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CENTRO UNIVERSITRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSO.

CURSO DE PS-GRADUAO MBA GESTO ESTRATGICA DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE RISCOS BASEADO NOS CONCEITOS DO PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

ALUNO: Jeferson da Silva Alexandre PROFESSOR ORIENTADOR: Diogo Cruz

Belo Horizonte 2012 / 2 semestre

RESUMO

O gerenciamento de riscos de projetos desempenha uma funo que a cada dia se torna mais necessria nas atividades de gerenciamento de projeto nas empresas de pequeno e mdio porte, pois o desempenho dos projetos e o fator primordial na sobrevivncia da organizao. Este estudo expe a aplicao do gerenciamento de riscos de projetos. A apreciao dos resultados apresentou melhorias expressivas nos mtodos e processos das organizaes. As organizaes cujo perfil objeto de estudo tm caractersticas especficas: projetos ocorrendo simultaneamente, projetos de curta durao. As caractersticas destes tipos de projetos tornam o seu gerenciamento mais difcil do que em projetos convencionais, principalmente devido ao fato de se ter um alto nmero de projetos ocorrendo simultaneamente, cada um deles de curta durao. Entretanto, a semelhana entre eles um ponto favorvel, que facilita no desenvolvimento de padres para seu gerenciamento. Assim, um

eficiente gerenciamento destes projetos essencial devido ao fato de serem os principais produtos da empresa e garantirem sua sobrevivncia tanto no curto e longo prazo. Alia-se a este fato a pouca disponibilidade de recursos e, por isso, a consequente necessidade das pequenas e mdias empresas de aplicarem estes recursos de forma eficaz.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de Riscos do Projeto; Projeto; PMBOK.

1- INTRODUO Atualmente, a globalizao e a conectividade sobrepujaram barreiras

geogrficas. Dessa forma a concorrncia adquiriu dinamismo, uma vez que, alcana um nmero maior de mercados com mudanas cada vez mais constantes e profundas. Projetos com objetivo ousados permitem a sobrevivncia das

corporaes neste cenrio dinmico l o g o propem novos desafios. Para GATES (2000), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida s mudanas. Porm, apenas responder de forma rpida a um estmulo ou risco no atende mais a todas as necessidades do mercado; preciso ser proativo. Estamos na era da pro atividade, onde se torna muito claro que aquele que consegue se antecipar s mudanas e aos riscos, obtm vantagem competitiva. Estes riscos previamente identificados e controlados podem evitar possveis erros e at mesmo contribuir com mudanas, como melhorias no planejamento inicial do projeto. Para VERZUH (2001), toda gesto de produtos um gerenciamento de riscos. A partir do momento em que o planejamento do produto feito, no necessitaramos gerenci-lo, se no houvesse possibilidade de algo dar errado. VERZUH (2001) ainda alega que todas as tcnicas de gesto so, na verdade, tcnicas de preveno de riscos. Todos os projetos tm algum risco, ou no seriam projetos. Os projetos so iniciados quando h algum elemento de risco e a gerncia busca, ento, o enfoque de um plano de projeto e uma equipe para realizar o trabalho. s vezes assume-se um grande risco quando no se tem a compreenso necessria dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, podendo at ser interpretado como um pequeno risco, que no pressiona as barreiras de custo, tempo e desempenho tcnico, dessa forma estaremos desenvolvendo um documento terico e analtico com o objetivo de catalogar e orientar gerentes de projetos no gerenciamento dos riscos e suas possveis sadas, para que estes se transformem os riscos em oportunidades e consequentemente em vantagem competitiva durante a conduo do projeto.

Captulo I REFERENCIAL TERICO


1. Fundamentos do Risco

1.1 Conceito e Definies Segundo GRAY (2000), dentro do contexto de Projetos, risco a chance que um evento indesejvel pode ocorrer e suas possveis consequncias.

Os riscos se dividem em 03 categorias: Riscos de Projeto: so riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se tornar reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores que esto intimamente ligados a estes riscos so: requisitos, pessoal, recursos, cliente, oramento e cronograma. Eles podem ameaar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar os custos. Riscos Tcnicos: so riscos relacionados qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os riscos tcnicos se tornarem reais, a implementao do projeto pode se tornar difcil ou impossvel. Riscos tcnicos envolvem problemas de design, implementao, interface, verificaes e manuteno. Eles ameaam a qualidade e a pontualidade do projeto. Riscos de Negcios: so riscos relacionados viabilidade do projeto. Se os riscos de negcios se tornarem reais, o projeto pode ser at cancelado. Entre os riscos de negcios esto: a) produo de um produto excelente, mas que no tem demanda; b) troca do gerente do projeto; c) produo de um produto que no se encaixa no mercado.

1.2 Incerteza Um fator que pode complicar bastante a soluo de um problema de pesquisa operacional a incerteza. Grande parte das decises tomada baseando-se em algum tipo de previso. Mesmo em casos nos quais no sejam necessrias previses, outro fator

complicador a insuficincia de informaes. Desta forma, torna-se importante uma anlise do grau de incerteza existente no processo. A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica falta total de informaes, enquanto a certeza significa a totalidade de informaes. De modo geral, os projetos no contam com todas as informaes para planejar e executar o trabalho. Um lder de projeto pode ter apenas 40% das informaes necessrias, mas deve prosseguir devido aos compromissos assumidos com o cliente ou as condies de mercado. Calcula-se que lderes de projeto tenham entre 40% e 80% das informaes necessrias durante a fase de planejamento da maioria dos projetos. A figura abaixo mostra a escala completa de informaes disponveis e uma perspectiva do espectro desde a total incerteza total certeza.
Figura 1: Incerteza do Projeto

Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001

Em geral, a incerteza responde pelas premissas do projeto. Quando no h suficientes informaes para a tomada de deciso ou o planejamento do projeto, as premissas preenchem este vazio. Premissas so razoveis, porm existe a probabilidade de fracasso caso no se tornem verdadeiras. Contudo, podemos dizer que premissas so condies de contorno preestabelecidas para reduzir o nmero de variveis de anlise, a fim de que possamos substituir as informaes no disponveis para a tomada de deciso.

1.3 - Evento e Probabilidade de Risco De acordo com o PMBOK (2003), um evento de risco, uma ocorrncia discreta ou distinta que pode afetar o projeto para melhor ou pior. O risco deve ser analisado por trs componentes: pelo evento, a probabilidade de ocorrncia e o impacto do evento. Normalmente considerado como um evento de consequncias negativas, quanto : custo, tempo, e qualidade. Por este motivo os gerentes concentram suas foras em evit-los e em como lidar com eles. Eles esquecem que eventualmente, os riscos podem ter consequncias positivas. A probabilidade pode ter valores atribudos de forma subjetiva e de forma objetiva. Subjetivamente, a probabilidade uma porcentagem indicando o grau de confiana ou a estimativa pessoal quanto possibilidade de ocorrncia de um evento (probabilidade subjetiva). Como exemplo, temos afirmaes do tipo eu acho que h 50% de chance de perda, ou eu acredito que h somente uma chance em mil de uma inundao atingir nossa fbrica. Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um nmero real associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de ocorrncia. Uma regra prtica que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuio numrica da probabilidade :

Onde, m o nmero de resultados favorveis ao evento E; n o nmero de resultados possveis, desde que igualmente provveis.

1.4 Classificao de Riscos: Os riscos podem ser tambm classificados como: conhecidos, previsveis e imprevisveis. Os riscos conhecidos podem ser descobertos aps uma avaliao cuidadosa do plano do projeto, ambiente tcnico e do negcio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal definido, ambiente de desenvolvimento ruim. Os previsveis

so percebidos a partir de experincias em 6 projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente, canalizao de esforos para manuteno) e os imprevisveis so aqueles difceis de serem identificados, mas que podem ocorrer. Dentro desta classificao, ns os dividimos como:

Internos No Tcnicos Externos Previsveis Externos Imprevisveis Legais Tcnicos

Fonte: VARGAS (2003)

1.4.1 - Riscos Internos O risco interno inerente ao projeto, controlado pelo lder, que pode reduzi-lo mediante aes diretas, como o desenvolvimento de planos de contingncia. Riscos internos constituem uma parte das limitaes estabelecidas para o projeto por meio da criao de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o plano precisa refletir esta data. O planejamento ter por base a data de entrega e o cronograma de trabalho visando assegurar a entrega. O custo constitui, em geral, uma

rea com limitaes. O planejamento ir direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem utilizados no projeto mesmo quando o oramento for menor do que o desejado. Solues tcnicas estaro em perigo quando o tempo de entrega for otimista, mas os recursos financeiros, limitados. Dentre os riscos internos, podemos citar:

Custo Prazo Gerenciais Perda de Potencial Fluxo de Caixa

Como exemplo dos riscos internos, devemos considerar que fluxos de caixa podem sofrer alteraes, e que estas devem ser avaliadas constantemente durante o andamento do projeto, para que possamos classific-las como relevantes e se iro adicionar valor empresa.

Fonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001

1.4.2 - Riscos Externos O risco externo encontra-se fora do controle dos lderes de projeto, como, por exemplo, as interfaces do projeto desconhecidas e cujas definies so feitas por terceiros. Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo lder de projeto. No entanto, no h controle direto sobre as ocorrncias de riscos, que podem receber a influncia de acordos e contratos com terceiros. O grau de influncia exercido pelo lder do projeto

determinado pela identificao de riscos externos e pela colaborao ampliada por terceiros, os quais poderiam ser outros lderes de projetos, gerentes funcionais, distribuidores e entidades contratantes. Dentro os riscos externos previsveis, podemos citar: Taxa de Cmbio: o risco associado a operaes internacionais em um mundo no qual o valor relativo das moedas varia. Para um grande projeto, a gesto do risco de cmbio complicada pelo fato de que pode haver uma grande variedade de moedas diferentes envolvidas em suas inmeras atividades. Inflao: o risco macroeconmico da perda de renda disponvel de pessoas fsicas e jurdicas, acarretando prejuzos ao fluxo de caixa e recusa do projeto. Impactos Sociais: o risco relacionado aos possveis efeitos sociais, econmicos, culturais, sobre pessoas, grupos de pessoas ou comunidades. Impactos Ambientais: os riscos ambientais impactam diretamente nos aumentos dos custos do projeto, devido principalmente a: possveis impactos ambientais, com a aplicao de multas, licenas e regulamentaes, o uso de novos materiais desenvolvidos para no agredir o meio ambiente, risco de denegrir a imagem da empresa junto ao mercado devido a um possvel dano ambiental, limpeza de locais poludos, transporte e manuseio de materiais e o aumento do preo de recursos no renovveis ou ainda aumento de impostos sobre produtos poluentes. Riscos Operacionais: referem-se s perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, m administrao, controles defeituosos ou falha humana. Tambm incluem as fraudes e os riscos de modelo, onde h o perigo de imperfeio nos modelos de controle. Riscos do Mercado: so aqueles que podem gerar resultados adversos em funo de instabilidade em taxas de juros, taxas de cmbio, preos de aes, etc. Para analisarmos devemos considerar: a existncia de um mercado local ou internacional, as projees de preo para os produtos, tarifas e barreiras alfandegrias, o acompanhamento de projetos e de produtos concorrentes, o acesso aos mercados em termos logsticos, comunicativos e comerciais, a obsolescncia, caso haja uso de tecnologia de grande inovao.

J para os riscos externos imprevisveis, podemos citar: Medidas Reguladoras; Efeitos Colaterais; Desastres da Natureza.

2. Gerenciamento de Risco 2.1 Conceito Para VERZUH (2001) toda gesto de projeto um gerenciamento de risco, e ele alega ainda que o gerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto de projetos, baseado na viso em que as tcnicas de gesto so tambm tcnicas de preveno de riscos. Na prtica, os gerentes devem comear a identificar os riscos associados aos projetos desde a sua fase inicial.

Segundo KADE (2003), o processo de gerenciamento de riscos inclui: Identificao de riscos identificar riscos de projeto, de produto e de negcios; Anlise de riscos avaliar as possibilidades e as consequncias desses riscos; Planejamento de riscos traar planos para evitar ou minimizar os efeitos dos riscos; Monitorao de riscos monitorar os riscos durante todo o projeto.

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O gerenciamento de riscos tem o objetivo de tentar identificar todos os riscos possveis, maximizar os resultados dos eventos positivos, minimizar seus impactos e consequncias, gerenciar as responsabilidades de materializao dos eventos, e prover planos contingenciais para suprir os riscos que eventualmente se materializem.

2.2 - Plano de Gerenciamento de Risco um documento formal, que deve ser preparado antecipadamente ao incio do projeto, com informaes que sero teis no gerenciamento de riscos do projeto. Este plano decide como abordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco. Ele tambm servir como base para qualquer dvida a ser esclarecida sobre o processo de gerenciamento. As informaes constantes no plano so:

Metodologia: definio do enfoque, ferramentas e fontes de dados; Papis e responsabilidades definio da liderana, do suporte e da equipe de gerenciamento do risco; Oramento: estabelecimento de um oramento para o gerenciamento de risco do projeto; Prazo: definio da frequncia do processo de gerenciamento de risco do projeto; Classificao definio do mtodo de classificao do risco para a anlise qualitativa e quantitativa; Limtrofe: por quem e de que maneira; Relatrios: descrio do contedo e do formato do plano de resposta ao risco; Tracking: documentaes de como todas as atividades de risco sero registradas para o benefcio do projeto atual, necessidades futuras e lies aprendidas. Documentao de como os processos de risco ser auditados.

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A comunicao vista como o paradigma da gerncia de riscos, j que atravs dela que as informaes fluem e ao mesmo tempo o principal obstculo. O paradigma da gerncia de riscos um processo contnuo com dois componentes: avaliar (identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver).

2.3 Custos do Risco O custo do gerenciamento de risco sempre considerado um problema. Alguns gerentes o veem como adversrio mortal e no conseguem reduzi-lo. A reduo do custo bem maior quando o evento inesperado ocorre no incio do projeto. Neste caso a tempo hbil de proceder a mudanas no projeto, sem onerar ainda mais o mesmo. Aps o meio do projeto, o custo dispara consideravelmente.

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O risco relacionado com custos implica a totalidade de materiais para elaborar a soluo tcnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser includos no projeto, tais como viagens, embarques e encargos alfandegrios, que podem ou no ser os responsveis pelo aumento de custos.

2.4 - Gerncias Conjuntas do Risco um ambiente com um conjunto de processos, mtodos e ferramentas que possibilita que contratado e contratante trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamente gerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto. Na gerncia conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerncia de riscos como uma equipe nica. Contratado e contratante identificam riscos separadamente. As vantagens deste tipo de gerncia so: a melhoria na comunicao, os riscos so analisados segundo mltiplas perspectivas, existe uma base mais extensa de experincias, h uma maior aceitao dos resultados e uma consolidao dos riscos identificados nas duas partes.

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3. Identificao dos Riscos Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. A sua identificao deve ser feita, primeiramente, durante a iniciao do projeto, e, em seguida, no seu planejamento. Durante o incio do projeto, o lder deve identificar as interfaces do projeto e o grau de dificuldade em alcan-las. Tambm pode haver logo uma identificao dos riscos internos, sendo estes previstos com uso de nova tecnologia ou nova fora de trabalho. A identificao de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as metas e o questionamento no que diz respeito entrega dos resultados desejados. Com relao aos aspectos tcnicos do projeto, deve-se questionar a tecnologia existente, registrar quaisquer ocorrncias que possam falhar e a probabilidade de fracasso. Na fase de identificao dos riscos devemos somente nos preocupar em enumerar os riscos, relacionar suas causas e os efeitos para o projeto. Existem dois tipos de riscos entre as categorias citadas acima: genricos e especficos do produto. Os riscos genricos so aqueles que podem ocorrer em qualquer projeto e os riscos especficos so aqueles relacionados a determinado produto. Podemos encontrar fontes dentro do planejamento do projeto, que iro ajudar na identificao dos riscos. Estas so chamadas pelo PMBOK de entradas:

Descrio do produto; Sadas do planejamento do projeto (misso, escopo, objetivos do dono, do patrocinador e dos stakeholders); Categorias de risco (tecnologia, qualidade ou desempenho, gerenciamento do projeto, (organizacionais externos); Informaes histricas (arquivos de projetos, informaes publicadas banco de dados comerciais, estudos acadmicos, benchmarking, etc.) Estrutura analtica do projeto; Plano de pessoal, perfis e experincias; Oramentos; Cronogramas;

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Com estas fontes que j encontramos prontas no planejamento, podemos iniciar a identificao dos riscos, com a ajuda de algumas ferramentas e ideias. Estas ferramentas iro nos ajudar a recolher algumas informaes necessrias, tais como: qual o evento indesejvel, suas consequncias, a magnitude do impacto do evento, as chances/probabilidade de ocorrncia, quando o evento poder ocorrer e qual a interao do risco com as outras partes do projeto. So elas:

3.1. Ferramentas de Identificao dos Riscos As ferramentas de identificao de riscos so mtodos utilizados para facilitar esta identificao. Dentre eles, podemos citar:

3.1.1 Tcnicas de Reunio As tcnicas de reunio mais utilizadas para a identificao de riscos so: Brainstorming, entrevistas, anlise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas SWOT.

3.1.1.1 Brainstorming Trata-se de uma tcnica coletiva de gerao do maior nmero possvel de ideias, do tipo "o que der na telha", inicialmente sem censuras prvias para, em seguida, selecionar as melhores. O brainstorming pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo de identificao dos riscos. A reunio deve ser com todos os membros do projeto e no deve ser desconsiderado nenhum risco citado, sem antes ser avaliado. Esta ferramenta foi inserida no processo, por PEREIRA (1999).

3.1.2 Reviso da Documentao Toda a documentao do projeto deve ser analisada, na busca por erros ou possveis riscos que possam incorrer. A documentao parte fundamental para futuras pesquisas, auditorias internas e esclarecimento de dvidas, durante o processo de gerenciamento.

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3.1.3 Listas de Verificao ou Check-lists As listas de verificao so normalmente organizadas pelas fontes de risco. Estas fontes incluem todas as entradas que citamos acima. Elas devem ser checadas uma a uma, para a obteno de melhores resultados. Nesse mtodo os stakeholders utilizam listas prontas na identificao dos riscos. O chek-list pode ser desenvolvido com base nas informaes histricas e no conhecimento acumulado dos projetos (MACHADO, 2002). Uma vantagem de se usar um check-list que a identificao dos riscos rpida e simples (MACHADO, 2002).

3.1.4 Anlise e Suposies Na anlise de premissas cada projeto concebido e desenvolvido com base em um conjunto de hipteses ou premissas. Esta uma tcnica que explora as incertezas do projeto pela existncia de algumas premissas que foram assumidas e podem no ser verdadeiras. Essas premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas (PMI, 2000) devero ser identificadas e descritas para, posteriormente, poderem ser avaliadas. A anlise causal mostra a relao entre um efeito e sua possvel causa. Entre os mtodos empregados na anlise causal est o diagrama de identificao de risco, mas MACHADO (2002) acredita que seriam mais bem empregadas na anlise, pois so baseadas em erros que j ocorreram

4.1.5 Tcnicas de Diagramao Podem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas, tais como: diagrama de causa-eefeito, diagrama de fluxo de sistemas ou processos, diagramas de influncias, aplicao das lies aprendidas em projetos anteriores, reviso do plano do projeto por um gerente snior, auditoria do gerenciamento do projeto, milestones). As tcnicas mais utilizadas so as seguintes:

4.1.5.1 - Diagrama Causa e Efeito Esse diagrama tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, sendo til para identificar as causas dos riscos. A filosofia da anlise causal que se

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um erro ocorrer, ele ir acontecer novamente, ao menos que se faa alguma coisa para evit-lo (MACHADO, 2002)

4.1.5.1 Fluxogramas Fluxograma qualquer diagrama que mostra a interao entre vrios elementos de um sistema. Os fluxogramas podem auxiliar a compreenso das causas e efeitos dos riscos. Os mais utilizados nestes casos, so: o diagrama de causa e efeito e fluxograma de sistema.

Fonte: SOUZA, E. A. O Treinamento Industrial e a Gerncia de Riscos: Uma Proposta de Instruo Programada. 1995.

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4.2. Quantificao dos Riscos A quantificao de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrncias de modo a classific-los visando reduzir seus efeitos. A figura abaixo mostra a probabilidade de uma escala de 0 a 1,0 e a consequncia de uma ocorrncia de risco. As consequncias em termos de custo so na moeda corrente e as quanto ao cronograma se refletem no tempo adicional necessrio. O risco tcnico no conseguir atingir a funcionalidade ou desempenho desejados, o que, em geral se traduz em termos de custos adicionais ou maior durao do cronograma.

Uma quantificao menos exata de uma ocorrncia de risco pode ser feita em uma matriz de duas dimenses que tem a probabilidade de ocorrncia no eixo vertical e as consequncias, se houver ocorrncia. A matriz simples da figura seguinte pode fazer uso das cores para fins de gerenciamento.

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O gerenciamento de riscos feito de acordo com o efeito sobre o projeto. A cor verde, por exemplo, requer apenas o controle do risco, para garantir que no aumente. O amarelo indicaria a necessidade de monitorao ativa e reduo do risco onde possvel. Qualquer aumento acionaria uma resposta. O vermelho indicaria ser necessrio algum tipo de ao para diminuir a ocorrncia de risco ou adotar uma nova abordagem. Para DELGADO (2001), em cada risco devemos escolher uma estratgia ou ao mais adequada, que se categorizam em tentar evitar, tentar reduzi-lo ou somente aceit-lo.

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Captulo II CONSIDERAES FINAIS


Gerenciar riscos com eficincia constitui-se no apenas em um grande desafio na atualidade, mas inclusive um fator crtico tanto para o sucesso do projeto, como tambm para a sobrevivncia da empresa. O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas conforme tcnicas reconhecidas eficientes, onde se destacam as recomendaes do PMI (Project Management Institute). Contudo, para colher os benefcios esperados, deve haver a conscientizao das empresas em adotar o gerenciamento de projetos como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a agregar valor s experincias individuais dos mesmos. O uso de uma metodologia adequada permite a reduo de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade, alm de ser ajustvel s necessidades e realidade da empresa. Com a conduo de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princpios, tcnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projetos podero aumentar a efetividade da gesto, alcanando melhores resultados. Os riscos so inerentes a todo projeto. O gerenciamento de riscos importante exatamente para analisar estes riscos, e reduzir as surpresas, os custos, os atrasos, o stress e os males entendidos. Ele deve ser utilizado com plena eficincia, ou ser encarado como custo adicional. O gerenciamento induz ao gerente do projeto, um melhor entendimento das melhores sadas para os eventos negativos e o melhor aproveitamento dos eventos positivos. Atualmente se acredita que os riscos, por mais srios que possam ser, e mais consequncias negativas que possam ter, podem e devem ser tratados de forma a gerar uma consequncia positiva, transformando o risco em vantagem competitiva para a empresa. Este exatamente o papel do gerenciamento de risco. Aconselha-se que toda a documentao gerada do processo de gerenciamento de risco, seja arquivada para futuros problemas dentro do projeto, ou at mesmo para servir de base para outros. O gerenciamento de risco deve ser o primeiro passo do planejamento do projeto, pois caso venha a se descobrir algum risco inerente ao projeto, que venha a causar srios

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danos, no sendo a equipe de gerenciamento, capaz de transform-lo em oportunidade, o ideal criar, j de incio, um plano de contingncia para o projeto. Os planos de contingncia e as outras aes contra os riscos, devem ser implementadas quando necessrias, sem que haja o medo da equipe de projeto em modificar o planejamento inicial. Uma das mais importantes etapas do gerenciamento de risco, tal como em outro trabalho qualquer, a avaliao do mesmo. Ele deve ser constantemente avaliado, para que qualquer alterao seja feita a tempo e possamos obter sucesso no projeto. Podemos citar alguns benefcios da implantao deste processo de gerenciamento de risco,que so: encontrar os seguros mais adequados, preservar bens e vidas humanas, a manuteno do fluxo produtivo e a permanncia da empresa no mercado, manter constantemente os funcionrios motivados e aumentar a produo e a competitividade. A anlise de um planejamento de riscos, verificando cada um dos fatos ocorridos durante sua execuo e seus marcos, possibilita o aprendizado atravs do caminho percorrido, adotando o conhecimento existente na prpria organizao e permitindo que esta venha a ser um dos mtodos que garantir o alcance dos objetivos e efetivao das estratgias do projeto. O risco de projetos um fator que pode ser convertido em oportunidade de negcio, por meio do plano de contingncia. Depois do risco identificado, quantificado, e do plano de contingncia pronto, deve-se analisar como este pode ser transformado em atividades comuns da rede, para que no mais seja considerado como um plano de contingncia, mas sim uma atividade inerente do projeto, alm de um fator de diferenciao da concorrncia na forma de vantagem competitiva da empresa. Este deve ser sempre o objetivo do gerenciamento de riscos em projetos,devendo os gerentes se familiarizarem com tais prticas, de forma a otimizarem as oportunidades possveis em cada projeto.

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Referencia Bibliogrfica

A Guide to Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2000 Edition, Project Management Institute PMI. CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de janeiro, Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002 pgs. 208 a 212.

DELGADO, N. Gerncia de Projetos VI. 2001, Anais eletrnicos... Disponvel em: http://www.pr. gov.br/celepar/celepar/batebyte/edicoes/2001/bb115/gerencia.htm, Acesso em 15/09/2012 a 19:00hs.
GRAY, C.F. & LARSON, E.W. (2000) Project Management The Managerial Process. McGraw-Hill. International Editions. HIRSCHMANN, D.M. Gerncia de Riscos. 2001 KADE, A. M. Gerncia de Projetos. 2003. Disponvel em: <http://www.fw.uri.br/~adrovane/engsoft_arquivos/gerencia_projetos.pdf> MACHADO, C.A.F. A Risk: Um mtodo para identificar e quantificar risco de prazo em projetos de desenvolvimento de software. Curitiba, 2002. PEREIRA, L.Z.A. PMI Brasil MG. I Encontro Mineiro de Gerenciamento de Projetos. 1999, Anais eletrnicos... Disponvel em: <http://www.pmimg.org.br/ppt/riscositepmimg.ppt> Acesso em: 02 Maio 2003. VARGAS, R.V. A Busca pela Excelncia em Gerenciamento de Projetos, Anais eletrnicos... Disponvel em: http://www.aec.com.br/aeccom/gp/arquivos/palestras%20e%20artigos/busca %20excelencia.pdf>, acesado em 01/10/2012 as 16/00hs. VERZUH, E. MBA Compacto em gesto de Projetos, Rio de Janeiro RJ, Editora Campos.

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