En clase con Drucker: Diecisiete lecciones magistrales.

Este libro se basa en las experiencias adquiridas en clase de William Cohen que fue el primer egresado del primer doctorado en gerencia diseado para ejecutivos de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduated School of Managment de la Claremont Graduate University y en la cual tomo clases con el considerado padre de la gerencia moderna Peter F. Drucker ,el cual, estaba profundamente convencido de que una gerencia , ms eficiente y un liderazgo mas tico de las diversas organizaciones de todas las sociedades redundaran en avances para la condicin humana.

Primera Leccin 1: Lo que todo el mundo sabe frecuentemente es un error. La mayora de los gerentes en altos cargos quieren que su poltica y legado tengan continuidad, por lo que se dejan guiar por su instinto visceral que s una manera de tomar decisiones importantes cuando ya se han analizado todos los datos. Aceptar lo que todo el mundo sabe sin analizarlo conducir frecuentemente a tomar decisiones equivocadas. Ms sin embargo, hay que resaltar que siempre debemos de cuestionar nuestros supuestos, independientemente del origen que tengan. Analizar la confiabilidad de la fuente. Se puede referir a que tan coherentes hayan sido sus mediciones a lo largo del tiempo (resultados, ventas, inversiones, etc.) Encuentre la fuente definitiva. Hay que encontrar el origen de la fuente ya que la fuente inicial no constituye siempre el final de la historia. Pregntese es validad la fuente? Tanto la confiabilidad como la validez son conceptos que proceden de haber hecho pruebas. La validez de una prueba revela si esta mide lo que est diseada a medir. S un juicio que se basa en la evidencia de que tan apropiadas son las conclusiones que se derivan de los puntajes de las pruebas.

Segunda Leccin: La seguridad se construye paso a paso. El carcter y la personalidad se establecen bsicamente en la infancia, y ninguna persona puede tener seguridad en s misma si no est mentalmente convencida de que est bien calificada para desempear el trabajo para el que fue asignada. Por lo que para desarrollar la seguridad en usted mismo puede hacer lo siguiente: Convirtase en lo que se llama ejecutor sin corona, es decir, en una persona que aunque no tienen un cargo permanente en relacin con las responsabilidades que ha asumido, est determinado a llevarlas a cabo en cualquier momento con un fin especifico, aceptando de buen agrado la responsabilidad que con lleva esta decisin. Desarrllese en su rea de especialidad. Busque la fuente de poder que le dar automticamente seguridad es usted 1 mismo. Esa fuente de poder se llama pericia . Desarrolle la seguridad en usted mismo mediante imgenes positivas. En un estado de relajacin ensaye mentalmente sus labores desarrollndolas en el grado de excelencia, la mente creara las imgenes de que usted est siempre as. Cuando abandone ese estado frecuentemente ser capaz de hacer lo que imagin. Esto ocurre porque tiene la seguridad en s mismo para hacer aquellas cosas que antes pensaba eran imposibles. Actu con seguridad para volverse seguro. Aunque tenga dudas comprtese como si estuviera seguro del xito en cualquier situacin, eventualmente se convertir en realidad.

Tercera Leccin: Persistir en hacer lo que funciono en el pasado conducir al fracaso. Continuar haciendo lo que genero xito en el pasado conducir eventualmente al fracaso, las organizaciones deben estar dispuestas a abandonar en un instante lo que antes tena xito ya que deben de partir de la base de que llega un momento en el cual los cambios revolucionarios son inevitables (tecnologa, economa, cambios sociales y culturales, polticas, acciones de la competencia, sucesos inesperados). Por ende deben tomar medidas para crear su propio futuro y producir los cambios aunque ello implique pasar a la obsolescencia los productos o mtodos de sus xitos actuales y anteriores. Haga un esfuerzo por enterarse de lo que est pasando, no solo en el mercado, sino en el mundo. Pregntese, no que ocurrir sino que puede ocurrir a partir de los desarrollos actuales y previstos. Observe los desarrollos determinadamente.
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Sabidura, prctica, experiencia y habilidad en una ciencia o arte.

Acepte que nada dure para siempre. Aunque no debe cambiar solo por cambiar, establezca un plan de revisin constante de cada producto, estrategia, tctica y poltica. Adopte ideas nuevas y cambie los mtodos que han tenido xito por otros que sern todava ms exitosos en el futuro.

Cuarta Leccin: Aborde los problemas con su ignorancia, no con su experiencia. La ignorancia es el componente ms importante para poder ayudarles a otros a resolver cualquier problema en cualquier industria. Un gerente no debe apresurarse con una solucin inmediata, y aunque la experiencia y la intuicin no deben ser excluidas, los problemas se deben de enfocar primero con una mente abierta, por lo tanto, en lo referente a organizar recursos para resolver un problema, el gerente debe de reconocer su propia ignorancia e incluso poner nfasis en ella. Apoyarse primordialmente en la pericia de hecho pone en juego la solucin ptima del problema.

Quinta Leccin: Para ser un gerente eficiente, adquiera pericia fuera de su campo. Drucker claramente opinaba que la ruta funcional de costumbre hacia la cima deba ser secundaria a otros dos elementos importantes en la formacin de un ejecutivo: xitos comprobados en el pasado y una disposicin personal para el trabajo. La preparacin de cualquier gerente para un alto cargo es responsabilidad del ejecutivo como persona. Para los ejecutivos es esencial dominar por lo menos dos disciplinas y una de ellas debera estar fuera del campo de los negocios, ya que as se preparan para nuevas responsabilidades que pueden presentarse en un futuro. La pericia es un buen entrenamiento para las responsabilidades sbitas de otro campo de accin y sera la nica evidencia disponible de que el gerente es capaz de dominar ms de una disciplina. La pericia por fuera de la profesin concede una visin ms estratgica de cualquier situacin.

Sexta Leccin: El desempeo sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso. El temor a perder el empleo es sencillamente incompatible con asumir responsabilidades y con el ejercicio del poder que se le confiere al gerente, si uno tiene ese miedo, dejarlo de lado redundara en un mejor desempeo. Ms aun ticamente es lo que todo gerente debe hacer. Nadie conoce el futuro y no se trata de permitir que el temor a perder el trabajo afecte las labores, incluso si se trata apenas de un pequeo punto de preocupacin en el subconsciente, unas maneras de evitar esos temores pueden ser: Tener siempre un curriculum vitae actualizado. Aprender a tener cartas de ventas muy bien enfocadas en sus logros y en sus resultados. Hgase conocer en la industria. Haga el ejercicio de pensar Qu hago si pierdo el puesto maana? Organice un borrador de su plan de bsqueda de empleo

Sptima Leccin: El objetivo del marketing es que vender sea necesario. Hacer marketing no es lo mismo que vender. Vender y hacer marketing no son actividades sinnimas ni complementarias, en algunos casos se pueden considerar antagnicas. Primero tiene que descubrir que quieren sus clientes y luego conseguir de otros esos productos que necesita para volverlos a vender. Una estrategia de marketing deficiente no se puede superar 2 3 mediante una buena implementacin o buenas tcticas de marketing, la estrategia de marketing es el aspecto que rige cualquier negocio y es tan central a todos los negocios que su propsito es lograr que la venta sea una actividad innecesaria, as en el mundo real este objetivo sea imposible logar por completo.

Octava Leccin: La tica, el honor, la integridad y la ley. La tica empresarial tiene poco que ver con la tica. La tica tiene que ver con la adherencia a un cdigo moral, no obstante en el mudo no existe un solo cdigo moral, sino muchos. El honor consiste en integridad y honestidad demostrables. En otras palabras un hombre honorable cumple con sus principios, aunque estos puedan varias segn la sociedad. Uno no debe de confundir el honor con la tica, la integridad o la ley, aunque claramente existe una relacin entre ellas. Los conceptos de tica, honor e integridad tienen que ver con el comportamiento adecuado segn los valores que se tengan, pero estos mismos valores difieren entre culturas y sociedades, no todos son universales. Lo que consideramos universal puede serlo solo para nosotros
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Mtodo empleado con el fin de obtener un objetivo Conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.

mismos. Ms aun la ley funciona aparte de los valores. La primera gua para la tica en los negocios debera de ser la de no hacer 4 dao .

Novena Leccin: El futuro no se puede predecir pero si se puede crear. Como el futuro no se puede predecir pero si se puede crear debemos de tener un plan y una estrategia que encajara en el entorno las condiciones tecnolgicas, econmicas, polticas y dems- para que estemos listos cuando se presenten cambios que puedan marcar una tendencia al xito o al fracaso. La planeacin estratgica no consiste en tomar decisiones en el futuro, puesto que las decisiones solo se pueden tomar ahora. El secreto no es forjar un plan fundido en hierro sino revisarlo frecuentemente y hacer los ajustes necesarios a lo largo del tiempo. Al desarrollar un plan se debe de considerar alternativas y que es necesario recibir retroalimentacin y referirse frecuentemente al plan a lo largo de todo el periodo en el cual este se est implementando. El proceso de crear el futuro empieza con las metas y objetivos. Estos deben ser meridianamente claros. Luego es necesario determinar las acciones que se deben tomar hoy para lograr esos objetivos en el futuro. Se deben de tomar decisiones necesarias y luego concentrarse en el objetivo final.

Decima Leccin: todos debemos rendir cuentas.

Todos debemos rendir cuentas no solo por lo que decimos sino por las acciones y las decisiones que tomamos o dejamos de tomar. El lder es responsable por todo lo que su organizacin logre o deje de lograr, independientemente de otros factores, incluyendo el clima econmico o empresarial o cualquier otra cosa. Siempre el lder es el responsable! La comunicacin debe ser de doble va y la informacin que debe viajar en ambas direcciones. As como el jefe debe de rendir cuentas por la informacin de arriba abajo, quienes les reportan son responsables por la informacin que empieza abajo y asciende. Hay que hacer hincapi que los trabajadores de todos los niveles son parte tambin del equipo y de igual forma debern de rendir cuentas por las acciones que sirven o lesionan a la organizacin. El espritu de rendicin de cuentas se fortalece mediante la elaboracin de un estatuto escrito y la prestacin de atencin a las comunicaciones de los jefes y los empleados.

Undcima Leccin: para dirigir a las personas es necesario conocerlas. Para liderar exitosamente es necesario ver a cada una de las personas que se pretenden dirigir como un individuo aparte. Para empezar, es bueno aprenderse sus nombres. No importa, realmente, el tamao de la organizacin que se lidera. Recuerde que no hay sonido ms dulce e importante para una persona que el de su propio nombre. Un buen comandante se ocupa de conocer a aquellos por cuyo bienestar es responsable. Aqu se presentan diez sugerencias para implementar una gerencia itinerante: 1. Cuando haga sus recorridos mustrese relajado. Los empleados reflejaran sus sentimientos y acciones. Cuando el lder sale para ver y dejarse ver, no solo descubre que est pasando sino que descubre de verdad como es su gente. 2. Mantngase abierto y de respuesta preguntas y preocupaciones. 3. Observe y escuche, y permita que todos lo vean hacerlo. 4. Asegrese de que sus visitas sean espontaneas y no planeadas. 5. Hable con los empleados acerca de sus pasiones que tienen: la familia, las aficiones, las vacaciones o el deporte. 6. Pida sugerencias para mejorar la operacin, los productos, los servicios, las ventas, etc. 7. Trate de pasar la misma cantidad de tiempo en todas las reas de la organizacin. 8. Descubra a sus empleados haciendo algo bien y hgales un reconocimiento pblico. 9. Transmita la imagen de un entrenados, no la de un inspector. 10. Anime a sus empleados a que le muestren como se hace el trabajo real en la e mpresa. Al conocer a las personas, sin quienes nada puede lograr, usted podr: Saber que pasa en la organizacin todos los das. Ayudarles a quienes necesitan ayuda. Recibir ayuda de quienes estn en capacidad de proporcionarla Descubrir los problemas reales. Descubrir oportunidades que usted no saba que existan.

Primum non nocere.juramento a Hipcrates.

Duodcima Leccin: las personas no tienen lmites, ni siquiera despus de fracasar. Segn el principio de Peter, En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia y el nico antdoto a la incompetencia es el despido. El principio de Peter no permite ni siquiera conservar algo e esperanza. Es inmisericorde en su dictamen de que los gerentes que alcanzan el nivel de incompetencia deben ser retirados permanentemente de la organizacin. Todo esto es un mito peligroso. Si un gerente no se est desempeando bien, claro est que debe ser retirado de sus responsabilidades pero no despedirlo automticamente porque cometi una falla. Puede que exista un trabajo del mismo nivel de desafo en el cual este gerente logre tener xito. No desperdicie a causa de una falla a personas que han desempeado bien su trabajo por periodos largos. Puede minimizar estos problemas si se hace una debida diligencia de la manera recomendada. Analizar los requisitos del cargo y procurar conformar un equipo para que sea fuerte. Contar con una preseleccin de candidatos bien calificados antes de tomar una decisin definitiva. Antes de efectuar un ascenso, hablara de sus intenciones con sus colegas. Una vez que la persona correcta asume el cargo de todos modos es responsabilidad del jefe darle un comienzo propicio.

Decimotercera leccin: una organizacin modelo que Drucker admiraba enormemente. Los lderes empresariales y otros lderes civiles deberan de estudiar la gerencia militar principalmente en tres aspectos: Entrenamiento: Todo el mundo debera estar preparado para asumir en cualquier momento responsabilidades mayores. Esta prctica pone nfasis especial en el merito. Cuanto ms recursos se inviertan en entrenar, mas grande ser la retribucin en desempeo Sistema de ascenso: la principal herramienta de seleccin para los ascensos generalmente es la evaluacin. El sistema de la gerencia por objetivos se basa en una retroalimentacin formal en cuanto a los objetivos acordados en equipo y en cuanto al logro de los avances en el logro de estos. Liderazgo. El liderazgo es una vocacin y es importante vivir modesta y moralmente y para el beneficio de los dems. Los principios del liderazgo de podran enfocarse en ocho aspectos: 1. Primero integridad. Si se carece de integridad no se podr ser apto para ser lder. 2. Conozca su tema. Debe de tener el conocimiento que es esencial para su desempeo. 3. Declare cules son sus expectativas. Un lder debe de aclarar cules son sus objetivos y su misin. 4. Demuestre un compromiso extraordinario. El compromiso proviene de una misin valiosa y luego de un compromiso fuerte. 5. Espere resultados positivos. No se puede ser negativo y tener xito en algo. 6. Cuide a su gente. 7. Anteponga el deber al yo. El lder no puede actuar por inters personal, debe hacerlo por inters en el cliente y de sus trabajadores. 8. Pngase al frente. Como lder principiante o como director ejecutivo, el lder debe estar donde el trabajo es ms desafiante.

Decimo cuarta Leccin: El panel de control de la gerencia. El uso de la tecnologa y la automatizacin para asistir en la toma de decisiones es importante pero no puede reemplazar al gerente a la hora de hacer el anlisis definitivo y de determinar que acciones debe emprender una organizacin para encaminarse al xito. Es un error suponer que cuando hay variaciones en el entorno, acciones idnticas producirn resultados semejantes. Por lo tanto las experiencias pasadas son solo una orientacin para las acciones presentes. La gerencia es mucho ms un arte que una ciencia. Los gerentes tienen que ejercer con la cabeza y con el instinto, tanto como lo hacen con base en computadoras y en las experiencias pasadas.

Decimoquinta Leccin: Afiance su estrategia en la situacin, no en la formula. El origen de la palabra estrategia es la palabra griega strategos. Drucker consideraba un conjunto de variables que l consideraba fijas o ciertas y se puede o no tener el control en ellas. Los principios esenciales de la estrategia se ven a continuacin: 1. Compromtase plenamente con un objetivo bien definido. Se debe definir con precisin el objetivo y comprometerse plenamente con l. 2. Tome la iniciativa y mantngala. Si uno no toma la iniciativa y se aferra a ella, el competidor lo har.

3.

Economice para reunir los recursos. La idea es economizar o eliminar desperdicios de tiempo o de recursos en aspectos poco importantes de la situacin para concentrarlos donde si repercuten verdaderamente. 4. Utilice el pensamiento estratgico. Modifique su enfoque y su posicionamiento incluso mientras sigua trabajando hacia el objetivo. 5. Haga lo inesperado. Si se tiene competencia, lo ms eficaz es sorprenderla y hacer lo inesperado. Este concepto tambin va de la mano en darles a los clientes ms de lo que esperan. 6. Mantenga simple las cosas. Cuantas ms cosas sean susceptibles de salir mal, mayor ser el nmero de ellas que saldr mal. Si la idea es que un nmero menor de cosas salgan mal, lo mejor es mantener simple la estrategia. 7. Prepare mltiples alternativas simultneas. Si una idea no funciona, no abandone el objetivo y proceda con una alternativa. 8. Tome la ruta indirecta hacia su objetivo. Moverse directamente en contrava del pensamiento o el emprendimiento humano despierta la oposicin. La estrategia que se emplee puede significar una diferencia definitiva. 9. Practique el uso del momento oportuno y la organizacin secuencial. Implementar la estrategia correcta en el momento equivocado o en el orden equivocado puede ser tan ineficaz como si la estrategia estuviera completamente errada. 10. Explote el xito que logre. No se detenga o desacelere cuando est logrando sus objetivos. Fallar en permanecer constantemente delante de la competencia es sencillamente darle a esta otra oportunidad de detener su empuje.

Decimosexta Leccin: Como motivar al trabajador del conocimiento. Todos los trabajadores deben de tener un valor significativo real y potencial para una empresa. El trabajo no es un gasto, es un valor agregado, un recurso, potencialmente el recurso ms grande de cualquier organizacin. La motivacin adecuada incluye los siguientes elementos: Un gerente que es responsable tiene la autoridad. Los trabajadores son dirigidos, no administrados. El lugar de trabajo es participativo, pero no desenfrenado. Los trabajadores no son motivados exclusivamente a base de dinero. La motivacin de cada uno de los trabajadores es diferente segn la persona y la situacin. La gerencia reconoce que los trabajadores pueden abandonar la organizacin. Por tanto, los trabajadores son tratados como voluntarios, y, por encima de todo, tratados con respeto.

Decimosptima Leccin: Los principios de Drucker sobre el desarrollo personal. Todos los gerentes tienen fortalezas y debilidades. Es necesario desarrollar y capitalizar las fortalezas, y procurar hacer que las debilidades no repercutan. El primer paso para el desarrollo personal es que se pregunten cual es verdaderamente su negocio. Se debe de cambiar de metas lentamente pero estar preparado y ser flexible para alterar, segn se requiera, la estrategia para alcanzar sus metas. No se debe de desperdiciar el tiempo lamentando los cambios y que lo mejor es aceptar la situacin, proceder y empezar de nuevo a partir de las circunstancias. Segn Peter Drucker existen cuatro instrumentos principales para el desarrollo personal: Leer, escribir, escuchar y ensear. Uno debe desarrollar y capitalizar las fortalezas personales y procurar que las debilidades no afecten. Este preparado. Honre sus compromisos. Cuando ocurran cambios actu de inmediato. Sea flexible. Establezca metas fijas, pero vari la estrategia segn sea necesario. No tema arriesgarse.