Captulo 14 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN La funcin administrativa va de direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan

al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. Factores humanos Multiplicidad de papeles Las personas promedio no existen Importancia de la dignidad personal Consideracin de la persona en su integridad Motivacin La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Satisfacer esos impulsos y deseos Modelo La teora x y la teora Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaliza de la gente. El punto de partida de la administracin, sealo McGregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismo los administradores en relacin a los dems. Supuesto de la teora X 1. Disgusto inherente por el trabajo 2. Controladas, dirigidas y amenazas 3. Evitar toda responsabilidad Supuestos de la teora Y 1. Esfuerzo fsico es tan natural 2. Autodireccin y autocontrol 3. Aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

Jerarqua de las necesidades Maslow concibi las necesidades humanos bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Jerarqua de las necesidades [pic] La teora ERG de ALDERFER La teora ERG tiene tres categoras: necesidades de existencia, necesidades de relacin y necesidades de crecimiento. Enfoque de motivacin-higiene Insatisfactores no son motivadores. Tambin se llaman factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo. Los satisfactores son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo. Motivacional de la expectativa Victor H. Vroom Sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Fuerza = valencia * expectativa Fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona. Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. Expectativa es la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. El modelo de Porter y Lawler La cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empeadas) depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa.

[pic] Modelo de motivacin de Porter y Lawler. La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y la comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. Debe haber equilibrio en ente la relacin/insumos de una persona y la otra. [pic] Teora de la equidad. Establecimiento de metas Es una representacin general de la APO. Lo que se propone aqu es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros, asequibles y verificables. Teora del reforzamiento Reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, el casito al desempeo deficiente produce resultado negativos. Necesidades y la motivacin David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Los tipos de necesidades de motivacin de McClelland son: Necesidades de poder Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. Necesidades de afiliacin Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que

se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Necesidades de logro Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso tenor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas. Tcnicas motivacionales especiales Dinero Recompensa intrnsecas Las recompensas intrnsecas influyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealizacin. Recompensas extrnsecas Entre las recomenzase extrnsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, smbolos de estatus y, desde luego, dinero. El pago El pago puede basarse en el desempeo de individuos, grupos y organizaciones. Participacin Calidad de vida laboral Enriquecimiento de puestos Contingencia de la motivacin La motivacin debe ser considerada desde puntos de vista de los sistemas y contingencia. La conducta humana no es una cuestin sencilla; se le debe considerar ms bien como un sistema de variables e interacciones, uno cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin. La motivacin depende del clima organizacional, adems de las necesidades psicolgicas y los antecedentes de una persona.

Captulo 15 LIDERAZGO Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que su esfuerzo voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Componentes Esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. poder 2. capacidad para comprender a los seres humanos 3. capacidad para inspirar a los dems 4. estilo y desarrollo del clima organizacional Principio de liderazgo Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tan o ms eficaces sern probablemente como lderes. Enfoques de los rasgos del liderazgo Gran Hombre Desarrollada antes de 1949, incluye rasgos fsicos, mentales y de personalidad. Capacidad (rasgos) Fsicos, inteligencia y capacidad, personalidad, desempeo, caractersticas sociales, relaciones interpersonales, etc. Liderazgo carismtico Conducto y estilos de liderazgo Estilos basados en el uso de la autoridad Autocrtico impone y espera cumplimiento. Democrtico o participativo consulta a sus subordinados.

Liberal concede a sus subordinados un alto grado de independencia. Liderazgo de las mujeres liderazgo interactivo implica el compartimiento de poder e informacin, la induccin de la participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona. La rejilla administrativa Creada por Robert Blake y Jane Mouton. Enlas que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas. El liderazgo como un continuo Conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta la extremadamente centrado en los subordinados. Contingencia del liderazgo Teora de contingencias del liderazgo Fred E. Fiedler sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo 1. Poder otorgado por el puesto 2. Estructura de las tareas 3. Relaciones lder-miembros Estilo de liderazgo Compaero de trabajo menos preferido (CTMP) Supuesta semejanza entre contrarios (SSC) Enfoque del camino-meta Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos.

Conducta del lder, se clasifica en cuatro grupos: 1. liderazgo de apoyo se crea un ambiente organizacional agradable. 2. liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones. 3. liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos. 4. liderazgo orientado a logros establecimiento de metas. Liderazgo transaccional y transformacional Lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Lideres Transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.

Captulo 18 SISTEMAS Y PROCESO DE CONTROL Control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. El proceso bsico de control El proceso bsico de control implica tres pasos. Establecimiento de normas Normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas, a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Medicin del desempeo La medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Correccin de desviaciones Se relacionan con puestos en la organizacin y las funciones que se involucran.

Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa (Benchmarking) Para ser eficaz, el control implica atencin especial a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Tipo de normas de puntos crticos Normas fsicas Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Normas de costos Las normas de cosos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo, como los costos directo e indirectos por unidad de produccin. Normas de capital Mediciones monetarias que se aplican a los puntos fsicos, como el rendimiento sobre la inversin y otras que se relacionan principalmente con los estados financieros. Normas de ingresos Las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un rea de mercado dada. Normas de programas Como el de desarrollo de nuevos productos. Normas intangibles Normas que no se expresan en las mediciones fsicas o monetarias, como la lealtad de los supervisores ante los objetivos de la empresa. Metas como normas Incluyen las metas cualitativas definidas en los programas complejos, como la capacitacin al personal de ventas. Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico

Como puntos de control para el control estratgico. Control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgicos, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. Benchmarking El benchmarking es un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. Existen tres tipos de benchmarking, el benchmarking estratgico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito. Benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. Benchmarking administrativo la atencin se centra en funciones de apoyo como planeacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica, administrativa de recursos humanos, etctera. Los pasos del benchmarking incluyen la identificacin de lo que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes muestran un desempeo superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeo. Durante la instrumentacin de nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a la realizacin de acciones correctivas. El control como sistema de retroalimentacin Uso de la energa de algunos sistemas para integrar la informacin que compara el desempeo contra la norma e hincar el cambio. Informacin en tiempo real y control La informacin en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadores y de la recopilacin, transmisin y almacenamiento electrnico de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real. Control con correccin anticipante Un sistema que dir a los administradores que tomen acciones correctivas a tiempo, porque habr problemas si no hacen algo al respecto en este momento.

El control anticipante en los sistemas humanos Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Un automovilista, por ejemplo, deseo de mantener una velocidad constante en su ascenso por una montaa no esperara a que el velocmetro marcara un descenso en la velocidad antes de oprimir el acelerador. Sistemas con control anticipante contra sistemas retroalimentacin Los sistemas con correccin anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planteado. De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados. Los sistemas de retroalimentacin simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. La correccin anticipante en la administracin Interaccin de las variables en un sistema, como la planeacin de efectivo o de inventarios, con mediciones de las desviaciones a partir de los insumos planeados, como los tiempos de entrega de artculos adquiridos y corregidos. perturbaciones stas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelos de insumos, pero que pueden tener imanto en el sistema y en el resultado final deseado. Requisitos del control con correccin anticipante 1. realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control, e identificacin de las variables de insumos ms importantes. 2. Elaboracin de un modelo del sistema. 3. Actualizacin permanente del modelo; el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de stos al sistema. 5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados. 6. Realizacin de acciones. Control del desempeo general Muchos controles generales de la empresa son financieros.

Control de prdidas y ganancias Rendimiento sobre la inversin (ROI) Auditoras administrativas y firmas de servicios de contabilidad Control burocrtico y de clanes Requisitos para controles eficaces Ajuste preciso de los controles a planes y puestos Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos Bsqueda de objetividad en los controles Garanta de flexibilidad de los controles Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional Economa de los controles Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas Captulo 19 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACIN Tcnicas de control: el presupuesto La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado. Propsito de la presupuestacin: Los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder el control. Se hace afirmando en trminos numricos y dividindolos en partes que representen las de la organizacin. Riesgos de la presupuestacin Presupuestacin de base cero La presupuestacin de base cero consiste en dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, activadas y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Recursos tradicionales de control no presupuestal

Grficas de Gantt Las metas del programa son una serie de planes y eventos vinculados que se apoyan entre s. El diagrama muestra las relaciones de tiempo como barras en una grfica entre los eventos de un programa de produccin. Presupuestacin con puntos de referencia Un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales son objeto despus de seguimiento cuidadoso. Puntos de referencia: Segmentos identificables Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) Pert es un sistema de anlisis de redes de tiempo-evento en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Tecnologa de la informacin Sistema de informacin general: Definimos sistema de informacin como un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Crecimiento de los datos bsicos Informacin contable tradicional Investigacin de operaciones por computadoras Indigestin de informacin Servicios de inteligencia Uso de computadoras en el manejo de informacin Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales Nivel de supervisin

Las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas. Nivel intermedio Tales como jefes de departamento o gerentes de planta, con usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. No obstante, buena parte de la informacin importante para ellos se encuentra tambin a disposicin de la alta direccin si la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin. Alto nivel Recuperar informacin de bases de datos que les facilite la aplicacin de modelos de decisin. Esto permite que una compaa responda oportunamente a cambios en las condiciones externas. Con todo, es probable que el uso de computadoras afecte menos las labores de los administradores de alto nivel que las de los administradores de niveles inferiores. Retos generados por la tecnologa de la informacin Resistencia a la aplicacin de computadoras Algunos administradores tiene miedo: no entienden o carecen de las habilidades necesarias. Uso de grficas como ayuda para superar la resistencia. Dispositivos de reconocimiento de voz La intencin de introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no con el uso del teclado. Teleconmutacin La teleconmutacin significa que una persona puede trabajar en una terminal de cmputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa. Redes de cmputo Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre s, compartir impresoras lser o unidades de respaldo de cinta. Intranet Es una red que aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin la

tecnologa de cmputo a Internet. Extranet Recurre a esas tecnologas, pero conecta usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa. Groupware El groupware permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a grandes distancias. El groupware muestra un documento a varios usuarios en sus pantallas, de modo que pueden modificarlo o hacer comentarios. La nueva economa digital Empresas a consumidor (EAC) Consumidor a empresa (CAE) Consumidor a consumidor (CAC) Empresa a empresa (EAE) Comunicacin inalmbrica Protocolo de acceso inalmbrico WAP, Wireless Access Protocol son mismo telfonos celulares que asistentes digitales personales como la Palm Pilot.