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1 GESTO DA COMPLEXIDADE Ferramentas Conceituais e Prticas.

Exemplos Humberto Mariotti* e Cristina Zauhy** Resumo Este artigo uma breve introduo teoria da complexidade, ao pensamento complexo e gesto da complexidade. Seu objetivo apresentar uma atualizao das aplicaes das cincias da complexidade, em especial ao universo das empresas. Inclui um exemplo do mundo globalizado e mais dois do universo corporativo. So apresentados alguns detalhes de como pensar a complexidade e aplicar as ferramentas conceituais e operacionais do pensamento complexo. O texto termina com observaes sobre os benefcios pessoais, interpessoais e corporativos do pensamento complexo. Palavras-chave Complexidade, pensamento complexo, cincias da complexidade e suas aplicaes, gesto da complexidade, globalizao, mundo corporativo. Abstract This article is a brief introduction to complexity, complex thinking and complexity management. Its purpose is to present an update on the applications of the complexity sciences particularly to the universe of corporations and management. It includes one example taken from the globalized world and two more from the corporate environment. Some details on how to think about complexity and how to apply the conceptual and operative tools of complex thinking are provided. The article ends with some remarks on personal, interpersonal and corporate benefits of the complex thinking. Key words Complexity, complex thinking, complexity sciences and their applications, complexity management, globalization, corporate world. INTRODUO Costumamos definir a complexidade da seguinte maneira: A complexidade no um conceito terico e sim um fato. Manifesta-se na multiplicidade, no entrelaamento e na contnua interao da infinidade de sistemas e fenmenos que compem o mundo natural e as sociedades humanas. Os sistemas complexos esto dentro de ns e a recproca verdadeira.

2 No possvel reduzir a complexidade a explicaes simplistas, regras rgidas, frmulas simplificadas e sistemas fechados.1 Aprender a pr em prtica os conceitos relativos complexidade isto , aprender a fazer a gesto dos fenmenos complexos , requer um trabalho paciente, pragmtico e disciplinado. necessrio coletar e analisar casos e exemplos e desenvolver ferramentas de gesto. Nossa experincia e a de outros autores tem mostrado que as dificuldades para fazer isso no so pequenas. Entre elas est a tendncia muito comum de as pessoas confundirem complexidade com complicao. Esse aspecto j foi tratado por um de ns em vrios trabalhos, entre os quais dois livros.2,3 A palavra complexo vem do latim complexus, que significa o que est tecido junto. Como ponto de partida para o estudo da complexidade, pensamos que importante utilizar o seguinte recurso didtico: a) complicao refere-se aos sistemas complicados; b) complexidade refere-se aos sistemas complexos. Os sistemas complicados caracterizam-se por um alto nvel de preciso e repetitividade e um baixo nvel de adaptabilidade, criatividade e inovao e comportam um baixo nvel de erro, incerteza e iluso. As mquinas (um relgio, por exemplo) esto nessa classificao. Sistemas complexos so os que incluem seres vivos. Caracterizam-se por baixa preciso, baixa repetitividade e alta adaptabilidade, criatividade e inovao. Por isso so chamados de sistemas complexos adaptativos. Os sistemas complexos incluem um nvel consideravelmente mais alto de erro, incerteza e iluso do que os sistemas complicados. As organizaes, instituies e grupos humanos so exemplos de sistemas complexos. De acordo com esses conceitos, j podemos dizer que a gesto da complexidade tem entre seus principais propsitos diminuir tanto quanto possvel o nvel de erro, incerteza e iluso dos sistemas complexos adaptativos. Este texto introdutrio e expositivo. Por meio dele procuraremos dar uma viso tanto quanto possvel clara da natureza e aplicaes do pensamento complexo. Comecemos com dois exemplos. EXEMPLO 1. DESAFIOS DA GLOBALIZAO Vejamos algumas manifestaes da complexidade nos tpicos abaixo. Progresso. A partir do sculo 18, a chamada Idia de Progresso da Modernidade garantiu que praticamente todos os problemas humanos seriam resolvidos pela cincia e pela tecnologia. Essa promessa no foi totalmente cumprida. claro que a cincia e a tecnologia geraram e ainda produziro inmeros benefcios. Mas tambm produziram efeitos colaterais, muitos deles desastrosos: poluio ambiental, alteraes climticas, instabilidade econmica, a ameaa nuclear, viroses endmicas e epidmicas, desemprego, excluso social e trfico e uso de drogas, entre outros. claro que com essa observao no pretendemos condenar a

3 cincia e a tecnologia, mas sim de buscar meios de potencializar seus benefcios e diminuir seus custos humanos e ambientais. Migraes. H muito que o subdesenvolvimento de vrios pases (o chamado Terceiro Mundo) vem produzindo nveis de pobreza que obrigam suas populaes a se deslocar para reas consideradas desenvolvidas (o dito Primeiro Mundo) em busca de uma vida melhor. Como mostram os fatos, essas migraes tendem a aumentar com o passar do tempo. Conflitos. As formas tradicionais de guerra cederam lugar a conflitos regionais. Estes, em geral no Terceiro Mundo, atingem populaes inteiras. Alm de morte e destruio, tambm produzem refugiados: milhes de migrantes, que se deslocam em especial em direo aos pases do Primeiro Mundo. Trabalho. Nos Primeiro Mundo, o aumento da renda das classes mdias fez com que as pessoas deixassem de se interessar por trabalhos braais ou que no requerem qualificao tcnica. Da a necessidade de acolher migrantes do Terceiro Mundo para que eles se encarreguem desses afazeres. No Primeiro Mundo esse mercado tende saturao. Mesmo assim a emigrao continua, com o conseqente aumento da massa de pessoas marginalizadas. Tenses. A massa marginalizada produz pouco em termos econmicos, mas consome os bens e servios das redes de proteo social (assistncia mdica, segurana e segurodesemprego, por exemplo). Essas pessoas concorrem com as demais classes sociais por esses benefcios, o que gera tenses tnicas, econmicas e sociais. Transculturalidade. Os imigrantes com empregos do Primeiro Mundo logo geram filhos, que adquirem a nacionalidade dos pases em que esto. Muitos deles se educam e entram no mercado de trabalho qualificado. Esse fenmeno e a continuidade das migraes levam a uma grande diversidade tnica, cultural e religiosa, com a qual os pases e as empresas precisam lidar. Como se sabe, a diversidade requer mais e melhores habilidades de liderana e gesto. Terror. O fracasso da Idia de Progresso abalou a credibilidade da cincia e da tecnologia. A f que muitas pessoas tinham na cincia e suas aplicaes est em baixa, e por isso elas vm aos poucos voltando f religiosa. Em certos pases, as religies voltaram a ter a importncia perdida desde o sculo 18. Em vrios outros ela jamais perdeu prestgio e est identificada com o Estado. A identificao entre religio, Estado, poder e poltica encoraja os fundamentalismos e fanatismos. O terrorismo e vrias guerras regionais esto associados a esses fenmenos e as empresas globalizadas, muitas delas atuantes no Terceiro Mundo, so afetadas por essas turbulncias. Instabilidade. A economia globalizada gerou grande mobilidade nos empregos e carreiras. Os empregos de longa durao esto em baixa e tendem a quase desaparecer. O aumento da rotatividade dos postos de trabalho criou ansiedade em todos os nveis, inclusive

4 nos mais altos. Assim, a instabilidade econmica e social se globalizou juntamente com a instabilidade poltica, ambiental, tnica e religiosa. Energia. A garantia de energia para as atividades econmicas cada vez mais problemtica, como o caso da escassez de petrleo e energia eltrica. O desenvolvimento de fontes energticas alternativas ainda est no incio. Alm disso, h o problema da escassez de recursos necessrios sobrevivncia biolgica (as reservas de gua potvel, por exemplo). Comentrios Como fcil perceber, todas as situaes descritas esto ligadas umas s outras, seja de maneira direta (linear) e imediata (de curto prazo), seja de forma indireta (no-linear) e remota (de mdio e longo prazo). Se as colocarmos num crculo e as interligarmos o resultado ser uma rede. No ser um desenho complicado, mas sim complexo, porque suas conexes fazem sentido, tornam explcita uma ordem antes implcita. Uma anlise das situaes mencionadas leva s seguintes consideraes: So manifestaes da complexidade do mundo natural e das sociedades humanas. Todas tm a ver umas com as outras porque se influenciam mutuamente. Entre elas existe mais do que uma relao de causalidade direta e imediata. So circunstncias entrelaadas de muitas formas, que interagem de maneira constante. Tais influncias e interaes ocorrem sempre em contextos que ultrapassam espaos restritos e, em termos de tempo, vo muito alm do curto prazo. Valem para os mbitos pessoal, interpessoal, scio-ambiental e global, e comportam desde relaes de trabalho e vida pessoal at o contexto planetrio. Tudo isso mostra que, como foi dito h pouco, a complexidade no um conceito terico. um conjunto de fatos reais interligados. Por isso precisamos aprender a lidar com ela. o que se chama de gesto da complexidade. As situaes e fenmenos complexos no podem ser compreendidos e resolvidos pelo modo de pensar fragmentador e simplificador hoje predominante em nossa cultura. Este se caracteriza por pensar quase sempre em termos de relaes diretas de causa e efeito (causalidade simples), contextos restritos de espao e temporalidade limitada ao curto prazo. Dado que esse modelo insuficiente para lidar com a complexidade, necessrio

complement-lo. Para tanto, preciso desenvolver instrumentos conceituais e operacionais. O desafio de elaborar essas ferramentas tem aumentado nos ltimos anos. Tal aumento reflete a importncia do tema e adquire especial relevncia no mbito das empresas. O nmero de iniciativas e escolas voltadas para a compreenso da complexidade e gesto de suas manifestaes j significativo. Inicialmente seguimos as idias do socilogo francs

5 Edgar Morin4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e depois, por meio de outros referenciais oriundos das cincias da complexidade, passamos a desenvolver nossa metodologia.11, 12, 13, 14,15 EXEMPLO 2. A VISO DE UM EXECUTIVO Em uma entrevista, o executivo americano Jack Welch foi perguntado sobre o que os gestores deveriam fazer diante da presso dos mercados por resultados de curto prazo, aliada crescente necessidade de pensar tambm em termos de longo prazo. Eis a sua resposta: A soluo uma s: gesto. (...) Equilibrar as demandas por resultados trimestrais com a presso por lucros futuros. (...) Lidar com um paradoxo foi para isso que o contrataram. (...) Qualquer um pode gerenciar s o curto prazo. Basta espremer os seus custos at o bagao. Tambm simples concentrar-se apenas na administrao de longo prazo. (...) O difcil fazer ambos ao mesmo tempo e isso exige liderana. O lder um sujeito de fibra, viso e coragem, capaz de lidar com as expectativas de curto e longo prazo ao mesmo tempo.16 EXEMPLO 3. A MUDANA DA WHIRLPOOL Este exemplo est descrito no livro de Robert Quinn Change the world 17. Refere-se a dois momentos da gesto de David Whitwam quando CEO da Whirlpool, a gigante multinacional da rea de eletrodomsticos. Nos primeiros cinco anos, Whitwam globalizou a empresa e conseguiu timos resultados econmicos e financeiros. A partir do sexto ano de sua gesto os resultados no vieram com tanta facilidade. Nesse momento, Whitwam compreendeu a necessidade de criar valores e fazer com que toda a companhia se comprometesse com eles. Seu propsito era mudar a cultura da organizao e volt-la para o alto desempenho. Essa guinada no deixou de causar estranheza, pois Whitwam at ento havia sido visto como um gestor muito orientado para tarefas e pouco voltado para pessoas. De repente, ele comeara a se interessar por pessoas e relacionamentos. Como explicar essa mudana? Como sabemos, a chamada sabedoria convencional tem como certo que um gestor deve se preocupar com uma coisa ou com a outra, e isso que determina o seu estilo de administrar. O que causou estranheza na conduta de Whitwam foi que ele passou a se preocupar com as duas coisas ao mesmo tempo. Na verdade, Whitwam havia chegado concluso de que s conseguiria fazer da Whirlpool uma empresa de alto desempenho se desse ateno simultaneamente s tarefas e s pessoas. Eis o seu raciocnio: Cedo ou tarde todo lder compreende que tem muito pouco poder. Quero lembr-los de quando a Whirlpool era uma empresa restrita Amrica do Norte. Nessa poca, era possvel fazer as coisas de forma contnua e consistente. medida que nos tornvamos uma empresa cada vez mais complexa e o ambiente se mostrava cada vez mais dinmico, ficou

6 impossvel fazer as coisas somente por meio da fora da liderana. Em minha mente, tudo era sempre muito claro e lgico. Eu achava que se fizssemos todos os dias apenas o que sabamos fazer tudo funcionaria bem. Eu tinha um grande esquema e um grande projeto, e pensava que podia articul-los e fazer com que as pessoas se alinhassem com eles. Isso no aconteceu. Absolutamente no aconteceu. Ento entendi que tinha de enfrentar o fato de que no bastava que eu estivesse comprometido, que tivesse um plano e soubesse aonde a empresa deveria ir. Percebi que era preciso fazer com que todos se comprometessem e se empenhassem. Comentrios No incio, Whitwam era voltado muito mais para tarefas do que para pessoas. Entre tarefas e pessoas, seu raciocnio binrio lhe dizia que seria melhor escolher um lado (o primeiro) e descartar o outro. Tudo isso aconteceu em uma poca em que o mundo e os mercados eram mais claros e previsveis. Com o passar do tempo, a necessidade de lidar com a crescente complexidade do mundo e dos mercados o fez mudar de modo de pensar. Fez com que ele deixasse o raciocnio binrio (ou uma coisa ou outra) e passasse ao modo de pensar complexo (uma coisa e a outra). Essa mudana fez com que ele se tornasse capaz de desenvolver uma cultura de tarefas e relacionamentos, isto , uma comunidade produtiva.18 A ESCADA DO CONHECIMENTO Antes de falar sobre as aplicaes do pensamento complexo, julgamos importante que entendamos qual a filosofia (o conjunto de ideias) que as orienta e quais so os mtodos (as ferramentas conceituais) que se originam dessa filosofia. Como sabemos, dos mtodos nascem as tcnicas (as ferramentas operacionais) e destas se originam os resultados. claro que tudo o que fazemos em busca de resultados comea no campo das ideias gerais. Pensar inerente natureza humana e inclui, claro, o filosofar. Mesmo as ideias sbitas, os insights, emergem de um processo incessante em que a mente interage com o mundo do qual faz parte. Imaginemos uma escada com quatro degraus. O mais alto o do pensamento, das ideias amplas, da filosofia. A seguir vem o degrau dos mtodos, ou seja, as ferramentas conceituais. O degrau imediatamente inferior o das tcnicas, isto , as ferramentas operacionais. Abaixo dele est o degrau dos resultados. Esse conjunto forma o que denominamos de escada do conhecimento e pode ser ilustrado segundo o esquema abaixo:
FILOSOFIA (Ideias Gerais) MTODOS (Instrumentos Conceituais)

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TCNICAS (Instrumentos Operacionais) RESULTADOS

Cada um desses degraus representa uma forma ou conjunto de formas de ver o mundo uma forma ou um conjunto de modos de pensar. Em geral, as pessoas costumam se fixar em um determinado degrau e quase nunca se comunicam com os demais. Os filsofos preferem o degrau mais alto e no mximo vo at o dos mtodos, isto , dos conceitos. As pessoas ditas prticas costumam ficar no degrau das tcnicas, mas muitas preferem o dos resultados. Portanto, os tericos e os prticos adotam modos de pensar diferentes, que quase nunca se comunicam e no pode haver obstculo maior produo, difuso e validao do conhecimento. Se as pessoas adotassem o costume de subir e descer os degraus dessa escada, isto , se elas se comunicassem mais e trocassem mais experincias, certamente as diferenas entre os tericos e os prticos seria bem menor e todos ganhariam com isso. Subir e descer a escada, com o objetivo de aprender o que acontece nos diferentes degraus, seria de grande utilidade para todos. claro que ningum pretende que os pensadores passem de repente a lidar com mtodos e tcnicas nem quer que os tcnicos comecem de sbito a filosofar. Nem isso seria conveniente. A mudana desejvel seria que sassemos um pouco de nossas caixas, que abrandssemos as nossas defesas e nos abrssemos para o mundo e para a experincia. Em geral, os livros sobre mudana comeam no degrau dos mtodos e da descem s tcnicas. O degrau mais alto o da filosofia quase sempre ignorado. Essa atitude pode levar a erros e enganos, pois os mtodos e tcnicas, mesmo quando do bons resultados, precisam ser sempre questionados, para evitar que os conceitos se transformem em regras rgidas ou receitas repetitivas, o que dificulta ou mesmo impede a inovao. Em outras palavras: se seguirmos sempre os mesmos mtodos, obteremos sempre os mesmos resultados. E, pior ainda, quando questionados sobre por que no conseguimos sair dessa armadilha, sempre teremos explicaes, desculpas e justificativas que imaginamos ser convincentes isto , racionalizaremos. Em suma: tudo comea como filosofia e depois, por meio de processos que muitas vezes incluem tentativa e erro, transforma-se em conceitos, dos quais vm as tcnicas. E estas, quando postas em prtica, geram resultados. Convm repetir: as ideias gerais, os conceitos, as tcnicas e, por fim, os resultados, no esto separados uns dos outros como muitas vezes se pensa. No so compartimentos estanques. Esto em constante interao, alimentam-se mutuamente. No existe nada que seja muito filosfico, muito terico ou muito prtico, como se costuma imaginar. A escada uma s e seus degraus existem para isso mesmo: para que subamos ou desamos na medida

8 das necessidades. Cada degrau contm os demais em potencial e essa dinmica permite que nos adaptemos ao mundo real, o que inclui a criatividade, a inovao e os processos de melhoria. A cada momento estamos sempre pensando, elaborando conceitos, montando e aplicando tcnicas ou colhendo resultados. Se uma tcnica, produto ou servio insatisfatrio, precisamos subir ao degrau dos conceitos para descobrir o que fazer para melhor-lo. Nesse caso ser preciso mudar os mtodos, isto , os instrumentos conceituais. Mesmo diante de bons resultados teremos de subir aos conceitos em busca de melhorias. Seja qual for o caso, se o degrau dos conceitos no nos proporcionar os aperfeioamentos que buscamos teremos de subir mais precisaremos voltar ao degrau da filosofia. PARA PENSAR A COMPLEXIDADE Trabalhar para pensar bem uma frase do filsofo francs Blaise Pascal (1623-1662) lembrada por Morin, cujo sentido implica que nem sempre modos de pensar antagnicos devem permanecer separados. Muitas vezes convm aproxim-los, para que de seu entrechoque surjam idias e propriedades novas. A seguir, sob o ttulo trabalhar para pensar bem, e seguindo e ampliando a orientao de Morin, agrupamos algumas das premissas mais importantes para obter resultados por meio da utilizao do pensamento complexo. O pensamento complexo e as cincias da complexidade das quais ele deriva no so abordagem isoladas. Precisam interagir com muitas outras disciplinas do conhecimento para adquirir validao e produzir resultados. preciso manter sempre a mente aberta para os fenmenos que emergem do cotidiano. das conexes daquilo que est tecido junto que emergem propriedades novas (a realidade emergente). Mesmo quando todos os aspectos de uma dada questo parecem j ter sido percebidos, sempre cabe a pergunta: de que mais formas essa questo pode ser vista? fundamental no temer a complexidade. O primeiro passo para isso no confundila com complicao. Outra forma de contornar o temor complexidade no evitar lidar com relaes no-lineares e de causalidade mltipla. A vida e suas manifestaes nem sempre podem ser simplificadas em termos de uma causa, um efeito como muitos imaginam. preciso no adotar como mtodo nico de conhecimento a prtica de fragmentar as coisas para examin-las em separado. claro que a fragmentao (reduo) pode e deve ser usada como metodologia inicial de abordagem de muitos problemas. Mas se a considerarmos como abordagem nica, seu efeito ser limitado. Acolher a complexidade sinal de disposio para aceitar o novo, de aceitar a realidade emergente. Lembremos a frase do filsofo grego Herclito de feso: O

9 antagonismo em tenso convergente; da divergncia dos contrrios, surge a mais bela harmonia.19 importante entender que o pensamento complexo procura modos de fazer com que as diferentes especialidades encontrem uma linguagem que permita sua intercomunicao. Nas empresas, isso significa desenvolver mtodos e tcnicas que permitam a intercomunicao dos chamados silos organizacionais. O pensamento complexo um mtodo para lidar com a complexidade. Ele procura fazer uma fertilizao mtua entre a anlise (a fragmentao) e a sntese (a religao). No adota o pensamento linear-cartesiano como modelo mental nico e faz o mesmo com o pensamento sistmico. Busca a complementaridade entre esses dois modos de pensar. O pensamento complexo reconhece que o clculo, a quantificao e a mensurao so indispensveis como meios de conhecimento mas ressalva que no so os nicos. Acolhe a incerteza, a aleatoriedade, a imprevisibilidade e as contradies e prope modos de lidar com elas. Indica modos de lidar com os paradoxos e a ambigidade. O pensamento complexo prope maneiras de pensar alm do curto e do mdio prazo, isto , facilita o exerccio do pensamento estratgico. Chega s suas concluses e diagnsticos levando sempre em considerao os contextos. O pensamento complexo no perde de vista a necessidade de aprender a lidar com o auto-engano, os esquecimentos seletivos, a autojustificao e a autocomplacncia.20

AS FERRAMENTAS DO PENSAMENTO COMPLEXO As ferramentas conceituais: os operadores cognitivos do pensamento complexo Os instrumentos conceituais (metodolgicos) do pensamento complexo so os operadores cognitivos. Deles se originam as ferramentas operacionais, isto , as tcnicas. Sua descrio detalhada e acompanhada de exemplos est disponvel em outros textos21, 22, de modo que os abordaremos aqui em forma de matriz operacional. Os operadores cognitivos tm sido apresentados de vrias formas. As que mostraremos a seguir resultam do nosso trabalho com as idias de Edgar Morin. No so isolados uns dos outros. Nenhum deles mais ou menos til do que os demais. Todos esto interligados e atuam de modo sinrgico. Os operadores nos capacitam a pensar, refletir, examinar os mltiplos aspectos de uma mesma realidade. Facilitam a identificao das ligaes entre objetos, fatos, dados ou situaes que parecem no ter conexes entre si. Permitem que entendamos de que modo propriedades ou idias novas podem emergir dessas conexes. So instrumentos de articulao, que nos ajudam a sair da linearidade habitual e enriquecem nossa capacidade de perceber nuanas e projetar cenrios.

10 Os operadores criam as condies necessrias compreenso e aplicao das ferramentas prticas. So eles: 1. Pensamento linear/cartesiano; 2. Pensamento sistmico; 3. Auto-organizao (autonomia, autoproduo); 4. Multiplicidade de abordagens; 5. Dialgica (gesto de paradoxos); 6. Hologramtica (integrao todo-partes); ; 7 Interao sujeito-objeto; 8. Ecologia da ao. Podem ser assim apresentados de modo resumido: Pensamento linear/cartesiano. Conceito: diviso e trabalho com as partes separadas. A causalidade linear: uma causa, um efeito. Quando aplicar: Quando preciso aplicar mtodos seqenciais, passo-a-passo (supply chain, processos, linhas de montagem, logstica linear). Algumas tcnicas: pensamento crtico, decises racionais, gesto de projetos, processos. Pensamento sistmico. Conceito: as partes reunidas formam um sistema. A causalidade no-linear. Os efeitos retroagem sobre as causas e as realimentam (feedback).Quando aplicar: quando for preciso lidar com as partes sem perder de vista o todo e vice-versa (lidar com um departamento sem perder de vista a empresa; fazer logstica sistmica). Algumas tcnicas: modelagem sistmica, mindmapping, simulaes. Auto-organizao Conceito: Os sistemas vivos produzem os elementos que os constituem e se autoorganizam por meio desse processo. Quando aplicar: produo de idias novas para tomada de decises, resoluo de problemas e design de estratgias. Algumas tcnicas: open space technology, positive deviance, appreciative inquiry. Multiplicidade de abordagens Conceito. Necessidade de mltiplos ngulos e pontos de vista para a abordagem da realidade. Quando aplicar. Quando for preciso lidar com um grande nmero de dados e entender o seu significado. Algumas tcnicas. Pesquisas de mercado, anlise estatstica de bases de dados. Dialgica (gesto de paradoxos) Conceito: h contradies que no podem ser resolvidas (paradoxos). Mas h tambm opostos que so ao mesmo tempo antagnicos e complementares. Quando aplicar: quando for preciso lidar com situaes conflituosas, ambguas e pouco claras. Algumas tcnicas: coaching, mentoring, negociao, resoluo de conflitos. Hologramtica (integrao todo-partes) Conceito: as partes esto no todo e o todo est nas partes. Quando aplicar: Quando for preciso interligar temas e/ou reas que no se comunicam bem (os silos organizacionais). Algumas tcnicas: mapa de conexes, tcnicas zoom. Interao sujeito-objeto Conceito: o observador (o sujeito) interage com aquilo que observa (o objeto).Quando aplicar: quando for preciso acolher pessoas ou mtodos novos em uma organizao ou

11 ambiente (expatriaes, consultorias especficas, pessoas com necessidades especiais, impacto scio-ambiental de empreendimentos). Algumas tcnicas: tcnicas de incluso social, crosscultural management, incluso de pessoas com necessidades especiais. Ecologia da ao (interao aes/contextos Conceito: As aes freqentemente escapam ao controle de seus autores e produzem efeitos inesperados e s vezes opostos aos esperados. Quando aplicar: quando preciso lidar com decises em pocas turbulentas, mercados volteis e horizontes de longo prazo. Algumas tcnicas: design de cenrios, viso perifrica, tcnicas para lidar com o erro, a iluso e a incerteza, gesto de riscos. As ferramentas operacionais As ferramentas operacionais transformam as ferramentas conceituais em atividades prticas teis ao dia-a-dia das pessoas e organizaes. As primeiras foram propostas por autores ligados ao MIT (Massachusetts Institute of Technology) e Universidade de Harvard, nos EUA, com destaque para Chris Argyris e colaboradores. A esta lista deve-se acrescentar todos os que ajudaram a desenvolver os conceitos de cultura organizacional, mudana de cultura organizacional, aprendizagem organizacional e gesto da mudana. Vrias outras ferramentas foram criadas e esto em aperfeioamento. BENEFCIOS PESSOAIS, INTERPESSOAIS E ORGANIZACIONAIS Abaixo, alguns benefcios do pensamento complexo visto como um conjunto de mtodos e tcnicas de gesto da complexidade: uma metodologia eficaz de tomada de decises e resoluo de problemas. Melhora as comunicaes entre as pessoas e, em conseqncia, o clima organizacional. Facilita assim o trabalho em equipe, a criatividade e a inovao. Melhora as comunicaes entre as diversas reas das empresas e por isso til para atenuar o problema dos silos organizacionais. Melhora as comunicaes entre os diversos especialistas e, dessa forma, favorece a difuso dos conhecimentos. Habitua as pessoas a pensar no apenas em termos de curto prazo e contextos restritos, mas tambm em termos de mdio e longo prazo e contextos amplos. Estimula a identificao, aceitao e avaliao de riscos. Por isso, um conjunto de meios auxiliares importantes para a elaborao de projetos e cenrios de mdio e longo prazo. Habitua as pessoas a aceitar idias novas. Nesse sentido, so instrumentos teis para desenvolver a resilincia.

12 til para lidar com situaes caticas, mas nas quais possvel identificar e localizar determinados padres, o que permite a adoo de medidas de orientao e resoluo. Proporciona meios para lidar com o erro, a iluso e a incerteza. Torna as pessoas mais sensveis ao surgimento dos fenmenos emergentes. CONCLUSES Vrias das aplicaes da teoria da complexidade tm dados bons resultados em reas diversificadas da gesto, inclusive a gesto das aes de sade. Nossa experincia permite afirmar que o pensamento complexo pode ser aplicado com proveito nas seguintes reas, entre outras: a) educao de executivos, inclusive a corporativa: b) trabalhos de mudana organizacional e gesto da mudana; c) coaching individual e corporativo; d) desenvolvimento de lideranas; e) planejamento estratgico; f) construo de cenrios de longo prazo. Humberto Mariotti e Cristina Zauhy, 2009. *HUMBERTO MARIOTTI. Mdico e psicoterapeuta. Professor da Business School So Paulo. Coordenador do Ncleo de Estudos de Gesto da Complexidade da Business School So Paulo. E-mail: homariot@uol.com.br Site: www.humbertomariotti.com **CRISTINA ZAUHY. Certified Coach (executiva e pessoal). Co-coordenadora do Ncleo de Estudos da Business School So Paulo. E-mail: zauhy@uol.com.br

NOTAS MARIOTTI, Humberto. As paixes do ego: complexidade, poltica e solidariedade. So Paulo: Palas Athena, 2000.
2 3 1

Id., ibid. MARIOTTI, Humberto. Pensamento complexo: suas aplicaes liderana, aprendizagem e ao MORIN, Edgar. La mthode 1. la nature de la nature. Paris: Seuil, 1977. MORIN, Edgar. La mthode 2. La vie de la vie. Paris: Seuil, 1980. MORIN, Edgar. La mthode 3. La connaissance de la coinnassance. Paris: Seuil, 1986. MORIN, Edgar. Introduction la pense complexe. Paris : ESF Editeur, 1990.

desenvolvimento sustentvel. So Paulo: Atlas, 2007.


4 5 6 7

13

MORIN, Edgar. La mthode 4. Les ides; leur habitat, leur vie, leurs moeurs, leur organization.

Paris: Seuil, 1991. MORIN, Edgar. La mthode 5. Lhumanit de lhumanit. lidentit humaine. Paris: Seuil, 2001. 10 MORIN, Edgar. La mthode 6. thique. Paris: Seuil, 2004.
9 11

MARIOTTI, Humberto. Competitividade e violncia estrutural. In O drago e a borboleta. So MARIOTTI, Humberto. "Cognio, sociedade e o novo autoritarismo: anlise de algumas MARIOTTI, Humberto. Riduzionismo, olismo e pensiero sistemico e complesso: consequenzes MARIOTTI, Humberto. Os cinco saberes do pensamento complexo. Seminrio apresentado nas

Paulo: Axis Mundi, 2000, p. 265-282.


12

abordagens cientficas e suas conseqncias ticas". Eccos (So Paulo) 2: 27-43, 2000.
13

per la vita quotidiana. Elites (Itlia)3: 58-67, 2003.


14

3as. Conferncias Internacionais de Epistemologia e Filosofia. Instituto Piaget, Campus Acadmico de Viseu, Portugal, abril de 2002.
15

MARIOTTI, Humberto. Complexidade e pensamento complexo: breve introduo e desafios

actuais. Revista Portuguesa de Clnica Geral 23: 727-731, 2007.


16
17

WELCH, Jack. Entrevista. Exame (So Paulo), 11/4/2007, p. 118.


QUINN, Robert E. Change the world: how ordinary people can achieve extraordinary results. San QUINN, op, cit., p. 205. Ver LEO, Emmanuel C., ed. Herclito: fragmentos, origem do pensamento. Rio de Janeiro: MORIN, Edgar. La mthode 6. thique. Paris: Seuil, 2004, p. 63. MARIOTTI, Humberto. As paixes do ego. Op. cit., p. 89-99 . Tambm disponvel em MARIOTTI, Humberto. Pensamento complexo: suas aplicaes liderana, aprendizagem e ao

Francisco: Jossey-Bass, 2000, p. 204.


18 19

Tempo Brasileiro, 1980, p. xx.


20 21

www.geocities.com/pluriversu
22

desenvolvimento sustentvel. Op. cit., p.137-164.