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MATRIZ DE ESTRUTURA LGICA1

Paula Regina de Jesus Pinsetta Pavarina2

8.1 Introduo conhecido que no existe um consenso absoluto, tanto em termos tericos como prticos, a respeito da metodologia mais apropriada para elaborao e anlise de projetos. O mtodo escolhido depender da qualidade e da quantidade de recursos envolvidos ou disposio (tanto em termos fsicos como financeiros e humanos e tambm em relao ao tempo) e tambm dos objetivos a serem alcanados com a elaborao do projeto. A Abordagem do Sistema Lgico ou Abordagem do Marco Lgico ( Logical Framework Approach) uma das metodologias existentes que pode ser usada tanto na elaborao e planejamento como na implementao prtica de planos, programas, projetos ou estratgias de investimento. Esta abordagem, criativa e lgica, permite tambm a avaliao dos projetos no que diz respeito eficincia, eficcia e relevncia (Jackson, 1998). Geralmente a Abordagem do Sistema Lgico e seu principal produto, a Matriz de Estrutura Lgica MEL (Logical Framework Matrix ou LogFrame) so utilizadas como instrumentos de planejamento e anlise por rgos de fomento ou auxlio em nvel internacional. Agncias de ajuda bi ou multilateral consideram a elaborao da MEL como um dos pr-requisitos para obteno de financiamento (Crawford & Bryce, 2003). A grande vantagem da matriz, alm da padronizao da terminologia entre os diferentes agentes envolvidos com o mesmo projeto, a possibilidade de

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Captulo 8 do livro Programa Empreendedor Rural, Senar Paran, 2005. Economista, Doutora em Economia Aplicada (Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, Universidade de So Paulo ESALQ/USP).

2 estrutur-lo de modo que esteja claro para todos quais os passos a serem seguidos e definir e compreender os itens que contriburam para o seu sucesso. Este trabalho traz, ento, uma sntese a respeito da origem e utilizao prtica da Abordagem do Sistema Lgico, bem como das principais etapas envolvidas com este tipo de metodologia. Na seqncia discutida a Matriz de Estrutura Lgica. Por fim so apresentados dois Anexos: o primeiro com um exemplo de utilizao da MEL para elaborao de projetos, que deve ser consultados sempre que for necessrio um esclarecimento adicional a respeito dos assuntos discutidos e o segundo com uma sugesto de exerccio, que pode ser utilizado como recurso adicional de aprendizagem.

8.2 Origem e utilizao da Abordagem do Sistema Lgico A Abordagem do Sistema Lgico ou Abordagem do Marco Lgico (Logical Framework Approach) foi desenvolvida em 1969 pela Practical Concepts Incorporated, com o objetivo de criar uma ferramenta para o desenvolvimento, monitoramento e avaliao de projetos de investimento (CIDA, 2003). Com este intuito, a metodologia passou a ser utilizada pela USAID,3 Agncia Norte Americana para o Desenvolvimento Internacional, j em 1971 como um instrumento para melhorar a administrao em projetos de desenvolvimento. Conforme Clements (1995), antes desta data a maioria dos projetos de fomento encaminhados ao USAID dava nfase aos recursos e atividades que seriam utilizados, e tambm aos resultados imediatos alcanados pelo projeto, e no aos objetivos mais amplos ou de longo prazo que seriam obtidos com a sua execuo. Assim, a falta de padronizao para elaborao de projetos gerava dificuldades para avaliao e conseqente aprovao do fomento pelos rgos competentes, ao mesmo tempo em que dava aos avaliadores um poder discricionrio muito grande. Cada projeto ou programa era examinado com base na experincia pessoal e profissional do funcionrio encarregado. Outro problema que pde ser
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United States Agency for International Development.

3 detectado era a constante falta de relao entre as diferentes informaes existentes no projeto, principalmente com relao aos insumos, recursos e resultados reais da sua execuo. Ou seja, era provvel que mesmo para as pessoas envolvidas na elaborao do projeto, no estava totalmente claro o resultado que seria obtido. A utilizao da Abordagem do Sistema Lgico propiciou a utilizao de um vocabulrio unificado para todos os envolvidos com o programa ou projeto. Permitiu que os solicitantes ou beneficirios, assim como os avaliadores utilizassem no s a mesma terminologia como tambm a mesma estrutura terica para elaborao e anlise de projetos. Esta metodologia possibilitou que mesmo pessoas sem experincia na elaborao de projetos de investimento, pudessem utiliz-la e com isto, verificar quais as conseqncias de seus atos e projetos. Ao mesmo tempo padronizou a estrutura analtica dentro do prprio USAID, diminuindo a probabilidade de julgamento arbitrrio por parte dos avaliadores. A partir da dcada de 1970, segundo Clements (1995), a Abordagem do Sistema Lgico passou a ser utilizada como o padro dominante na anlise de projetos no somente pelo USAID como tambm pela maior parte das agncias de financiamento internacional. Assim, alguns rgos que realizam doaes ou financiam investimentos destinados a projetos sociais, ambientais ou vinculados ao desenvolvimento utilizam-se desta metodologia para planejar e analisar investimentos. Dentre eles, podem ser destacados as agncias de desenvolvimento internacional da Noruega (NORAD4), do Reino Unido (DFID5), do Canad (CIDA6), da Austrlia (AusAid7) e da Alemanha (GTZ8), alm do Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (UNDP 9) e do Banco Mundial. necessrio mencionar que estas agncias utilizam-se dos princpios bsicos da

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Norwegian Agency for Development Co-operation. Department for International Development. 6 Canadian International Development Agency. 7 Australian Agency for International Development Overseas Aid Program. 8 Gesellchaft fr Technische Zusamennarbeit. 9 United Nations Developing Program.

4 Abordagem do Sistema Lgico, redesenhando-a ou incorporando novas formas de anlise. A utilizao desta Abordagem como um pr-requisito das agncias de financiamento internacionais acabou por relacion-la a um instrumento de anlise de projetos e no a uma ferramenta gerencial. Apesar deste fato, esta abordagem pode e deve ser utilizada em nvel mais restrito, tanto para elaborao como para anlise de projetos, no setor pblico e tambm no setor privado. Isto porque a sua modelagem lgica e a facilidade de utilizao prtica possibilitam o uso por um grande nmero de pessoas ou instituies, sem que seja necessria experincia ou elaboraes tericas profundas. Talvez o desconhecimento dos benefcios de sua utilizao para elaborao de projetos tenha distanciado a abordagem do setor privado (Jackson, 1998). Entretanto a Abordagem do Sistema Lgico deve ser considerada como uma ferramenta que ajuda a pensar e no um substituto para anlises criativas (AusAid, 2002).

8.3 A Abordagem do Sistema Lgico A Abordagem do Sistema Lgico d ordem e disciplina ao processo de planejamento. Esta metodologia possibilita a conexo lgica entre vrios elementos do planejamento, que devem estar aparentes ou adequadamente explicada. Alm disto, este mtodo permite que seja construdo um processo de avaliao coerente, que determine ou valide as suas diferentes etapas (Clements, 1995). Esta abordagem, segundo Jackson (1998), compreende duas fases distintas, resumidas na Figura 1. A primeira envolve a compreenso do sistema no qual o projeto ser desenvolvido, ou seja, as etapas de anlise dos problemas, anlise dos objetivos e anlise das estratgias. A segunda fase envolve as atividades relacionadas ao planejamento efetivo: o desenho da Matriz de Estrutura Lgica (LogFrame), do cronograma de atividades e da organizao de insumos e custos.

Etapa de Anlise Anlise dos Problemas Anlise dos Objetivos Anlise das Estratgias

Etapa de Planejamento LogFrame Cronograma de Atividades Cronograma de Insumos e Custos

Figura 1 Etapas da Abordagem do Sistema Lgico Fonte: Jackson (1998) Muito embora a nfase deste trabalho seja na Matriz de Estrutura Lgica, para melhor compreenso do seu potencial como um instrumento de planejamento e anlise de projetos, so necessrios alguns comentrios sucintos a respeito da fase analtica. Alm disso, a sntese e anlise destas informaes tornam mais fcil o desenho da Matriz. A descrio da situao problemtica (ou a anlise dos problemas) envolve os elementos que constituem um questionamento por parte do autor (como por exemplo: o que pode ser melhorado? Por que o resultado esperado no foi atingido? Quais foram as falhas deste tipo de processo?). necessria a anlise do histrico dos assuntos relacionados, da situao atual e das necessidades e interesses dos indivduos envolvidos. Esta anlise dos problemas existentes auxilia no diagnstico futuro de alternativas para resolv-los e fornece material para o diagnstico de causa e efeito, ou seja, das causas do problema e de suas conseqncias (Jackson, 1998). A anlise do problema, para Krause (2003), deve centrar-se somente nos assuntos considerados problemticos (estreitando o campo de anlise ao mesmo tempo em que aprofunda o conhecimento sobre o problema e suas causas). Deve-se compreender o sistema no qual o problema e suas causas ocorrem, ampliando a viso com relao aos inter-relacionamentos entre os componentes do sistema. A segunda etapa, de anlise dos objetivos, permite a transformao dos problemas em solues, ou seja, tentar desenhar futuros cenrios objetivos a serem atingidos para resolver os problemas. Esta etapa envolve a determinao

6 dos meios e dos fins para que seja possvel resolver o problema que foi anteriormente desenhado (Jackson, 1998). Por fim, a anlise das estratgias ou de alternativas trata da viabilidade de diferentes intervenes na situao problemtica ou da seleo de estratgias para obter o resultado esperado. Segundo Krause (2003), a anlise das estratgias a forma de procurar e decidir sobre como resolver a situao problemtica. Neste ponto deve-se considerar os objetivos do idealizador do projeto e os mtodos, procedimentos ou processos a serem utilizados, bem como os recursos disponveis em termos de tecnologias, servios, aes e materiais. Alm disso preciso considerar a interferncia de outras partes envolvidas. Estes, segundo Wright (2002), podem ser os indivduos responsveis pelos produtos, atividades ou demais pr-condies para o projeto; grupos-alvo ou beneficirios; e terceiras partes importantes cuja ao ou interesses podem ser positiva ou negativamente afetados como resultados da execuo do projeto. nesta etapa que escolhido o projeto que dever ser desenvolvido e analisado de acordo com a Matriz de Estrutura Lgica. A matriz deve, ento, contribuir para sintetizar um problema ou representar passos para alcanar um objetivo j identificado anteriormente (Jackson, 1998). Por fim, alm da MEL preciso a organizao de um cronograma de atividades e tambm de insumos e custos decorrentes, que servem de apoio para colocar o projeto em prtica.

8.4 A Matriz de Estrutura Lgica A Matriz de Estrutura Lgica desenvolvida, ento, para dar seqncia s idias desenvolvidas na parte analtica da Abordagem do Sistema Lgico, resumindo o desenho de polticas, estratgias, programas e projetos. uma ferramenta que possibilita tambm a anlise e a apresentao do projeto. Assim, podem ser identificados de forma lgica os objetivos gerais e especficos de um projeto, de modo a possibilitar o planejamento adequado dos insumos, atividades e produtos necessrios para a sua execuo. A relativa fama da MEL decorrente da forma bem estruturada e a lgica que lhe inerente, e que serve

7 como importante ferramenta de comunicao entre os diferentes nveis envolvidos com o projeto (Wright, 2002). A MEL deve constituir um documento conciso. Alguns autores recomendam que ela no deve ter mais que 2 (Krause, 2003) ou 5 pginas (AusAid, 2002). Alm disto, a MEL deve ser tratada como um documento que dispensa apresentaes e explicaes adicionais queles que a iro analisar, devendo ser compreensvel a todos primeira vista. Para isto, todos os elementos necessrios devem estar compreendidos na estrutura apresentada, dando subsdios suficientes para o entendimento, monitoramento ou avaliao. O autor do projeto precisa ter em mente que a MEL deve prover as respostas uma srie de questionamentos, ou seja, s perguntas o qu; quem; quando; onde; como e quanto. A compreenso da Matriz de Estrutura Lgica, assim como a seqncia para o seu preenchimento pode tomar duas formas: a lgica vertical e a lgica horizontal.

8.4.1 Lgica vertical A lgica vertical de anlise da Matriz de Estrutura Lgica, para AusAid (2002), identifica quais os objetivos a serem alcanados pelo projeto, para que ele ir contribuir e quais os recursos necessrios para que o projeto seja bem sucedido. Tambm compreende as hipteses ou pressupostos importantes, que fogem do controle de quem idealiza o projeto, conformando as colunas 1 e 4 da MEL. Se o projeto consistente e bem estruturado, ele ter boa relao causal e a lgica vertical ser facilmente demonstrvel e compreensvel. O encadeamento vertical do projeto importante para verificar a lgica entre os diferentes nveis de objetivos, a relao de causalidade entre eles e a demanda de recursos (Krause, 2003). comum a montagem da Matriz de Estrutura Lgica comear com a identificao e descrio do objetivo geral a ser atingido pelo projeto e o preenchimento da clula correspondente na matriz. Sugere-se, ento, que seja

8 seguida a numerao sintetizada na Figura 2.10 Este tipo de montagem de cima para baixo (top-down) permite que seja verificada a hierarquia de objetivos, de modo que a clula que lhe inferior represente os meios para satisfaz-la. Esta recomendao de preenchimento torna a relao entre os diferentes nveis da matriz mais lgica e evidente. O processo de preenchimento deve ser iterativo, ou seja, compreender uma srie de modificaes, conforme ocorre o preenchimento das clulas seguintes da matriz.

Resumo Narrativo 1 Objetivo geral 2 Propsito 3 Produtos 4 Insumos

Indicadores Objetivos 14 Indicadores 12 Indicadores 10 Indicadores 8 Indicadores

Meios de Verificao 15 Meios de Verificao 13 Meios de Verificao 11 Meios de Verificao 9 Meios de Verificao

Hipteses

7 Hipteses 6 Hipteses 5 Hipteses

Figura 2 Matriz de estrutura lgica e ordem de preenchimento das clulas Fonte: AusAid (2002) 8.4.1.1 Resumo Narrativo O resumo narrativo, que compreende a primeira coluna da MEL define de maneira concisa, a estrutura do projeto. Muito embora diferentes autores sugiram outros nveis de objetivos a serem incorporados MEL, geralmente ela composta por quatro linhas: o objetivo geral (da empresa ou indivduo que faz o projeto); o propsito (ou objetivo especfico a ser alcanado pelo projeto); os produtos (derivados da implantao do projeto e necessrios para que este surta os efeitos esperados) e os insumos (recursos e atividades necessrios para que os produtos sejam obtidos). O primeiro elemento a ser identificado num projeto, que corresponde primeira clula da MEL a ser preenchida, diz respeito ao seu objetivo geral.

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AusAid (2002), Jackson (1998) e Krause (2003) tambm sugerem ordem similar para preenchimento desta matriz. A diferena da abordagem destes autores para aquela que est sendo utilizada a existncia de hipteses ou pressupostos para o objetivo geral da matriz.

9 Segundo PMI (1996)11, citado por Baccarini (1999), todo projeto deve ser o apoio para que os objetivos estratgicos da organizao sejam atingidos. Desta forma, o objetivo geral de um projeto deve delimitar a estratgia geral para a qual o projeto ir contribuir e estar consistente com os planos da organizao. O objetivo geral de um projeto tambm pode ser chamado de objetivo de longo prazo. 12 Para que este objetivo geral seja alcanado, o indivduo ou a empresa pode realizar vrios projetos, alternativos entre si. Dentre eles, deve-se eleger um, que contribui para a realizao de uma estratgia de ao. este projeto que deve estar descrito na linha subseqente, que compreende o propsito. O propsito ou objetivo especfico13 do projeto pode ser considerado como o seu efeito a curto prazo, conforme Baccarini (1999). o meio para que o objetivo geral do indivduo ou empresa seja atingido e determina os produtos que sero necessrios para a sua obteno. O propsito deve servir para aquilo que foi desenhado, colaborando para o sucesso do objetivo geral da empresa. Explica, juntamente como o objetivo geral, o porqu o projeto est sendo considerado e quais sero os resultados para o idealizador, ou seja, so itens relacionados estratgia. Estes dois elementos devem, ento, ser avaliados em termos do apoio que do misso da empresa e da colaborao para execuo de sua estratgia (por exemplo em termos do aumento na lucratividade, produo ou produtividade ou mudana tecnolgica, etc.). A terceira clula da MEL a ser preenchida diz respeito aos produtos,14 que, segundo Baccarini (1999), explicam os resultados do projeto ou o que ele ir

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Project Management Institute PMI. A guide to the Project Management Body of Knowledge. Upper Darby: PMI, 1996. 12 A terminologia utilizada para descrever os elementos existentes na Matriz de Estrutura Lgica varia de autor para autor e neste trabalho, optou-se por utilizar aquela proposta pela maioria dos autores revisados. Entretanto, Wright (2002, p.1006) apresenta em seu trabalho uma srie de sinnimos que so utilizados na literatura a respeito da Abordagem do Sistema Lgico. Como sinnimo do objetivo geral, podem ser mencionados meta geral, objetivo de longo prazo ou viso da empresa. O leitor deve ter em mente que estas expresses so equivalentes e deve considerar aquela que lhe mais familiar. 13 Tambm considerado por Wright (2002) como misso, objetivo intermedirio ou resultado do projeto. 14 Conforme Wright (2002), os objetivos imediatos.

10 produzir. So os resultados imediatos, especficos e tangveis da execuo do projeto (produtos ou servios). Por fim, o quarto elemento a ser identificado e preenchido na MEL so os insumos ou atividades (processos ou tarefas, segundo Wright, 2002) que representam os recursos e as atividades necessrias para que se obtenha cada produto descrito anteriormente (Baccarini, 1999). Os insumos, juntamente com os produtos, so considerados como requisitos operacionais para o sucesso do projeto. A avaliao da eficincia ou eficcia dos produtos e insumos deve ser realizada em funo de requisitos de tempo (cronograma ou calendrio de execuo), custos (oramento) e qualidade. Segundo Krause (2003), a compreenso dos diferentes nveis do resumo narrativo pode partir dos objetivos gerais para os insumos ou vice-versa, desde que se respeite a inter-relao lgica entre eles, demonstrada na Figura 3. A ligao entre um nvel da MEL e aquele que lhe inferior uma resposta questo como. Ou seja, o nvel inferior deve informar os meios para que o que foi descrito no nvel acima seja atingido. Por outro lado, o relacionamento entre os diferentes nveis quando vistos de baixo para cima uma resposta pergunta por que um determinado recurso, atividade ou ao necessrio. A Figura 3 representa, portanto, a relao lgica e vivel de causa e efeito entre os diferentes elementos da MEL. As respostas s perguntas do tipo por que representam os fins ou a finalidade dos recursos, enquanto as respostas das perguntas do tipo como representam os meios para sucesso do projeto.
Como ? Objetivo Propsito Como ? Produtos Como ? Insumos

Por que?

Por que?

Por que?

Figura 3 Hierarquia dos nveis da Matriz de Estrutura Lgica Fonte: Baccarini (1999, p.26)

11 8.4.1.2 Hipteses As hipteses ou pressupostos importantes devem ser inseridos na quarta coluna da Matriz de Estrutura Lgica. Ela resume as principais condies ou fatores externos, ou os riscos envolvidos, que independem do controle ou determinao do idealizador do projeto e que podem influenciar o seu sucesso. As hipteses ou pressupostos devem estar demonstrados na forma da situao ideal ou desejvel para que o que foi planejado ocorra (um exemplo a hiptese de precipitao pluviomtrica na regio, no ms de janeiro, superior a 180 mm, que colaboraria para o sucesso do projeto). Os riscos, por sua vez, representam uma frase negativa, ou seja, de fatores que afetaro negativamente o desempenho do projeto se ocorrerem (por exemplo, a precipitao pluviomtrica na regio, no ms de janeiro, no dever ser inferior a 180 mm. Neste caso, se a chuva no ms de janeiro for menor que 180 mm, o projeto corre risco de ser avariado). As hipteses tambm se relacionam ao comportamento dos demais agentes envolvidos com a realizao do projeto. Podem ser feitas suposies a respeito do comportamento do governo; organizaes e instituies; agncias de implementao e fomento; projetos concorrentes ou complementares; e sobre os indivduos envolvidos (Krause, 2003).

A lgica vertical, representada pelas colunas 1 e 4 da Matriz de Estrutura Lgica, possibilita que seja compreendido um conceito extremamente relevante para a elaborao de projetos: a noo de condio necessria e suficiente para o sucesso. Conforme Crawford & Bryce (2003) esta noo de incerteza deve ser encarada como a existncia de elementos que independem da vontade ou do controle do idealizador do projeto. Esquematicamente, pode-se representar esta condio como: - a obteno dos propsitos do projeto uma condio necessria mas no suficiente para que o objetivos gerais do idealizador do projeto sejam alcanados. Isto porque o projeto que est sendo considerado na Matriz de

12 Estrutura Lgica pode ser um dentre diversos outros projetos necessrios para que o objetivo final seja realizado; - a obteno de produtos uma condio necessria mas no suficiente para se obter o propsito do projeto, uma vez que existem diversos outros fatores que podem ocorrer e influenciar o seu desempenho; - a realizao de atividades ou a obteno de insumos uma condio necessria para que se obtenha os produtos requeridos pelo projeto, mas no suficiente, pois tambm existem outros fatores que podem influenciar a obteno dos produtos. Deve estar claro para o idealizador do projeto que, apesar de tentar descrever o projeto da melhor forma possvel, com grande riqueza de detalhes, podem ocorrer situaes imprevistas, que influenciam negativamente o sucesso do projeto. Esta idia de causalidade condicional, esclarece os pontos em que o projeto pode falhar e explicita a inter-relao entre os diferentes nveis da MEL, conforme Figura 4.

Objetivo Geral

= + = + = +

Somente se estes pressupostos ocorrerem, o nvel superior ser alcanado

Propsito

Pressupostos

Produtos

Pressupostos

Insumos

Pressupostos

Figura 4 Relao entre pressupostos e diferentes nveis na matriz de estrutura lgica Fonte: Baseado em AusAid (2002).

13 Ou seja, assumido, com base em Crawford & Bryce (2003), que: - a obteno dos propsitos do projeto uma condio se os insumos so disponveis e os pressupostos a eles relacionados ocorrem, ento os produtos sero, de fato, gerados; - se os produtos so gerados e os pressupostos relacionados a eles ocorrem, ento, o propsito do projeto realizado; - se o propsito do projeto realizado e os pressupostos vinculados a ele ocorrem, ento o objetivo geral do projeto pode ser obtido.

8.4.2 Lgica horizontal A lgica horizontal, segundo Krause (2003), permite a verificao da consistncia dos insumos, produtos, propsitos e objetivos de um projeto com indicadores objetivos e com meios de verificao. Representam, assim, as colunas 2 e 3 da Matriz de Estrutura Lgica, traduzindo na forma objetiva aquilo que j foi mencionado no resumo narrativo e permitindo que todos os envolvidos tenham a mesma compreenso a respeito do projeto. A lgica horizontal estabelece as bases para monitoramento e avaliao do projeto.

8.4.2.1 Indicadores objetivos Os indicadores objetivos, tambm chamados de indicadores de desempenho, so instrumentos utilizados para apresentar ou representar de forma objetiva os elementos descritos no resumo narrativo. Ou seja, indicadores nada mais so do que formas de medir. Segundo Estherhuizen & Liebenberg (2001), os indicadores so essenciais para que se possa medir posteriormente o impacto de uma interveno, fenmeno ou processo em uma situao problemtica. Na viso de Estherhuizen & Liebenberg (2001), o indicador escolhido para representar cada um dos elementos da Matriz de Estrutura Lgica deve ser o mais realista possvel, relacionando-se explicitamente com o que foi descrito no resumo

14 narrativo. Deve tambm ser verificvel de forma objetiva, sem estar sujeito a avaliaes ambguas ou com algum tipo de vis para sugestionar os avaliadores. Um bom indicador deve refletir aspectos que tornem as proposies descritas no resumo narrativo mais perceptveis, ou seja, deve ter detalhes para medir de maneira adequada a quantidade, a qualidade e o tempo envolvido (ou seja aspectos quantitativos e qualitativos). No faz sentido, entretanto, considerar indicadores que no podem ser medidos de nenhuma forma ou a um custo exorbitante ou desproporcional. Um indicador deve ser vivel em funo dos recursos (financeiros, fsicos, humanos e do tempo) disponveis e a utilizao de aproximaes pode ser necessria e recomendada.

8.4.2.2 Meios de Verificao Os meios de verificao relacionam-se aos indicadores objetivos descritos na coluna 2, representando de que maneira as informaes relevantes para quantificar ou avaliar o projeto sero adquiridas. Para Jackson (1998) depois de descritos os indicadores, devem ser considerados as formas de obter as informaes ou as fontes de informao para cada um dos indicadores citados. A disponibilidade e a confiana destes dados, assim como os custos envolvidos com esta mensurao devem ser considerados cuidadosamente. Para o autor, os meios de verificao testam se um indicador pode ser medido em funo dos recursos, dinheiro e tempo disponvel. Deve-se informar, em cada meio de verificao o formato no qual a informao demandada estar disponvel, a pessoa responsvel pela informao e a qual a regularidade da informao. Os meios de verificao so a nica forma de constatar a obteno de variaes nas condies ou estados iniciais, decorrentes da implantao do projeto.

A lgica horizontal de anlise da Matriz de Estrutura Lgica possibilita a compreenso dos instrumentos objetivos de mensurao e anlise do projeto que est sendo proposto. Permite que os avaliadores constatem a validade do resumo

15 narrativo, ou seja, se de fato possvel com base no projeto, alcanar os resultados pretendidos.

8.5 Benefcios decorrentes da utilizao da Matriz de Estrutura Lgica Uma das principais vantagens da utilizao da Matriz de Estrutura Lgica como um instrumento de planejamento e anlise de projetos o fato de que ela concentra em um nico documento uma sntese de todos os componentes-chave do projeto. Segundo Krause (2003), a MEL dever apresentar a resposta s seguintes perguntas: - Por que o projeto ser realizado? (= quem/ o que beneficiar?) - O que ser obtido com a implementao do projeto? (propsito) - Como o projeto ser obtido? (recursos/ produtos) - Quais fatores externos so cruciais para o sucesso do projeto? (riscos e pressupostos) - Como possvel perceber o sucesso do projeto? (indicadores objetivos) - Onde possvel encontrar os dados que atestam o sucesso do projeto? (meios de verificao) Esta sntese dos principais elementos envolvidos com o planejamento e anlise do projeto til principalmente quando existe mudana do pessoal envolvido com o projeto ou necessidade de esclarecimentos a respeito do pretendido para avaliadores ou financiadores (Norad, 1992). Alm disto uma excelente forma de apresentar o projeto de maneira sistemtica, concisa e coerente. Alis, segundo AusAid (2002), a MEL deve ser constantemente tratada como se fosse um instrumento de apresentao do projeto para terceiros, ou seja, ser claro o suficiente para expor de maneira lgica como o projeto espera funcionar.

16 Ao separar em diferentes nveis a estrutura do projeto, a MEL ajuda a garantir que os insumos e os produtos no se confundam um com o outro; ou seja, faz com sejam esclarecidos as aes, atividades e recursos necessrios para se obter o nvel seguinte. A matriz tambm faz com que o propsito do projeto no seja esquecido e de que maneira ele contribui para a obteno dos objetivos gerais da empresa ou do idealizador do projeto (Krause, 2003). Assim, segundo AusAid (2002), cada atividade inserida num contexto maior, sendo condio necessria para o sucesso dos objetivos mais elevados. til tambm o exame dos riscos e das hipteses que podem interferir no sucesso do projeto. Por fim, a utilizao da MEL permite que sejam facilmente visualizadas as bases para monitoramento e avaliao do projeto, uma vez que identifica precisamente os indicadores objetivos dos tpicos relatados no resumo narrativo e tambm expe os meios de verificao ou quantificao. Assim, o processo avaliatrio fica fcil, pois todos os envolvidos visualizam o mesmo cenrio. Desta forma, a MEL acaba por incentivar a abordagem multidisciplinar a respeito do projeto e do seu processo de superviso (Krause, 2003). Enquanto utilizada como instrumento de anlise, deve ficar claro que somente so consideradas as informaes apresentadas. A Matriz de Estrutura Lgica permite que seja avaliada a adequao do objetivo geral do projeto aos propsitos e recursos/atividades descritos no documento que preparado e apresentado. Quaisquer outras informaes no mencionadas no so consideradas e assim, muito embora no substitua o pensar criativo, deve ser um instrumento de sntese de todos os elementos envolvidos.

8.6 Limitaes decorrentes da utilizao da Matriz de Estrutura Lgica Apesar de ser um instrumento de fcil compreenso e utilizao, a Matriz de Estrutura Lgica no deve ser considerada como a nica forma de elaborao e anlise de projetos de investimento, uma vez que a sua estrutura conceitual

17 pode ser extremamente til em algumas ocasies e deixar a desejar em outras oportunidades.15 Crawford & Bryce (2003) ressaltam o seu carter esttico: geralmente representa um resumo, um relance a respeito da estratgia a ser alcanada com o projeto, durante a fase de elaborao. A compreenso do projeto como um todo, na concepo destes autores, deve estar apoiada em outros documentos, que esclaream mais detalhes a respeito do projeto. Alm disto, a MEL no incorpora a noo de tempo a ser alocado para implementao das vrias etapas da estratgia ou do projeto. Estes autores tambm tm a opinio que os meios de verificao so geralmente incompletos e no informam alguns dados importantes. Para eles, seria razovel informar quem ser responsvel pela coleta de dados, como estes sero coletados e analisados, em que forma e para quem sero divulgados e o cronograma de coleta e divulgao. Assim, haveria uma forma de efetivamente constatar os resultados efetivos da implementao do projeto. Na viso de Jackson (1998) e de Clements (1995), a utilizao da MEL, se usada com extrema rigidez, pode tolher o pensamento criativo ou inventivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto porque a matriz no considera a anlise de alternativas quela que est sendo proposta, ou seja, o avaliador do projeto ou programa no tem condies de saber se aquela que est sendo apresentada , de fato, a alternativa mais vantajosa, eficiente ou eficaz. Alm disto, a MEL no possibilita a anlise de conseqncias imprevistas. A preocupao de Clements (1995) tambm diz respeito inexistncia da anlise entre o custo do projeto e os benefcios dele advindos. At mesmo quando so comparados dois projetos bem estruturados e com grande probabilidade de sucesso, sendo que um deles custa trs vezes mais que o outro, no h como o avaliador ter este conhecimento e analisar qual o melhor.

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At mesmo os autores revisados para elaborao deste trabalho mencionam outras metodologias para anlise de projetos, ressaltando os pontos em que a Abordagem ou a Matriz da Estrutura Lgica so menos indicados Clements (1995), Crawford & Bryce (2003), Farrington et al. (1997) e Kammeier (1998).

18 Conforme alerta AusAid (2002), a utilizao da Matriz de Estrutura Lgica deve ser uma ferramenta de sntese e no como o melhor instrumento para elaborao e anlise de projetos. preciso cuidado para no aplicar o mesmo formato a diferentes contextos de anlise, alienando os envolvidos com relao a outras metodologias disponveis. Alm disto, preciso atentar para que um instrumento que ajuda a pensar, transforme-se simplesmente num modismo.

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20 Anexo 1. Exemplo de utilizao da Abordagem do Sistema Lgico e da Matriz de Estrutura Lgica para anlise de projetos. Este exemplo16, foi montado com base naquele apresentado por Norad (1992). O leitor deve recorrer a este exemplo sempre que sentir necessidade de um esclarecimento adicional a respeito do assunto que est sendo tratado de maneira terica na parte inicial deste trabalho. So apresentadas as etapas de anlise do problema, dos objetivos e das alternativas, como base para o desenho da Matriz de Estrutura Lgica. O preenchimento da matriz tambm descrito passo-a-passo. O exemplo inicia-se com a descrio da seguinte situao:

Situao Inicial A usina de acar e lcool existente na cidade possui uma extensa fazenda, da qual retira a grande maioria da matria-prima que utiliza para o processamento industrial. Na usina existe, como apoio s operaes industriais, um departamento de transporte, destinado ao carregamento da matria-prima da fazenda para a fbrica. Entretanto, o departamento de produo agrcola notou que, nos ltimos anos, o desperdcio de cana-de-acar transportada do campo unidade industrial vem crescendo, devido principalmente a falhas no carregamento da carga, gerando grande insatisfao. Alm disto, notou-se elevado nmero de reclamaes feitas ao departamento de transporte, a respeito de atrasos na entrega da cana-de-acar na fbrica devido a problemas mecnicos com os caminhes e tambm a respeito do comportamento descuidado de motoristas e carregadores de caminho. Alguns dos problemas enfrentados pelo setor de transporte so tcnicos: os caminhes so velhos e esto em condies ruins, devido falta de reparos ou manuteno. Outro problema importante o fato de que muito do desperdcio e do atraso no carregamento causado pelo descuido
16

Este exemplo foi adaptado a partir daquele apresentado em Norad (1992). Isto porque aquele exemplo considerava a anlise de um problema existente numa empresa de nibus urbano. Uma vez que a nfase deste material no setor agropecurio, preferiu-se manter a estrutura sugerida por Norad, mas adaptando-o, didaticamente, ao contexto de uma empresa rural. s vezes preferiuse utilizar a traduo literal do texto original e em outras ocasies o texto foi adaptado para que fosse melhor compreendido.

21 das pessoas envolvidas nestas atividades (carregadores e motoristas) e tambm o pssimo estado de conservao das estradas na regio da usina. Para tentar resolver este problema, a usina est montando uma Matriz de Estrutura Lgica para decidir o que far para melhorar o servio prestado pelo departamento de transporte.

1. Parte Analtica Nesta primeira etapa de anlise da situao so discutidos o principal problema a ser enfrentado, os objetivos a serem realizados, de modo a tentar resolver o problema e as estratgias disponveis.

1.1 Anlise do problema A diretoria da usina, aps vrias anlises, chegou concluso que o principal problema do departamento de transporte o atraso no fornecimento de matria-prima para a produo de acar e lcool. A situao resumida anteriormente pode ser entendida da seguinte forma:

22
Perdas econmicas para a usina Diminuio na produtividade da fazenda Desperdcio de canade-acar

Interrupes no processo industrial

Atraso no transporte e fornecimento de matria-prima para a indstria

Motoristas e carregadores no tm cuidado o suficiente Caminhes esto velhos

Ms condies dos caminhes

Estradas mal cuidadas

Manuteno insuficiente

1.2 Anlise dos objetivos O problema , ento, reformulado na forma da situao ideal. Ou seja, o problema descrito anteriormente remodelado, incorporando os objetivos da usina, que a melhora na prestao dos servios pelo departamento de transporte. Assim, o problema pode ser esquematicamente transformado em objetivos, da seguinte forma:

23
Perdas econmicas para a usina so reduzidas Diminuio do nmero de interrupes no processo industrial
Produtividade da fazenda no comprometida por perdas no transporte

Diminuio de perdas de cana-de-acar durante o transporte

Reduo de atrasos no fornecimento de matria-prima para a indstria

Motoristas e carregadores so zelosos no trabalho

Caminhes so mantidos em boas condies

Condies das estradas so melhoradas

Motoristas e carregadores so bem treinados

Caminhes velhos so substitudos

Caminhes passam por manuteno e reviso regular

1.3 Anlise das alternativas Com base no esquema proposto para soluo do problema, pode-se verificar que as alternativas disponveis para solucion-lo so trs: - treinamento dos motoristas e carregadores de caminhes, para aumentar o cuidado e a responsabilidade com a atividade de transporte de cana-deacar da fazenda para a usina; - melhoria nas condies dos caminhes, por meio de substituio de veculos velhos e realizao de reparos e manuteno de maneira sistemtica; e - melhoria nas condies das estradas que servem a regio da usina. Percebe-se que dentre estas alternativas, a terceira, melhoria nas condies de trfego das estradas, independe da atuao da usina, ou seja, depende do poder pblico (Prefeitura, Governo Estadual ou Federal). Restam,

24 ento duas opes: treinamento dos motoristas e carregadores de caminho e melhoria nas condies destes. Estas alternativas so analisadas pela usina, de acordo com os custos e os benefcios que so envolvidos pela adoo de uma delas. Esquematicamente, esta anlise resume-se na seguinte tabela:

Itens avaliados/ Opes Custo Chance de sucesso Custo/benefcio Horizonte de tempo Risco social

Opo 1 : Treinamento de motoristas e carregadores de caminho Baixo Baixo Alto Curto Pequeno

Opo 2: Melhores caminhes Alto Baixo Baixo Longo Pequeno

Opo 3: combinao das opes 1+2 Alto Alto Alto Longo Pequeno

Como a empresa avalia estas alternativas? A opo 1, melhoria no treinamento dos motoristas e carregadores de caminho, tem baixo custo, mas entretanto tem baixas chances de sucesso, porque os caminhes ainda estaro em condies ruins e podem comprometer o fornecimento de cana-de-acar para a usina devido quebras. A opo 2 envolve custos maiores, como a substituio de veculos, mas tambm no existem garantias de sucesso, porque no adianta melhorar os caminhes se os motoristas e carregadores ainda so mal treinados. A opo 3 tambm cara, mas as chances de sucesso tambm so maiores, pois combina treinamento do pessoal com melhoria dos caminhes. Assim, a diretoria da usina optou por analisar a terceira opo com o auxlio da Matriz de Estrutura Lgica.

25

2 Desenhando a Matriz de Estrutura Lgica 2.1 Identificao dos elementos do Resumo Narrativo
Resumo Narrativo Objetivo Geral Melhorar a prestao de servio do departamento de transporte da usina Propsito Reduzir os atrasos no fornecimento de canade-acar para a usina Produtos 1. Motoristas e carregadores treinados 2. N novos caminhes em operao 3. Oficina equipada e equipe de manuteno disponvel e preparada 4. Rotinas de manuteno estabelecidas Insumos 1. Realizar programa de treinamento 2. Compra de caminhes 3. Compra de ferramentas e autopeas sobressalentes 4. Desenvolver rotinas de manuteno Indicadores Meios de Verificao Hipteses

26 2.2 Determinar as hipteses


Resumo Narrativo Objetivo Geral Melhorar a prestao de servio do departamento de transporte da usina Propsito Reduzir os atrasos no fornecimento de cana-deacar para a usina Produtos 1. Motoristas e carregadores treinados 2. N novos caminhes em operao 3. Oficina equipada e equipe de manuteno disponvel e preparada 4. Rotinas de manuteno estabelecidas Insumos 1. Realizar programa de treinamento 2. Compra de caminhes 3. Compra de ferramentas e autopeas sobressalentes 4. Desenvolver rotinas de manuteno Indicadores Meios de Verificao Hipteses

Condies das estradas so melhoradas

Motoristas e carregadores de caminho que so treinados permanecem trabalhando na usina

Ferramentas e autopeas so encontradas quando forem necessitadas para manuteno de caminhes

27 2.3 Estabelecer os indicadores


Resumo Narrativo Objetivo Geral Melhorar a prestao de servio do departamento de transporte da usina Indicadores 1. Menos que N interrupes causadas por falta de matriaprima para o processo produtivo na prxima safra 2. Elevao da produtividade da fazenda, devido diminuio de X% de perdas no transporte Condies das estradas so melhoradas Meios de Verificao Hipteses

Propsito Reduzir os atrasos no fornecimento de canade-acar para a usina Produtos 1. Motoristas e carregadores treinados 2. N novos caminhes em operao 3. Oficina equipada e equipe de manuteno disponvel e preparada 4. Rotinas de manuteno estabelecidas

1. Menos que N atrasos no fornecimento de canade-acar na prxima safra 1. 60% dos 120 motoristas e 45 carregadores treinados em 1 ano e 40% no segundo ano 2. Motoristas e carregadores registram melhoria qualitativa nas operaes 3. Reclamaes contra motoristas e carregadores diminuem a 20% do valor atual na prxima safra 4. Renovar 25% da frota de caminhes por ano Insumos 1. Contratao e 1. Realizar programa manuteno de instrutor de treinamento de caminho e 2. Compra de carregadeira por X caminhes meses 3. Compra de 2. Recursos para compra ferramentas e de caminhes; autopeas 3. Recursos para compra sobressalentes de ferramentas e 4. Desenvolver rotinas autopeas de manuteno 4. Recursos para a elaborao de N manuais com as rotinas de manuteno

Motoristas e carregadores de caminho que so treinados permanecem trabalhando na usina

Ferramentas e autopeas so encontradas quando forem necessitadas para manuteno de caminhes

28 2.4 Identificar os meios de verificao17


Resumo Narrativo Objetivo Geral Melhorar a prestao de servio do departamento de transporte da usina Indicadores 1. Menos que N interrupes causadas por falta de matria-prima para o processo produtivo na prxima safra 2. Elevao da produtividade da fazenda, devido diminuio de X% de perdas no transporte 1. Menos que N atrasos no fornecimento de cana-deacar na prxima safra Meios de Verificao 1. Relatrio de horas paradas da indstria por falta de matria-prima 2. Relatrio de perdas de matria-prima no carregamento e transporte. Hipteses

Propsito Reduzir os atrasos no fornecimento de cana-de-acar para a usina Produtos 1. Motoristas e carregadores treinados 2. N novos caminhes em operao 3. Oficina equipada e equipe de manuteno disponvel e

1. Relatrio de horrio previsto e efetivo de entrada de caminhes carregados na usina 1. Relatrios do departamento de recursos humanos; 2. Avaliao prtica realizada com motoristas e carregadores; 3. Nmero de reclamaes a respeito do comportamento de motoristas e carregadores; 4. Notas fiscais de aquisio de novos nibus

Condies das estradas so melhoradas

preparada
4. Rotinas de manuteno estabelecidas Insumos 1. Realizar programa de treinamento 2. Compra de caminhes 3. Compra de ferramentas e autopeas sobressalentes 4. Desenvolver rotinas de manuteno

1. 60% dos 120 motoristas e 45 carregadores treinados em 1 ano e 40% no segundo ano 2. Motoristas e carregadores registram melhoria qualitativa nas operaes 3. Reclamaes contra motoristas e carregadores diminuem a 20% do valor atual na prxima safra 4. Renovar 25% da frota de caminhes por ano 1. Contratao e manuteno de instrutor de caminho e carregadeira por X meses 2. Recursos para compra de caminhes 3. Recursos para compra de ferramentas e autopeas 4. Recursos para a elaborao de N manuais com as rotinas de manuteno

Motoristas e carregadores de caminho que so treinados permanecem trabalhando na usina

1. Contrato de prestao de servios com instrutor 2. Oramento ou Balano Patrimonial da usina 3. Notas fiscais de aquisio de ferramentas e autopeas 4. N manuais publicados e disponveis

Ferramentas e autopeas so encontradas quando forem necessitadas para manuteno de caminhes

17

O exemplo de Norad (1992) no explicita os meios de verificao. Esta coluna foi montada para fins didticos, com base nas idias discutidas ao longo da montagem da Matriz de Estrutura Lgica.

29 Anexo 2. Sugesto de exerccio, utilizando a Matriz de Estrutura Lgica O exerccio apresentado a seguir foi retirado da Revista DBO Rural. 18 Muito embora o autor do texto apresentado na revista no tenha tido esta inteno, acabou descrevendo um projeto de investimento que pode ser analisado com base na Matriz de Estrutura Lgica.

Engorda bem administrada, por Fernando Yassu Dono de um confinamento que deve terminar 20.000 bois at o f inal deste ano no municpio de Guapiau, a 12 km de So Jos do Rio Preto, no interior de So Paulo, o empresrio Csar Furlan Pereira, de 39 anos, um f da silagem de milho. Para ele, um alimento nobre. No entanto, quando decidiu montar o projeto de confinamento, h quatro anos, abriu mo dessa nobreza. que considerava esse volumoso caro. Outro problema: a logstica de produo para um projeto do porte que estava montando. Num confinamento pequeno, no h problema. Mas para 30.000 cabeas, como pretendo engordar a partir do prximo ano, precisaria contar com uma extensa rea para a lavoura numa regio de terra carssima, diz. (...) Pereira dono do Frigorfico Santa Esmeralda, tambm em Guapiau, que, h quatro anos, trabalha com carne desossada, embalada e com marca prpria, a Campboi. (...) Com as dificuldades em conseguir um bom padro de acabamento usando capim, cana e bagao nos dois primeiros anos, Pereira, com a assessoria dos tcnicos da Agrocia, de Gois, mudou, novamente, a alimentao volumosa no ano passado. Testou a silagem de milho apenas no acabamento dos bois. Mudou, tambm, o concentrado, fornecendo trs tipos de raes, a partir da anlise da necessidade nutricional em cada fase de engorda. Deu certo. Escolhendo o volumoso e o concentrado a partir da anlise da demanda nutricional em cada etapa do processo, Pereira resolveu os trs problemas do
18

YASSU, F. Engorda bem administrada. DBO Rural, n.252, p.106-114, out. 2001. Algumas partes da reportagem foram suprimidas, para fins didticos.

30 confinamento: o do acabamento da carcaa, o do custo para obt-la com o padro desejado e o da logstica de produo do volumoso para seu projeto. (...) Pereira trata os animais nos 35 dias iniciais do confinamento quando o animal est colocando musculatura e exige menos energia com silagem de capim, que mais barata (custa R$ 18 a tonelada contra R$ 30 da de milho) e at duas vezes e meia mais produtiva em volume (a empresa est conseguindo entre 60 e 70 toneladas por hectare de volumoso de capim contra a mdia de 28 toneladas de milho). Alm dela (16 kg por cabea/dia), o empresrio fornece, no mesmo perodo, de quatro (se usar s milho como fonte de energia) a seis quilos de concentrado (se usa milho e polpa ctrica). Do total da dieta, pelo menos 1,3 kg de protena bruta (farelo de soja e uria). Na fase intermediria, que dura cinco dias e serve para o gado se adaptar troca de volumoso (silagem de capim pela de milho), ele fornece 18 kg de silagem (metade de capim e metade de milho) e de quatro a seis quilos de concentrado. Nesta fase, a dieta tem pelo menos um kg de protena. Na terminao, a rao tem 500 gramas a menos protena bruta do que a da fase inicial (apenas 800 gramas de protena). O consumo de silagem de milho de 20 kg cab/dia nessa fase. Estou dando o que o gado precisa. Na fase inicial, mais protena, na fase final, mais energia. (...) Com esse trato, a Vitria Agropecuria, brao pecurio da Santa Esmeralda, consegue um ganho de peso mdio de 1,9 kg/cab/dia e uma carcaa com acabamento entre 5 e 7 mm de gordura e rendimento de 54%, segundo Pereira. (...) O manejo sanitrio e o conforto dos animais contam muito no resultado. Por exemplo, antes de entrar no cocho, todo o gado vermifugado. Outro cuidado garantir alimento fresco sempre: so 12 tratos dirios. (...) Alm disso, antes do primeiro trato na manh seguinte toda a sobra varrida e eliminada do cocho. A gua tambm sempre fresca e limpa: o cocho tem capacidade esttica para apenas 440 litros, mas, com uma vlvula de alta presso, o abastecimento

31 contnuo, garantido por um reservatrio de 820.000 litros, abastecido por um poo artesiano com vazo de 35.000 litros/hora. Para conforto dos animais, alm da base de concreto prxima ao cocho, para evitar a formao de lama, os currais foram construdos em reas com declive e dotados de sistemas de drenagem. O esterco retirado entre a sada de um lote e a entrada de outro. (...) S entram machos castrados, com peso mnimo de 12 arrobas e idade entre 20 e 24 meses. Uma parte comprada ao sobreano e recriada em 5 fazendas arrendadas em Minas at atingir peso entre 12 e 13 arrobas. Com esse peso, o gado transferido para o confinamento. Outra parte adquirida com 2024 meses e o mesmo peso mdio. Para completar a lotao do confinamento, Pereira abriu espao para engordar animais de 50 fornecedores do frigorfico, que, neste ano, mandaram 12.000 cabeas do total de 20.000 que a Vitria Agropecuria vai terminar at o final do ano. (...) A vantagem em engordar gado de terceiros permitir ganho de escala no confinamento e garantir a oferta regular de matria-prima de qualidade para o frigorfico, explica Pereira. Se no fosse esse gado, ou fazia um confinamento menor ou tinha que imobilizar um capital imenso em gado para ter 20.000 bois neste ano e os 30.000 do prximo, explica.(...) O primeiro reflexo do uso racional da silagem de milho foi o custo. Nos 35 dias da primeira fase, Pereira gasta R$ 1,79/cab/dia. Na fase final, com durao entre 35 dias e 50 dias, as despesas sobem para R$ 2,04. Outro reflexo foi a logstica da produo do volumoso. Na engorda das 20.000 cabeas previstas para at o final do ano, Pereira usou aproximadamente 302 hectares para produzir silagem de capim e 726 hectares para o milho. Se usasse apenas a silagem de milho, precisaria de mais 150 ha para a produo de volumoso.

32 Com o trato com silagem de capim na fase inicial e milho na fase final, a rea necessria para produzir 40.500 toneladas de volumoso (18.150 de capim e 22.350 de milho) para engordar 30.000 bois do prximo ano deve cair para 1.100 ha (302 ha para silagem de capim e 798 para milho). Se usasse s o milho, precisaria de 1.446 ha. A produo de silagem de milho toda tercerizada e entregue a pequenos sitiantes de Guapiau. Assim, Pereira eliminou outro problema: se decidisse usar apenas esse volumoso, a alta demanda inflacionaria, como natural, o mercado. Isso porque, sem a silagem de capim, precisaria duplicar a rea de milho e o nmero de fornecedores, j que, na mdia, as propriedades no municpio tem entorno de 30 ha e a produo varia de 22 a 30 toneladas/ha. De acordo com Pereira, a silagem de milho no pode custar mais do que R$ 30 a tonelada colhida na roa. (...) Tambm haveria de coordenar a colheita do milho e a silagem. Alm do problema de trabalhar com nmero elevado de fornecedores, complicaria a coordenao da colheita, transporte e a produo da silagem, explica. O uso de silagem diferentes trouxe outros benefcios: reduziram-se os riscos na produo do volumoso. Como a produo da silagem de milho terceirizada e os parceiros so pequenos produtores que fazem lavoura de sequeiro, o meu confinamento ficaria vulnervel ao clima. Se ocorresse uma seca, por exemplo, poderia ficar sem volumoso, diz. O capim menos vulnervel e, mesmo com a seca produz alguma coisa. O milho, no: se a seca for severa, a perda total, enfatiza.

Com base nesta situao, preencha a Matriz de Estrutura Lgica.

Resumo Narrativo Objetivo Geral Garantir o fornecimento de animais para o frigorfico com qualidade e regularidade Propsito Ter animais gordos e prontos para abate, utilizando a terminao em confinamento Produtos 1. Bom acabamento da carcaa dos animais 2. Custo para obter os animais com o padro desejado 3. Logstica de produo de silagem bem sucedida

Indicadores Objetivos 20.000 animais/ano (8.000 prprios + 12.000 de terceiros) 8.000 animais prprios, terminados para abate 1. Ganho de peso de 1,9 kg/cab/dia 2. Carcaa com 5 a 7 mm gordura 3. Rendimento de 54% 4. Custo de R$1,79 a R$ 2,04 cab/dia 5. rea plantada de 302 ha capim + 726 ha milho 1. Utilizao de 16 kg/cab/dia de silagem 2. Utilizao de 18 kg/cab/dia de silagem 3. Utilizao de 20 kg/cab/dia de silagem 4. Vermifugao 5. Disponibilidade de gua fresca, no cocho de 440 litros 6. 12 tratos dirios no cocho varrido e onde os restos de alimento so eliminados 7. Base de concreto para o cocho e terreno em declive com sistema de drenagem

Meios de Verificao Notas fiscais de entrada de animais no frigorfico 1. Notas fiscais de sada de animais da fazenda 2. Controles internos 1. Planilha de controle de peso, geralmente feita por amostragem 2. Planilha de controle de custos 3. Relatrios agronmicos sobre rea plantada 1. Relatrios a respeito da rea plantada e da qualidade do capim e do milho 2. Contratos de parceria com os fornecedores de milho 3. Pareceres tcnicos a respeito da qualidade da silagem 4. Controles de manejo e zootcnico 5. Planta das construes

Hipteses

Sem quebra de contrato com fornecedores de animais para o frigorfico 1. Inexistncia de doenas graves nos anima 2. Sem alteraes bruscas no clima

Insumos

1. Nos 35 primeiros dias = silagem capim + 4-6 kg milho + 1,3 kg protena bruta 2. 5 dias seguintes = silagem capim + milho + 4 kg concentrado + 1 kg protena 3. Na terminao = silagem capim + milho + 800 gr protena bruta 4. Manejo sanitrio adequado 5. Conforto aos animais 6. Alimento fresco para os animais

1. Inexistncia de alteraes extremas no preo do milho 2. Sem alteraes bruscas no clima 3. Disponibilidade de assistncia tcnica 4. Disponibilidade de animais para aquisio, na idade desejada 5. Disponibilidade de aluguel de parte da rea excedente do confinamento 6. Existncia de parceiros para produo de milho