave.
A criptografia simtrica, como o nome sugere, baseia-se na simetria das chaves, ou seja, a mesma chave utilizada para criptografar ser usada para descriptografar a mensagem, [...]. Essa chave, chamada privada, previamente trocada entre o emissor e o receptor por um canal de comunicao seguro. (VASQUES E SCHUBER, 2002, p.19)

Este modelo de criptografia mais indicado para garantir a confiabilidade de um grande volume de dados, no entanto, no aconselhado para o

compartilhamento de informaes (por apresentar a necessidade de se ter um canal seguro de compartilhamento das chaves). No caso da operao estiver sendo executada com uma grande quantidade de chaves, pode se tornar instvel a segurana oferecida pela operao. (CRIPTOGRAFIA, 2012)

3.4.1.2 Criptografia Assimtrica

J neste modelo, observa-se que so utilizados dois tipos diferentes de chave: a pblica e a privada. Entretanto, necessrio observar que as chaves precisam ser do mesmo usurio. Se o emissor cifrar a mensagem com a chave pblica, s quem tem a chave privada do emissor poder decifr-la. Caso a mensagem for cifrada com a chave privada, qualquer usurio poder decifrar a mensagem, pois, a chave publica de conhecimento de todos. No segundo caso apenas se garante a autenticidade da mensagem. (VASQUES E SCHUBER, 2002)

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Neste sentido, o modelo de criptografia assimtrica, apesar de possuir um processamento mais lento do que o outro modelo, resolve os problemas de armazenagem e compartilhamento de chaves do sistema simtrico, por possuir a chave pblica. Aproveitando a vantagem de cada modelo, o ideal o uso combinado de ambos, onde o primeiro modelo (simtrico) usado para a codificao da informao e o segundo modelo (assimtrico) utilizado para o compartilhamento da chave secreta. (CRIPTOGRAFIA, 2012)

3.4.2 Certificado Digital

Alm da criptografia, foi necessria a criao de mais dispositivos de segurana para transaes eletrnicas, sejam elas privadas ou pblicas. O certificado digital um deles. Para melhor entendimento, Vasques e Schuber (2002, p.3) conceitua o certificado digital como:
Um arquivo assinado eletronicamente por uma entidade confivel, chamada Autoridade Certificadora (AC). Um certificado tem o objetivo de associar a chave pblica a uma pessoa ou entidade, servindo, assim, como um mecanismo para a divulgao da chave pblica (VASQUES E SCHUBER, 2002 p.3)

O certificado digital pode ser comparado com o documento passaporte, no qual, possui diversas informaes que identificam o usurio (dados pessoais, emisso, nmero de registro etc.). Por este lado, observa-se que a entidade responsvel pela emisso e veracidade dos dados apresentados no passaporte a Polcia Federal, j no caso do certificado digital, sua entidade de emisso a Autoridade Certificadora (AC). (CRIPTOGRAFIA, 2012) As Autoridades Certificadoras emitem, gerenciam e distribuem os

certificados digitais, elas garantem que o emissor da mensagem realmente quem a enviou. Existem trs tipos de AC: raiz, intermediria e emissora. As Autoridades Certificadoras se comunicam atravs da cadeia de certificados. A AC raiz a primeira autoridade da cadeia, sendo assim, a ncora de

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confiana para toda a hierarquia. Como no h nenhum outro nvel acima da AC raiz, o certificado emitido por ela autoassinado. J a AC emissora so as organizaes que comercializam os certificados e a AC intermediria limita-se a se responsabilizar pela veracidade das informaes contidas nos certificados. (CRIPTOGRAFIA, 2012) Por motivos de segurana, os certificados possuem um prazo para expirao, desta forma, as ACs podem fazer um controle prvio da utilizao dos certificados, assim como, atualizar os dados da entidade. Este prazo de expirao varia de acordo com o tipo do certificado, para usurios finais o prazo varia de um a trs anos, no entanto a qualquer momento pode ser determinado sua expirao, por meio da revogao. (MAIA, 2010)

3.4.3 Assinatura Digital A assinatura digital certifica a autenticidade do emissor. Ela baseia-se no fato de que apenas o dono conhece a chave privada e que, se ela foi usada para codificar uma informao, ento apenas seu dono poderia ter feito isto. (CRIPTOGRAFIA, 2012) Alm de garantir a autenticidade do emissor, a assinatura digital proporciona segurana comunicao, no que diz respeito inalterabilidade do documento digital, ou seja, comprova que o arquivo no foi modificado. A assinatura digital faz uso do modelo de criptografia assimtrica, pois utiliza as chaves privada e pblica. A primeira serve para assinar o documento, enquanto que a segunda serve para verificar a assinatura. (VASQUES E SCHUBER, 2002) Apesar de ter a mesma funo a assinatura digital diferente da assinatura manuscrita, independente se ela seja digitalizada ou no. A primeira um mtodo matemtico aliado a determinados processos tecnolgicos seguros (funo hash), j a segunda garante autenticidade apenas de documentos fsicos, ao digitalizar esta assinatura, facilmente poderia ser alterada em programas de edies de imagens.

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4 ALTERNATIVAS SUGERIDAS E RESULTADOS ESPERADOS

Os problemas identificados no segundo captulo do presente relatrio (falta de documentao e o arquivo sem infraestrutura), sero abordados individualmente neste captulo, para que assim, sejam propostas as respectivas alternativas de solues.

4.1 Primeiro problema: Falta de documentao

imprescindvel a documentao dos processos organizacionais. Desta forma, um processo documentado ir evitar que informaes sejam perdidas ao longo do tempo. Se houver uma rotatividade de funcionrios, por exemplo, os novos ingressantes na organizao iro adaptar-se mais rapidamente ao processo, pois, existir um documento descrevendo todo o trmite do processo.
Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento. (BRASIL, 1999, p.8)

Neste sentido, o processo abordado neste relatrio foi documentado, seguido de sua representao grfica. Para o levantamento de dados foi usado a tcnica de observao pessoal. DAsceno (2001, p.104) comenta que a tcnica observao pessoal,
Permite a verificao pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam ou sofrem influncia do processo, tais como: relaes interpessoais, comportamento dos que trabalham no processo; interdependncia e inter-relao com os demais processos da organizao. (DASCENO, 2001, p.104)

Aps o levantamento de dados do processo trabalhado, criou-se o fluxograma correspondente s informaes obtidas, assim, tornou-se clara a visualizao por completo do processo. O fluxograma criado para o processo pode ser visualizado no item 2.2 do relatrio.

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Por ltimo, importante ressaltar que existem inmeros processos no setor, no entanto, apenas um foi trabalhado e julgando pela importncia da documentao de processos, assim como, sua representao grfica aconselhado que a organizao inclua no seu prximo edital de concurso, vagas para profissionais qualificados na rea de OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos), caso contrrio, seus processos continuaro, no mnimo, ineficientes. Com esta implementao de melhoria, o DPF ter uma cadeia de processos bem estruturados, pois, todos os processos sero minuciosamente descritos e representados. Desta forma, alm do respaldo que a direo ir possuir, ser aumentado o entendimento e agilidade dos processos por parte dos colaboradores, pois, os problemas sero consideravelmente reduzidos.

4.2 Segundo problema: Arquivo sem infra-estrutura

Como citado no segundo captulo, em uma determinada parte do fluxo do processo, os documentos so enviados para um arquivo. Entretanto, este arquivo no oferece a infraestrutura necessria para sua utilizao na organizao. Vale ressaltar que os documentos envolvidos no processo so digitalizados antes de serem encaminhados definitivamente para o arquivo, desta forma, se o trmite ligado digitalizao fornecesse a segurana e qualidade necessria, no seria preciso a utilizao do arquivo fsico. Neste sentido, visando solucionar os problemas expostos, sugerida a utilizao da certificao digital. Ora, se houver uma forma de garantir que o servidor se responsabilize pela veracidade dos documentos digitais, o problema do arquivo seria solucionado, pois, poderia ser eliminado do processo. Ao utilizar a certificao digital, o servidor responsvel pela digitalizao do documento, atestar que as informaes no documento fsico so exatamente as mesmas do arquivo digital. Ao finalizar a digitalizao feita a assinatura digital do servidor junto ao documento eletrnico, contendo o nmero de registro, data da assinatura e autoridade certificadora responsvel, assim, sempre que o documento for consultado haver a devida identificao.

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Para aumentar ainda mais a segurana, sugere-se que, antes de ser eliminado, o documento passe por mais um servidor, se tornando automaticamente co-responsvel pela veracidade do documento fsico junto ao eletrnico. No entanto, para eficcia total desta soluo, sugerido que seja feita licitao de novos equipamentos de scanner, pois, os equipamentos utilizados atualmente so ultrapassados (lentos, apresentam erros e geram apenas imagens monocromticas) Aplicando a certificao digital, no h a necessidade de se manter o arquivo fsico. Logo, o processo ser realizado de forma mais rpida, prtica e operar de forma menos onerosa. Como Cano (2006, p.4) cita que: o sucesso da MP [ou AMP] se d quando uma atividade crucial possa vir a ser desempenhada melhor, com mais objetividade e se possvel com menos dispndio de recursos, funcionrios e tempo. Nota-se que com as sugestes apresentadas, o processo apresentar melhor desempenho, ser mais objetivo e haver um menor custo empregado, tanto com os recursos financeiros quanto com os recursos humanos. Seguindo o movimento da sustentabilidade empresarial, que baseada nos trs pilares (excelncia tcnica e gerencial, sade dos profissionais e

responsabilidade scio-ambiental), sugerido, que o pilar responsabilidade scioambiental do DPF seja melhorado no sentido de ao invs de eliminar os papis utilizados no arquivo, os papis sejam encaminhados a entidades especificas de reciclagem, atravs de parcerias. J o layout da organizao, pode ser revisto, pois, caso a implantao da melhoria for aceita, o local em que se encontra o arquivo, ficar disponvel, podendo ser utilizado para expandir o setor SINIC ou para qualquer outra finalidade que a diretora do Instituto Nacional de Identificao decida. Abaixo se encontra o fluxograma melhorado do processo. Observe que no constam na representao grfica os smbolos referentes aos arquivos (provisrio e definitivo), pois, foram retirados do processo:

PROTOCOLO

Incio
BIC? A.P PROT. NO

Recebe o malote das SR/ Delegacias

A
SIM

Encaminha para o SINIC

Fim

A
Tipo 7 ou 0 ? TIPO 7

Recebe os BICs Faz conferncia por amostragem

Faz a triagem dos BICs

Cria-se os lotes

Pesquisa no Sistema Biogrfico


Est registrado no SINIC?

NO

SINIC

GED

AFIS

Figura 6: Fluxograma do processo melhorado Fonte: Elaborado pelo autor


B
SIM TIPO 0

Inclui no SINIC

Inclui no Sistema CAD

Encaminha para o AFIS

Faz conferncia minuciosa

Encaminha para o GED para digitalizao

Recebe os documentos

Higieniza os documentos do interior do lote Digitaliza os documentos Confere os documentos

Insere a Assinatura Digital


LEGENDA

Fluxograma Trmite dos boletins de identificao criminal (Melhorado)

Fim

Encaminha o documento para a reciclagem

Insere a Assinatura Digital

Confere os documentos

Passa para o servidor seguinte

SR = Superintendncias BIC = Boletim de Identificao Criminal SINIC = Servio Nacional de Informaes Criminais TIPO 7 = Sem digitais TIPO 0 = Com digitais AFIS = Sistema Automatizado de Impresses Digitais CAD = Programa de Gerenciamento de Documentos GED = Gerenciamento Eletrnico de Documentos = rea melhorada

Recebe os BICs

Pesquisa na Base Biomtrica

Inclui na Base Biomtrica

Encaminha para o SINIC

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Para implementar as melhorias expostas no relatrio ter que ser investido recursos em certificao digital, aquisio de novos equipamentos e de profissionais de OSM, no entanto, o capital investido ser bem empregado. J com essas melhorias implantadas, a organizao usufruir de timos resultados, pois, no haver perca de tempo com a procura manual de documentos no arquivo, o processo ser mais gil e o custo envolvido ser diminudo. Em Braslia, local onde se encontra a organizao, se for feito o levantamento do valor que custa um espao do tamanho utilizado pelo arquivo, ser revelado valores altssimos, portanto, a eliminao do arquivo de incio, apresentar uma reduo de custo, justificando portanto, as melhorias sugeridas.

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5 CONSIDERAES FINAIS

A globalizao vem influenciando organizaes do mundo inteiro, as regras do mundo corporativo agora so ditadas em mbito mundial e quem no se adapta s rpidas mudanas, naturalmente est fora do contexto. No entanto, essa interao ocorre de forma mais intensa em organizaes privadas. J em organizaes pblicas, o processo de mudana costuma ser mais demorado. Desta forma, foi de grande valia poder sugerir uma proposta de melhoria para uma organizao pblica, pois, ao final do perodo de estgio, alm de adquirir conhecimentos de como se realiza uma consultoria, foi possvel incomodar os gestores do DPF quanto importncia que os processos exercem na eficincia da organizao. A rea de Anlise e Melhoria de Processos estruturada de forma completa, pois, oferece ao administrador a oportunidade de utilizar as principais ferramentas ensinadas ao longo do curso de Administrao. E para total eficcia da AMP, Cano (2006, p.43) observa que preciso o empenho de todos envolvidos na organizao:
A Melhoria dos Processos auxilia as organizaes a evolurem na forma como seus mtodos de trabalho e tarefas so analisados, planejados e executados com maior eficincia. Porm, para isso, deve haver empenho da organizao a fim de se melhorar todos os processos [...]. (CANO, 2006, p.43)

Por ltimo, vale ressaltar que os conhecimentos adquiridos atravs do estgio, iro facilitar minha atuao no mercado de trabalho, tanto na rea privada quanto na rea pblica.

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REFERNCIAS ALECRIM, E. Entendendo a Certificao Digital, [s.l.], 01 de abr. 2011. Disponvel em: <http://www.infowester.com/assincertdigital.php>. Acesso em: 08 de out. de 2012 BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999. BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil: promulgada em 5 de outubro de 1988. CANO, I. S. Gerenciamento estratgico e polticas de execuo de melhorias dos processos. 2006. 56 f. Monografia (Especializao em Administrao de empresas) Faculdade Carlos Drummond de Andrade, So Paulo, 2006. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producaoacademica/gerenciamento-estrategico-e-politicas-de-execucao-melhoria-dosprocessos/165/download/> CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, I. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. COELHO, Daniella Mello. Elementos essenciais ao conceito de Administrao Gerencial. Disponvel em: <http://www2.senado.gov.br/bdsf/bitstream/id/622/15/ r147-20.pdf>. Acesso em: 24 de set. de 2012 CRIPTOGRAFIA. Criptografia, [s.l], 02 de jun. de 2012. Disponvel em: <http://cartilha.cert.br/criptografia/>. Acesso em: 08 de out. de 2012 CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2000. DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos: anlise, redesenho e informatizao de processos administrativos. So Paulo: Atlas, 2001 GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. Rev. adm. empres., So Paulo, v. 40, n. 1, mar. 2000 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003475902000000100002&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 02 out. de 2012. HARMON, M. M.; MAYER, R. T. Teoria de la organizacin para la administracin pblica. Mxico: Colgio Nacional de Cincias Polticas y Administracin Pblica A. C./ Fondo de Cultura Econmica, 1999.

36

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ANEXOS

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ANEXO A Ilustrao do arquivo

Figura 7: Ilustrao do arquivo Fonte: Elaborado pelo autor

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ANEXO B Simbologia do fluxograma global

Smbolo

Significado Terminal

Conector

Arquivo

Deciso

Inutilizao ou destruio do documento

Demora ou atraso

Documento

Operao

Informao oral Documentos Informaes orais Material

Conferncia
Figura 8: Simbologia do fluxograma global Fonte: Adaptado pelo autor. Oliveira (2011, p.277).