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APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de Engenharia de Produo da Escola Politcnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Engenheiro.

Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira F

Rio de Janeiro Janeiro de 2010

APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUO.

Examinada por:

________________________________________________ Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. (Orientador)

________________________________________________ Virgilio Jos Martins Ferreira Filho D.Sc. (Co-orientador)

________________________________________________ Leonardo Aderne Pozes Pereira

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JANEIRO de 2010

Maia Vinagre, Felipe Barros Vasconcellos, Fernando Antonio Paiva Aplicao do modelo de referncia SCOR Supply Chain Operations Reference Model no centro de distribuio da VONPAR Refrescos/ Felipe Barros Maia Vinagre e Fernando Antonio Paiva Vasconcellos. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica, 2010. XI, 86 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira F Projeto de Graduao UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso de Engenharia de Produo, 2010. Referencias Bibliogrficas: p. 84. 1. Modelo de Referncia 2.Supply Chain 3.Distribuio Urbana. I. Cauliraux, Heitor. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Curso de Engenharia de Produo. III. Titulo.

Agradecimentos

Nesses cinco anos e meio de universidade e 24 anos de vida, so muitos os agradecimentos que temos de realizar, a todos que de alguma forma, mais ou menos intensa, contriburam para a concluso desse projeto. Projeto este que representa, no somente a concluso de um estudo, mas tambm o fim de uma etapa muito importante em nossas vidas, que para ser superada exigiu a contribuio e fora das pessoas as quais prestaremos agradecimentos. Primeiramente, agradecemos vida, deus ou ao acaso, pela famlia que nos foi concedida, pelos amigos que cruzamos em nosso caminho e pela oportunidade de estudar numa das principais universidades brasileiras. Agradecimentos especiais aos nossos pais, pela dedicao, ateno e amor ao longo de todos nossos anos de vida, nos preparando para a dura realidade fora do bero e sempre nos acolhendo em momentos difceis. Agradecemos aos irmos, familiares, amores e amigos prximos que nos influenciam positivamente e nos fornecem outras vises, seja em momentos de seriedade e responsabilidade, seja em momentos de descontrao e diverso, mas que, com certeza, nos propiciam a superao dos limites pessoais e o engrandecimento de esprito. Agradecemos ao corpo docente da Engenharia de Produo da UFRJ, aos muitos professores que nos agregaram nos anos universitrios, em especial aos componentes da banca do presente projeto, que nos apoiaram no desenvolvimento do mesmo, pela seriedade e disponibilidade. Por ltimo, um agradecimento profundo e especial aos amigos da turma EP042 que, em muito, contriburam em nossa formao, atravs de um relacionamento construtivo, enriquecedor, no competitivo e no invejoso, qualidades raras no ambiente competitivo dos dias atuais.

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Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.

APLICAO DO MODELO DE REFERNCIA SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL NO CENTRO DE DISTRIBUIO DA VONPAR REFRESCOS

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

Janeiro/2010

Orientador: Heitor Caulliraux Co-orientador: Virgilio Ferreira F

Curso: Engenharia de Produo

O presente estudo fundamenta-se na aplicao do Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) para a avaliao da cadeia de suprimentos da engarrafadora VONPAR. Primeiramente, elaborou-se uma descrio da empresa estudada, indicando o funcionamento do sistema Coca-Cola, depois adentrando na operao brasileira e finalmente na descrio em detalhe da VONPAR. Em seguida, realizou-se uma reviso bibliogrfica do Modelo SCOR, desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management com base na verso 8.0, para ento aplicar o modelo. Vale ressaltar que o foco de anlise o Centro de Distribuio de Porto Alegre e seus processos internos que envolvem a cadeia de suprimentos. Ao final, realizou-se uma anlise de gaps entre indicadores, melhores prticas, entradas e sadas que o modelo sugere com os praticados pela empresa. O estudo conclui com uma anlise de aplicabilidade do modelo, indicando pontos positivos e limitaes do mesmo.

Palavras-chave:

Modelo

de

Referncia,

Supply

Chain,

Distribuio

Urbana.

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Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer. SCOR SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL APPLICATION AT THE VONPAR REFRESCOS DISTRIBUTION CENTER

Felipe Barros Maia Vinagre Fernando Antonio Paiva Vasconcellos

January/2010

Advisor: Heitor Caulliraux Co-advisor: Virgilio Ferreira F

Course: Industrial Engineering The present study is based on the application of the SCOR Supply Chain Operations Reference Model for the analysis of the bottling company, VONPAR Refrescos, supply chain. First of all, we described the case study enterprise context, indicating the Coca-Cola system, the Brazilian operation and, finally, the VONPAR detailed operations. After that, we did a literary research about reference models and, specifically about the SCOR model. It is important to signalize that this study is focused in the Porto Alegre distribution center and its supply chain operations processes. At the end, we did a gap analysis comparing SCOR descriptions with the distribution center activities, inputs, outputs, KPIs and best practices. The study ends concluding about the SCOR model positive points and limitations.

Keywords: Reference Model, Supply Chain, Urban Distribution.

SUMRIO
1. 2. Introduo ........................................................................................................................................ 9 A empresa ...................................................................................................................................... 10 2.1. 2.2. 2.3. 3. Sistema Coca Cola................................................................................................................. 10 The Coca-Cola Company ..................................................................................................... 12 VONPAR e sua Cadeia de Valor ......................................................................................... 16

Centro de Distribuio de Porto Alegre ................................................................................. 22 3.1. Ciclo do Pedido ...................................................................................................................... 23

4.

Modelos de Referncia ............................................................................................................... 26 4.1. 4.2 Definio e Classificao..................................................................................................... 26 Modelos de Supply Chain Management........................................................................... 31 O Modelo SCOR ............................................................................................................................ 34 5.1. 5.2. Introduo ................................................................................................................................ 34 Nveis de aplicao do SCOR ............................................................................................. 35 Primeiro Nvel ................................................................................................................... 36 Segundo nvel ................................................................................................................... 37 Terceiro Nvel .................................................................................................................... 38 Quarto nvel ....................................................................................................................... 40

5.

5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.3. 6.

Etapas de aplicao do modelo SCOR ............................................................................ 40

Aplicao do Modelo SCOR ...................................................................................................... 43 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Diagrama de Negcios.......................................................................................................... 43 Mapa Geogrfico .................................................................................................................... 44 Diagrama SCOR ...................................................................................................................... 48 Modelo de Processos............................................................................................................ 51 Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo S1 do SCOR .............................. 54 Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo D1 do SCOR.............................. 56

6.4.1. 6.4.2. 6.5. 7. 8. 9.

Anlise de GAPs..................................................................................................................... 59

Concluses e Avaliao do Modelo SCOR ........................................................................... 80 Bibliografia ..................................................................................................................................... 86 ANEXOS .......................................................................................................................................... 87

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ndice de Figuras
Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola ................................................................. 10 Figura 2: rea de Atuao das Engarrafadoras brasileiras............................................................... 11 Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial ................................................................ 13 Figura 4: Volumes 2007 dos sub-sistemas da Coca-Cola Company em Bilhes de caixas unitrias (Bi UC) ....................................................................................................................................... 14 Figura 5: Volumes dos pases do sub-sistema Amrica Latina ........................................................ 15 Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por pas ................................................................... 15 Figura 7: Viso, Misso e Valores da VONPAR ................................................................................. 16 Figura 8: Market Share VONPAR em sua rea de influncia ........................................................... 17 Figura 9: Sazonalidade da operao VONPAR .................................................................................. 18 Figura 10: Participao nas Vendas por Grupo de Produto.............................................................. 18 Figura 11: Participao nas Vendas por tipo de cliente ..................................................................... 20 Figura 12: Localizao das instalaes ................................................................................................ 21 Figura 13: Mapa de Densidade Geogrfica de Demanda da VONPAR .......................................... 22 Figura 14: Distribuio da Demanda VONPAR por municpio (em volume) .................................. 23 Figura 15: Foto area da Fbrica e CD de Porto Alegre ................................................................... 23 Figura 16: Ciclo do Pedido ..................................................................................................................... 24 Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido .................................................................... 25 Figura 18: Estrutura de Classificao de Modelos de Referncia ................................................... 29 Figura 19: Nvel 1 do SCOR ................................................................................................................... 35 Figura 20: Nveis de Aplicao do SCOR ............................................................................................ 36 Figura 21: Nvel 2 de Aplicao do SCOR ........................................................................................... 37 Figura 22: Categorias do Nvel 2 por tipo de Processo ..................................................................... 38 Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1) ....................................... 39 Figura 24: Diagrama de Negcios ......................................................................................................... 43 Figura 25: Fluxos de Fornecimento....................................................................................................... 45 Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume e Valor monetrio) ..................................... 46 Figura 27: rea de Atendimento por Instalao .................................................................................. 47 Figura 28: Fluxos de Venda ................................................................................................................... 48 Figura 29: Diagrama SCOR ................................................................................................................... 49 Figura 30: Processos de Nvel 3 do Centro de Distribuio .............................................................. 52 Figura 31: Comparao entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas .................................................................................................................................................................... 54 Figura 32: Distribuio dos Custos Logsticos por Atividade ............................................................ 60 Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR..................................................................................................... 61

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ndice de Tabelas
Tabela 1: Definies de Modelo de Referncia .................................................................................. 27 Tabela 2: Mais definies de Modelos de Referncia ........................................................................ 28 Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) ......................................................................................................... 39 Tabela 4: Melhores Prticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3) ............................................................................................................... 40 Tabela 5: Sub-Processos Nvel 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR ............ 55 Tabela 6: Sub-Processos Nvel 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR .......... 57 Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR ............................................................................... 84

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1. Introduo
A logstica e a gesto da cadeia de suprimentos so processos fundamentais na busca pela diferenciao no mercado altamente competitivo dos dias de hoje. Diversas so as formas com que os gestores conduzem essas atividades de forma a garantir um bom desempenho e uma melhora progressiva de suas operaes. O amadurecimento da gesto trs consigo uma extensa gama de ferramentas a disposio dos executivos, para gui-los na transformao e anlise de suas operaes. Apesar da dinamicidade do mercado, as atividades logsticas j esto mais bem compreendidas e mapeadas. Nesse sentido, assim como para outros

processos de negcio, surgem modelos de referncia de operaes da cadeia de suprimentos, para melhor compreender as relaes de intercmbio de material e informao entre seus elos, e sugerir as melhores prticas encontradas no mercado. Assim, a aplicao de modelos de gesto no ambiente empresarial cada vez mais presente, na busca pela excelncia de operaes. No entanto, muitas vezes, essas aplicaes ocorrem sem uma prvia discusso dos objetivos das mesmas, de suas limitaes e alcances. Os modelos de referncia das operaes, de forma geral, no fogem a essa regra, sendo utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicao do mesmo e, principalmente, de suas restries quanto especificidade de cada operao. O presente estudo pretende abordar os modelos de referncia de operaes, com foco no modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). A partir da compreenso do mesmo, parte-se para o estudo de caso, o aplicando na engarrafadora do sistema Coca-cola da regio sul do Brasil, chamada VONPAR. Em conjunto com o especialista de operaes do Sistema Coca-Cola se faz uma anlise de gaps, comparando as melhores prticas sugeridas pelo modelo com as da VONPAR. Ao final, analisa-se se o modelo SCOR cumpre os objetivos dos modelos de referncia propostos pela literatura, e se uma boa ferramenta de gesto do ponto de vista do gestor. O texto foi estruturado para seguir o raciocnio acima, com uma breve introduo sobre o sistema Coca-Cola, a empresa VONPAR e seu centro de distribuio de Porto Alegre (captulos 2 e 3). Em seguida, revisa-se a literatura de modelos de referncia de operaes (captulo 4) e, em detalhe, o modelo SCOR (captulo 5). O captulo 6 aborda a aplicao do modelo e anlise de gaps, e, finalmente, o captulo 7 conclui avaliando os pontos positivos e negativos do modelo. 9

2. A empresa
2.1. Sistema Coca Cola

A VONPAR Refrescos S.A. a franqueada da Coca-Cola no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Em todo o mundo, os produtos Coca-Cola chegam ao mercado atravs das chamadas engarrafadoras (franqueadas) Coca-Cola. As engarrafadoras Coca-Cola so responsveis por fabricar, vender e distribuir os produtos Coca-Cola em seus respectivos mercados de atuao. Enquanto a The Coca-Cola Company (TCCC) possui a responsabilidade de fornecer o xarope concentrado de fabricao e dar apoio na divulgao da marca, com programas de marketing e vendas. Os concentrados de xarope so fornecidos as engarrafadoras posicionadas ao redor do mundo. Essas, por sua vez, so responsveis por adicionar gua e acar para em seguida engarrafar o lquido final nos mais variados tipos de embalagem. Os produtos finais so distribudos pelas engarrafadoras atravs dos seus centros de distribuio para os pontos de venda (supermercados, restaurantes, bares, etc.), os quais vendem para o consumidor final. Esse processo produtivo e logstico envolvendo concentrado e produto final com a participao dos agentes TCCC, engarrafador, clientes e consumidor final chamado de Sistema CocaCola.

Figura 1: Cadeia de Suprimentos do Sistema Coca-Cola

Planta de Concentrado TCCC

Planta Engarrafadora

Centro de Distribuio Engarrafadora

Pontos de Venda e Consumidores

Fonte: Os Autores

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importante ressaltar que no existe competio entre as engarrafadoras. Para cada regio do mundo s existe uma empresa engarrafando e distribuindo produtos Coca-Cola. Tal fato faz parte da estratgia da The Coca-Cola Company. Por exemplo, nos pases baixos, Frana Continental, Blgica, Luxemburgo, Gr-Bratenha e Mnaco s existem operaes da engarrafadora Coca-Cola Enterprises. Mesmo em casos nos quais existe mais de uma engarrafadora em um mesmo pas, cada uma possui sua prpria regio de atuao, como o caso da Espanha que possui sete engarrafadoras em localidades especficas, sem competio e do Brasil que possui 17 engarrafadoras distribudas pelo territrio nacional.

Figura 2: rea de Atuao das Engarrafadoras brasileiras

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD Na verdade, cada engarrafadora tem um contrato de exclusividade, que as permitem fabricar e distribuir os produtos Coca-Cola, de acordo com as exigncias de qualidade da TCCC. Em contrapartida, a TCCC fornece suporte em publicidade, marketing e algumas vezes em investimentos, como fuses, aquisies e ampliaes de capacidade.

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Cada engarrafadora possui departamentos e reas empresariais tpicas de qualquer empresa, independentes da The Coca-Cola Company. A rea de marketing a que possui uma maior dependncia entre engarrafadora e TCCC, devido interseo entre suas atividades. Quanto formao do capital das engarrafadoras, existem empresas que possuem parte de seu capital pertencente TCCC e outras que possuem capital 100% prprio.

2.2.

The Coca-Cola Company

Desde que foi apresentada pela primeira vez ao pblico, em 1886, na Jacobs Pharmacy, em Atlanta, nos Estados Unidos, Coca-Cola inaugurou sua trajetria de sucesso e hoje, segundo a Interbrand Corporation, a marca mais famosa do mundo. Assim como outras invenes que entraram para a histria, a criao de John Pemberton, um farmacutico americano, foi motivada pela curiosidade. Na tentativa de criar uma nova frmula contra dor de cabea, Pemberton, criou uma mistura de cor caramelo que ao ser misturada com gua gasosa, deu origem marca mais famosa da atualidade. Segundo a unidade portuguesa da TCCC, Coca-Cola a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 70,5 milhes de dlares. Atualmente, alm da Coca-Cola, The Coca Cola Company (TCCC) possui mais de 400 marcas, entre elas trs marcas que encabeam o ranking de bebidas no alcolicas em nvel mundial: Coca-Cola Light, Fanta e Sprit. Desde a sua primeira comercializao em oito de maio de 1886, quando possua uma venda de nove produtos ao dia at os dias atuais com um volume de venda dirio de mais de 1,3 bilhes de produtos, The Coca Cola Company (TCCC), expandiu seu mercado de atuao e hoje atua em mais de 200 pases. Atualmente, a TCCC divide seu negcio em seis zonas geogrficas e uma unidade de negcios chamada Bottling Investiments, totalizando sete unidades.

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Figura 3: Sub-Sistemas do Coca-Cola Company Mundial

frica Eurasia Pacfico Amrica do Norte Amrica Latina Unio Europia

Fonte: The Coca-Cola Company Essa diviso fundamenta-se na similaridade dos mercados constituintes e do foco estratgico de atuao. A unidade Bottling Investiments, de forma geral, responsvel pelos investimentos em engarrafadoras, como melhoria operacional, aquisies e fuses. Dentro dos sistemas operativos, segundo nmeros da prpria The Coca-Cola Company, Amrica do Norte e Amrica Latina representam grande parte do volume mundial da empresa, representando, somados, mais que 50% do volume mundial.

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Figura 4: Volumes 2007 dos subsistemas da Coca-Cola Company em Bilhes de caixas unitrias (Bi UC)

Bi UC 2007

Volume Mundial

22,7 Bi UC 128,9 Bi Litros


10% 10% 7% 7% 27% 27%

6,1

5,7
c

3,6

3,4 2,3 1,6

15% 15% 25% 25%

16% 16%

t A. La

ina

o A. N

rte

Pac

fico

UE

sia Eura

a fric

Fonte: The Coca-Cola Company Amrica Latina o sistema operativo que possui o maior volume de vendas com mais de seis bilhes de caixas unitrias vendidas no ano de 2007. Seu volume impulsionado por pases populosos como Mxico e Brasil, que comercializaram cerca de 2,6 e 1,5 bilhes de caixas unitrias, respectivamente, no ano de 2007. Somados, os volumes dos dois pases correspondem a mais que 68% do volume total da Amrica Latina.

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Figura 5: Volumes dos pases do subsistema Amrica Latina

MM UC 2007

Volume AL

6,1 Bi UC 34,8 Bi Litros


5% 5% 5% 5% 8% 8%

2.635

1.532 858

14% 14%
490 306 306

43% 43%

25% 25%
ic Mx o

Bras

il

ral Cent a Latin

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Chile

Outr

os

Fonte: The Coca-Cola Company O sistema brasileiro visto pela matriz da TCCC como uma rea bastante estratgica que vem ganhando cada vez mais importncia no cenrio mundial. Em 2007, o Brasil foi o terceiro maior pas em termos de consumo mundial de produtos Coca-Cola. Figura 6: Volume2007 de Produtos Coca-Cola por pas

5.675 2.635 1.532

1.235

908

613

545

524

490

477

472

431

409

341

318

306

306

292

291

Fonte: Adaptado The Coca-Cola Company

.N o M rte ex ic B o ra s C il hi n J a A ap le ao m a E s nh a A p fri an ca h d a A oS G rge ul r a nt -B in et a Ph anh ili a pi n R as us T u si a rq ui a Ita lia In di a C hi Fr le a H n ca ol a A nd us a t Ta ral ila ia nd ia

218

15

Segundo o jornal Valor Econmico, o presidente mundial da Coca-Cola, Muhtar Kent, anunciou um aumento de 75% no investimento da companhia no Brasil para os prximos cinco anos (2010 a 2014), o que representar R$ 11 bilhes. O motivo do investimento , alm do crescimento das operaes da Coca-Cola no Brasil, o fato de o pas sediar a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016. Nos ltimos 25 anos, o volume de vendas no Brasil cresceu 50 vezes.

2.3.

VONPAR e sua Cadeia de Valor

Atualmente, a VONPAR Refrescos S.A. atende a aproximadamente 13 milhes de pessoas em sua rea de cobertura, que compreende, aproximadamente, 75% do estado do Rio Grande do Sul e 100% do estado de Santa Catarina. Com atuao voltada para o marketing e servios, com nfase em qualidade, atendimento, distribuio e relacionamento, a VONPAR opera na fabricao e distribuio de bebidas da linha Coca-Cola e na distribuio de bebidas da Femsa Cerveja Brasil e gua Mineral Charrua. A filosofia da empresa voltada para a satisfao das partes interessadas, principalmente, dos clientes internos, externos, fornecedores, governo e composta pelo conjunto de conceitos traduzidos pela Viso, Misso e Valores da empresa.

Figura 7: Viso, Misso e Valores da VONPAR

Fonte: www.vonpar.com.br A evoluo dos nmeros reflete o crescimento da VONPAR nos ltimos anos. No ano de 2000 eram 2.203 colaboradores diretos. Hoje, a VONPAR conta com mais de 2.700 colaboradores, representando um crescimento de 22,6%. Atualmente, a produo mdia da empresa de 67 milhes de litros de bebidas por ms. 16

O faturamento bruto no ano de 2005 foi de R$ 937 milhes. Em 2006 foi de R$ 1,04 bilhes e em 2007 registrou um faturamento de R$ 1, 20 bilhes. J em 2008 atingiu R$ 1,40 bilhes.

Portflio de Produtos e Volumes Segundo pesquisas de mercado fornecidas pela prpria empresa em Maro de 2008, a VONPAR a empresa com maior participao no volume de refrigerantes dentro da sua regio de cobertura. Figura 8: Market Share VONPAR em sua rea de influncia

Fonte: www.vonpar.com.br Atualmente, a produo mdia da empresa de 67 milhes de litros de bebidas por ms. A operao da VONPAR, assim como no mercado de bebidas, em geral, est sujeita a uma grande sazonalidade fruto do impacto na demanda provocada pelo vero e palas datas festivas de final de ano. Nota-se o pico de demanda nos meses de novembro e dezembro e o vale da demanda nos meses de inverno em maio, junho e julho.

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Figura 9: Sazonalidade da operao VONPAR


10.000 8.000

Milhares

1,47 0,88 0,79 0,82 0,91 0,95 0,81 1,13

1,09 1,02 1,17 0,96 6.000


4.000 2.000 0

jan

fev mar abr mai jun

jul ago set out nov dez

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD A VONPAR possui um total de cerca de 210 SKUs (stock keeping unit), divididos entre diferentes sabores e tipos de embalagem. O sabor Coca-Cola possui a maior

representatividade de vendas, com cerca de 75% do total do volume de vendas.

Figura 10: Participao nas Vendas por Grupo de Produto


6%

8% 11%

75%

Coca

Fanta

Guaran

Sprite

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD Seguindo a tendncia do mercado brasileiro, a empresa concentra suas vendas na embalagem de PET e Lata, com mais de 90% do total do volume de vendas. A VONPAR conta, atualmente, com cerca de 500 fornecedores espalhados por todo o Brasil. Pode-se dividir os fornecedores da VONPAR em quatro tipos distintos: 18

1. Fornecedores de matria-prima 2. Fornecedores de embalagens 3. Fornecedores de MRO (peas de reposio) 4. Fornecedores de revenda

O maior valor de compras refere-se ao suprimento de matria-prima e embalagem, que juntos representam quase 85% do valor total de compras da empresa. A compra de produtos que so revendidos corresponde em mdia a 14% do total comprado pela empresa. O maior volume de compras de revenda est concentrado na aquisio de cerveja Kaiser, que representa mais da metade do total revendido. O fornecimento de peas de reposio/manuteno corresponde a somente 1% do total de compras. Os clientes da VONPAR, assim como das outras engarrafadoras Coca-Cola, podem ser divididos em quatro grupos distintos: 1. Rota 2. Autoservio (AS) 3. Depsito de Bebidas 4. Distribuidores de rea (DA)

O canal Rota representa os clientes com baixo volume por pedido, no qual so utilizados veculo de menor porte para a distribuio, como veculos toco. So clientes de varejo como bares, restaurantes e lojas de convenincia. Os clientes classificados como Autoservio so as grandes redes de supermercados e atacado, que possuem pedidos com volumes representativos entregues por veculos de maior porte. J os depsitos de bebidas so clientes que se encontram em um patamar intermedirio de volume entre os clientes rota e os clientes de Autoservio. So depsitos de bebidas destinados a clientes que compram em grande volume para a realizao de festas e eventos. Parte do volume produzido pela VONPAR

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comercializado por terceiros, conhecidos como distribuidores de rea (DA). Os distribuidores de rea atendem regies nas quais a lucratividade de atendimento para a VONPAR baixa tendo em vista o alto custo logstico de atendimento devido distribuio urbana e a baixa receita oriunda do pequeno volume. Os distribuidores de rea, alm de comercializar produtos CocaCola fornecidos pela VONPAR, vendem outras bebidas, diluindo o custo de atendimento dos pontos de venda. Os clientes Rota representam mais de 90% do total de clientes. Contudo, em termos de volume, os clientes Rota e AS se equalizam devido ao pedido mdio elevado dos clientes de Autoservio. Figura 11: Participao nas Vendas por tipo de cliente

7%
Rota 16%

6% 37%

AS
DA

Depsito de Bebidas Outros

34%
Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD A VONPAR possui atualmente trs fbricas e cinco centros de distribuio (CD), cobrindo a regio dos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

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Figura 12: Localizao das instalaes

Instalaes e DAs

Joenvilelle/SC

Instalaes e DAs

Chapec/SC Blumenau/SC Antnio Carlos/SC Santo Angelo/RS Farroupilha/RS

es e DAs
Fbrica e CD Vonpar CD Vonpar DA

Porto Alegre/RS

Pelotas/RS

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD As unidades fabris possuem alocadas ao mesmo espao geogrfico, centros de distribuio para estocagem e comercializao.

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3. Centro de Distribuio de Porto Alegre

A unidade de Porto Alegre constituda por uma unidade fabril e um centro de distribuio. A unidade fabril alimenta o centro de distribuio que est localizado no corao da demanda da empresa. A Figura 13 ilustra a concentrao da demanda da VONPAR, na qual o tamanho do crculo representa a demanda de cada municpio. Figura 13: Mapa de Densidade Geogrfica de Demanda da VONPAR

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD Nota-se que a maior concentrao de demanda est localizada no municpio de Porto Alegre. Dessa maneira, a unidade de Porto Alegre a maior do sistema VONPAR com cerca de 44% do volume total da empresa.

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Figura 14: Distribuio da Demanda VONPAR por municpio (em volume)


3% 2%
ASSIS PORTO BRASIL ALEGRE ANTONIO CARLOS

4% 5% 6%

SANTO ANGELO

44% 8%

FARROUPILHA CHAPECO BLUMENAU PELOTAS JOINVILLE

28%

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

Figura 15: Foto area da Fbrica e CD de Porto Alegre

Fonte: www.vonpar.com.br

3.1.

Ciclo do Pedido

Para uma melhor compreenso dos processos do centro de distribuio que sero descritos ao longo do estudo, necessrio que compreendamos o ciclo do pedido. Todos os pedidos da VONPAR buscam ser entregues em D+1, isto , todos os pedidos que entram no sistema no dia D, tem como objetivo ser entregues no dia D+1. O processo do ciclo 23

de pedido dos clientes rota inicia-se com o vendedor Coca-Cola que percorre uma rota prestabelecida. O vendedor passa por cada ponto de venda e anota o pedido pelo PDA, no qual possvel verificar a disponibilidade de estoque no incio do dia. J os pedidos dos outros clientes (AS, distribuidores de rea e depsito de bebidas) so recebidos atravs de fax, pela internet ou pelo PDA do vendedor. realizado o upload no sistema de todos os pedidos recebidos at as 19 horas. Os pedidos passam por uma aprovao de crdito e em seguida realizada a verificao da disponibilidade de estoque tendo em vista os pedidos com aprovao de crdito realizada. Das 19 horas at as 21 horas os pedidos aprovados so alocados a um dos veculos de distribuio tendo em vista o processo de roteirizao de entrega. Das 21 horas do dia D at o fim da madrugada do dia D+1 realizado a separao de pedidos (picking) no armazm por veculo de entrega e as notas fiscais so emitidas. No incio da manh (7 horas) doa dia D+1 os caminhes de entrega saem do armazm para realizar a entrega dos pedidos. A Figura 16 ilustra o ciclo de pedido assim como a tecnologia empregada.

Figura 16: Ciclo do Pedido


Cliente (Rota) Vendedor

Vendedor coloca pedido Processos do cliente via PDA

Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia

Comercial

Distribuio

Distribuio

Cliente (AS e Distrib.)

Supervisor

Aprovao de crdito dos pedidos

Verificao de disponibilidade de estoques

Pedidos descarregados no SPP at s 19hs so roteirizados

Cliente coloca pedido Processos para o supervisor via EDI/ Fax/ PDA

Supervisor coloca pedidos no SPP

Distribuio

Estoque

Adm / Logstica

Estoque

Distribuio

Entrega dos pedidos

Expedio dos pedidos e carregamento dos caminhes

Emisso das Notas Fiscais

Pedidos so separados (Picking) e os pallets mistos so montados

Pedidos so alocados em cargas aps roteirizao

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

24

Figura 17: Tecnologia do Processo de Ciclo do Pedido


Basis repassa ao SPP inf ormao de disponibilidade de estoque
SAP atualiza o Basis a cada 30 min com inf ormao de nvel de estoque

Vendedores descarregam PDAs no f im do dia

SPP
Supervisores colocam pedidos de AS e Distribuidores durante o dia Checagem de disponibilidade de estoque para atender o pedido

BASIS

SAP
Emisso das Notas Fiscais dos Pedidos

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

25

4. Modelos de Referncia
4.1. Definio e Classificao

O incremento da competitividade cada vez mais ntido no ambiente organizacional atual. HAYES et al. (2008) afirma que o incremento da competitividade est diretamente relacionado com o fenmeno da globalizao/internacionalizao da economia. Incertezas da demanda, customizao de produtos e exigncia de reduo dos leads times de entrega so alguns dos desafios atuais das grandes organizaes. Em meio aos novos desafios da nova economia, o desenvolvimento das prticas de gesto atuais e a busca por novas alternativas tornaram-se o foco da ateno tanto de pesquisadores envolvidos com o mundo acadmico quanto de gestores das grandes empresas de mercado. Conceitos, tcnicas e ferramentas de gesto se tornaram cada vez mais difundidas objetivando o melhor desempenho organizacional. Dessa maneira, as Referncias procuram, atravs do cumprimento de certos objetivos, direcionarem a gesto de uma organizao (CARDOSO, 2008). SMARARO (2009) afirma que os Modelos de Referncia podem ser considerados como bases de informao que so criadas para que o conhecimento contido nela seja reutilizado por outras organizaes. SMARARO (2009) acrescenta que, dessa maneira, os Modelos de Referncia facilitam a projetao de novas prticas - processos, arquiteturas organizacionais, sistemas - na organizao, ou mesmo como uma base de comparao para rever os j existentes e indicar possveis mudanas. Os modelos so criados para terem suas informaes utilizadas - ou reutilizadas - por uma ou mais organizaes (VAN DER AALST et al., 2005). Na literatura isto retratado como o paradigma do design by reuse, ou projeto pelo reuso. Segundo BUARQUE DE HOLANDA (1999), Modelos de Referncia representam objetos destinados a serem reproduzidos por imitao. CARDOSO (2008) acrescenta que os Modelos de Referncia so padronizados e genricos, que desempenham um papel de referncia para os agentes quem tomam deciso a respeito de prticas a serem empregadas nas operaes e processos organizacionais. Na literatura, um dos principais aspectos ressaltados que um modelo de referncia uma representao genrica, devendo ser utilizado apenas como ponto de partida para a elaborao de uma soluo especfica, de acordo com o contexto que determinada organizao est inserida. A organizao deve adaptar o modelo de referncia a sua realidade (VAN DER AALST et al., 2005). 26

Em sua tese de doutorado CARDOSO (2008) cita seis definies do que ele considera as principais encontradas na literatura:

Tabela 1: Definies de Modelo de Referncia

Autor

Definio Modelo padronizado, que seja reconhecido e aprovado por todas as partes interessadas e que possa ser usado como base para o desenvolvimento ou avaliao de outros modelos especficos.

VERNADAT (1996)

SHEHABUDDEEN ET AL. (1999)

Estrutura de entendimento e comunicao dentro de um sistema para um propsito definido

ZIBOLVICIUS (1999)

Operam como prescries para os agentes que tomam decises a respeito de prticas a serem empregadas no campo da organizao da produo Modelo conceitual genrico que formaliza prticas recomendadas para certo domnio, e objetiva facilitar o projeto de modelos especficos de uma organizao por meio da apresentao de uma soluo genrica. Modelo de informao que as pessoas desenvolvem ou utilizam para suportar a construo de modelos de aplicao e so utilizados no projeto de outros modelos ou na criao de aplicaes especficas de uma organizao Representam formatos reutilizveis de regras organizacionais, processos ou tecnologias. So modelos que estruturam e guiam a criao dos modelos especficos da organizao

RECKER ET AL (2007)

VON BROCKE (2007)

FETTKE E LOOS (2007)

Fonte: CARDOSO (2008)

27

SMARARO (2009), em sua tese de mestrado, acrescenta mais quatro definies: Tabela 2: Mais definies de Modelos de Referncia

Autor

Definio

VAN DER AALST AT AL (2005)

Um modelo de referncia prov uma soluo genrica que precisa ser configurada para ser utilizada em uma situao especfica.

SCHELP & WINTER (2006)

Modelos de Referncia so modelos conceituais genricos que podem ser utilizados como um figura de referncia de um certo domnio. Eles descrevem estrutura de processos ou informaes vlidas para um determinado conjunto de empresas. Modelos de referncia so modelos de informao desenvolvidos com o objetivo de serem reutilizados com diferentes propsito, porm similares. Um modelo de referncia uma fotografia de recomendadas prticas e, desta forma, uma fonte de processos de negcio utilizveis e eficientes nos quais as organizaes podem modelar os dela prpria.

BECKER, DELFMANN E KNACKSTEDT (2007) ROSEMANN E VAN DER AALST (2007)

Fonte: Adaptado de SMARARO (2009) FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008) apresentam uma estrutura de classificao dos Modelos de Referncia baseada em trs dimenses: 1. Caracterizao 2. Construo 3. Aplicao

28

Figura 18: Estrutura de Classificao de Modelos de Referncia

Classificao Identificao

Caracterizao

Construo

Aplicao

Origem Responsabilidade Acesso Ferramentas Suporte

Domnio Linguagem Diagrama Dimenso Mtodo de Construo Evoluo

Mtodo de Aplicao Reuso e Customizao Uso

Fonte: Adaptado de FETTKE, LOSS e ZWICKER (2005) apud CARDOSO (2008)

No modelo proposto, a Identificao significa a denominao do Modelo de Referncia. A dimenso caracterizao subdivida em quatro itens que, segundo os autores, podem ser compreendidas das seguintes maneiras: 1. Origem: a distino sugerida est na origem cientfica e prtica do Modelo de Referncia. 2. Responsabilidade: entidade ou pessoa responsvel pelo modelo de referncia. 3. Acesso: relacionado acessibilidade das organizaes ao modelo. Pode ser classificado em livre, controlado ou restrito. Livre quando o acesso e uso so ostensivos. Controlado quando o acesso aberto, mas o reconhecimento de uso 29

restringido. Restrito quando o acesso restrito (compra) e o uso restringido por reconhecimento 4. Ferramenta de Suporte: Existncia ou no de ferramenta suporte utilizao do modelo. A dimenso construo refere-se ao mtodo de construo e evoluo. Essa dimenso pode ser dividida em seis aspectos que so definidas pelos autores das seguintes maneiras: 1. Domnio: representa o campo de aplicao da perspectiva dos usurios do modelo. So identificadas duas composies: Domnio de Aplicao e Domnio de Escopo. Domnio de Aplicao est relacionado abrangncia de sua aplicao na organizao: Institucional, Funcional ou Processual. Para domnio de escopo os autores no identificaram critrios de avaliao. Contudo, CARDOSO (2008) utiliza os Modelos de Referncia levantados nas pesquisas do GPI/COPPE/UFRJ para definir as seguintes classificaes: Gesto pela Qualidade e Excelncia, Gesto de TI, Governana e Controle Corporativo e Gesto de Projetos.

2. Linguagem de Modelagem: relacionada linguagem que foi utilizada para expressar o Modelo de Referncia.

3. Diagrama do Modelo: est relacionado na existncia ou no de uma estrutura diagramtica de explicao.

4. Dimenso: associada ao tamanho do modelo.

5.

Mtodo de Construo: mtodo utilizado para a construo do Modelo de Referncia, podendo ser: dedutivo ou emprico.

6. Evoluo: refere-se aos mtodos utilizados para avaliar o prprio Modelo de Referncia.

A ltima dimenso sugerida pelos autores a Aplicao e pode ser dividida em trs aspectos:

30

1. Mtodo de Aplicao: corresponde ao mtodo utilizado para aplicar o modelo. 2. Reuso e Customizao: relacionada aos conceitos para reutilizao ou

customizaes do modelo.

3. Uso: descreve como o modelo realmente aplicado.

4.2

Modelos de Supply Chain Management

Atualmente, o sucesso de uma organizao depende substancialmente do bom gerenciamento de sua cadeia de suprimentos. Esse gerenciamento envolve o relacionamento entre os elos, o fluxo de materiais e o contra-fluxo de informaes, abrangendo os diversos processos e operaes dos elos da cadeia, que interfaceiam entre si, para atender a demanda do cliente final.

Objetivando estruturar o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, foram desenvolvidos Modelos de gerenciamento da Cadeia de Suprimentos atravs de parcerias entre grupos industriais, instituies acadmicas e consultorias de Supply Chain Management. Em geral, esses modelos estabelecem uma estrutura de organizao e padronizao dos processos utilizados no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Tal padronizao facilita a comunicao entre os participantes da Cadeia de Suprimentos.

Segundo CHRISTOPHER et al. (2008), no artigo escrito para a Revista Supply Chain Quarterly do CSCMP Council of Supply Chain Management Professional edio Q3/2008, os Modelos de Cadeia de Suprimentos devem conter alguns atributos e funcionalidades essenciais para serem efetivos como ferramentas de gesto: Suportar uma definio padro da gesto da Cadeia de Suprimentos. Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicao entre os profissionais de Supply Chain. Prover definies padres para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos, permitindo a documentao dos processos.

31

Avaliar a desempenho da Operao da Cadeia de Suprimentos atravs da utilizao de mtricas que possam ser mensuradas sem interpretaes ambguas. Suportar o contnuo desenvolvimento, provendo dados de benchmarking alinhados com o modelo para a comparao da medio do desempenho da empresa com as melhores prticas de mercado. Prover um modelo que possa ser utilizado em mltiplas indstrias. Prover um formato que seja fcil de entender, implementar e prtico como ferramenta de gesto. Prover transparncia da Cadeia de Suprimentos, suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informao. Facilitar uma viso multifuncional da organizao que possibilite o desenvolvimento do incio ao fim da Cadeia de Suprimentos. Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos. Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do conhecimento da Cadeia de Suprimentos. Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importncia da gesto da Cadeia de Suprimentos para os negcios e para economia.

Dos mais conhecidos Modelos de Supply Chain Management pode-se citar quatro deles:

Supply Chain Operations Reference Model, conhecido como SCOR model, foi desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management;

Supply Chain Management Institutes SCM Framework, conhecido como SCMI, foi desenvolvido pelo Global Supply Chain Forum (GSCF) da Universidade de Ohio; 32

APQC Process Classification Framework (PCF);

Supply Chain Consortiums Best Practice Framework;

33

5. O Modelo SCOR
5.1. Introduo

O SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) um modelo de referncia, desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management, para a gesto da cadeia de suprimentos. Atravs de sua aplicao, as atividades da cadeia de suprimentos so mapeadas, avaliadas e melhoradas, seguindo uma abordagem por processos, com quatro nveis de detalhamento. Atravs do mapeamento hierrquico compreende-se os processos da cadeia desde um maior grau de agregao at os sub-processos especficos de cada atividade. Aps uma compreenso extensiva, seguindo a metodologia de modelagem SCOR, pode-se avaliar a aplicao de indicadores de referncia para os processos, padronizando a linguagem e o gerenciamento de parceiros, alm de avaliar os sub-processos segundo as melhores prticas (benchmarking) definidas pelo modelo. Vale ressaltar que o escopo de anlise do SCOR engloba o relacionamento com os clientes, desde o pedido at o faturamento, fluxos de materiais, desde os fornecedores dos fornecedores at os clientes dos clientes, e as interaes com o mercado, desde a previso da demanda agregada at o cumprimento de cada pedido. Dentre as atividades no abrangidas pelo SCOR, encontram-se algumas de Vendas e Marketing (gerao de demanda, desenvolvimento de produto, Pesquisa e Desenvolvimento e alguns elementos de Ps-venda). Alm disso, o modelo trata de algumas atividades, sem uma anlise direcionada e especfica, como as de Recursos Humanos, treinamentos, Controle de Qualidade, e Tecnologia da Informao. A estrutura do modelo divide-se em ter fatores: Elemento de Planejamento: Elemento que alinha recursos esperados para atender os requerimentos de uma demanda esperada. O processo de planejamento equilibra uma demanda agregada cruzando horizonte de planejamento consistente. Geralmente, ocorrem em intervalos regulares de tempo e podem contribuir para melhorar o tempo de resposta da cadeia de suprimentos. Processos de Execuo: Inclui programao e seqenciamento da produo, transformando materiais e servios, e movendo o produto. 34

Processos de Apoio e Suporte: Preparar, manter e gerenciar a informao ou relacionamentos, sobre os quais os processos de planejamento e execuo desempenham.

O modelo SCOR baseado, tambm, em cinco categorias de processo. So elas: Plan (Planejar), Source (fornecer), Make (produzir), Deliver (entregar) e Return (retornar).

A Figura 19, ilustra o primeiro nvel de mapeamento da cadeia de suprimentos, segundo a metodologia SCOR. A empresa onde o modelo ser aplicado possui posio central, estendendo-se o mapeamento, de um lado, at os fornecedores dos fornecedores e, de outro, at os clientes dos clientes. Figura 19: Nvel 1 do SCOR

Fonte: Council of Supply Chain Management

5.2.

Nveis de aplicao do SCOR

Como dito anteriormente, o modelo SCOR possui quatro nveis de aplicao. A representao esquemtica desses quatro nveis encontra-se na Figura 20, ilustrando e descrevendo cada nvel de forma resumida. 35

Figura 20: Nveis de Aplicao do SCOR

Fonte: Council of Supply Chain Management

5.2.1. Primeiro Nvel O primeiro nvel aborda as definies do processo. As suas mtricas so primrias e o desempenho em relao concorrncia medido nos mltiplos processos do SCOR (processos de planejar, fornecer, produzir, entregar e retornar). 36

Atravs dos indicadores de desempenhos desse nvel, se define o contedo e o mbito de atuao do SCOR, e acertado o desempenho a ser atingido em relao competio. 5.2.2. Segundo nvel Esse nvel configura as operaes das organizaes usando os cinco processos, separando-o em diferentes categorias, visando descobrir ineficincias e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeioamento.

Figura 21: Nvel 2 de Aplicao do SCOR

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

37

Pela Figura 21, possvel observar que o modelo pode ser agrupado em trs tipos de processo: planejamento, execuo (que engloba fornecimento, produo, entrega e retorno) e apoio. A figura 22 mostra a relao entre esses trs tipos de processos e os processos do SCOR definidos no primeiro nvel. Figura 22: Categorias do Nvel 2 por tipo de Processo

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

5.2.3. Terceiro Nvel Nesse nvel, definido o fluxo do processo, as entradas e sadas dos elementos dos processos, a origem das entradas e o destino das sadas. A figura 23 ilustra um exemplo desse nvel.

38

Figura 23: Processos do Planejamento da Cadeia de Suprimentos (P1)

Fonte: Council of Supply Chain Management

Tabela 3: Indicadores de Desempenho do Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3)
Atributos de Desempenho Tempo de Ciclo do Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos Custos do Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos Taxa de Concluso Idade Mdia dos Estoques Mtricas Tempo Mdio do Balanceamento de Recursos com os Requerimentos da cadeia de Suprimentos Soma dos Custos associados ao Balanceamento de Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos % de encomendas do estoque expedidas dentro do prazo de 24 horas da recepo da ordem. Para servios, % dos servios concludos no prazo de 24 horas Mdia de 5 pontos anuais do estoque /(CPV*365)

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management 39

Tabela 4: Melhores Prticas para o Processo de Balancear Recursos e Requerimentos da Cadeia de Suprimentos (P1.3)
Melhores Prticas Descrio DWH a fonte de todo planejamento e transao de dados, normas. Ferramentas Business Inteligence (BI) Analticas que habilitam a manuteno permanente e melhoria nas normas baseadas nos dados atuais. Software que providencia os inputs dos clientes e os mantm informados sobre o planejamento da produo eo processo de entrega pelo gerenciamento dos Customer Relationship Management (CRM) contatos e comunicao com os clientes atravs da internet e dos canais tradicionais de venda. Software que providencia mltiplos modelos de dados incluindo as normas e as Planejamento da Demanda e liderana do fluxo mtricas para todo o processo da cadeia de suprimentos. Algortmos usam as de demanda normas e as mtricas como condutores para o planejamento.

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

5.2.4. Quarto nvel O nvel 4 definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condies de mudanas do negcio, focando no aperfeioamento das aes, com base nos seus processos, prticas e sistemas particulares. J que mudanas so nicas para cada companhia, os elementos especficos deste nvel no esto definidos dentro de um modelo padro, devendo ser adaptado as especificidades de cada organizao. Portanto, este nvel apresenta-se fora do escopo do SCOR.

5.3.

Etapas de aplicao do modelo SCOR

Para a aplicao do modelo SCOR, so propostas algumas etapas, visando facilitar a compreenso do modelo pelo usurio. As etapas definidas pelo SCOR so:

Criao do diagrama de negcios o Criar um diagrama do negcio da Cadeia de Suprimentos a ser modelada.

40

Identificar clientes e fornecedores e inter-los no diagrama, junto organizao estudada.

o o

Identificar as principais entidades das organizaes presentes no diagrama. Desenhar os fluxos de material e, com conectores diferentes, os fluxos de informao.

Criao do mapa geogrfico o o Criar um mapa do contexto da Cadeia de Suprimentos a ser modelada. Inserir as entidades da organizao estudada, de seus clientes e de seus fornecedores. o o Identificar os processos do nvel 2 do SCOR para cada entidade. Desenhar os fluxos de material.

Criao do diagrama SCOR o o Criar as colunas contendo a organizao estudada, os clientes e fornecedores. Inserir no diagrama SCOR os processos do nvel 2 representados no mapa geogrfico. o o Desenhar os fluxos de material representados no mapa geogrfico. Desenhar os fluxos de informao, usando conectores diferentes.

Estabelecimento dos modelos de processo (fluxos) o Obter descries genricas (o que as pessoas dizem)

41

o o o

Mapear essas descries genricas aos processos IDs do SCOR (normalizar) Criar Raias para refletir as fronteiras organizacionais Adicionar descries aos fluxos que reflitam os inputs/outputs dos processos

O prximo passo do presente trabalho a aplicao do modelo SCOR no Centro de Distribuio de Porto Alegre, da empresa VONPAR, engarrafadora do Sistema Coca-Cola, operante na regio Sul brasileira.

42

6. Aplicao do Modelo SCOR


6.1. Diagrama de Negcios

A construo do Diagrama de Negcios consiste na identificao dos elos da cadeia de suprimentos, assim como na descrio de seus inter-relacionamentos, posicionando a empresa estudada no contexto de seu negcio. Dessa forma, separou-se a cadeia VONPAR em trs elos: Fornecedores, Clientes e a prpria VONPAR, como pode ser visto na Figura 24. Figura 24: Diagrama de Negcios

Fornecedores

Vonpar Refrescos

Clientes Vonpar

Concentrado* Matria-Prima Fbricas Embalagem Peas Reposio Revenda

Rota Autoservio Distribuidores de rea

Centros de Distribuio

Depsito de Bebidas Outros

Legenda Fluxo de Material e Informao Fluxo de Informao

Fonte: Os autores

Iniciando a descrio pela prpria VONPAR, seu sistema produtivo constitudo de plantas engarrafadoras onde o lquido fabricado (mistura de concentrado, gua e outros componentes) e engarrafado. A produo diria das plantas fabris transferida para os centros

43

de distribuio, onde os produtos so estocados e aguardam o pedido dos clientes, caracterizando, assim, uma produo empurrada. Os clientes da VONPAR so classificados em grupos, de acordo com seus perfis. Como visto anteriormente, o grupo Rota constitudo por clientes que demandam volumes menores, representando uma demanda mais pulverizada. Os clientes AS, por sua vez, so formados pelas grandes cadeias de supermercados, empresas areas, dentre outros, que demandam altos volumes, vistos como key Account para a VONPAR. Quando a demanda se torna muito pulverizada, representando altos custos de distribuio para a operao logstica, a empresa adota outras opes de canais de distribuio, como os Distribuidores de rea e os depsitos de bebidas. O principal fornecedor a The Coca-Cola Company, que entrega os concentrados desde Manaus para todas as engarrafadoras do Brasil. Depois existem os fornecedores de embalagens, matria-prima, etc. A descrio detalhada do relacionamento entre os elos foi feita no captulo anterior, de caracterizao da empresa. A VONPAR vende, aproximadamente, 200 diferentes SKUs para cerca de 30 mil clientes, e suprida por uma base de cerca de 500 fornecedores, com cerca de 2900 insumos.

6.2.

Mapa Geogrfico

Aps a realizao do diagrama de negcios, identificando os elos e as relaes entre os mesmos, a prxima etapa da aplicao do modelo SCOR a construo do mapa geogrfico. O mapa geogrfico consiste no posicionamento dos elos geograficamente, sinalizando os fluxos fsicos de materiais. O primeiro grfico mostra os fluxos de fornecimento para a VONPAR. O principal fornecedor (The Coca-Cola Company) localiza-se em Manaus, porm a maioria de seus quase 500 fornecedores localiza-se no Centro-Sul, principalmente, nos estados de So Paulo e Paran.

44

Figura 25: Fluxos de Fornecimento

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

Analisado a representatividade dos fornecedores, por grupo de insumo, percebemos que, em termos de volume, os itens de MRO so os mais representativos, com mais de 80% do Volume. Por outro lado, mesmo com apenas 2% de representatividade em volume, o concentrado possui a maior representatividade em valor de compras.

45

Figura 26: Representatividade dos Insumos (Volume)


Representatividade dos Tipos de Fornecodres por Quantidade
4% 2% Representatividade dos Tipos de Fornecedores 11% por Valor de Compra

Representatividade dos Tipos de Fornecedores por Valor de Compra


16%

40%

1%

16%

40%

1%

43%
83%

43% PECAS REPOSICAO/MANUTENCAO

MATERIAL DE EMBALAGEM

MERCADORIA DE REVENDA

MATERIA PRIMA

AL DE EMBALAGEM

MERCADORIA DE REVENDA

MATERIA PRIMA

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

Cada centro de distribuio possui uma rea de atendimento especificada de acordo com o planejamento de redes da empresa. O centro de Distribuio de Porto Alegre (escopo de anlise), apesar de no atender a uma grande rea geogrfica, opera, aproximadamente, 50% do volume, devido alta concentrao de demanda na regio de Porto Alegre e da Serra Gacha.

46

Figura 27: rea de Atendimento por Instalao

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

Os fluxos de venda (fluxo de produtos finais, desde os CDs at os clientes diretos) esto representados na Figura 28. Os fluxos para clientes AS, apesar de em menos quantidade, representam grandes volumes, com alta produtividade logstica. Por outro lado, os fluxos para os outros tipos de clientes (Rota e Distribuidores), so mais pulverizados e distribudos geograficamente, sendo uma operao menos eficiente devido ao alto nmero de entregas por caminho.

47

Figura 28: Fluxos de Venda

AS Distribuidor

Origem: Unidade Vonpar


Destino: Cliente Direto

Rota

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD

6.3.

Diagrama SCOR

Nesta etapa do estudo ser realizado o mapeamento dos fluxos da cadeia de suprimento do Sistema Coca-Cola da VONPAR tendo em vista a abordagem de nvel 2 do SCOR.

Sero abordados os processos do nvel 1 do SCOR:

1. Planejamento 2. Fornecimento 3. Produo

48

4. Entrega 5. Retorno (fornecimento e entrega)

Aplicando a metodologia SCOR para a Cadeia de Suprimentos da VONPAR, identifica-se o diagrama SCOR conforme a Figura 29: Diagrama SCOR. O diagrama SCOR ser estabelecido seguindo a legenda apresentada na Figura 21 do captulo 5.

Figura 29: Diagrama SCOR

Fornecedores do Fornecedor

Fornecedores Vonpar

Fbrica Vonpar

CD Vonpar

Clientes Vonpar

Clientes do Cliente

P1
DR1 SR1

P5
DR3 SR3

P5

P2

P3

P4

P2

P4

D1

S1

M1

D1

S1

M1

D1

S1

D1

S1

D1

S1

DR3
D2 S2 M2 D2 S2
DR2* SR2* DR2*

SR3

SR2*

DR1
DR3

SR1

SR3 SR1

DR1

Fonte: Os autores

49

As linhas pontilhadas representam o fluxo de informao referente ao processo de planejamento, enquanto a linha slida representa o fluxo fsico dos outros processos. Os processos de planejamento e retorno s foram estendidos ao elo da fbrica e do centro de distribuio da VONPAR, tendo em vista o foco do estudo na empresa e o alcance de uma maior clareza do diagrama SCOR. A seguir, ser descrito cada um dos processos ilustrados no diagrama SCOR. Como representado no Diagrama de Negcios na figura 24, a empresa possui cinco tipos de fornecedores: 1. Fornecedor de Concentrado 2. Fornecedor de Matria-Prima 3. Fornecedor de Embalagem 4. Fornecedores de Peas de Reposio 5. Fornecedor de Produtos de Revenda

Dos cinco fornecedores, todos possuem fornecimento, produo e entrega de produtos estocados. Tais processos esto representados pelos fluxos S1, M1 e D1 no elo de fornecedores. O fornecedor de revenda realiza a entrega do produto estocado diretamente no centro de distribuio, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo centro de distribuio. J os outros quatro fornecedores realizam a entrega de produtos em estoque na fbrica da VONPAR, representando o fluxo entre o D1 do elo fornecedor e o S1 do elo fbrica. Alm do fornecimento de produtos em estoque, a fbrica da VONPAR suprida por produtos produzidos por ordem de pedido. Tal fornecimento oriundo de prticas de marketing referentes a datas festivas ou eventos patrocinados pela Coca-Cola que exigem embalagens customizadas de produtos. Eventos como a Copa do Mundo, por exemplo, na qual na lata de Coca-Cola h uma figura ilustrativa sobre o evento. Esses processos de fornecimento, produo e entrega das embalagens customizadas fruto de pedidos especficos esto representados por S2, M2 e D2 no elo do fornecedor e no elo da fbrica da VONPAR. Produtos 50

defeituosos e em excesso so retornados aos seus fornecedores, simbolizados por SR1/DR1 e SR2/DR3, respectivamente, nos elos de fornecedores e fbrica. O retorno de produtos de revenda entregues diretamente no centro de distribuio simbolizado por SR3/DR3 e SR1/DR1. Na VONPAR s ocorre produo e entrega de produtos para estoque, simbolizados por M1 e D1 nos elos de fbrica e centro de distribuio VONPAR. Os produtos defeituosos e em excesso entregues pela VONPAR so retornados para o centro de distribuio. Os produtos em excesso voltam a ser estocados, enquanto os produtos defeituosos so destrudos. O retorno de produtos em excesso e defeituosos so simbolizados por SR3/DR3 e SR1/DR1, respectivamente. Alm do retorno de produtos em excesso e defeituosos, existe o retorno das garrafas de vidro retornveis vazias que sero lavadas, reintegradas ao processo produtivo na fbrica e engarrafadas novamente. A metodologia SCOR classifica trs tipos de retorno: de produtos em excesso, de produtos defeituosos e de produtos de MRO (manuteno, reposio e reparo). Dessa maneira, no h aderncia do modelo quando avaliamos o retorno de garrafas de vidro retornveis vazias, j que ela no se encaixa em nenhuma das trs classificaes de retorno do SCOR. Com o objetivo de identificar no diagrama SCOR tal processo, optou-se por utilizar a simbologia SR2*/DR2* pela maior similaridade do retorno de produtos MRO. Os planejamentos de fornecimento e entrega so realizados individualmente pela fbrica e pelo centro de distribuio. Eles so simbolizados, respectivamente, por P2 e P4. J o planejamento de produo da fbrica simbolizado por P3. O retorno de produtos em excesso e defeituosos oriundos dos fornecedores com destino a fbrica planejado individualmente pela unidade fabril, simbolizado por P5. J o controle do retorno de produtos em excesso, defeituosos e retornveis entregues no cliente planejado em conjunto entre a unidade fabril e o centro de distribuio devido articulao existente. O planejamento da cadeia de suprimentos da empresa simbolizado por P1.

6.4.

Modelo de Processos

Nesta etapa sero descritos os processos da operao interna do centro de distribuio, foco do presente estudo. O grau de detalhamento segue os padres do nvel 3 do Modelo SCOR, 51

descrevendo as atividades de Suprimento (Source) e Entrega (Delivery), em maior detalhe, alm de atividades de Retorno (Return) e Apoio (Enable). Vale ressaltar que no existem atividades de produo (Make) no Centro de Distribuio. O fluxo dos processos internos do Centro de Distribuio est representado adiante, seguido de uma legenda para o melhor entendimento das atividades. Figura 30: Processos de Nvel 3 do Centro de Distribuio
No Volumes de SKU por Instalao Logstica Alocados Definir Dimenso da Frota (Prpria)

Comprar Veculos Novos


Sim Disponibilizar Veculos para a Operao

Verificar Plano de Manuteno

# Veculos Suficientes?

Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento Programar freq. de Ressuprimento por Classe (A,B,C) Chegada do Caminho de Transferncia

Gerenciar Estoques (Polticas, Parmetros) Descarregar Caminho de Transferncia Checar Carga e Entrar com dados no Sistema

Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento Movimentar pallets fechados na rea de Reserva

Otimizar Roteirizao

Necessidade de Reabastecimento no Picking Sinalizada

Abastecer rea de Picking

Armazenar pallets em blocos empilhados

Pallet Armazenado

Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

Verificar Disponibilidade de Estoque

Roteirizar Viagens de caminho

Emitir Ordem de Picking por Caminho


Motorista e Caminho Liberados

Realizar Picking por Caminho

Conferir carga do caminho de entrega


Receber Pagamento do Cliente N

Carregar caminho e Conferir Documentao

Conduzir Veculo at Ponto de Venda N


Descarregar pedido do Ponto N

Realizar Check Financeiro

Retornar ao CD

Sim Pedido OK?


No

Conferir Pedido (Cliente)

Carregar Caminho com Retornveis

Retornar Produtos Defeituosos ou em Excesso

52

Cores
Planejar (Plan)
Suprir (Source) Entregar (Delivery)

Formas
Evento

Atividade
Ponto de Deciso

Apoiar Suprimento (Enable Source)


Apoiar Entrega (Enable Delivery)

Retornar Entrega (Delivery Return)

Fonte: Os autores O fluxograma acima representa o mapeamento das atividades realizadas no centro de distribuio, de acordo com entrevistas realizadas com o Especialista de Operaes CocaCola. A partir desse mapeamento, o prximo passo ser confrontar as atividades realizadas no Centro de Distribuio com as propostas pelo modelo. A Figura 31 mostra o resultado desse confronto, com a indicao das atividades do modelo SCOR relacionadas com as do Centro de Distribuio. Os principais sub-processos encontrados foram os de Suprimento para Estoque (S1) e os de Entrega para Estoque (D1), como visto anteriormente no Diagrama SCOR. Alm desses, foram sinalizados tambm processos de Retorno de Entrega de Defeituosos (DR1), Retorno de Entrega de MRO (DR2) e Retorno de Entrega de Produtos em Excesso (DR3). O prximo passo ser a anlise mais detalhada dos processos S1 e D1, onde sero descritas tambm em maior detalhe as atividades de retorno e de apoio identificadas acima.

53

Figura 31: Comparao entre Atividades do SCOR e Atividades Mapeadas durante Entrevistas
No Verificar Plano de Manuteno ES.4

ED.6 Volumes de SKU por Instalao Logstica Alocados

Comprar Veculos Novos


Sim Disponibilizar Veculos para a Operao

Definir Dimenso da Frota (Prpria)

# Veculos Suficientes?

ES.6
Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento S1.1 Programar freq. de Ressuprimento por Classe (A,B,C) Chegada do Caminho de Transferncia

Gerenciar Estoques (Polticas, Parmetros)

Otimizar Utilizao das Docas de Recebimento


S1.3 S1.4 Movimentar pallets fechados na rea de Reserva

Otimizar Roteirizao

S1.2

Descarregar Caminho de Transferncia


S1.4

Checar Carga e Entrar com dados no Sistema

ED.4 Necessidade de Reabastecimento no Picking Sinalizada


Abastecer rea de Picking

Armazenar pallets em blocos empilhados

Pallet Armazenado D1.4 D1.6

D1.2
Fazer Up Load de Pedidos no Sistema

D1.3 Verificar Disponibilidade de Estoque

Roteirizar Viagens de caminho

D1.9
Emitir Ordem de Picking por Caminho Motorista e Caminho Liberados D1.15

D1.10
Realizar Picking por Caminho Conferir carga do caminho de entrega D1.15

D1.11 Carregar caminho e Conferir Documentao D1.13


Pedido OK? No

Conduzir Veculo at Ponto de Venda N D1.12


Descarregar pedido do Ponto N

Realizar Check Financeiro

Retornar ao CD

Receber Pagamento do Cliente N

Sim

Conferir Pedido (Cliente)

Carregar Caminho com Retornveis


DR2*

Retornar Produtos Defeituosos ou em Excesso

DR1

DR3

Fonte: Os Autores

6.4.1. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo S1 do SCOR O modelo SCOR define 5 sub-processos de nvel 3 para o processo S1 (Source Stocked Product). Essas 5 atividades esto descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma correlao entre esses sub-processos S1 e os processos descritos atravs das entrevistas com o especialista de operaes Coca-Cola.

54

Tabela 5: Sub-Processos Nvel 3 do Processo S1 (Source Stocked Product) do SCOR


Sigla Processo Definio Agendar e gerir a execuo das entregas individuais do produto a partir dos contratos existentes ou ordens de compra. Os requerimentos para liberao Agendar entrega de dos produtos so determinados com base no planejamento detalhado de produto fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o planejamento detalhado de fornecimento ou outros tipos de sinais para puxar o produto. O processo e as atividades associadas do recebimento de produto at Receber produto requerimentos de contratao. O processo e as aes requeridas determinando a conformidade dos produtos Verificar produto em relao aos requerimentos e critrios. A transferncia de produtos aceitos para o local de estoque apropriado na Transferir Produto cadeia de suprimentos. Isso inclui todas as atividades associadas ao empacotamento, transferncia e estocagem de produtos. Autorizar pagamento O processo de autorizao do pagamento e pagar fornecedores por produtos do fornecedor ou servios.

S1.1

S1.2 S1.3 S1.4 S1.5

Fonte: Adaptado Council of Supply Chain Management

A atividade de suprimento inicia-se com a programao da freqncia de ressuprimento por classe de produto (A, B, C). Os produtos classe A, por exemplo, so os de alto giro como CocaCola PET 2 litros (29% do volume) e Coca-Cola Lata 350 ml (14% do volume), que recebem prioridade de recebimento nas docas e, portanto, so programados inicialmente para posterior alocao de Recebimento dos produtos classe B e C. A essa atividade foi feita uma correlao com o sub-processo S1.1 do SCOR (Agendar Entrega de Produto). Aps a chegada do caminho, o mesmo descarregado e os produtos so recebidos e postos na rea de recebimento. A essa atividade correlacionou-se o sub-processo S1.2 (Receber o Produto). Seguindo o fluxo do processo, aps a descarga do caminho de transferncia proveniente da fbrica de Porto Alegre, o funcionrio do CD conferi se a carga est de acordo com a ordem de transferncia e d entrada no sistema de gesto SAP. Essa atividade de checagem da carga transferida foi comparada ao sub-processo S1.3 do SCOR (Verificar Produto). Por sua vez, o sub-processo S1.4 (transferir produto) foi correlacionado s atividades de movimentao e armazenagem do pallet na rea de Reserva do CD. O sub-processo S1.5 foi considerado no aplicvel aos processos do CD, pois os fornecimentos que ocorrem ali possuem carter de transferncia da fbrica desde Porto Alegre, no representando fluxo de dinheiro. 55

Existem duas principais atividades de apoio ocorrendo em paralelo operao do CD que so a de Otimizao da Utilizao dos Tneis de Recebimento e de Gerenciamento de Estoques do CD. Com relao primeira, sua importncia deriva da quantidade restrita de tneis (dois) e o intenso fluxo de transferncia, exigindo um fator pensante para otimizar sua utilizao e priorizar produtos de maior giro. Essa atividade foi correlacionada atividade de apoio ES.6 (Gerenciar Chegada de Produtos), que inclui o gerenciamento e manuteno de informaes necessrias para anlises, a realizao dessas anlises e a comunicao e implementao dos resultados obtidos na programao de recebimento dos caminhes de transferncia. O Gerenciamento de Estoques, por sua vez, feito atravs do Sistema SAP que armazena as informaes de entrada e sada de produtos, e disponibiliza para os vendedores a posio de estoque no incio de cada rodada comercial. Entende-se por rodada comercial, o ciclo dirio dos vendedores que passam pelos clientes conferindo posio de estoque dos mesmos e avaliando necessidades de reposio. No momento de abordagem ao cliente, o vendedor pode acessar a posio em estoque de cada SKU no CD, e avaliar a disponibilidade em atender a necessidade do cliente. O Gerenciamento de estoques tambm inclui definio de poltica para o suprimento dos CDs. A deciso corporativa, mas a parametrizao local e dinmica, tendo que ser revista de ms em ms. O supervisor do CD responsvel pelo check das ordens de transferncias disparadas de acordo com a necessidade de reposio e os parmetros da poltica. atividade de gerenciamento foi correlacionada ao sub-processo ES.4 (Gerenciar Estoque de Produto).

6.4.2. Descrio das Atividades de Nvel 3 do processo D1 do SCOR O modelo SCOR define 15 sub-processos de nvel 3 para o processo D1 (Delivery Stocked Product). Essas 15 atividades esto descritas na tabela a seguir. Dessa forma, foi feita uma correlao entre esses sub-processos D1 e os processos de entrega descritos atravs das entrevistas com o Gerente de Produo.

56

Tabela 6: Sub-Processos Nvel 3 do processo D1 (Delivery Stocked Product) do SCOR


Sigla D1.1 D1.2 Processo Recepao do Pedido e Oramento Definio Receber e responder pedido dos clientes com cotaes Receber ordens dos clientes e dar entrada no sistema de processamento de pedido da companhia. Ordens podem ser recebidas por telefone, fax ou midia eletrnica. Avaliar as Receber, Dar entrada e Validar Ordens ordens "tecnicamente" para garantir uma configurao ordenada e prover um preo acurado. Checar crdito do cliente. Aceitar pagamento, opcionalmente. Reservar Estoque e Determinar data Nvel de estoque e/ou capacidade (ambos em mo e programados) identificado e de Entrega reservado para ordens especficas e uma data de entrega acordada e programada Processo de analisar ordens e determinar agrupamentos buscando menor custo/melhor Consolidar ordens servio de distribuio e transporte. Planejar Cargas e Descargas Modais de transporte so selecionados e carregamentos eficientes so planejados Rotear Viagens Cargas so consolidadas e roteadas segundo modal, rota e localizao Selecionar Transportadores e Transportadoras especficas so selecionadas de acordo com menor custo por rota e as Precificar Viagens viagens so precificadas. Atividades como receber o produto, verificar, registrar o recibo do produto, determinar a Receber Produto do Fornecimento ou localizao no armazm, armazenar e registrar localizao que a companhia realiza no seu Produo prprio armazm. Talvez inclua inspeo de qualidade. Uma srie de atividades incluindo selecionar ordens para separar, determinar Separar ( Picking ) Produto disponibilidade de estoque, planejar o sequenciamento do picking, realizar o picking, registrar a separao e entregar o produto na rea de carregamento. Atividades como agrupar/combinar os produtos, embalar/construir kites, colar Empacotar Produto estiquetas, cdigos de barra, etc. e entregar o produto para rea de carregamento A srie de atividades incluindo posicionar/carregar o produto nos modais de transporte a Carregar Veculo e Gerar a gerar a documentao necessria para atender as necessidades internas, do cliente, da Documentao da Viagem transportadora ou governamentais. Entregar o Produto O Processo de levar o produto ao stio do cliente. O processo de receber a entrega pelo stio do cliente (tanto para o stio do cliente quanto Receber e Verificar o Produto pelo para a rea de carregamento no caso de auto-coleta) e verificar se a ordem est completa Cliente e o produto atende aos termos de entrega. Quando necessrio, o processo de preparar, testar e instalar o produto no stio do cliente. Instalar Produto O produto est com funcionalidade 100% aps completar a instao. Um sinal enviado para a organizao financeira informando que a ordem foi entregue e que o processo de faturamento deve comear e o pagamento precisa ser recebido ou ou Faturar fechado no caso do pagamento j ter sido recebido. O Pagamento recebido do cliente de acordo com os termos de pagamento da fatura.

D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8

D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13 D1.14

D1.15

Fonte: Adaptado de Council of Supply Chain Management

A atividade de Entrega inicia-se quando o vendedor retorna empresa e faz o up load de pedidos no sistema. Nesse momento, os pedidos j foram acordados e orados, restando, a partir de ento, a avaliao de crditos e o check de disponibilidade de estoque. Depois disso, se segue com a programao e execuo de entregas para o dia seguinte (D+1 a poltica de nvel de servio VONPAR). Nesse sentido, a atividade Fazer Up Load de Pedidos no Sistema SAP foi correlacionada com a atividade D1.2 (Receber, Dar Entrada e Validar Ordens). A validao consiste na avaliao de crdito do cliente e o check de disponibilidade de estoque, a partir da consolidao das ordens de todos os vendedores. 57

Com as ordens validadas, o estoque reservado para cada pedido dos clientes, constituindo assim o sub-processo D1.3 (Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega). Vale ressaltar que a data de entrega definida como D+1, representando a poltica de servio de distribuio da empresa. Seguindo com as atividades do CD, a prxima etapa a Roteirizao dos Caminhes de Entrega, de acordo com os pedidos do dia. A partir da roteirizao, os pedidos so consolidados por caminho. Essas atividades correspondem aos sub-processos D1.4 (Consolidar Ordens) e D1.6 (Rotear Viagens). O sub-processo D1.7 (Selecionar Transportadores e Precificar Viagens) no aplicvel, pois a operao de entrega feita 100% com frota prpria da empresa. Seguindo o fluxo do processo de entrega, o prximo passo mapeado foi o picking de produtos, com a ressalva que o mesmo realizado por caminho. A essa atividade correlacionou-se o elemento D1.9 (Separar Pedidos). Durante a etapa de separao dos pedidos, tambm realizada a unitizao dos pedidos em pallets constituindo assim o elemento SCOR D1.10 (Empacotamento do Pedido). O caminho carregado e a documentao conferida (D1.11 Carregar Caminho e Gerar Documentao), para as 7:00 AM as entregas serem iniciadas e os pedidos entregues para os clientes (D1.12 Entregar Produto). Aps cada entrega, o cliente conferi se o pedido est de acordo com os requisitos de contrato e, conforme o caso, retorna defeituosos e em excesso. O processo de conferir o pedido pelo cliente correlaciona-se com o elemento D1.13 (Receber e Verificar o Produto pelo Cliente), enquanto que as atividades de retorno encaixam-se com DR1 (Retorno de Produtos Defeituosos) e DR3 (Retorno de Produtos em Excesso). Seguindo o processo, o cliente paga o entregador (em dinheiro, cheque ou boleto) que carrega para o caminho os retornos, incluindo agora as garrafas de vidro retornveis (RGB). Para cada garrafa entregue, tem-se que recolher uma RGB. A esse ltimo retorno associa-se o elemento DR2 (Retorno de Produtos MRO). Com relao s atividades de apoio, listamos a principal delas que envolve o processo de entrega, o dimensionamento de frota e a disponibilizao de caminhes. Esse um processo de mdio prazo, onde o CD recebe da matriz um input de previso, que reporta a quantidade prevista de SKU por instalao por canal. Com esse nmero, e o plano de manuteno, verifica-se a disponibilidade de frota e avalia-se a necessidade de compra. A essa atividade de apoio, correlacionou-se o elemento ED.6 (Gerenciar Transporte).

58

6.5.

Anlise de GAPs

Nessa etapa do estudo iremos focar em um dos processos estabelecidos para analisar os parmetros benchmarking definidos pelo modelo SCOR com os parmetros identificados na operao VONPAR. A idia estabelecer uma anlise de GAP tendo em vista quatro frentes de anlise propostas pelo modelo:

Mtricas Melhores prticas Entradas do processo Sadas do processo

A escolha do processo a ser focado emerge da anlise de representatividade de custos alm da complexidade operacional exigida por cada atividade. Excluindo os custos de produo e compra, a atividade de transporte representa 72% do total do custo operacional da VONPAR, sendo que a maior parte do custo oriunda do processo de distribuio de produtos.

59

Figura 32: Distribuio dos Custos Logsticos por Atividade

Estoque Transporte
Suprimentos Transferncia Entrega

9% 72%
19% 18% 63%

Armazenagem
Fonte: VONPAR

19%

Dentro do custo total de transporte, o processo de distribuio corresponde a 63% do custo. Com isso, a atividade de distribuio corresponde a 45% do total do custo operacional da empresa sem considerar o custo de produo e de compra. Dessa maneira, seguindo o prprio direcionamento do ponto focal da VONPAR envolvido no estudo, iremos focar a anlise de GAPs do processo D2 do SCOR Distribuio de Produtos Estocados. A anlise de GAP foi realizada em conjunto com o Especialista de Operaes Coca-Cola que nos direcionou nos principais pontos a serem observados. Tambm foi utilizado a lista de indicadores existentes na operao atual. A lista de indicadores se encontra em anexo. Durante a anlise foi discutido a relevncia de cada ponto discutido. A idia foi identificar possveis pontos de relevncia que poderiam ser aproveitados pela VONPAR, principalmente, no que diz respeito s melhores prticas pontuadas pelo modelo.

60

Alguns dos processos de nvel trs no se encaixam na operao de distribuio. Durante as anlises tais pontos sero comentados. Ao realizar a anlise de GAP, nota-se que grande parte dos pontos relacionados avaliao das entradas e sada de cada sub-processo pode ser entendida medida que observamos e entendemos o ciclo do pedido da VONPAR. Como explicada anteriormente, a dinmica do ciclo do pedido pode ser compreendia de acordo com a seguinte estrutura da Figura 33.

Figura 33 Ciclo do Pedido VONPAR


Cliente (Rota) Vendedor

Vendedor coloca pedido Processos do cliente via PDA

Vendedor descarrega pedidos do PDA no SPP no final do dia

Comercial

Distribuio

Distribuio

Cliente (AS e Distrib.)

Supervisor

Aprovao de crdito dos pedidos

Verificao de disponibilidade de estoques

Pedidos descarregados no SPP at s 19hs so roteirizados

Cliente coloca pedido Processos para o supervisor via EDI/ Fax/ PDA

Supervisor coloca pedidos no SPP

Distribuio

Estoque

Adm / Logstica

Estoque

Distribuio

Entrega dos pedidos

Expedio dos pedidos e carregamento dos caminhes

Emisso das Notas Fiscais

Pedidos so separados (Picking) e os pallets mistos so montados

Pedidos so alocados em cargas aps roteirizao

Vendedores descarregam PDAs no f im do dia

Basis repassa ao SPP inf ormao de disponibilidade de estoque

SAP atualiza o Basis a cada 30 min com inf ormao de nvel de estoque

SPP
Supervisores colocam pedidos de AS e Distribuidores durante o dia Checagem de disponibilidade de estoque para atender o pedido

BASIS

SAP
Emisso das Notas Fiscais dos Pedidos

Fonte: Case do Frum Internacional de Logstica 2007 COPPEAD Tal framework ser base do entendimento das entradas e sadas de grande parte dos subprocesso da anlise de GAP. 61

Nas prximas figuras teremos as 4 frentes de anlise do modelo e suas respectivas aderncias a operao do centro de distribuio de Porto Alegre.

D1.1 Recepo do Pedido e Cotao Mtricas Custo de Receber e Orar o Pedido Tempo de do Processo Melhores Prticas Capacidade de Orar, sem reservar estoque, o que pode ser converter a Ocorre na VONPAR ordem num nico passo. nico ponto de contato para todos os requerimentos (incluindo entrada da ordem) Entradas Requerimento do Cliente Sadas O oramento do cliente realizado no momento da venda atravs do PDA do Oramento do Cliente para o D1.2 vendedor no qual j est registrado a negociao de preo. Registrado no Sistema de Processamento de Pedidos (SPP) Descarregado no Sistema de Todas as ordens so descarregados no Sistema de Processamento de Pedidos Aplicao no CD POA - VONPAR No controlado No controlado formalmente

Processamento de Pedidos

62

D1.2 Receber, Dar entrada e Validar Ordens Mtricas Custo para Receber, Dar Entrada e Validar Ordem Tempo de Espera para Atender o Pedido Requerido pelo Cliente Tempo de Ciclo para Receber, dar entrada e Validar Melhores Prticas Avaliao de Crdito multi-nvel e automtica: Valor em dinheiro, dias de vendas pendentes, Teste de Margem. Gerenciamentos da Ordem e Depois que os pedidos dos clientes so descarregados vendedores dos no PDAs Sistema dos de Aplicao no CD POA VONPAR No controlado

No controlado

No controlado

Processamento de Pedidos (SPP), eles passam por uma avaliao de crdito automtica Tais programas so realizados somente

Financeiro integrados.

Programas de Suprimento Contnuo. com VMI, etc

os

chamados

Key

Accounts,

grandes clientes do canal Autiservio como grandes redes de supermercado Os pedidos dos clientes rota so

"anotados" pelos vendedores atravs Comrcio Eletrnico (Visibilidade do nvel de estoque pelo cliente, Uso de terminais eletrnicos de mo para realizar pedido, confirmao e dos PDAs (terminal eletrnico de mo). Os clientes AS e distribuidores podem realizar pedido pela internet atravs da tecnologia EDI. Contudo, no podem checar o crdito online. Tais clientes podem ligar para a central para

avaliao de crdito, Check on-line de estoque e Reserva Aplicaes EDI. de Inventrio.

checarem o status da aprovao do crdito. O nvel de estoque da VONPAR no pode ser observado por nenhum cliente 63

Disponibilizar informao em tempo real (status da ordem, de viagens, Tais informaes como status da ordem materiais podem ser checados somente atravs

recebimento

programados, histria de Crdito do de telefonemas Cliente, e posies de estoque. Os vendedores podem descarregar os Capacidade Remota de entrada da PDAs sem ir na filial, atravs da ordem (vendedores e clientes). capacidade remota do terminal

eletrnico remoto Precificar de acordo com custo para servir, EDLP. Custeio ABC, Existe o modelo de custeio ABC, porm, ele no utilizado como direcionador de precificao

Gerenciamento Integrado de Ordem por Cliente por item de linha. Entradas Ordem do Consumidor Oramento da Ordem vindo de D1.1 Sinal Cliente Termos de Entrega do Contrato. Regras do pedido de ED.1 Sadas Histrico de Vendas para P5.1 Status do Contrato para ED.3 de Ressuprimento vindo do

Registrado no SPP Registrado no SPP Registrado no SPP Registrado no SPP No serve com entrada

Registrado

no

Sistema

de

Processamento de Pedidos (SPP) Registrado no Roadnet (Roterizador)

(Gerenciar Informaes de Entrega) Histrico de Crdito para ED.3

(Gerenciar Informaes de Entrega) Endereo do Cliente para ED.3

Registrado no Roadnet (Roterizador)

(Gerenciar Informaes de Entrega)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

64

Pedido do Cliente para ED.2 (Atingir Desempenho de Entrega) Tamanho do Pedido, Peso e Classe de Frete para ED.6 (Gerenciar Transporte) Localizao do Clientes para ED.7 (Gerenciar Ciclo de Vida do Produto) Pagamento Opcional para a Empresa Preferncias de Distribuio Ordem Validada para D1.3 Reservar Estoque e Determinar data de Entrega)

Registrado no Roadnet (Roterizador)

Registrado no BASIS No existe preferncia de distribuio Registrado no BASIS

A VONPAR no possui os trs indicadores de referncia definidos pelo SCOR para os processos de recepo, dar entrada e validar ordem do pedido. Tais indicadores no so identificados como fundamentais para a eficincia da operao, dado que tais processos no so representativos em termos de custos e no so gargalos para a dinamicidade do processo de entrega. Os processos de cotao e realizao do pedido so realizados praticamente simultaneamente. Para os clientes Rota, tais processos so realizados atravs do terminal de controle remoto (PDA) dos vendedores que verificam o oramento do pedido no momento exato da venda no estabelecimento do cliente. No final do dia, os pedidos so descarregados no Sistema de Processamento de Pedidos que atravs do BASIS realiza o cheque da disponibilidade estoque e realiza a anlise de crdito. O BASIS alimentado por informaes do SAP. Para os clientes de Autoservio e distribuidoras os pedidos podem ser recebidos via fone, fax ou internet (EDI). Para alguns clientes Key Accounts, clientes de alto volume, existe um modelo de VMI com ressuprimento contnuo. Tal modelo est sendo implementado para clientes importantes como o McDonalds e grandes redes de supermercados. Nenhuma informao com status do pedido ou status da avaliao de crdito pode ser observada pelo cliente de forma online via tecnologia EDI. Contudo, estas informaes podem ser checadas atravs do telefone. Atualmente, na VONPAR realizado o custeio ABC, porm, ele no utilizado com todas as suas funcionalidades no sendo utilizado para a precificao, por exemplo. Tal prtica foi considerada relevante e vista com bons olhos pelo Especialista de

65

Operaes Coca-Cola que afirmou a possibilidade de adquir-la. As sadas dos processos so direcionadas ou para o BASIS para controle de estoque, por exemplo, ou para o roterizador. D1.3 Reservar Estoque e Determinar data de Entrega Mtricas % Pedidos Entregues por Completo Custo para Reservar Estoque e Aplicao no CD POA - VONPAR controlado No controlado

Determinar data de entrega Desempenho da Entrega referente a data acordada Fill Rate (Entregues em 24 horas) Tempo de Espera para Atender o Pedido Requerido pelo Cliente Tempo de Ciclo para Reservar Estoque e Determinar Data de Entrega Melhores Prticas

controlado controlado controlado

No controlado

Reserva Automtica de Estoque e No Fornecimento Dinmico Available-tp-Promisse (ATP) Conexes EDI entre Fbrica e

existe

reserva

de

estoque

automtica No existente

Distribuidor para atingir visibilidade de estoque de produtos acabados e

No existente

Entregas esperadas. Processo de Alocao de Estoque claramente definido e de posse No ocorre

conjunta pela Fabricao e Vendas Alocao de Estoque baseada em Prioridade para Clientes chave e FIFO para o resto dos clientes Os chamados Key Account possuem prioridade na alocao de estoque

66

Entradas Delivery Plans form P4.4 (Estabalecer planos de Entrega) Disponibilidade de Estoque de S1.4 (Transferir Produto) Planos de Produo de P3.4 Registrado no Roadnet (Roterizador)

Registrado no BASIS

(Estabelecer Planos de Produo) Programao da Produo de M1.1 ( Programar Atividades de Produo) Planos de Fornecimento de P2.4

Registrado no BASIS

Registrado no BASIS

(Estabelecer Planos de Fornecimento) Ordem Validada de D1.2 Sadas Data de Entrega para D1.4 (Consolidar Ordens) Disponibilidade de Estoque/ Data de Entrega para P4.2 Backlog (Identificar, Requerimentos Suprimentos) Backlog (Identificar, do Pedido Agregar, para P4.1 do Pedido Agregar, da para P1.1

Registrado no BASIS Registrado no BASIS

Todas as Entregas so D+1

Todas as Entregas so D+1

Priorizar Cadeia de

Registrado no BASIS

Priorizar Registrado no BASIS

Requerimentos da Entrega) Sinal de Ressuprimentos para S1.1 (Programar entregas de Produto) Sinal de Ressuprimentos para S2.4 (Transferir Produto) Registrado no BASIS

67

Sinal de Ressuprimentos para S3.6 (Transferir Produto) Sinal de Ressuprimentos para S1.4 (Transferir Produto) Viagens para P1.1

Registrado no BASIS Registrado no BASIS

Os indicadores de referncia do SCOR relacionados com o sub-processo de reservar estoque e determinar data de entrega, em sua maioria, so utilizados pela VONPAR. Tais indicadores refletem pontos de nvel de servio do processo de distribuio. Todas as entregas da VONPAR so D+1. Ou seja, os pedidos registrados no dia N, devem ser entregues no dia N+1. Isso uma poltica adotada por quase todo o sistema Coca-Cola. Algumas operaes CocaCola de outras regies de atendimento possuem rea com entrega D+2 por questes de restries operacionais. Na VONPAR o indicador que reflete nvel de servio agregado com a viso da data de entrega e do contedo de entrega. No existem indicadores separados. Em mdia, 98,7% dos pedidos so entregues na data correta e com o contedo correto. Quanto s melhores prticas identificadas pelo modelo, somente a prioridade de alocao de estoque para os clientes prioritrios foi identificada. Existe a prioridade para os chamados clientes chaves. A checagem da disponibilidade de estoque, por exemplo, realizada somente depois da emisso do pedido. O sub-processo de nvel 3 do SCOR, consolidar ordens, no aplicvel a operao da VONPAR dado que todos os pedidos devem ser entregues em D+1. Dessa maneira, no existe o processo de consolidao de ordens.

D1.5 Planejar Cargas e Descargas Mtricas Custo do processo Tempo de Ciclo Melhores Prticas Aplicao no CD POA - VONPAR No controlado No controlado formalmente

68

Planejar

Cargas/Descargas

em Existe um certo grau de frete de retorno dado que o caminho de entrega volta com as garrafas

Sequncia de Paradas (Planejamentos Integrados de Transporte

Inbound/Outbound) Consolidao dos Requerimentos de Inbound/Outbound Carregamentos de CRP e VMI

Os relacionamentos de CRP entre os Accounts no estabelecem

otimizados para utilizao (Integrao Key com Sistemas VMI e CRP dos clientes) Vendor Manage Inventory (VMI) Entradas Volume Dirio Expedido de D1.4 Sadas Informao P4.2 de Carregamento atingir e para

diferenas nos carregamentos Sendo desenvolvido com o McDonald's

Registrado no BASIS

(Identicar,

agregar Registrado no Roadnet (Roterizador)

Recursos e capabilidades de Entrega) Informaes de Carregamento para D1.6 (Rotear Entregas) Planos de Carregamento para SR2.4 (Programar Entregas de MRO) Planos de Carregamento para SR3.4 (Programar Entregas de Produtos em Excesso) Planos de Carregamento para SR1.4 (Programar defeituosos) Entregas de Produtos Registrado no Roadnet (Roterizador)

D1.6 Roterizar Viagens

69

Mtricas Custo do processo Tempo de Ciclo Melhores Prticas Otimizao do Transportador/Rota

Aplicao no CD POA VONPAR No controlado No controlado formalmente

baseado no movimento Contnuo e na Considerado na roterizao consolidao Consolidao de Transportadores A consolidao do veculo considerada no processo de roterizao No existente

(Modelagem de Transporte) CRP/VMI (Roterizao e Programao com Advanced Ship Notice - ASN) Tracking e Tracing da Entrega

(Satlite, GPS, RFID) Entradas Informaes de Carregamento de D1.5 Informaes do Transportador (Preo por rota, modal, produto, etc) Guia de Rotas do Transportador Sadas Rotas de Entrega para D1.7

Somente nos grandes centros urbanos

Oriunda do SPP No se aplica - Frota Prpria Est contida nos layers do Roadnet (Roterizador)

(Selecionar Transportadora e Precificar Viagens)

No se aplica - Frota Prpria. Fluxo de Informao Direta para o D1.8

Os quatro indicadores de referncia do modelo SCOR para os processos de planejar carga e descarga e roteirizar viagens no so controlados formalmente pela VONPAR. Dois deles so de conhecimento da empresa, porm, no so controlados formalmente. So eles o tempo de ciclo para planejar a carga e a descarga e o tempo de ciclo para roteirizar as viagens. 70

O sub-processo de nvel 3, selecionar transportadores e precificar viagens, no se aplica a operao da VONPAR, dado que a distribuio realizada por frota prpria.

D1.8 Receber Produto do Fornecimento ou Produo Mtricas Custo do processo Tempo de Ciclo Melhores Prticas Identificao Automtica (Cdigo de Barras, RFID) Cross-Docking Dinmica Local de Atribuio incluindo Controle de Lote, Quality Assurance, ABC, etc). Posio de Estoque em tempo real. Merge-in-Transit Entradas Autorizao para retornar Servio de SR1.2 Autorizao para retornar Servio de SR2.2 Autorizao para retornar Servio de SR3.2 Lanamento de Produtos Acabados de M1.6 Disponibilidade de Estoque de S1.4 Programao de Produo de M1.1 No existente No existente Utilizao de Cdigo de Barras No ocorre Aplicao no CD POA - VONPAR No controlado No controlado

SAP e BASIS SAP e BASIS

71

Programao de Recebimento de S1.1 Sadas Dados de Estoque existente para ED.4 (Gerenciar Acabados) estoque de

SAP e BASIS

Produtos Registrado no BASIS

Disponibilidade de Estoques para D1.9 Verificado (Separar Pedido)

no

BASIS

que

recebe

informaes do SAP

No sub-processo do fornecimento ou produo, nenhum dos dois indicadores utilizado pela VONPAR. Das melhores prticas listadas pelo modelo, somente a identificao dos produtos oriundos da fbrica atravs dos cdigos de barra ocorre na VONPAR.

D1.9 Separar Pedido (Picking) Mtricas Custo do processo Fill Rate (24 horas) Tempo de Ciclo Melhores Prticas Dinmica Local de Atribuio incluindo Controle de Lote, Quality Assurance, ABC, etc). Posio de Estoque em No existente tempo real, localizador de estoque e regras lgicas de separao. Simulao Requerimentos Dinmica de para Separao No existente Aplicao no CD POA - VONPAR controlado controlado

otimizados para labor, custo e tempo Merge-in-Transit No existente

72

Uso de racks de Velocidade para automao do manuseio de material Separao em Ondas (Wave Picking) Entradas Entregas Programadas de D1.7 Disponibilidade de Estoque de D1.8 Sadas Fluxo de Trabalho para D1.10

No existente No existente

Recebe do D1.6 Recebida do BASIS que recebe

informaes do SAP

No

se

aplica

(No

ocorre para o

(Empacotar Produto)

empacotamento). D1.11

Vai direto

O indicador de Fill Rate no picking no se aplica a operao da VONPAR, j que a entrega em D+1 (um dia depois da entrada do pedido). Os outros dois indicadores so utilizados pela VONPAR. O tempo de ciclo do picking, por exemplo, ocorre, em mdia, entre 3 a 4 horas. Foi identificado que dentre as melhores prticas listadas, o uso de racks de velocidade para a automao do manuseio de material seria a que resultaria em melhores ganhos para a operao de picking da VONPAR. O sub-processo, empacotar produto no se aplica a operao da VONPAR, dado que no ocorre o empacotamento de produtos.

D1.11 Carregar Veculo e Gerar a Documentao da Viagem Mtricas Custo do processo Desempenho de Entrega de acordo com data acordada Acurcia da Documentao Aplicao no CD POA - VONPAR No controlado controlado No controlado

73

Tempo de Ciclo Melhores Prticas Advanced Shipping Notices (EDI, Bar

controlado

coding, gerenciamento integrado de Atravs do SPP transporte e armazenagem) Acordo com nvel Transportador de servio, No aplicvel - Frota Prpria

(especificando

condies de pagamento, etc) Cross-Docking Gerao Eletrnica e Download de Documentos de Viagem Visibilidade Completa do Histrico de Crdito pelo pessoal de Expedio Avaliao (Sistema Financeiro) Monitoramento da Expedio Entradas Parmetros de expedio de Oriundo do BASIS No controaldo on the job, mas sim a posteriori de de Crdito Expedio Integrada com o Existente Relatrio atravs do BASIS

Existente

exportao e Documentos de ED.8 (Gerenciar Requerimentos de

Importao e Exportao) Parmetros de expedio e

Documentao de ED.6 (Gerenciar Oriundo do BASIS Transporte) Sadas Produtos Finais Entregues ao Cliente Caminho percorre a rota de roterizao

74

Informao

do

Carregamento,

Verificao, Expedio e de Crdito J realizado um check antes do para SR1.5 (Retornar Produto carregamento

defeituoso)

D1.12 Entregar o Produto Mtricas Custo do processo Desempenho de Entrega de acordo com data acordada Acurcia da Documentao Tempo de Ciclo Melhores Prticas Advanced Shipping Notices (EDI, Bar coding, gerenciamento intregado de No existente transporte e armazenagem) Acordo com nvel Transportador de servio, No aplicvel Aplicao no CD POA - VONPAR controlado controlado No controlado controlado

(especificando

condies de pagamento, etc) Cross-Docking Gerao Eletrnica e Download de Documentos de Viagem Visibilidade Completa do Histrico de Crdito pelo pessoal de Expedio Avaliao (Sistema Financeiro) de de Crdito Expedio Integrada com o Existente Relatrio atravs do BASIS

Existente

75

Monitoramento da Expedio Entradas Parmetros de expedio de

No controaldo on the job, mas sim a posteriori

exportao e Documentos de ED.8 (Gerenciar Requerimentos de

Importao e Exportao) Parmetros de expedio e

Documentao de ED.6 (Gerenciar Gerado pelo BASIS Transporte) Sadas Produtos Finais Entregues ao Cliente Informao do Carregamento, Caminho percorre a rota de roterizao

Verificao, Expedio e de Crdito para SR1.5 (Retornar Produto

defeituoso) Informao do Carregamento,

Verificao, Expedio e de Crdito para SR2.5 (Retornar Produto MRO) Informao do Carregamento, -

Verificao, Expedio e de Crdito para SR3.5 (Retornar Produto

defeituoso) Backlog (Identificar, Requerimentos Suprimentos) Expedies para P1.1 Documentos de Expedio para o Governo 76 Registro BASIS do Pedido Agregar, da para P1.1 -

Priorizar Cadeia de

Documentos de Expedio para o Cliente Documentos de Expedio para o Transportador Histrico de Expedio para ED.8 (Gerenciar Requerimentos

Gerado atarvs do BASIS

de -

Importao/Exportao)

O custo do processo de entregar o indicador de maior importncia na rea de distribuio da VONPAR. Nele constatado o custo por cada unidade volumtrica entregue por cada tipo de cliente. Sendo a entrega urbana de alta densidade, o processo de maior custo dentro da operao, seu custo o grande centro de ateno da rea logstica. Atravs dele refletida a eficincia indireta de algumas prticas, como, por exemplo, a roteirizao. O tempo de ciclo no processo de entrega tambm diretamente controlado pela rea de logstica.

D1.13 Receber e Verificar o Produto pelo Cliente Mtricas % de Ordens Entregues por Completo Custo do Processo Desempenho de Entrega de acordo com a data acordada Pedidos em Condies Perfeitas Tempo de Ciclo Melhores Prticas Advanced Shipping Notices (EDI, Bar coding, gerenciamento integrado de No existente. Conferncia manual Aplicao no CD POA - VONPAR controlado No controlado controlado No controlado No controlado

77

transporte e armazenagem)

Entradas Fluxo de Trabalho para D1.12 Sadas Produto para D1.14 (Instalar Produto) O caminho para em cada ponto de venda da rota Oriundo do fluxo de trabalho definido

D1.15 Faturar Mtricas % de Faturas com Erros Custo do Processo Acurcia na Documentao Tempo de Ciclo Melhores Prticas Transferncia Eletrnica da Informao de Entrega para o setor Financeiro Dar visibilidade e rapidamente realizado manualmente Aplicao no CD POA - VONPAR No controlado No controlado No controlado No controlado

solucionar contas inadimplentes Utilizar EDI e EFT para agilizar o

No existente

fechamento de Recebveis e reduzir os No existente custos do processo Entradas Produto Instalado de D1.14 O caminho para em cada ponto de venda da rota

78

Sadas Pode ser realizado de trs formas: boleto de cobrana, dinheiro ou cheque. Em Pagamento para a Empresa todas as trs formas, o motorista do caminho o ponto de contato com o cliente

Como j comentado anteriormente, realizado o controle dos pedidos entregues corretamente. Nenhum dos indicadores de referncia do Modelo SCOR para o processo de faturar so utilizados pela VONPAR. O pagamento da carga realizado via o motorista de entrega que utiliza um cofre para guardar os valores recebidos que depois so verificados no controle financeiro do centro de distribuio. A anlise de gaps objetivou identificar as principais lacunas existentes entre a operao de distribuio da VONPAR e o modelo de referncia SCOR. Podemos concluir que alguns indicadores e melhores prticas sugeridos pelo SCOR no so utilizados pela VONPAR. Devido grande especificidade envolvendo o processo de distribuio urbana, em geral, a insero de tais indicadores no iria gerar uma maior facilidade na gesto da operao. Quanto aos gaps das melhores prticas, muitos deles foram vistos como possveis alternativas para o processo de distribuio da VONPAR. Como, por exemplo, a utilizao de racks de velocidade para automao do manuseio de material no picking. Outras melhores prticas se adotadas no iriam resultar necessariamente em um aumento do desempenho global da operao. Pontos como este, que abordam a funcionalidade e a eficincia da anlise de gaps, sero tratados a seguir no prximo captulo sobre as concluses do estudo e a aplicabilidade do Modelo SCOR.

79

7. Concluses e Avaliao do Modelo SCOR


Aps a aplicao do modelo SCOR no centro de distribuio de Porto Alegre da empresa VONPAR, seguindo a metodologia baseada em 4 passos (Diagrama de Negcios, Mapa Geogrfico, Diagrama SCOR e Anlise de Gaps), realizou-se uma discusso quanto a aplicabilidade do modelo como ferramenta de gesto e mudana dos processos da cadeia de suprimentos da empresa. Ao final da aplicao, pde-se identificar as principais defasagens entre as prticas da empresa em questo e as melhores prticas de mercado sugeridas pelo Modelo SCOR (desenvolvido pelo Council of Supply Chain Management). Dessa maneira, seguindo a lgica da metodologia, os gaps encontrados funcionariam como direcionadores de ao seguindo uma avaliao de implementao das melhores prticas. Nesse sentido, pretende-se aqui discutir a aplicabilidade do mtodo, identificando pontos positivos e limitaes do mesmo. Atravs de anlise dos autores em conjunto com o Especialista de Operaes Coca-Cola. Primeiramente, discutiu-se sobre os pontos positivos do modelo, levantando-se os aspectos que ajudaram na compreenso da organizao e de seus processos logsticos. O modelo SCOR uma referncia aos processos da cadeia de suprimentos, que identifica vrios nveis de mapeamento dos processos, sugerindo uma forma de se enxergar o encadeamento de atividades da empresa. O estudo prvio do modelo, ento, ajudou o estudo no sentido de direcionar o mapeamento da empresa e a formulao de perguntas durante as entrevistas com o Especialista de Operaes Coca-Cola. Com o modelo em mos, era possvel consult-lo e verificar se algum ponto importante do processo foi esquecido. Essa situao foi recorrente e, caso no se tivesse acesso ao mesmo durante as entrevistas, atividades importantes poderiam ser esquecidas e no mapeadas, dificultando a compreenso do mesmo. Outro fator interessante, foram as informaes de entrada e sada dos sub-processos nvel 3 do modelo. Essas informaes fornecem uma boa noo do fluxo de informaes que perpassam os processos da organizao, gerando insights de como sistematiz-las atravs da TI. Por ltimo, a pontuao das melhores prticas somada a experincia da operao possibilita que sejam gerados insights sobre possveis alternativas de gesto operacional. Em segundo lugar, foram discutidas algumas limitaes do modelo, que podem implicar em restries utilizao do mesmo como ferramenta de gesto dos processos do centro de distribuio. A questo central discutida foi o alto grau de generalidade do modelo. Sendo proposto para avaliar qualquer setor, o modelo necessita um nvel de abrangncia considervel. Dessa forma, o SCOR torna-se muito genrico, com pouco ajuste a casos mais 80

especficos, como o da engarrafadora VONPAR. A ausncia da viso e detalhamento por setor pode implicar na reduo do nvel de aplicabilidade do modelo, diminuindo o valor do mesmo na viso dos executivos. Podemos abrir a discusso sobre a generalidade do modelo em diversos pontos, utilizando o caso de aplicao na VONPAR para exemplificao dos itens abordados. O primeiro deles, por exemplo, o caso do processo de retorno das garrafas de vidro ou vasilhames. Quanto se entrega produtos embalados em vasilhames, deve-se,

necessariamente, recolher a mesma quantidade de vasilhames vazios, garantindo a sustentabilidade do negocio para a sociedade. Porm, os 3 processos de retorno listados pelo SCOR (Retorno de itens MRO, Retorno de itens defeituosos e Retorno de itens em excesso) no contm atividades relacionadas ao retorno de vasilhames do processo da VONPAR e do mercado de bebidas em geral. Ou seja, no existe um sub-processo de retorno no modelo SCOR das garrafas retornveis. Um segundo ponto, a anlise de gaps do processo escolhido a ser detalhado no nvel 3 do modelo. Intuitivamente, sabe-se que um gap no necessariamente significa uma ineficincia, ou seja, a existncia de uma defasagem entre a melhor prtica sugerida pelo modelo e o que de fato realizado na empresa, pode no significar que a mesma adotou um posicionamento errado quanto a sua prtica. Um exemplo para esse argumento foi identificado aps a

identificao de gaps nos sub-processos anteriores atividade de carregamento do caminho. O modelo de entrega da VONPAR baseado no D+1 (entrega no dia seguinte ao recebimento do pedido). A frota de caminhes sai do centro de distribuio, todos os dias, s 07:00 am e encerra suas atividades de entrega s 19:00 PM. O caminho vai ento para a vistoria, limpeza e preparao mecnica para o prximo dia de entregas. Enquanto isso, os vendedores j retornaram ao CD e deram entrada no sistema com as novas ordens. O picking iniciado s 21:00 h e dura cerca de 3 horas, quando a frota torna-se disponvel para o carregamento. Por volta das 02:00 AM os caminhes comeam a ser carregados at s 05:00 AM. Depois realizam-se as conferncias de carga e de documentao, para ento s 07:00 AM os caminhes partirem novamente. Nesse sentido, segundo o Especialista de Operaes CocaCola, as atividades anteriores ao carregamento e verificao do caminho possuem bastante folga, dado o modelo de ciclo de pedido e impossibilidade de realizar entrega noturnas. Enquanto que o carregamento e a conferncia de documentos, muitas vezes, esto engargalados, principalmente nos perodos de forte sazonalidade, como no vero e nas festas de fim de ano. Assim, no faz sentido focar na implantao de melhores prticas nas atividades que no representem gargalos, apesar da identificao de gaps ocorrida. O modelo ento no 81

sugere formas de priorizar a anlise de gaps segundo as condies de cada empresa. O modelo identifica as melhores prticas genricas do mercado para que as mesmas possam ser comparadas com as prticas da empresa. Contudo, no existe um direcionador para analisar o impacto da utilizao das melhores prticas na eficincia operacional global da empresa e na estrutura de custos da empresa. O terceiro e ltimo ponto limitante identificado est relacionado funcionalidade de alguns indicadores de referncia do Modelo SCOR. Em geral, so utilizados indicadores muito genricos como o custo e o tempo de ciclo do processo que dependendo da atividade no refletem a eficincia e no avaliam o propsito principal do processo. Um bom exemplo est nos indicadores do sub-processo de nvel 3 de roteirizar viagens. No caso da VONPAR, como visto anteriormente, o processo de entrega representa o maior grupo de custos logsticos. Nesse sentido, a atividade de roterizao e sua conseqente implantao no processo de entrega so de suma importncia para os resultados da empresa. No entanto, segundo o Especialista de Operaes Coca-Cola, o modelo SCOR mostrou-se incompleto quando da listagem de indicadores, indicando apenas os de tempo e custo do processo de roteirizar. Esses dois indicadores apresentam um aspecto interno do processo de roteirizar e no avaliam a eficcia e o impacto do processo de roterizao nas entregas da empresa. Ou seja, os indicadores propostos pelo SCOR no avaliam se a roterizao foi bem ou mal realizada. Roteirizar de forma veloz e a baixo custo no significa que esto sendo definidas as melhores rotas de entrega de forma a maximizar a utilizao do ativo caminho. Pelo contrrio, utilizar um indicador que controle quo bem realizada a roterizao pode at acarretar em uma menor eficincia no resultado da mesma. J que o operador do software de roterizao estar sendo avaliado por sua velocidade na execuo. A eficincia do processo de entrega da VONPAR est diretamente relacionada ao nmero de entregas mximas por caminho dado a manuteno dos outros fatores operacionais constantes. Quanto maior esse nmero, melhor a roteirizao foi feita. Assim, sugere-se a insero desse indicador no sub-processo de roteirizao comparando-os com cenrios de mesma caracterstica operacional. Como citado anteriormente, os principais pontos relacionados s limitaes do modelo quanto a sua aplicabilidade, esto relacionados sua generalidade. Contudo, nota-se que tal concluso est estritamente alinhada com a reviso bibliogrfica realizada. Um dos principais aspectos ressaltados na literatura que um modelo de referncia uma representao genrica, devendo servir apenas como ponto de partida para a elaborao de uma soluo especfica, de acordo com o contexto que esta organizao est inserida. Segundo VAN DER AALST et al. (2005) a organizao deve adaptar o modelo de referncia a sua realidade. 82

Quanto aos atributos e funcionalidades essenciais ressaltados no artigo da Revista SCMPs Supply Chain Quarterly na edio Q3/2008 para que um Modelo de Supply Chain Management seja efetivo como ferramenta de gesto, o quadro Com o objetivo de avaliar o modelo SCOR atravs dos atributos essenciais identificados no captulo 4.2 para que um Modelo de Supply Chain Management seja efetivo como ferramenta de gesto, foi traado o quadro da figura a seguir. A avaliao foi baseada na percepo dos autores quanto aplicao do Modelo na Operao da VONPAR.

83

Tabela 7: Atributos e Funcionalidades do SCOR


Atributos/Funcionalidades Suportar uma definio padro da gesto da Cadeia de Suprimentos. Pontuao 1

Estabelecer uma linguagem comum que permita a comunicao entre os profissionais de Supply Chain. Prover definies padres para os processos chaves da Cadeia de Suprimentos, permitindo a documentao dos processos. Avaliar a desempenho da Operao da Cadeia de Suprimentos atravs da utilizao de mtricas que possam ser mensuradas sem interpretaes ambguas. Suportar o contnuo desenvolvimento, provendo dados de benchmarking alinhados com o modelo para a comparao da medio do desempenho da empresa com as melhores prticas de mercado. Prover um modelo que possa ser utilizado em mltiplas indstrias.

Prover um formato que seja fcil de entender, implementar e prtico como ferramenta de gesto. Prover transparncia da Cadeia de Suprimentos, suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informao. Facilitar uma viso multifuncional da organizao desenvolvimento do incio ao fim da Cadeia de Suprimentos. que possibilite o

Permitir um ponto de referencia comum entre os membros da equipe e executivos. Permitir o desenvolvimento de programas de treinamento para o futuro do conhecimento da Cadeia de Suprimentos. Permitir que os profissionais da Cadeia de Suprimentos possam expandir a importncia da gesto da Cadeia de Suprimentos para os negcios e para economia.

0 1 2 3

Escala No Preenchido Parcialmente Preenchido Quase Preenchido Completamente Preenchido

Fonte: Os autores 84

Da avaliao dos atributos essenciais para um Modelo de Supply Chain, destacam-se os aspectos que esto diretamente relacionados com as limitaes e os pontos positivos identificados no incio do captulo. Quanto aos atributos que foram classificados como parcialmente preenchidos (atributos 1, 6 e 7), nota-se que suas funcionalidades esto relacionadas a pouca aderncia do modelo realidade da operao de distribuio da VONPAR. O atributo 4 aborda a funcionalidade dos indicadores utilizados pelo modelo. Como descrito ao longo do presente captulo, o SCOR utiliza indicadores muito genricos que em alguns casos pode no refletir o nvel de desempenho operacional de determinado processo. Como o caso da roterizao citado anteriormente. O atributo 6 aborda a aplicao do SCOR em diversas indstrias. A generalidade envolvida na estruturao do SCOR permite que ele seja aplicado em diferentes indstrias, porm, carrega consigo a limitao da funcionalidade de sua aplicao. Entende-se pela capacidade de aplicao em diversas indstrias, no somente a viabilidade de encaixe dos parmetros do modelo na realidade operacional, mas tambm a funcionalidade envolvida em sua aplicao. Dessa maneira, o item 4 foi classificado como parcialmente preenchido. J o item 7 foi classificado como parcialmente preenchido devido a inexistncia de uma estrutura de anlise no SCOR que permita um direcionamento para os gestores priorizarem os pontos de gaps identificados, dificultando sua implementao e diminuindo sua praticidade. Quanto aos aspectos que foram classificados como completamente preenchidos (aspectos 3, 5, 8 e 10), destaca-se o efeito do robusto mapeamento dos processos envolvidos na operao da Cadeia de Suprimentos realizado pelo SCOR. A eficaz padronizao dos processos chaves da Cadeia de Suprimentos somada identificao das entradas e sadas necessrias para o processo permite que seja clara a identificao dos fluxos de materiais e informaes e que seja criado um ponto de referncia comum entre os membros da equipe e os executivos. O presente estudo limitou-se a identificar e analisar os fatores relacionados aos aspectos positivos e limitaes da aplicao do SCOR na engarrafadora VONPAR do Sistema CocaCola. No coube ao estudo atuar de forma profunda em cima de possveis melhorias que possam solucionar as limitaes existentes. Alguns insights de potenciais melhorias foram identificados pelos autores, mas sem nenhum aprofundamento mais detalhado. Indica-se para futuros aprofundamentos uma anlise sobre possveis mecanismos que possam ser agregados a aplicao do SCOR. Entre potenciais melhorias que possam ser objetos de futuros estudos, pode-se citar a criao de escalas de pontuao de acordo o setor industrial da empresa que atue no direcionamento da priorizao dos gaps encontrados.

85

8. Bibliografia

CARDOSO, R., 2008, Construo de Modelos de Gesto Articulados por Modelos de Referncia: uma investigao sobre o uso dos modelos de referncia de qualidade e excelncia.Tese de D.Sc., COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGHT, S. Em busca da vantagem competitiva. Traduo Marcelo Klippel. Porto Alegre: Bookman,2008. http://www.VONPAR.com.br site da VONPAR consultado em outubro de 2009 MOBERG, C. R., VITASEK, K., STANK, T. L., PIENAAR A., 2008, Time to Remodel Supply Chain Quarterly/CSCMP Council of Supply Chain Management Professional Q3(2008), pp.36-48

POZES, L., NAZARIO, P., 2008, Case PDL VONPAR CEL/COPPEAD, XIX Forum Internacional de Logistica e Supply Chain, Rio de Janeiro, Brasil SCOR 9.0 Overview Booklet, disponvel em http://www.supply-chain.org SCOR Version 9.0 Quick Reference Guide, disponvel em http://www.supplychain.org SMARARO, J., 2009, A Construo de um Modelo de Referncia Baseado em Boas Prticas para um Setor de Estocagem, Preparao e Movimentao de Produtos Petroqumicos. Tese de M.Sc, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil

SUPPLY-CHAIN COUNCIL, Supply-chain Operations Reference Model: SCOR version 8.0, 2006. TRINDADE, Paula; SANTOS, Paulo; SCOR (Supply-Chain Operations Reference-Model) Aplicao do modelo de referncia de processos voltado para o gerenciamento de cadeias de Suprimentos Estudo de Caso C&A (Trabalho final da disciplina de PCP2/ Engenharia de Produo/UFRJ), 2006

VAN DER AALST, W. M. P., et al., 2005. Configurable Process Models as a Basis for Reference Modeling. In: Proceedings of the 3rd International Conference on Business Process Management (BPM), pp. 1-15. Nancy (France), 6-8 set.

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9. ANEXOS
ANEXO I Lista de Indicadores VONPAR
Produtividade
1) % de retorno 2) Drop Size mdio por canal 3) Nmero de entregas por viagem 4) % de ocupao do veculo de frota prpria 5) % de ocupao do veculo de terceiros 6) % de segunda viagem 7) % de viagens realizadas por terceiros 18) Custo mdio de veculo de distribuio

Custos
16) Custos logsticos totais por receita lquida

Servio ao cliente
23) % de devoluo 24) % de troca

Gerenciamento de Ativo
34) % de utilizao da frota prpria (primeira e segunda viagem) 35) Disponibilidade de veculos

17) Participao dos custos de transporte, 25) % de pedidos no atendidos armazenagem e estoque nos custos 26) % de pedidos criticados logsticos totais (financeiro e fora de rota)

36) Acuracidade de inventrio 37) Diferena de inventrio 27) % de pedidos no entregues por 38) Realizao de inventrio stock out 39) Perda de estoque por vencimento 40) Cobertura mdia 28) % de notas fiscais canceladas 29) % SAC 30) % SAV 31) OTIF 32) OT (On Time) 33) IF (In Full) 42) % de refugo 41) Prejuzo com movimentao interna

8) % das equipes de distribuio dentro da jornada 19)Custos fixos por veculo contratada 20) Custo por km rodado 9) Tempo interno mdio 21) Custo por cubo ou pallet entregue 10) Tempo mdio de prestao de contas fsicas 22) Custo por entrega por canal 11) Tempo mdio de prestao de contas financeiras 12) Tempo mdio de liberao 13) Pallets por viagem (frota prpria) 14) Pallets por viagem (terceiros) 15) Pallets por caminho por dia

Produtividade
43) Capacidade total da frota prpria (pallets) 44) Capacidade total da frota de terceiros (pallets) 45) Km mdia por rota
46) Disperso de Tempo (tempo realizado/tempo previsto RoadShow) 47) Disperso de Km (Km realizado/Km previsto no RoadShow)

Custos
55) Custo por pallet transferido 56) Custo de transferncia total por receita lquida 57) Custo mdio de veculo de transferncia 58) Custo por Km Rodado

Servio ao cliente
66) ndice de satisfao dos clientes internos

Gerenciamento de Ativo
67) Valor total em estoque (MP, Embalagem, MRO) 68) Cobertura de estoques

59)Custo por posio pallet 48) Produtividade da transferncia 60)Custo por pallet movimentado

49) Tempo mdio de carregamento de veculos de transferncia 50) Tempo mdio de descarregamento de veculos de transferncia 51) Tempo mdio de picking por pallet por pessoa 52) % ocupao mdia dos armazns (em pallets)
53) Tempo mdio de espera dos veculos de transferncia para carregamento/descarregamento 54) Produtividade de empilhadeiras

61) Custo mdio de estoque de PA, MP, Embalagem, MRO

62)Variao no preo pago

63)Diferena de preos entre instalaes 64)Custo de compra por pedido 65)Custo de transporte inbound

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Produtividade

Custos

Servio ao cliente

Gerenciamento de Ativo

69) Lead time de suprimento 70) Variabilidade no lead time de suprimento


71) Tempo mdio do ciclo de pedido de compra

75) Despesas Variveis de Frota pela Receita Lquida 76) Despesas rea (CF+CV) pela Receita Lquida

77) Indisponibilidade por manuteno 78)Quilmetros por litro (Rota/Puxada/AS) 79)Tempo mdio de manuteno

72) Incidncia de itens fora das especificaes 73) Pedidos atendidos no tempo acordado 74) Capacidade de resposta do fornecedor mudanas na programao corretiva 80)Tempo mdio de manuteno preventiva

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