Integradorra

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TECMAC
DIVISIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN

MANTENIMIENTO REA INDUSTRIAL
INTEGRADORA 1

PROFESOR:
ING. JUAN ANTONIO RIVAS RAMREZ
PLAN, 2009
INTEGRADORA
DIAGNSTICO
FILOSOFAS DE
MANTENIMIENTO

TPM - RCM

REVISIN DE
INVENTARIOS

ERGONOMA
SEGURIDAD
IMPACTO
AMBIENTAL

CONDICIONES DE
TRABAJO

NECESIDADES DE
MAQUINARIA Y
EQUIPO

MATERIA PRIMA
INSUMOS
PROVEEDORES
MEDIOS DE
COMPRAS JUSTO A
TIEMPO
RDENES DE COMPRA

INSTALACIONES
CAPACIDADES
FIABILIDAD

ANLISIS DE MTODOS
DE TRABAJO

CONDICIONES
DE TRABAJO

LEY FEDERAL
DEL TRABAJO

INTEGRADORA 1 MIN 2

ndice
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................4
Competencias.....................................................................................................................................................5
Objetivo de la Asignatura .................................................................................................................................5
UNIDAD 1: Planteamiento del problema ............................................................................................................5
1.1 Descripcin del problema .................................................................................................................5
El programa de mantenimiento se elabora teniendo en cuenta lo siguiente: ..........................................9
Registro de equipos .......................................................................................................................................9
Descripcin de las actividades de mantenimiento ................................................................................. 10
Fichas de trabajo ............................................................................................................................................ 12
Orden de trabajo ......................................................................................................................................... 13
Solicitud de repuestos y materiales ......................................................................................................... 13
Reporte semanal de mantenimiento ........................................................................................................ 14
Historial del equipo ..................................................................................................................................... 14
Manuales de mantenimiento ..................................................................................................................... 16
MANUAL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO .................................................................................... 16
Almacn de repuestos ............................................................................................................................... 19
1.2 Objetivo del proyecto de solucin ............................................................................................... 25
UNIDAD 2: Informacin tcnica para anlisis de casos ............................................................................... 28
Objetivo ............................................................................................................................................................ 28
2.1 Recopilacin de informacin adicional. ................................................................................................ 28
2.2 Anlisis de la informacin ....................................................................................................................... 28
UNIDAD 3: Seleccin de la metodologa ........................................................................................................ 29
Objetivo ............................................................................................................................................................ 29
3.1 Tcnicas de Mantenimiento .................................................................................................................... 30
3.2 Determinacin de la metodologa. ......................................................................................................... 30
UNIDAD 4: Anlisis de resultados ................................................................................................................... 31
Objetivo ............................................................................................................................................................ 31
4.1 Anlisis comparativo ................................................................................................................................ 32
4.2 Conclusiones ............................................................................................................................................ 32
ANEXOS .............................................................................................................................................................. 34
INTEGRADORA 1 MIN 3

ANEXO A GENERALIDADES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL................................................... 34
Conservacin ....................................................................................................................................................... 37
Preservacin ........................................................................................................................................................ 39
Disponibilidad ...................................................................................................................................................... 41
Disponibilidad ...................................................................................................................................................... 43
Fiabilidad (confiabilidad) .................................................................................................................................... 44
Mantenibilidad ..................................................................................................................................................... 60
ALCANCE DEL MANTENIMIENTO. ................................................................................................................ 61
ACTIVIDADES BSICAS DEL MANTENIMIENTO....................................................................................... 63
Las tareas de acuerdo al programa de actividades y a las necesidades de produccin. ....................... 64
Normatividad del mantenimiento ...................................................................................................................... 65
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-004-STPS-1999 ................................................................................. 67
ANEXO B TPM ............................................................................................................................................... 76
ANEXO C Filosofas de la calidad ............................................................................................................ 79
Principios de manufactura esbelta .......................................................................................................... 80
Bibliografa ......................................................................................................................................................... 111

INTEGRADORA 1 MIN 4

INTRODUCCIN
Con la finalidad de agilizar el trabajo de los estudiantes, se desarrolla el presente de manual de apoyo
para la asignatura integradora 1, de la carrera TSU en Mantenimiento Industrial.
El objetivo principal de la integradora, es que el alumno gestione las actividades de mantenimiento,
mediante la integracin del plan maestro, para garantizar la operacin y contribuir a la productividad
de la organizacin. Para esto se deber considerar la ya aprendido en los cursos anteriores 1 y 2, e
incluso aplicar los conocimientos que se estn adquiriendo en el presente curso (4 cuatrimestre).
Esta integradora para que tenga ms valor, de preferencia se deber llevar a cavo en las
instalaciones de alguna fbrica que el alumno haya conseguido para realizar su proyecto integrador y
as aplicar los conocimientos adquiridos en esta primera fase del plan de estudios.
En la primera unidad de programa se dan los lineamientos de cmo planteara el problema de la
asignatura enfocado a la empresa.
En la segunda unidad se desarrollara una anlisis de necesidades que se tiene dicha empresa para
darles posible solucin, posteriormente.
En la tercera unidad el alumno seleccionara las metodologas ms adecuadas para la aplicacin de
su proyecto integrador.
En la cuarta unidad elaborar un reporte del anlisis de resultados alcanzados durante su trabajo en la
empresa con respecto al proyecto integrador
En el anexo A se da una vista rpida de los temas sobresalientes que el alumno ya debe dominar
para poder cursar la presente asignatura y as poder desenvolverse ms fcilmente al desarrollar su
proyecto integrador.

INTEGRADORA 1 MIN 5

Competencias
Gestionar las actividades de mantenimiento mediante la integracin del plan maestro, para garantizar
la operacin y contribuir a la productividad de la organizacin
Objetivo de la Asignatura
El alumno gestionar las actividades de mantenimiento mediante la integracin del plan maestro, para
garantizar la operacin y contribuir a la productividad de la organizacin
UNIDAD 1: Planteamiento del problema
Objetivo
El alumno evaluar las condiciones generales del mantenimiento para determinar los objetivos de la
optimizacin de las funciones de mantenimiento mediante el uso de tcnicas y herramientas del
mismo.
1.1 Descripcin del problema
Determinar las condiciones de mantenimiento de una empresa a travs del anlisis de un caso
documental o de campo
Describir las condiciones de mantenimiento de la empresa de acuerdo a la informacin establecida en
el caso para determinar la suficiencia de la informacin y de acuerdo a la estructura establecida para
la entrega del reporte.
a) Diagnostico de la existencia de planes, programas y tipos de mantenimiento a travs del
anlisis de bitcoras, manuales, inventarios, historiales, medios electrnicos o caractersticas de los
equipos productivos en la organizacin, para identificar la informacin til.
Diagnostico:
Realizar un reporte en el que establece la existencia y condiciones de:
- Programas de mantenimiento
- Planes
- Tipos de mantenimiento
- Bitcoras de equipos
- Manuales de operacin y mantenimiento
- Inventarios
- Historiales de equipo

ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u
obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que
presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado
distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como
"proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por
las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el
autor.
La Administracin de Mantenimiento es una herramienta para apoyar al personal operario y de
ingeniera en el desarrollo, control y direccin de un programa de mantenimiento para el
equipo y maquinara garantizando su operacin segura y a costo efectivo.
Las metas son:
1.- Proporcionar un entorno seguro y funcional
2.- Proporcionar documentacin esencial y necesaria de todos los equipos y su ubicacin
INTEGRADORA 1 MIN 6

3.- Minimizar la cantidad de tiempo requerido para generar y archivar la documentacin de
mantenimiento.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios.
2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con
otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables,
productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre
los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
INTEGRADORA 1 MIN 7

5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente
establecidos.
6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su
medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia
a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad;
las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La
habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y
las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de
manera eficiente y eficaz.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o
funciones de forma secuencial, que incluye:
Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin.
Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin
lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan,
quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la
deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la
organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.
Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y
que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.
Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con
el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.
Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro
de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
INTEGRADORA 1 MIN 8

DEFINICIONES
Inspeccin. Actividad sistemtica de verificacin peridica de las estructuras, equipos, etctera, que
sirve para detectar condiciones que puedan causar su interrupcin o deterioro excesivo.
Servicio. Realizacin de acciones rutinarias orientadas a mantener los equipos en ptimas
condiciones de funcionamiento y a prevenir desperfectos de mayor envergadura y costo. Entre estas
actividades estn las siguientes: lubricacin, ajustes, limpieza, reemplazo de pequeas partes,
pintura, arreglo de jardines, etctera.
Reparaciones. Restauracin o reemplazo de las partes defectuosas o gastadas, identificadas ya sea
por inspecciones o por interrupciones de la operacin, para ponerlas en buenas condiciones de
funcionamiento.
Modificacin. Alteracin de la configuracin o diseo original de partes de un equipo o estructura o
cambio material con miras a reducir el costo y aumentar la eficiencia.
Sustitucin. Instalacin de unidades nuevas en lugar de las existentes, que se han vuelto obsoletas
y que muchas veces se tornan antieconmicas o ineficaces debido al uso excesivo, o generan costos
elevados de mantenimiento por su mal funcionamiento.
Plan de Mantenimiento: Conjunto de programas compuesto por un programa de mantenimiento
preventivo y actividades o acciones correctivas y/o de reparacin.
Produccin En Economa, creacin y procesamiento de bienes y mercancas, incluyndose su
concepcin, procesamiento en las diversas etapas y financiacin ofrecida por los bancos. Se
considera uno de los principales procesos econmicos, medio por el cual el trabajo humano crea
riqueza. Respecto a los problemas que entraa la produccin, tanto los productores privados como el
sector pblico deben tener en cuenta diversas leyes econmicas, datos sobre los precios y recursos
disponibles. Los materiales o recursos utilizados en el proceso de produccin se denominan factores
de produccin
maniobra. (De mano y obra). f. Operacin material que se ejecuta con las manos. || 2. Artificio y
manejo con que alguien interviene en un negocio. U. m. en sent. peyor. || 3. Mar. Arte que ensea a
dar a las embarcaciones todos sus movimientos por medio del timn, de las velas o de cualquier otro
agente. || 4. Mar. Faena y operacin que se hace a bordo de los buques con su aparejo, velas,
anclas, etc. || 5. Mar. Conjunto de los cabos o aparejos de una embarcacin, de uno de los palos, de
una de las vergas, etc. || 6. Evoluciones y simulacros en que se ejercita la tropa. || 7. Operaciones
que se hacen en las estaciones y cruces de las vas frreas, utilizando generalmente las locomotoras
para la formacin, divisin o paso de los trenes. || 8. Operaciones que se hacen con otros vehculos
para cambiar de rumbo.
Servicios
Mrito que se adquiere sirviendo al Estado o a otra entidad o persona.
Organizacin y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del pblico o de
alguna entidad oficial o privada. Servicio de correos, de incendios, de reparaciones.
INTEGRADORA 1 MIN 9

Funcin o prestacin desempeadas por estas organizaciones y su personal.
Organizacin y personal destinados por una firma comercial al mantenimiento de aparatos, coches,
etc., despus de haberlos vendido.
Instalacin
Recinto provisto de los medios necesarios para llevar a cabo una actividad profesional o de ocio.
Proyecto, ta. (Del lat. proiectus). adj. Geom. Representado en perspectiva.
Planta y disposicin que se forma para la realizacin de un tratado, o para la ejecucin de algo de
importancia.
Designio o pensamiento de ejecutar algo.
Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha de ser y lo que ha
de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.
Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la
forma definitiva.
ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO.
Se entiende por organizacin del mantenimiento al conjunto de actividades programadas dentro de
una estructura y dentro de un determinado perodo de tiempo, con la finalidad de lograr que cumpla
con su objetivo de asegurar la disponibilidad de los equipos bsicos y especializados, as como de la
planta fsica requeridos para la atencin oportuna de los equipos de transporte (vehculos), para
mantenerlos en el mximo de operatividad al menor costo por kilometro recorrido o por hora de
funcionamiento
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo
adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la
responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
Es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado, disponiendo de los recursos de la
empresa (hombres, mquinas, materiales, etc. De tal forma que sta pueda funcionar como se haba
previsto en la planeacin. En esta parte del proceso administrativo sobre todo hay que tomar en
cuenta a los recursos humanos.
Lo indicado es hacer responsable a un departamento especializado a las rdenes de la direccin
general, quien tiene una proyeccin ms clara del futuro de la empresa, generalmente esto permite
tener un desarrollo acorde con las caractersticas de la organizacin y no solamente un desarrollo
individual de cada departamento.
Para organizar un departamento debemos considerar:
01 Puestos.
02 Hombres.
03 Autoridad.
04 Responsabilidad.
El programa de mantenimiento se elabora teniendo en cuenta lo siguiente:
Registro de equipos
El primer paso para la elaboracin del programa de mantenimiento ser inventariar y recopilar
informacin de todos los equipos e identificar su ubicacin fsica, segn una ruta que coincida con el
recorrido del agua por las diferentes instalaciones y unidades del proceso.
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Una vez inventariados los equipos, se procede a agruparlos por secciones, codificarlos y clasificarlos.
Por ejemplo: seccin de entrada, seccin de tratamiento y seccin de salida del agua tratada.
Cada equipo es codificado mediante un cdigo alfanumrico. Si existieran dos mquinas iguales que
operen en una determinada seccin por ejemplo, dos unidades de dosificacin, entonces las
unidades quedarn codificadas como D1 y D2, respectivamente.
Para la clasificacin se debe tener en cuenta la criticidad del equipo:
Criticidad 1. Equipo absolutamente necesario para garantizar la continuidad de operacin de la
planta. Su falta ocasiona graves perjuicios al servicio.
Criticidad 2. Necesario para la operacin de la planta, pero puede ser parcial o totalmente
reemplazado.
Criticidad 3. No esencial para los procesos de la planta, fcilmente reemplazable.
Con la informacin recopilada sobre cada equipo, se elabora la ficha llamada "Registro del equipo,
un formato que identifica al equipo y contiene las caractersticas y datos ms importantes, tales como
los siguientes: cdigo del equipo, seccin, fecha de adquisicin e instalacin, capacidad, fabricante,
modelo, nmero de serie, caractersticas tcnicas, partes principales, criticidad, etctera. La cantidad
de estas fichas depender de la cantidad de equipos que existan en la planta de tratamiento.
Los datos para llenar tales fichas se obtienen de las placas de los equipos suministrados por las
firmas proveedoras o fabricantes.

Descripcin de las actividades de mantenimiento
Contiene las actividades de mantenimiento que se deben realizar con cada equipo, con la finalidad de
eliminar o disminuir los problemas ms frecuentes que provocan la paralizacin intempestiva de una o
varias mquinas.
Estas actividades se obtienen de los manuales de los fabricantes, de la experiencia de los
trabajadores, etctera, y tienen una duracin anual o bienal, segn se vaya comprobando su grado de
eficiencia y aplicabilidad.
La descripcin de actividades contiene:

Nombre de la empresa
Seccin: entrada de agua, que, a modo de ejemplo, se identifica con el cdigo E-100, y comprende,
entre otros:
Captacin y conduccin de agua;
Compuertas y rejas: se identifica con el cdigo C-1;
Tuberas: se identifica con el cdigo T-1;
Vlvulas: se identifica con el cdigo V-1;
Bombas: se identifica con el cdigo B-1.

En la primera columna se colocan nmeros en forma correlativa a cada actividad. En la siguiente
columna se listan las actividades de mantenimiento, seguidas de la frecuencia de trabajo y de los
materiales o repuestos indispensables para ejecutar dicha actividad.
La frecuencia de trabajo describe la periodicidad con que se deben realizar dichas actividades. Para

esto se adopta la simbologa con la que se suelen representar los periodos de intervencin:
H = actividad que se desarrolla cada hora;
D = actividad que se desarrolla diariamente;
S = actividad que se desarrolla semanalmente;
Q = actividad que se desarrolla quincenalmente;
M = actividad que se desarrolla mensualmente;
2M = actividad que se desarrolla cada dos meses;
3M = actividad que se desarrolla cada tres meses;
6M = actividad que se desarrolla cada seis meses;
A = actividad que se desarrolla anualmente, y
3A = actividad que se desarrolla cada tres aos.
Con la descripcin de las actividades para el mantenimiento se elabora el plan estratgico.
Plan estratgico
Elaborado especficamente para atender las actividades que se deben realizar para el mantenimiento
en forma diaria durante un mes.

Fichas de trabajo
Para que el programa de mantenimiento cumpla las actividades, se debe elaborar fichas de trabajo
que contemplen las rdenes, los materiales y repuestos, para finalmente reportar y hacer un historial
de los equipos. Esto servir para retroalimentar el programa de mantenimiento. Entre los principales
tipos de fichas, estn los siguientes:

Orden de trabajo
Depende del plan estratgico en el que se especifican los cambios, reparaciones, emergencias,
etctera, que sern atendidos por el equipo.
Esta orden ser solicitada por el jefe de turno y aprobada por el encargado de mantenimiento. Debe
tenerse en cuenta que ningn trabajo podr iniciarse sin la respectiva orden y sin que las condiciones
requeridas para dicha labor hayan sido verificadas personalmente por el encargado. Para esto se
debe tener en cuenta la siguiente jerarqua:
Emergencia. Son aquellos trabajos que ataen a la seguridad de la planta, averas que significan
grandes prdidas de dinero o que pueden ocasionar grandes daos a otras unidades. Estos trabajos
deben iniciarse de forma inmediata y ser ejecutados de forma continua hasta su completa finalizacin.
Pueden tomar horas extra.

Urgente. Son trabajos en los que debe intervenirse lo antes posible, en el plazo de 24 a 48 horas
despus de solicitada la orden. Este tipo de trabajos sigue el procedimiento normal de programacin.
No requiere sobretiempos, salvo que ello sea solicitado explcitamente por la dependencia
correspondiente.
Normal. Son trabajos rutinarios cuya iniciacin es tres das despus de solicitada la orden de trabajo,
pero pueden iniciarse antes, siempre que exista la disponibilidad de recursos. Sigue un procedimiento
normal de programacin.
Permanente. Son trabajos que pueden esperar un buen tiempo, sin dar lugar a convertirse en
crticos. Su lmite de iniciacin es dos semanas despus de haberse solicitado la orden de trabajo.
Sigue la programacin normal y puede ser atendido en forma cronolgica de acuerdo con lo
programado.
Solicitud de repuestos y materiales
Para proveer de materiales y repuestos al personal de mantenimiento, se elabora una ficha

denominada "Solicitud de repuestos y materiales, donde se solicita a almacn estos insumos.
Esta ficha servir para llevar un control adecuado de repuestos y materiales. Va acompaada de la
orden de trabajo.
Reporte semanal de mantenimiento
Sirve para registrar los servicios efectuados durante la semana y llevar un mejor control de los
trabajos de prevencin y de los costos de los materiales empleados.
Historial del equipo
Despus de intervenir cada equipo, se registra en la ficha "Historial del equipo la fecha, los servicios
y reposiciones realizadas, los materiales usados, etctera. Esta ficha tambin servir para controlar la
operacin y calidad y modificar el programa de mantenimiento.
La cantidad de estas fichas depender del nmero de equipos con que cuente la planta de
tratamiento de agua.


.


Manuales de mantenimiento
Son instrucciones organizadas, redactadas a partir de los manuales, informacin tcnica, etctera, de
los proveedores y fabricantes, donde se indica el procedimiento correcto y los pasos que se deben
seguir para realizar un adecuado mantenimiento de los equipos.
Cuando los proveedores no pueden proporcionarnos estos elementos, se debe buscar a tcnicos
expertos para elaborar este manual.
En el Anexo 8 se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento, elaborado para el ajuste y
reemplazo del asiento del disco para vlvulas mayores de 30 pulgadas de dimetro.
MANUAL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
Equipo: vlvula con un dimetro de 30 pulgadas
Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para vlvulas mayores de 30 pulgadas)
a) Cerrar totalmente la vlvula. Asegurarse de que no sea operada mientras dure el trabajo.
b) Vaciar la tubera del lado plano del disco, ya que en este sentido se encuentra el asiento de hule y
retn.
c) Identificar los puntos de fuga de agua.
d) Determinar si existe dao en el asiento del disco, en el anillo retn o en el asiento del cuerpo. En
caso afirmativo, cambiar el asiento del disco y, si el dao es en el asiento del cuerpo, es preferible
que sea reparado por el fabricante.
e) Ajustar los tornillos en la zona afectada.
Procedimiento para reemplazar el asiento del disco
a) Aislar el tramo de tubera donde se encuentra la vlvula (si es posible, retirarla de la lnea).
b) Marcar la posicin del anillo retn (en dos puntos como mnimo).
c) Aflojar los tornillos, quitar el anillo retn y el asiento. Tenga cuidado de no deformar el anillo retn.
d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento, de preferencia con ayuda de lija.
e) Ensayar la posicin del nuevo asiento y el anillo retn, indicada gracias a las marcas que se
hicieron previamente (inciso b). Dibujar con un lpiz sobre el asiento del disco las marcas de los
agujeros del retn, usando el anillo retn como plantilla para el trazo.
f) Sealar con un marcador la posicin del asiento respecto al disco.
Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo dimetro que los tornillos).
g) Hechas las perforaciones, colocar el asiento.

Manual para eliminar averas
Estos manuales tienen como finalidad dar orientacin al personal de mantenimiento para localizar las
averas, as como la manera de corregirlas.



Almacn de repuestos
Es importante tener un registro de control de materiales para conocer o siguiente:
Qu se debe tener en stock;

Cundo hacer un pedido de repuestos, y
Cmo codificarlos para uso.
Para ello se debe elaborar una ficha que sirve para tener un registro de artculos que se encuentran
en almacn. Asimismo, servir para tener un almacn seguro y eficaz de materiales, repuestos,
etctera.

Bitcora de mantenimiento: Es un cuaderno donde se anotan todas las inspecciones peridicas, as
como las inspecciones de los equipos crticos por parte del personal autorizado o bien de un taller
debidamente autorizado por la gerencia de mantenimiento.
Este registro deber contener la informacin del rea a la que se le realice el mantenimiento, adems
debe llevar un correlativo que identifique tanto a la unidad como reas de la misma, y en este se
deber registrar toda accin de mantenimiento preventivo y/o correctivo, el mismo ser llenado por el
Jefe Administrativo de la Unidad Operativa, Jefe de la Unidad Administrativa o Delegado
Departamental.


b) Inventariar equipos, herramientas y refacciones de acuerdo a la informacin tcnica existente y
poltica de la organizacin, para proporcionar informacin en la elaboracin del Plan Maestro de
Mantenimiento.
Elabora un inventario de equipos, que incluya:
- Identificacin de equipo
- Cdigo,
- Nombre,
- Modelo,
- Nmero de serie
- Ubicacin
- Especificaciones de funcionamiento
- Especificaciones tcnicas
- Informacin tcnica

Elabora un inventario de herramientas y
refacciones:
- No. de parte
- Cantidades (existencia)
- Identificacin interna
- Descripcin
- Fabricante
- Equipo al que pertenece
- Costo unitario
- Identificacin
- Ubicacin
Inventario

Tipos De Inventario.
Inventario Perpetuo:
Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro
detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes
secciones del almacn y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de
acuerdo con la cuenta fsica.
Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el costo de las
mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema
perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn siempre
actualizados.
Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema perpetuo principalmente para los inventarios de alto
costo unitario, como las joyas y los automviles; hoy da con este mtodo los administradores pueden
tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la
fijacin de precios al cliente y los trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad
disponible ayuda a proteger el inventario.
Inventario Intermitente:
Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede
introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
Inventario Final:
Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al finalizar un
periodo, y sirve para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de
efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.

Inventario Inicial:
Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
Inventario Fsico:
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de
bienes (mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de
dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de conteo, del peso o a la
medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de
este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la realizacin del inventario fsico
consta de cuatro fases, a saber:
x Manejo de inventarios (preparativos)
x Identificacin
x Instruccin
x Adiestramiento
Inventario Mixto:
Inventario de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con
un lote en particular.
Inventario de Productos Terminados:
Todas las mercancas que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.
Inventario en Transito:
Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la
compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de
moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una
funcin til para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de Materia Prima:
Representan existencias de los insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al proceso
de fabricacin de una compaa.
Inventario en Proceso:
Son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros materiales y dems
costos indirectos a la materia prima bruta, la que llegar a conformar ya sea un sub-ensamble o
componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin, ha de ser
inventario en proceso.
Inventario en Consignacin:
Es aquella mercadera que se entrega para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva el
vendedor.
Inventario Mximo:
Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda
llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un nivel de inventario mximo.
Se mide en meses de demanda pronosticada, y la variacin del excedente es: X >Imax.

Inventario Mnimo:
Es la cantidad mnima de inventario a ser mantenidas en el almacn.
Inventario Disponible:
Es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta.
Inventario en Lnea:
Es aquel inventario que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.
Inventario Agregado:
Se aplica cuando al administrar las existencias de un nico artculo representa un alto costo, para
minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en
familias u otro tipo de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica, etc.
Inventario en Cuarentena:
Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es
aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.
Inventario de Previsin:
Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el
respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se
conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de Seguridad:
Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la
demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias
primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el
tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser
aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.
Inventario de Mercaderas:
Son las mercaderas que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.
Inventario de Fluctuacin:
Estos se llevan porque la cantidad y el ritmo de las ventas y de produccin no pueden decidirse con
exactitud. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los stocks de
reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no
puede equilibrarse completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de produccin de
manera que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones
aleatorias de la demanda.
Inventario de Anticipacin:
Son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de
promocin comercial o a un periodo de cierre de planta. Bsicamente los inventarios de anticipacin
almacenan horas-trabajo y horas-mquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las
tasas de produccin.
Inventario de Lote o de tamao de lote:
Estos son inventarios que se piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que
pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede ser ms econmico llevar
cierta cantidad de inventario que pedir o producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento
o pedido o para obtener descuentos en los artculos adquiridos.

Inventario Estacinales:
Los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir mas econmicamente la demanda
estacional variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos
inventarios se utilizan para suavizar el nivel de produccin de las operaciones, para que los
trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventario Intermitente:
Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.
Inventario Permanente:
Mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general representativas de existencias,
cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.
Inventario Cclico:
Son inventarios que se requieren para apoyar la decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se
presenta cuando en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad a la vez, se
puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los inventarios tienden a acumularse en diferentes
lugares dentro del sistema.
Inventario ABC
El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC.
La aplicacin del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza
por la clasificacin en grupos de artculos as:
Los artculos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversin, estos representan
aproximadamente el 20% de los artculos del inventario que absorben el 90% de la inversin. Estos
son los ms costosos o los que rotan ms lentamente en el inventario.
Los artculos "B" son aquellos que les corresponde la inversin siguiente en trminos de costo.
Consisten en el 30% de los artculos que requieren el 8% de la inversin.
Los artculos "C" son aquellos que normalmente en un gran nmero de artculos correspondientes a
la inversin ms pequea. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artculos del inventario
pero solo el 2% de la inversin de la empresa en inventario.


Aunque el sistema de costeo ABC tiene algunas deficiencias estructurales, es un mtodo excelente
para determinar el grado de intensidad de control que se debe dedicar a cada artculo del inventario.
El diferenciar el inventario en artculos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine el nivel y los
tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.
El control de los artculos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razn de la inversin
considerable que se hace. A este tipo de artculos se les debe implementar las tcnicas ms
sofisticadas de control de inventario.
En los artculos "B" se pueden controlar utilizando tcnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus
resultados.
En los artculos "C" el control que se realiza es mnimo.
Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario no tiene aplicacin en
todas las empresas, ya que ciertos artculos de inventario que son de bajo costo, pueden ser
definitivos en el proceso de produccin y no son de fcil consecucin en el mercado, es por ello que
necesitan una atencin especial.
El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los
costos, ya que al tener una mejor distribucin de los inventarios, el costo de bodegaje, manutencin,
vigilancia, prdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma.
1.2 Objetivo del proyecto de solucin
Reconocer los criterios para la redaccin de un objetivo con su respectivo alcance del proyecto

Elaboracin de objetivos
En la redaccin se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para considerar los
aspectos ms relevantes en su formulacin:
1. Deben ser concretos, es decir no redundar en frases largas y poco claras
2. Ser factibles es decir tomar en cuenta todos los aspectos involucrados dentro de la
investigacin: tiempo, dinero, personal, perspectivas y capacidad.
3. Identificar el abordaje del tema, el destino de dicha investigacin y el uso de los recursos, en
otras palabras el diseo cualitativo o cuantitativo del proyecto. Deben ser medibles.
4. El uso de los verbos en infinitivo, para identificar de forma clara los resultados esperados.

El uso de verbos se debe a la implicacin de cada objetivo como una accin por realizar, ya que
indican los pasos a seguir se presentan en orden alfabtico de acuerdo al verbo y su grado de
importancia.


LOS ELEMENTOS CLAVE DE UN OBJETIVO
Lo esencial es que un objetivo incluya tres elementos bsicos
Exponer el proceso de la investigacin:
Informando en trminos simples las acciones que se seguirn durante la investigacin, de ese modo
se aclara de ante mano cual es la intencin del proyecto.
Desarrollar un conocimiento:
Los objetivos deben dirigirse a lograr un acervo intelectual o prctico, es decir que deben enfocarse
en conseguir datos, suministrar teoras y arrojar luz sobre un tema determinado.
Expresar el contenido de la investigacin:
Al redactar cada objetivo se no debe desviar del tema en cuestin, ya que el xito o fracaso de dicha
investigacin solo depende del cumplimiento de los objetivos planteados.


MAPA CONCEPTUAL PARA ELABORAR OBJETIVOS

Resultado de aprendizaje
A partir de un caso prctico en la industria, identificar las condiciones de optimizacin del
mantenimiento, entregando:
Ensayo que contenga:
- Planteamiento del problema
- Objetivo del proyecto para resolver la problemtica planteada.
- Evidencia de otras asignaturas que sustente el caso
Secuencia de aprendizaje
1.- Reconocer las condiciones en las que se encuentra el mantenimiento de acuerdo a los datos del
caso planteado.
2.- Clasificar la estructura para la redaccin de un objetivo.
3.- Formular el objetivo del proyecto para resolver la problemtica planteada en el caso.

UNIDAD 2: Informacin tcnica para anlisis de casos
Objetivo
El alumno organizar la informacin tcnica para mediante la revisin de parmetros o indicadores de
acuerdo al caso de estudio determinar si se requieren datos adicionales.
2.1 Recopilacin de informacin adicional.
Identificar la informacin adicional requerida para la solucin del problema
Integrar la informacin para solucionar el problema planteado.
Determinar historiales de consumo de las actividades de mantenimiento, en base a la informacin
estadstica existente, recomendaciones del fabricante, el nmero de ocurrencias de falla, el costo y
polticas de la organizacin; para conocer la situacin actual del sistema.
Elabora un reporte del historial de consumo en base a la informacin estadstica existente:
- Mano de obra
- Refacciones
- Consumibles (grasa, aceite, estopa, soldadura, entre otros)
- Equipos de seguridad
- Herramientas
Elaborar el manual del rea de mantenimiento con base en el universo de mantenimiento y las
especificaciones tcnicas de los equipos e infraestructura, para la ejecucin del mantenimiento.
Elaborar manual de mantenimiento que contenga:
- Polticas
- Alcance
- Formatos, instrumentos y guas
- Procedimientos y frecuencia de
mantenimiento (periodo)
- Tipos de mantenimiento
- Normatividad
- Perfil de puestos del personal de
mantenimiento
- Organigrama
Establecer la frecuencia y periodo de asignacin de mantenimiento de acuerdo a la jerarqua (vitales,
importantes y triviales), manuales, recomendaciones del fabricante y uso y requerimientos de
produccin y servicio; para administrar los recursos y asegurar el funcionamiento de lo sistemas.
Establece la frecuencia de mantenimiento de un equipo en un formato en donde se establezca:
- Equipo
- Grado de Importancia
- rea donde se ubica
- Actividad del mantenimiento
- Periodo
- Justificacin, (de acuerdo a la jerarquizacin, manuales, recomendaciones del fabricante, los
requerimientos de produccin y servicio, historial de fallas)

2.2 Anlisis de la informacin
Enlistar la informacin necesaria para la solucin del problema

Analizar la informacin recabada en funcin del alcance del proyecto.
Estimar los recursos humanos y materiales para las actividades de mantenimiento, de acuerdo a las
actividades y la frecuencia de mantenimiento; para el cumplimiento del Plan Maestro de
Mantenimiento.
Realizar un reporte de requerimientos para las actividades de mantenimiento que incluye:
- Actividades a realizar
Tiempo estimado para la realizacin de la actividad
- Frecuencia
- Perfil de la mano de obra
- Refacciones y materiales
- Herramientas
- Equipo de proteccin
- Informacin tcnica
Elaborar una sntesis de manera escrita o electrnica de la informacin recolectada que contenga:
- La informacin del problema en forma de reporte.
- Criterios de seleccin de la informacin recabada.
- Anlisis de la informacin.
- Deteccin de necesidades de informacin adicional, en cuyo caso, se recopila, selecciona, analiza e
integra a la sntesis.
1.- Identificar la informacin existente y adicional necesaria.
2.- Seleccionar la informacin para la solucin del problema.
3.- Analizar la informacin.
4.- Sintetizar la informacin
Instrumentos y tipos de reactivos
Proyecto
Lista de cotejo
Mtodos y tcnicas de enseanza
Estudio de casos
Aprendizaje basado en proyectos
Tareas de investigacin
Medios y materiales didcticos
Pizarrn, Can PC
Catlogos y manuales de fabricantes
Cotizacin de equipos y servicios relacionados con el caso
Documentos de Casos reales sobre necesidades de implementacin de tcnicas de mantenimiento.

UNIDAD 3: Seleccin de la metodologa
Objetivo

El alumno seleccionar las tcnicas o herramientas de mantenimiento para la solucin del problema
de acuerdo a la informacin validada.
3.1 Tcnicas de Mantenimiento
Reconocer las tcnicas de mantenimiento a emplear para la solucin del problema.
Establecer las caractersticas de las tcnicas a emplear para la solucin del problema.
Integrar el Plan Maestro de Mantenimiento mediante el procedimiento establecido y software
especializado, para garantizar el funcionamiento de los equipos de la organizacin.
Elabora un Plan Maestro de Mantenimiento que contenga:
- Objetivos
- Metas
- Recursos humanos y materiales
- Procedimientos (manuales)
- Estimacin de costos
- Programas de mantenimiento (Frecuencia y periodos de asignacin)
- Presupuesto
- Indicadores de mantenimiento

3.2 Determinacin de la metodologa.
Seleccionar la metodologa pertinente de acuerdo a los factores internos y externos de la
problemtica planteada.
Integrar la informacin necesaria, de acuerdo al procedimiento de la tcnica o metodologa
seleccionada para la optimizacin del mantenimiento.
Coordinar las actividades de mantenimiento a travs de las rdenes de trabajo, para cumplir con el
Plan Maestro de Mantenimiento.
Elabora el rol de turnos que contenga:
- Fecha
- Horarios
- Responsable de la actividad
- Personal especializado
Elabora y registra en la orden de trabajo los requerimientos de:
- Responsable de la actividad
- Tiempos estimados
- Materiales
- Herramientas
- Equipos

- Equipo de proteccin y seguridad
- Procedimientos

A partir del mismo caso de la unidad anterior, redactar la argumentacin que justifique la seleccin
de una tcnica o metodologa para la optimizacin del mantenimiento a utilizar, aplicando el
procedimiento de la misma y la integrar al reporte del caso.
1.- Reconocer las tcnicas o metodologa para la optimizacin del mantenimiento a utilizar.
2.- Identificar las ventajas y desventajas de las tcnicas o metodologas.
3.- Ponderar la pertinencia de las tcnicas o metodologas en funcin del caso establecido.
4.- Comprender la secuencia lgica de los procedimientos de la metodologa a usar.
5.- Elaborar la argumentacin o justificacin de acuerdo a la metodologa seleccionada para la
optimizacin del mantenimiento.

UNIDAD 4: Anlisis de resultados
Objetivo
El alumno evaluar el impacto de la solucin planteada mediante la entrega de las evidencias
resultantes de la aplicacin de la metodologa seleccionada por medio de la implementacin o la
simulacin.

4.1 Anlisis comparativo
Identificar los resultados obtenidos de la aplicacin de la metodologa seleccionada y reconocer los
resultados esperados del proyecto.
Obtener la evaluacin de los resultados del proyecto mediante la comparacin de datos en la
implementacin o en la simulacin de la metodologa seleccionada.
Verificar el cumplimiento de las acciones de mantenimiento con base en la orden de trabajo y la orden
de servicio, y conforme a la normatividad aplicable a su rea (seguridad, salud y medio ambiente) y
las polticas de la organizacin, para garantizar la calidad de los trabajos realizados.
Elaborar y aplicar una lista de verificacin en la que registra:
- Que las actividades se han realizado de acuerdo al procedimiento establecido en la orden de
trabajo.
- Que se utilizaron las herramientas y materiales adecuados.
- Que las actividades se realizaron de acuerdo a la normatividad aplicable.
- Que las actividades cumplieron con los requisitos establecidos en la orden de servicio.
Registra en la orden de trabajo, los datos para el clculo de los indicadores de mantenimiento
establecidos en el plan maestro.
Elabora un reporte donde se determinen las condiciones inseguras y posibles riesgos de trabajo
dentro de las organizaciones.
4.2 Conclusiones
Identificar de acuerdo a los resultados, la viabilidad y dificultades de implementacin de la solucin
del proyecto
Documentar los resultados de la implementacin de la metodologa desarrollada, sustentndolos
con resultados de aprendizaje de las asignaturas del programa educativo, argumentando la viabilidad
del proyecto, limitaciones y dificultades encontradas.
j) Evaluar los resultados del Plan Maestro de Mantenimiento a travs de la medicin y anlisis de
indicadores, para determinar la eficiencia del plan y proponer acciones correctivas y de mejora.
Presenta un reporte que incluya:
- Clculo e interpretacin de los indicadores de mantenimiento.
- Identifica causas de las desviaciones.
- Propuesta de acciones para corregir las desviaciones encontradas.
- Propuesta de mejoras al Plan Maestro de Mantenimiento de acuerdo a los resultados obtenidos en
los indicadores

Presentar un Plan Maestro de Mantenimiento para un caso prctico, argumentando la viabilidad del
proyecto, limitaciones o dificultades encontradas para incrementar la eficiencia de los equipos y del
personal tomando en cuenta las normas ambientales y de seguridad, as como planes que permitan
desarrollar proyectos de ahorro de energa.
Este reporte deber estar sustentado con evidencias de asignaturas previas y contener:

- Resumen
- Objetivo general
- Definicin del proyecto
- Metodologa
- Resultados
- Conclusiones
- Referencias
1.- Relacionar las condiciones de mantenimiento con los principios de la tcnica o metodologa
utilizada.
2.- Valorar los resultados obtenidos.
3.- Sintetizar los resultados del proyecto para presentar sus conclusiones.
4. Integrar el reporte escrito
Actividades a realizar en el proyecto integrador


ANEXOS
ANEXO A GENERALIDADES DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Conceptos de mantenimiento industrial
Segn el diccionario de Real Academia Espaola
Mantenimiento.
1. m. Efecto de mantener o mantenerse.
2. m. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias,
etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.
3. m. Sustento o alimento.
4. m. En las rdenes militares, porcin que se asignaba a los caballeros profesos para el pan y el
agua que deban gastar en el ao.
5. m. pl. Provisiones de boca de una agrupacin grande.
Mantenimiento Industrial es la parte del conocimiento de la Ingeniera, cuya funcin es asegurar la
disponibilidad de las mquinas, edificios y equipos; de tal modo que puedan llevar a cabo su
funcionamiento con un ptimo rendimiento de la inversin que representan. En consecuencia, el
mantenimiento debe considerarse como parte integrante e importante de la organizacin de las fases
de un proceso determinado.
El Mantenimiento es la segunda rama de la Conservacin y se refiere a los trabajos que son
necesarios hacer con el objeto de proporcionar un Servicio de calidad estipulada. Es importante
notar que basados en el Servicio y su Calidad deseada, nosotros debemos escoger los Equipos que
nos aseguren obtener el adecuado; recordar que el Equipo es un medio y el servicio que este
proporciona, es el fin que deseamos conseguir.
Mantenimiento Industrial.
Conjunto de actividades que permiten mantener o restablecer un bien en un estado especfico o en la
medida de asegurar un servicio determinado, bajo un parmetro ptimo de costo.
Conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades fsicas de una
empresa, en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y econmico.
Desarrollo de actividades tendientes a lograr que algo se deteriore en igual o menor grado que el plan
considerado en su diseo o para lograr que se obtenga la mayor vida econmica.
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc.,
puedan seguir funcionando adecuadamente.
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin
de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.
Comprende todas aquellas actividades necesarias para que equipos e instalaciones industriales
tengan una en condicin en particular.
El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de los equipos al mnimo
costo.
El mantenimiento afecta todos los aspectos del negocio y no solo disponibilidad y costos, afecta
tambin a la seguridad, la integridad ambiental, la eficiencia energtica y calidad de productos
El mantenimiento tiene que ver con preservar los activos fsicos.

El mantenimiento tiene que ver con preservar las funciones de los activos fsicos.
La mayora de los equipos tiende a fallar ms en la medida que se vuelven obsoletos.
La mayora de las fallas ocurren con ms frecuencia, en la medida que los equipos se van haciendo
obsoletos.
El mantenimiento proactivo tiene que ver con prevenir, evitar, eliminar o minimizar las consecuencias
de fallas en el equipo.
Para la mayora de los activos fsicos se pueden desarrollar programas de mantenimiento genricos.
Los programas de mantenimiento genricos son solamente aplicables en equipos con igual contexto
operativo, funciones y estndares de rendimientos.
Se debe tener disponibilidad de informacin de fallas antes de desarrollar estrategias de
mantenimiento exitosas.
Evolucin histrica del mantenimiento
Antes de
1940
Solo re reparaba si la mquina no funcionaba
1940's Mantenimiento Correctivo (Si no falla, no lo arregles)
1950's Mantenimiento Preventivo (Mantenimiento basado en tiempo)
1960's
Mantenimiento Productivo
(Mantenimiento de Mejora = la gente modifica el equipo para facilitar el
mantenimiento o reducir las necesidades del mismo)
1970's
TPM (Mantenimiento Productivo + Participacin Total del Personal)
(Bsqueda de efectividad del equipo, prevencin del mantenimiento, mantenimiento
autnomo, mejoras a travs de grupos de trabajo).
1980's
Mantenimiento Predictivo
(Mantenimiento basndose en las condiciones del equipo) TPM expandindose a
todas las industrias particularmente a industrias de proceso.
1990's
Diseo de Equipo de baja necesidad de Mantenimiento TPM expandindose a todo
el ancho del mundo.
2000's
TPM en "la Fabrica del Futuro (Mantenimiento basado en la participacin de todo
el personal que labora en la planta)

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Siendo la
primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en
la reparacin de averas. Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccin de
una falla o avera y, una vez ejecutada la reparacin todo quedaba all.
Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denomin el
Mantenimiento Preventivo. Con sta metodologa de trabajo se busca por sobre todas las cosas la
mayor rentabilidad econmica en base a la mxima produccin, establecindose para ello funciones
de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.

En los aos sesenta tuvo lugar la aparicin del Mantenimiento Productivo, lo cual constituye la tercera
fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del
Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida til del equipo,
ms labores e ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japn durante los aos sesenta.
El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los mtodos previos, entre
los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios
de produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
operarios de planta. Tambin agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento
Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevencin de
Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cmo filosofa el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestin de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido tambin los
conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento
Basado en las Condiciones (MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma peridica,
sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar
su buen funcionamiento. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y
sus partes, a fin de asegurarse de que renan las condiciones necesarias para una operativa correcta
y puedan prevenirse posibles averas o anomalas de cualquier tipo.
Mantenimiento Industrial.
Conjunto de actividades que permiten mantener o restablecer un bien en un estado especfico o en la
medida de asegurar un servicio determinado, bajo un parmetro ptimo de costo.
Conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades fsicas de una
empresa, en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y econmico.
Desarrollo de actividades tendientes a lograr que algo se deteriore en igual o menor grado que el plan
considerado en su diseo o para lograr que se obtenga la mayor vida econmica.
Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc.,
puedan seguir funcionando adecuadamente.
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la prevencin
de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor
desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral.
Comprende todas aquellas actividades necesarias para que equipos e instalaciones industriales
tengan una en condicin en particular.
El principal objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad de los equipos al mnimo
costo.
El mantenimiento afecta todos los aspectos del negocio y no solo disponibilidad y costos, afecta
tambin a la seguridad, la integridad ambiental, la eficiencia energtica y calidad de productos
El mantenimiento tiene que ver con preservar los activos fsicos.
El mantenimiento tiene que ver con preservar las funciones de los activos fsicos.
La mayora de los equipos tiende a fallar ms en la medida que se vuelven obsoletos.
La mayora de las fallas ocurren con ms frecuencia, en la medida que los equipos se van haciendo
obsoletos.
El mantenimiento proactivo tiene que ver con prevenir, evitar, eliminar o minimizar las consecuencias

de fallas en el equipo.
Para la mayora de los activos fsicos se pueden desarrollar programas de mantenimiento genricos.
Los programas de mantenimiento genricos son solamente aplicables en equipos con igual contexto
operativo, funciones y estndares de rendimientos.
Se debe tener disponibilidad de informacin de fallas antes de desarrollar estrategias de
mantenimiento exitosas.
Normalmente se toman decisiones en el entorno de mantenimiento, con informacin de tasas de
fallas inadecuadas.
Se puede eliminar la posibilidad de fallas proporcionando proteccin adecuada.
Como las protecciones tambin pueden fallar, el riesgo asociado a los Sistemas de proteccin,
tambin debe ser administrado.
Existen cuatro tipos de mantenimiento: predictivo, preventivo, detectivo (proactivo) y correctivo.
La frecuencia de actividades de mantenimiento predictivo debe programarse de acuerdo a la
frecuencia de falla y/o a la criticidad del componente.
Las frecuencias de las actividades de mantenimiento predictivo deben basarse en los perodos de
desarrollo de las fallas (intervalos de falla o intervalos P-F (periodos de falla)).
Las polticas de mantenimiento deben ser definidas por gerentes y los programas de mantenimiento
estructurados por especialistas calificados.
Las polticas de mantenimiento deben ser formuladas por las personas con la mayor cercana a los
activos a mantener. La administracin debe proveer las herramientas para ayudar a estos a tomar las
decisiones correctas y asegurar que las decisiones sean razonables y defendibles.
El departamento de mantenimiento puede desarrollar por s solo un programa de mantenimiento
exitoso.
Solamente los mantenedores, en forma conjunta con los operadores de los activos, pueden
desarrollar un plan de mantenimiento exitoso y duradero.
El mantenimiento en forma genrica se refiere a al proceso de mantener en condiciones adecuadas la
vida de cada individuo y su entorno, en cambio en el Mantenimiento Industrial la prioridad principal es
que la empresa funcione a como d lugar. En la actualidad se busca que esta prioridad sea tambin
para las personas que laboran en dicha empresa. Por lo que al funcionar la empresa adecuadamente
el personal que labora tendr un lugar digno de trabajo.
El mantenimiento industrial tiene que ver con: Conservacin, Preservacin, Mantenimiento,
Disponibilidad, Fiabilidad y Mantenibilidad, de los equipos para que una empresa productiva lo sea.
El mantenimiento tiene otras disciplinas que lo apoyan en su funcin y son:
Conservacin
Preservacin
Disponibilidad
Fiabilidad
Mantenibilidad
Conservacin
Las cuales van ntimamente ligadas para lograr que un procesos productivo funcione,
conservar. (Del lat. conservre). tr. Mantener algo o cuidar de su permanencia. U. t. c. prnl. || 2.

Mantener vivo y sin dao a alguien. || 3. Continuar la prctica de costumbres, virtudes y cosas
semejantes. || 4. Guardar con cuidado algo. || 5. Hacer conservas.
Conservacin
La Mquina se Preserva y el Servicio se Mantiene; la figura 3 aclara este juicio.

Normalmente, la idea que se tiene de la Conservacin es la de guardar cuidadosamente o ser avaro
con un recurso; nada est ms alejado de la realidad, ya que la Conservacin trata de la
proteccin del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el Servicio que
proporciona este. Analicemos las siguientes definiciones:
Definicin de Conservacin
Toda accin humana que mediante la aplicacin de los conocimientos cientficos y Tcnicos,
contribuye al ptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hbitat humano; propiciando
con ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.
La Conservacin se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservacin la cual atiende
las necesidades de los recursos fsicos y la otra es el Mantenimiento encargado de cuidar del
Servicio que proporcionan estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas.


Preservacin
preservar. (Del lat. praeservre). tr. Proteger, resguardar anticipadamente a una persona, animal o
cosa, de algn dao o peligro.
El funcionamiento normal de cualquier Sistema, Mquina o Equipo, tiende a demeritar su estado
fsico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de vida til es necesario pensar cuidadosamente
como debe uno protegerlos; por ejemplo si se trata de un Grupo Electrgeno, veremos que entre
otras cosas necesita lubricacin, para disminuir el desgaste, fusibles para proteger sus circuitos
elctricos, limpieza para evitar daos debidos al polvo, etc. Si por ejemplo se trata de un Bosque,
necesitamos quitar los rboles muertos, viejos o cados, sembrar nuevos, fumigar, etc. Debemos
analizar cualquier recurso que deseamos proteger y planear cuidadosamente los trabajos que
llevaremos a cabo; a esta labor se le llama Preservacin y est dirigida exclusivamente al Recurso y
no al Servicio que este presta.
Definicin de Preservacin
La accin humana encargada de evitar daos a los recursos existentes en el hbitat humano. Existen
dos tipos de preservacin, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia estriba en si el trabajo se
hace antes o despus de que haya ocurrido un dao en el recurso; por ejemplo pintar una tolva recin
instalada, es un trabajo de Preservacin Preventiva pero este mismo trabajo se calificar de
Preservacin correctiva si fue hecho para repararla.
En la actualidad la mayor parte de las Empresas tienen mquinas o recursos que exigen muchas
labores manuales, aunque con la introduccin de la electrnica y la informtica, la automatizacin en
algunas organizaciones ha llegado a tal grado que las labores manuales se han minimizado;
podemos decir que el personal de Mantenimiento est evolucionando de un artesano puro, a un semi
artesano y ahora a un tcnico especializado en Software;

Podemos considerar que en la mayora de las organizaciones, sobre todo las menos evolucionadas
cuyos recursos fsicos exigen muchas labores de preservacin; es necesario que durante la vida de
cualquiera de sus mquinas o equipos, sean atendidos en su preservacin con personas de cinco
niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el tcnico medio, el tcnico, el
especialista de taller y el especialista de fbrica y que adems tengan el lugar (Taller, etc.) y equipo
adecuado para lograr hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de Preservacin. La
Preservacin se divide en Peridica, Progresiva y Total; analicemos cada una de ellas.
Preservacin Peridica
Se refiere al cuidado y proteccin racional del equipo durante y en el lugar en donde ste est
operando. La Preservacin peridica a su vez se divide en dos niveles, el primero se refiere al nivel
del Usuario del recurso y el segundo al de un Tcnico medio.
*Preservacin peridica (Primer nivel)
Corresponde al usuario del recurso, el cual como primer responsabilidad debe conocer a fondo el
instructivo de operacin y la atencin cuidadosa de las labores de Preservacin asignadas a l
(limpieza, lubricacin, pequeos ajustes y reparaciones menores); esto es ejecutado generalmente en
el lugar en donde se encuentre operando el equipo.
*Preservacin peridica (Segundo nivel.)
Corresponde a los trabajos asignados al tcnico medio y para el cual se necesita un pequeo taller
con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los
Primeros auxilios que no requieren de mucho tiempo para su ejecucin. En las Administraciones
Telefnicas estos trabajos de Preservacin son ejecutados, ya sea por personal de Operacin o
Mantenimiento, debido a la gran automatizacin y versatilidad de los equipos, lo que est
ocasionando la necesidad de tcnicos con buenos conocimientos y habilidades cada vez ms
enfocados al Software que al Hardware de las mquinas, ya que la Preservacin en primero y
segundo nivel se sigue minimizando y el Mantenimiento (al Servicio) maximizando.
Preservacin Progresiva
Despus de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una forma ms
a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operacin del equipo. En algunos casos y
para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales es econmico para las empresas
tener personal y talleres propios para atender estos trabajos; en otras ocasiones y cuando se necesita
un trabajo de Preservacin ms especializado, se prefiere contratar talleres en reas cercanas. Por
ste motivo, esta forma de Preservacin se divide en:
*Preservacin Progresiva (Tercer nivel).
Atendida por el taller general de la fbrica con personal de caractersticas fuertemente artesanales en
donde la buena mano de obra es ms importante que el trabajo de anlisis.
*Preservacin progresiva (Cuarto nivel).
Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para hacer labores de
Preservacin enfocada a reas especficas de la empresa (Aire acondicionado, arreglo de motores de
combustin interna o elctricos, trabajos de Ingeniera civil Elctrica, etctera).
*Preservacin Total (Quinto nivel).
Dependiendo del equipo, puede llegar el momento en que el tiempo tan grande de funcionamiento
que ha tenido y a pesar de haber sido sujeto a trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de
Preservacin, es necesario intervenir en la mayor cantidad de sus partes, hacerle una rehabilitacin
total, o sea un Over haul, segn la expresin norteamericana. Este es el quinto nivel de Preservacin,
ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden
hacerle cualquier tipo de reparacin, reconstruccin o modificacin.

En Mquinas o Equipos de alta tecnologa como son los de comunicaciones, su evolucin ha dado
lugar a que por ejemplo, despus de haberse instalado una Central Telefnica, durante varios aos
no se tienen necesidades de hacer trabajos de Preservacin, sino exclusivamente de Mantenimiento
y este se logra generalmente con la constante vigilancia del buen funcionamiento del Software o en
ocasiones al cambio de Tarjetas que integran sistemas, subsistemas o circuitos telefnicos segn el
caso y las cuales son proporcionadas por el proveedor y generalmente vienen encapsuladas con
materiales aislantes tanto para mejorar su Preservacin como para evitar la remocin o correccin de
sus partes, pues una reparacin a estas Tarjetas exige del personal de Preservacin, una alta y
evolutiva preparacin tecnolgica, adems de herramientas y laboratorios muy avanzados y
actualizados a una tecnologa cambiante que el proveedor se ve obligado a seguir durante la
bsqueda de su mercado; por esa razn esta funcin de quinto escaln debe encontrarse en las
fbricas del proveedor y no en los lugares de Operacin y Mantenimiento. De sta forma cada
vez es ms patente que las Administraciones Telefnicas se ven obligadas a operar en el escaln de
Preservacin Peridica (Primero y Segundo nivel) si desean conservar un buen lugar en su
competitivo mercado. De aqu se desprende uno de los grandes beneficios de sta taxonoma, pues
si sta es comprendida a fondo, facilitar la creacin de la Mancuerna ideal entre, por ejemplo
Proveedores de equipos telefnicos y Administraciones telefnicas cada uno atendiendo sus propios
objetivos; los Proveedores, proporcionando a las Administraciones telefnicas el equipo ideal, sin
problemas de Preservacin y las Administraciones telefnicas dedicndose exclusivamente al
Mantenimiento de un Servicio de calidad que debe proporcionar a sus usuarios. En otras palabras el
Proveedor preserva y la Administracin Mantiene; entre ambos hacen la Conservacin del
recurso.
Es importante hacer notar que el tiempo de vida til de stos equipos es muy corto debido a los
avances tecnolgicos o demanda de servicios nuevos o mejorados que en la actualidad se tienen a
nivel Mundial; esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualizacin constante del
personal de Preservacin, por lo tanto cada vez es ms difcil que en equipos de alta tecnologa se
pueda tener el operario Mil-usos de hace diez aos que se haca cargo de la Preservacin y el
Mantenimiento al mismo tiempo.
Preservacin VS Economa
El plan de Preservacin Peridica generalmente est estudiado y recomendado por el fabricante del
equipo, solo basta por nuestra parte revisarlo y ajustarlo a nuestra realidad (clima, temperatura,
polvos, humedad, etc.); pero desde el tercer nivel de preservacin en adelante, es necesario en cada
caso hacer un estudio econmico para aquilatar si es mejor comprar un equipo nuevo por mejora de
tecnologa y productividad o reparar el actual. En la actualidad es raro aceptar que se llegue a un
cuarto o quinto nivel de Preservacin debido a lo anteriormente mencionado, los avances
tecnolgicos que se tienen.
Disponibilidad
disponibilidad. f. Cualidad o condicin de disponible. || 2. En funcionarios o militares, situacin de
disponible. || 3. Conjunto de fondos o bienes disponibles en un momento dado. U. m. en pl.
disponible. (De disponer). adj. Dicho de una cosa: Que se puede disponer libremente de ella o que
est lista para usarse o utilizarse. || 2. Dicho de un militar o de un funcionario en servicio activo: Sin
destino, pero que puede ser destinado inmediatamente. || 3. Dicho de una persona: Libre de
impedimento para prestar servicios a alguien. Quisieron contratarlo pero no estaba disponible. V.
recluta ~.
disponer. (Del lat. disponre). tr. Colocar, poner algo en orden y situacin conveniente. U. t. c. prnl. ||
2. Deliberar, determinar, mandar lo que ha de hacerse. || 3. preparar ( prevenir). U. t. c. prnl. || 4.
intr. Ejercitar en algo facultades de dominio, enajenarlo o gravarlo, en vez de atenerse a la posesin y
disfrute. Testar acerca de ello. || 5. Valerse de alguien o de algo, tenerlo o utilizarlo por suyo.
Disponga usted de m a su gusto. Disponemos de poco tiempo. MORF. conjug. c. poner; part. irreg.

dispuesto.
El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es una razn
porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un nico indicador, todos los parmetros
fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina
podra haber producido, slo ha producido 40.
Se dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del anlisis de los tres ratios que
forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la
maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su
capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en da se ha convertido
en un estndar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo.
Clculo del OEE
El OEE resulta de multiplicar otros tres ratios porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la
Calidad.
OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad
Clasificacin OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o ms lneas de produccin, o toda una planta, con respecto
a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.
OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes prdidas econmicas. Muy baja competitividad.
65% < OEE < 75% Regular. Aceptable slo si se est en proceso de mejora. Prdidas econmicas.
Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World
Class. Ligeras prdidas econmicas. Competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
La OEE es la mejor mtrica disponible para optimizar los procesos de fabricacin y est relacionada
directamente con los costes de operacin. La mtrica OEE informa sobre las prdidas y cuellos de
botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de
planta, ya que permite justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones. Adems, las previsiones
anuales de mejora del ndice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales,
equipos, servicios, etc. de la planificacin anual. Finalmente, la OEE es la mtrica para cumplimentar
los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificacin ISO 9000:2000.
La OEE considera 6 grandes prdidas:
1. Paradas/Averas
2. Configuracin y Ajustes
3. Pequeas Paradas
4. Reduccin de velocidad
5. Rechazos por Puesta en Marcha
6. Rechazos de Produccin

Las dos primeras grandes prdidas, Paradas/Averas y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos
siguientes Grandes Prdidas; Pequeas Paradas y Reduccin de velocidad, afectan al Rendimiento
y las dos ltimas Grandes Prdidas afectan a la Calidad.
Disponibilidad
Incluye:
- Prdidas de Tiempo Productivo por Paradas.
- Prdidas de Tiempo debido a fabricacin de unidades no conformes/malas.
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la mquina ha estado produciendo (Tiempo de
Operacin: TO) por el tiempo que la mquina podra haber estado produciendo. El tiempo que la
mquina podra haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Produccin: TPO) es el tiempo
total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos,
almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas
Disponibilidad = (TO / TPO)x100
donde:
TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO - Paradas y/o Averas
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Rendimiento
Incluye:
- Prdidas de velocidad por pequeas paradas.
- Prdidas de velocidad por reduccin de velocidad.
El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas
que se podran haber producido. La cantidad de piezas que se podran haber producido se obtiene
multiplicando el tiempo en produccin por la capacidad de produccin nominal de la mquina.
Siendo:
Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate, Theoretical Rate Es la
capacidad de la mquina/lnea declarada en la especificacin (DIN 8743). Se denomina tambin
Velocidad Mxima u ptima equivalente a Rendimiento Ideal (Mximo / ptimo) de la lnea/mquina
8 Se mide en Nmero de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el
Tiempo de Ideal Ciclo.
Tiempo de Ciclo Ideal , Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time Es el mnimo tiempo de un ciclo en
el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias ptimas.
Tiempo de Ciclo Ideal = 1 / Capacidad Nominal
La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido. En general,
esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximacin, ya que
puede variar considerablemente segn las condiciones en que se opera la mquina o lnea. Es mejor
realizar ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deber ser determinada
para cada producto (incluyendo formato y presentacin). Pueden presentarse dos casos:
a) Existen datos. Ser el valor mximo especificado por el OEM9 para la mquina o lnea.
b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las mejores 4 horas de un
total de 400 horas de funcionamiento.
El valor ser siempre el referido al producto final que sale de la lnea. Rendimiento Tiene en cuenta

todas las prdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real
o capacidad real con respecto a la ideal.
Rendimiento=Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operacin/ N Total Unidades)

Rendimiento = N Total Unidades / (Tiempo de Operacin x Velocidad Mxima)
La Eficiencia es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Calidad Incluye:
- Prdidas por Calidad.
Disminuye la prdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deber
ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo no se han
fabricado productos conformes.
Por tanto, la prdida de calidad implica dos tipos de prdidas:
- Prdidas de Calidad, igual al nmero de unidades malas fabricadas.
- Prdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la unidades defectuosas.
Y adicionalmente, en funcin de que las unidades sean o no vlidas para ser reprocesadas, incluyen:
- Tiempo de reprocesado.
- Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.
Tiene en cuenta todas las prdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por
ciento de unidades no conformes con respecto al nmero total de unidades fabricadas. N de
unidades Conformes
Calidad = Q =N de unidades Conformes/N unidades Totales
Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos. A
veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La
OEE slo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por
tanto las unidades que posteriormente sern reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir,
malas.
Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas
incluyendo piezas retrabajadas o desechadas.
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
Fiabilidad (confiabilidad)
fiabilidad. f. Cualidad de fiable. || 2. Probabilidad de buen funcionamiento de algo.
fiable. adj. Dicho de una persona: Que es digna de confianza. || 2. Que ofrece seguridad o buenos
resultados. Mecanismo fiable. Mtodo fiable. || 3. Creble, fidedigno, sin error. Datos fiables.
confiable. adj. Dicho de una persona o de una cosa: En la que se puede confiar.
Confiabilidad es la probabilidad de que una mquina, un dispositivo, un componente o un equipo
pueda desempear la tarea especificada bajo ciertas condiciones de operacin, durante un
determinado tiempo.
Es el resultado de todo un conjunto de actividades de diferentes departamentos.
Responsabilidad en la confiabilidad.
Mantenimiento, operacin, fabricantes y operadores, inventarios, diseo y seleccin, compras

instalacin.
Definicin de fiabilidad: capacidad de los productos o servicios de comportarse en la forma
requerida bajo condiciones establecidas y durante un tiempo establecido.
Dicho de otro modo: permanencia de la Calidad de los productos o servicios a lo largo del tiempo.
Diferencias entre Calidad y Fiabilidad:
La Calidad garantiza que el producto sale de fbrica en buenas condiciones. La Fiabilidad garantiza
que el producto permanezca en buenas condiciones durante un periodo razonable de tiempo.
Pero evidentemente, la calidad de un producto contribuye a la fiabilidad del mismo.
Por tanto, la Calidad carece de la dependencia temporal de la Fiabilidad. Y esta dependencia
temporal introduce una incertidumbre en la definicin de fiabilidad, es decir, saber si un producto
funcionara a lo largo de un periodo de tiempo es una cuestin de probabilidad.
Por ejemplo, se sabe que un cierto tipo de transistor falla de forma constante una vez cada 105 horas
(ms de 11 aos). Si un equipo consta de 100 transistores (en serie) y el equipo se quiere que
funcione durante una semana (168 horas), entonces no se puede asegurar que vaya a funcionar en
ese periodo.
Pero s podemos hablar de la probabilidad de fallo (en este caso 85 %).
Definicin formal de fiabilidad: Probabilidad de que un producto se comporte adecuadamente
durante un tiempo establecido.
Por tanto, es necesario el uso de la Probabilidad y la Estadstica en el estudio de la Fiabilidad. Este
estudio se va a basar en la observacin del patrn de los tiempos de fallo de los productos (tiempos
de vida).
La Estadstica de la Fiabilidad se enmarca dentro del anlisis de datos de supervivencia.
Funciones utilizadas en Fiabilidad
En Estadstica, habitualmente, se usa la funcin de densidad y la funcin de distribucin para modelar
una poblacin de inters.
En Fiabilidad, estas funciones se complementan con la funcin de supervivencia (o de fiabilidad), la
tasa de fallos y la tasa de fallos acumulada, entre otras.
Definiciones:
Sea T la v. a. que denota el tiempo de duracin de un producto hasta que se produce un fallo.
Suponiendo que dicha variable es continua, f(t) denotara su funcin de densidad y su funcin de
distribucin ser:


La tasa de fallos es de especial inter es en Fiabilidad. A travs de la observacin de la tasa de fallos
se puede aprender acerca de las causas del fallo y sobre la fiabilidad del producto.
El comportamiento del patrn de fallos puede presentar tres formas bsicas:
Tasa de fallos creciente (IFR),
Tasa de fallos decreciente (DFR),
Tasa de fallos constante (CFR).
La tasa de fallos acumulada o cumulative hazard rate se define como

y es de gran utilidad para decidir si un componente tiene IFR, CFR o DFR.
Esta funcin se caracteriza por ser una lnea recta en caso CFR, crece ms rpido que una recta si el
modelo es IFR y ms despacio si es DFR.


Ajuste de modelos
Metodloga:
1. Anlisis descriptivo (grficos de probabilidad).
2. Eleccin de un modelo probabilstico.
3. Estimacin.
4. Diagnosis.



Modelo Lognormal, til para modelar variables con desgaste (IFR).
Modelo Gamma, permite describir variables con tasa de fallos creciente o decreciente.

Grficos habituales
Probability Plots: comparan la distribucin de los datos con la distribucin supuesta en un papel
reescalado especial. Si los datos siguen la distribucin supuesta, entonces los puntos se encuentran
alineados. Sobre todo hay que fijarse en los puntos de ms probabilidad.
Quantile-Quantile Plots: comparan los cuantiles de los datos con los de la distribucin supuesta. Si

los datos siguen la distribucin supuesta, entonces los puntos se encuentran alineados.
Hazard Plots: son grficos que muestran la tasa de fallos y la tasa de fallos acumulada. Sobre todo
resultan tiles con datos censurados o si existe una mixtura de distribuciones.
Si n > 20 se pueden hacer contrastes de bondad de ajuste. Tambin son muy tiles conocimientos
ingenieriles previos sobre el problema.


Dificultades en Fiabilidad
En Fiabilidad suelen aparecer comportamientos que dificultan el anlisis anterior.
Por ejemplo, en muchas ocasiones aparecen con frecuencia distribuciones mixtas (esto es, patrn
de fallos distinto en funcin del tiempo analizado). Esta mixtura de distribuciones se puede localizar
en los grficos de probabilidad y q-q plots, donde aparecern rectas con diferentes pendientes. Qu
se puede hacer?
Tambin con frecuencia, los ensayos de Fiabilidad terminan antes de que el total de unidades
analizadas fallen, por lo se dispone de muestras que contienen datos censurados. En este caso se
necesitaran tcnicas de estimacin sofisticadas.

Datos censurados
Tipo II: se ponen a prueba n componentes y se observa su funcionamiento hasta que se produce el
fallo de una determinada proporcin de la muestra fijada a priori, i.e. hasta que falle el componente r-
simo. El resultado tambin son r observaciones completas y n ~ r observaciones censuradas.
Censura aleatoria: algn componente falla por causas ajenas al experimento, p.e. se observa a un
grupo de pacientes con un nuevo tratamiento que mejora su supervivencia a cierta enfermedad. Un
paciente muere en accidente de trfico por lo que es una observacin con censura aleatoria.
Clasificacin de datos censurados:
Datos censurados por la derecha: una observacin esta censurada por la derecha en tc cuando

solo se conoce si su valor es mayor o igual que tc pero no se sabe su valor exacto.
P.e.: duracin de componentes (los componentes que duren despus de un periodo determinado
proporcionaran observaciones censuradas), duracin del tiempo de desempleo de una persona
Datos censurados por la izquierda: una observacin esta censurada por la izquierda en tc cuando
solo se puede saber que tiene un valor menor o igual que tc pero no se sabe su valor exacto.
P.e.: cuando no podemos observar un acontecimiento por ocurrir demasiado rpido (vida de
partculas subatmicas), edades de jubilacin (solo sabemos la edad de una persona y que esta
jubilada pero no sabemos a qu edad se jubilo).
La estimacin con datos censurados es ms compleja que con datos completos.
Las tcnicas descriptivas bsicas no funcionan (histograma, etc.). Otras s funcionan.
Por ejemplo, se puede estimar la funcin de fiabilidad mediante el estimador de Kaplan-Meier (o
producto-lmite).
A partir de este estimador resulta inmediato construir estimadores tanto para la funcin de densidad
como para la tasa de fallo y tasa de fallo acumulada.


Ejemplo
Experimento que analiza la eficacia de un tratamiento para aumentar la duracin de vida de pacientes
con leucemia.
Se dispone de dos muestras de tiempos de vida correspondientes a dos grupos de pacientes, uno de
ellos tratado con placebo y el otro con una medicina (6-MP, quimioterapia). Datos: 21+21=42.
Pacientes tratados con placebo: vida media = 8.66, desviacin tpica: 1.41
Pacientes tratados con 6-MP: vida media = 24.24, desviacin tpica: 3.01


Ensayos Acelerados

En algunos productos, el tiempo necesario para comprobar la fiabilidad de los mismos puede ser
extremadamente largo, por tanto muy costoso.
Los tests de fiabilidad se pueden acelerar incrementando el tamao muestral, pero teniendo cuidado
de que la distribucin de los tiempos de vida no presente un periodo de desgaste durante la vida
acelerada.
Un ensayo acelerado pone a prueba un producto bajo condiciones de operacin mucho ms
desfavorables de las habituales, por lo que el tiempo de fallo se produce antes.
Por ejemplo, si queremos estudiar los fallos debidos a la corrosin de un elemento a temperaturas y
humedades de uso nominales, entonces podemos utilizar el hecho de que el mismo tipo de corrosin
ocurrir mucho antes en condiciones de humedad extrema y temperatura elevada (ensayo en un
laboratorio).
La planificacin del ensayo acelerado es compleja y debe ser diseada por los propios ingenieros de
diseo del producto.
Es necesario tener un conocimiento previo de los factores que influyen en la aceleracin del proceso
y de la medida en que estos influyen.
Por ejemplo, un motor de propulsin debe operar correctamente bajo altas condiciones de carga y
temperatura. Se requiere una fiabilidad de 0.995 a los 10 minutos de funcionamiento del motor y bajo
una tensin de 2108 N m~2 y una temperatura de 450 C.
El tiempo de fallo de dicho motor se puede acelerar aumentando la carga y la temperatura a la que se
va a ver sometido.

Modelos de Regresin: Metodologa
Obtener datos de tiempo de fallo con diversos factores que aceleren el proceso.
Escoger un modelo que relacione el tiempo de fallo con los factores de aceleracin.
Estimar los parmetros del modelo.
Extrapolar para las condiciones nominales (cuidado!).


Fiabilidad de Sistemas
En la prctica, los componentes o productos aislados suelen formar parte de equipos o sistemas ms
complejos. En esta seccin se examinaran los modelos lgicos que relacionan los fallos de los
componentes con los fallos del sistema.
Sistemas en serie: aquel en el que el fallo de cualquiera de los componentes provoca el fallo del
sistema.
Ejemplo: sistemas en serie de 2 y 4 componentes:




Factores que ocasionan baja confiabilidad
x Fallas
x Prdidas
x Repuestos de emergencia
x Baja produccin
x Mal mantenimiento
x Falta de capacitacin
x Mala operacin
x Falta de refacciones
x Problemas ambientales
x Penalizacin de clientes
x Mayor consumo de energa
x Desconfianza general
x Descontento entre departamentos
x Tiempo extra
x Incumplimiento de pedidos
Mantenibilidad
mantener. (Del lat. manu tenre). tr. Proveer a alguien del alimento necesario. U. t. c. prnl. || 2.
Costear las necesidades econmicas de alguien. || 3. Conservar algo en su ser, darle vigor y
permanencia. || 4. Sostener algo para que no caiga o se tuerza. || 5. Proseguir en lo que se est
ejecutando. Mantener la conversacin, el juego. || 6. Defender o sustentar una opinin o sistema. || 7.
Sostener un torneo, una justa, etc. || 8. Der. Amparar a alguien en la posesin o goce de algo. || 9.
prnl. Dicho de un cuerpo: Estar en un medio o en un lugar, sin caer o hacindolo muy lentamente. ||
10. Perseverar, no variar de estado o resolucin. || 11. Fomentarse, alimentarse. MORF. conjug. c.
tener.
La Mantenibilidad est inversamente relacionada con la duracin y el esfuerzo requerido por las
actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de manera inversa con el tiempo que se toma en
lograr acometer las acciones de mantenimiento, en relacin con la obtencin del comportamiento
deseable del sistema. Esto incluye la duracin (horas) o el esfuerzo (horas-hombre) invertidos en
desarrollar todas las acciones necesarias para mantener el sistema o uno de sus componentes para
restablecerlo o conservarlo en una condicin especfica. Depende de factores intrnsecos al sistema y
de factores propios de la organizacin de Mantenimiento. Entre otros muchos factores externos est
el personal ejecutor, su nivel de especializacin, sus procedimientos y los recursos disponibles para
la ejecucin de las actividades (talleres, mquinas, equipos especializados, etc). Entre los factores
intrnsecos al sistema est el diseo del sistema o de los equipos que lo conforman, para los cuales el
diseo determina los procedimientos de Mantenimiento y la duracin de los tiempos de reparacin.
Un mismo sistema puede poseer una alta "Mantenibilidad" para unos tipos de fallo, pero otra muy
baja para otros. (Como en un coche, que respecto del reemplazo de un neumtico puede ser
catalogado como de alta mantenibilidad, pero no lo es para un reemplazo del cigeal por ejemplo.)
En estos casos la Figura de Mantenibilidad general provendr de una ponderacin respecto de
probabilidad de ocurrencia de los distintos posibles tipos de fallos y el esfuerzo a la actividad de
mantenimiento asociada.

En la actualidad, la situacin est cambiando gradualmente, gracias a los clientes aeroespaciales y
militares, que reconocen la importancia de este tipo de informacin y que la han convertido en una
caracterstica tan deseable como las prestaciones y la fiabilidad.
Ya que no haba ninguna disciplina cientfica que pudiera auxiliar a los diseadores y fabricantes en la
respuesta a la pregunta anterior, surgi la necesidad de crear una nueva.
Se cre la ingeniera de mantenibilidad: una disciplina cientfica que estudia la complejidad, los
factores y los recursos relacionados con las actividades que debe realizar el usuario para mantener la
funcionabilidad de un producto, y que elabora mtodos para su Cuantificacin, evaluacin, prediccin
y mejora.
La importancia de la ingeniera de mantenibilidad est creciendo rpidamente, debido a su
considerable contribucin a la reduccin de coste de mantenimiento de un producto durante su uso.
Al mismo tiempo, el anlisis de mantenibilidad proporciona una potente herramienta a los ingenieros,
para la descripcin cuantitativa de la capacidad inherente de su producto de ser recuperado para el
servicio, mediante la realizacin de tareas de mantenimiento.
En la literatura tcnica podemos encontrar varias definiciones de la mantenibilidad. En esta
monografa se usa la siguiente:
La mantenibilidad es la caracterstica inherente de un elemento, asociada a su capacidad de ser
recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria segn se
especifica.
Para poder usarla en la prctica de ingeniera, la definicin anterior de mantenibilidad debe ser
expresada numricamente. De esta forma, las caractersticas cualitativas deben ser traducidas en
medidas cuantitativas. De acuerdo con Blanchard [2] se puede expresar en trminos de factores de
frecuencia de mantenimiento, tiempo empleado en mantenimiento y coste de mantenimiento. Estos
trminos pueden ser presentados como caractersticas diferentes; por tanto, la mantenibilidad puede
definirse segn una combinacin de factores como:
1) Una caracterstica de diseo e instalacin, expresada como la probabilidad de que un elemento
sea conservado o recuperado en una condicin especificada, a lo largo de un perodo dado del
tiempo empleado en el mantenimiento, cuando ste se realiza de acuerdo con los procedimientos y
recursos prescritos [MIL-STD-721B, DoD, 1966 USA].
2) Una caracterstica de diseo e instalacin, expresada como la probabilidad de que no se
necesitar mantenimiento ms de x veces en un perodo dado, cuando se opera el sistema de
acuerdo con procedimientos prescritos.
3) Una caracterstica de diseo e instalacin, expresada como la probabilidad de que el coste de
mantenimiento de un sistema no supere una cantidad de dinero especificada, cuando se opera el
sistema de acuerdo con procedimientos prescritos.
Aunque estas tres maneras de cuantificar la mantenibilidad son tericamente posibles, el enfoque
basado en el tiempo empleado en el mantenimiento es, de lejos, el ms usado en la prctica.
Consecuentemente, ser el analizado detalladamente en esta monografa.
ALCANCE DEL MANTENIMIENTO.
Al departamento de mantenimiento se le atribuyen funciones que van desde la importante rea
elctrica y mecnica hasta la limpieza de las instalaciones.


Cada una de estas reas se puede subdividir de acuerdo a las caractersticas de cada empresa en
particular como se menciona a continuacin por ejemplo:
SISTEMA ELCTRICO.
a). Motores.
b). Sistemas de arranque de
motores.
c). Instalaciones elctricas.
d). Generadores.
e). Sistemas ininterrumpibles
de energa.
f). Transformadores.
g). Cables de energa.
h). Plantas elctricas de
emergencia.
i). Tableros elctricos.
SISTEMA DE
INSTRUMENTACIN.
a). PLC.
b). Instrumentos de
medicin.
c). Electro - vlvulas.
d). Equipos de
comunicacin.
e). Controles electrnicos.

SISTEMA MECNICO.
a). Bombas.
b). Motores diesel.
c). Elevadores.
d). Gras.
e). Compresores.
f). Bandas y transportadores.
g). Reductores de velocidad.
h). Maquinas de combustin
interna.
i). Vlvulas.
j). Rodamientos.
INSTALACIONES CIVILES.
a). Estructuras.
b). Sistemas de drenaje.
c). Plantas de tratamiento de
agua.
d). Edificios.
e). Calles y carreteras.
f). Techos y azoteas.
g). Sistemas de aguas
pluviales.
SISTEMAS ELCTRICOS.
a). Motores de C. A.
b). Motores de C.D.
c). Transformadores.
d). Sistemas de cables.
e). Plantas de emergencia.
f). Sistemas de protecciones
elctricas.
g). Tableros elctricos.
h). Bancos de bateras.
i). UPS.
SISTEMAS MECNICOS.
a). Motores de combustin
interna.
b). Bombas.
c). Compresores.
d). Transmisiones
mecnicas.
e). Rodamientos.
f). Intercambiadores de
calor.
JEFE DE MANTENIMIENTO

TRABAJO
ADMINISTRATIVO
MECNICA ELECTRICIDAD ELECTRNICA OBRA
CIVIL
TRATAMIENTO DE
AGUAS
JARDINERA LIMPIEZA

g). Generadores de vapor.
h). Tuberas.
i). Vlvulas.
j). Turbinas.
k). Ventiladores.
SISTEMAS DE
INSTRUMENTACIN.
a). Equipos de medicin.
b). Sistemas de cables.
c). Fibra ptica.
d). Sistemas de control
distribuido.
e). Sistemas de
comunicacin.
SISTEMAS AUXILIARES.
a). Instalaciones de gas.
b). Instalaciones de aire
comprimido.
c). Depsitos de
combustibles.
d). Sistemas
contraincendios.
SISTEMA ELECTRNICO.
a). Equipo de computo.
b). Equipo de
comunicaciones.
c). Sistemas de alarma.
d). Sistemas contraincendio.
e). Sistemas de inyeccin.
f). Maquinas de control
numrico.
g). Sistemas integrados.
h). Robots.

SISTEMA HIDRULICO Y
NEUMTICO.

a). Pozos de extraccin.
b). Sistemas de aire
comprimido.
c). Sistemas de bombeo.
d). Sistemas de tratamiento
de aguas.
e). Redes de distribucin de
agua.
f). Tuberas.
SISTEMAS TRMICOS.
a). Generadores de vapor.
b). Aire acondicionado y
refrigeracin.
c). Instalaciones de gas.
d). Intercambiadores de
calor.
SISTEMAS AUXILIARES.
a). Recubrimientos.
b). Soldadura.
c). Maquinados.
d). Limpieza.
e). Pailera.
INSTALACIONES CIVILES.
a). Estructuras.
b). Edificios.
c). Banquetas y calles.
d). Sistemas de drenaje.

ACTIVIDADES BSICAS DEL MANTENIMIENTO.
a). Inspeccin. Esta actividad consiste en el examen del equipo, instalaciones, etc. Para darse una
idea clara de su estado fsico, con el objeto de detectar una posible falla, una falla en su etapa inicial
o una falla declarada.
b). Servicio. Esta actividad consiste bsicamente en (limpieza, pintura, tratamiento anticorrosivo y
lubricacin).
c). Reparacin. Es la correccin de los defectos de los elementos constitutivos del equipo,
instalaciones, edificios y propiedades.
d) Cambio. Sustituir un componente que ha fallado, que se encuentra defectuoso o que agoto su
vida til por otra exactamente igual en perfectas condiciones de funcionamiento.
e). Modificacin. Trabajos necesarios para alterar el diseo o la construccin de las propiedades
fsicas de la empresa, con el objeto de reducir o eliminar las fallas respectivas que tienen como origen
el diseo o la construccin defectuosa o inadecuada.
Generalmente las actividades de mantenimiento se ejecutan bajo el siguiente procedimiento:
Preparacin.
Ejecucin del trabajo.
Trabajo suplementario.

Prueba funcional
Las tareas de acuerdo al programa de actividades y a las necesidades de produccin.
a) Inventario Tcnico: Es un registro descriptivo permanente de los equipos de un hospital,
sobre el cual se basa la planeacin, programacin, adquisicin de partes y la ejecucin de otras
acciones operativas propias del servicio de Mantenimiento.
El jefe de mantenimiento es el responsable de la actualizacin peridica del inventario tcnico, los
tcnicos de mantenimiento son los encargados de realizar todas las tareas necesarias para la
recopilacin de la informacin requerida.
b) Rutinas de MPP: Es la gua para la ejecucin de acciones tcnicas de los procedimientos propios
del mantenimiento preventivo sobre equipos e instalaciones del hospital, con el objeto de obtener la
mxima eficiencia y produccin del equipamiento existente.
Estas son programadas por el jefe de mantenimiento a travs del programa anual de MPP. Adems
es el responsable de supervisar la calidad de ejecucin, as como de la informacin registrada en el
formato. El tcnico de mantenimiento, es el encargado de ejecutarla y de registrar la informacin
necesaria en el formato.
c) Programa Anual de MPP: Es la planificacin y registro de las actividades del mantenimiento
preventivo en la que se detallan frecuencia y tiempos para su ejecucin.
El jefe de mantenimiento es el encargado de elaborarlo, ya sea directamente o a travs de los
coordinadores de cada seccin. Este puede ser desglosado en programas mensuales de MPP.
d) Presupuesto Operativo: Es el documento que muestra el detalle de los gastos proyectados para
el mantenimiento en un ao, y a la vez permite orientar y canalizar la utilizacin de los recursos
econmicos disponibles.
El jefe de mantenimiento se encarga de elaborarlo, basndose en el plan operativo del departamento.
e) Solicitud de Mantenimiento: Es un documento bsico diseado para el control y programacin de
las actividades del Departamento de Mantenimiento, as como para su manejo tcnico y
administrativo.
El jefe del servicio solicitante la elabora y la hace llegar al jefe de mantenimiento, el cual la revisa y
decide si amerita una orden de trabajo.
f) Orden de Trabajo: Es el documento a travs del cual se lleva control del trabajo de mantenimiento
y se contabiliza los costos ocasionados por el mismo.
El jefe de mantenimiento la elabora a partir de una solicitud de trabajo recibida, o de las
planificaciones realizadas. El encargado de ejecutarla es el tcnico designado, quien es responsable
de registrar toda informacin que sea requerida en dicha orden.
g) Informe de Actividades de Mantenimiento: Es el documento que proporciona informacin
suficiente que permite a la jefatura del departamento de mantenimiento y a las autoridades del
establecimiento, evaluar los esfuerzos realizados por el Departamento de Mantenimiento para el
cumplimiento de su gestin y la utilizacin de los recursos disponibles.
El jefe de mantenimiento es el encargado de elaborar el informe, basndose en los registros y
reportes de las distintas secciones.
h) Ficha de Vida: Es el registro de la recopilacin, en forma permanente, de la informacin bsica y
especfica de cada accin de mantenimiento y/o reparacin realizada sobre los equipos. Mediante
este registro se puede determinar y/o decidir con el transcurso del tiempo, el estado fsico-funcional
del equipo, necesidad de descarte o reemplazo, anlisis de costo/beneficio, etc.
El jefe de mantenimiento y el coordinador de la seccin, son los encargados de iniciar y actualizar el
formato, cada vez que as se requiera.

i) Encuesta para Jefes de Servicio: Es un instrumento para evaluar la calidad y eficiencia de los
servicios del Departamento de Mantenimiento, que permite una retroalimentacin del accionar de
mantenimiento, as como tambin detectar necesidades de capacitacin en el personal operador del
equipo.
El jefe es el responsable de informar al jefe del servicio los objetivos de la encuesta, distribuir el
formato a los diferentes servicios, y procesar y analizar los resultados de la encuesta. El encargado
de llenarla es el jefe del servicio encuestado.
j) Censo de Personal Tcnico de Mantenimiento: Es el registro de los datos que conforman el
inventario del personal, tales como educacin formal, capacitaciones recibidas, expectativas de
capacitacin, etc.
El jefe de mantenimiento es el responsable de implementar y actualizar el censo para cada uno de
sus trabajadores. La actualizacin se har una vez por ao. El tcnico es quien se encarga de
registrar y actualizar la informacin en el formato.
k) Solicitud de Compras: Es un documento diseado para determinar los insumos necesarios a
adquirir, de una forma programada y ordenada.
El jefe de mantenimiento es el encargado de evaluar las necesidades de compra y realizar la solicitud
correspondiente.
Normatividad del mantenimiento
La definicin de Mantenimiento segn la Asociacin Francesa de Normalizacin (AFNOR) en su
norma NF X 60-010 es: "conjunto de acciones que permiten mantener o restabIecer un bien en
un estado especfico o en Ia medida de asegurar un servicio determinado". Esta definicin
olvida el aspecto econmico, laguna que es llenada en el documento de introduccin NF X 60-000:
"mantener bien es asegurar las operaciones al coste global ptimo.
La definicin de Mantenimiento Preventivo segn la norma AFNOR (NF X 60-010) es:
"mantenimiento efectuado con la intencin de reducir la probabilidad de fallo de un bien o la
degradacin de un servicio prestado".
NF X 60-010 Conjunto de acciones que permiten conservar un bien a un estado especificado o a una
situacin tal que pueda asegurar un servicio determinado.
BS 3811 Combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas tendientes a
conservar un tem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la funcin requerida.

MiL -STD-721 C Todas las acciones necesarias para conservar un tem en un estado especificado
o restablecerlo a l.
Organizacin Europea de Mantenimiento: Funcin empresarial a la que se encomienda el control
constante de las instalaciones as como el conjunto de trabajos de reparacin y revisin necesarios
para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones
productivas, servicios, e instrumentacin de los establecimientos.
ISO 14224 Combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas, incluidas las acciones de
supervisin, con el objeto de conservar o restablecer un tem a un estado en el cual pueda
desempear su funcin requerida.

ORGANIZACIN EUROPEA DE MANTENIMIENTO
"Funcin empresarial a la que se encomienda el control constante de las instalaciones as como el
conjunto de los trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento regular
y el buen estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin de los

establecimientos
MIL - STD - 721 C
'Todas las acciones necesarias para conservar un tem en un estado especificado o
restablecerlo a l"

SECRETARIA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL
NORMA Oficial Mexicana NOM-004-STPS-1999, Sistemas de proteccin y dispositivos de
seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo.
Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice: Estados Unidos Mexicanos.- Secretara del
Trabajo y Previsin Social.
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-004-STPS-1999, SISTEMAS DE PROTECCIN Y
DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD EN LA MAQUINARIA Y EQUIPO QUE SE UTILICE EN LOS
CENTROS DE TRABAJO MARIANO PALACIOS ALCOCER, Secretario del Trabajo y Previsin
Social, con fundamento en los artculos 16 y 40 fracciones I y XI de la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica Federal; 512, 523 fraccin I, 524 y 527 ltimo prrafo de la Ley Federal del
Trabajo; 3o. fraccin XI, 38 fraccin II, 40 fraccin VII, 41, 43 a 47 y 52 de la Ley Federal sobre
Metrologa y Normalizacin; 3o., 4o. y 35 del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente de Trabajo; y 3o., 5o. y 22 fracciones I y XIII del Reglamento Interior de la Secretara del
Trabajo y Previsin Social, y

CONSIDERANDO
Que con fecha 13 de junio de 1994, fue publicada en el Diario Oficial de la Federacin la Norma
Oficial
Mexicana NOM-004-STPS-1993, Relativa a los sistemas de proteccin y dispositivos de seguridad en
la maquinaria, equipos y accesorios en los centros de trabajo;
Que esta dependencia a mi cargo, con fundamento en el artculo cuarto transitorio primer prrafo del
Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, publicado en el Diario
Oficial de la Federacin el 21 de enero de 1997, ha considerado necesario realizar diversas
modificaciones a la referida Norma Oficial Mexicana, las cuales tienen como finalidad adecuarla a las
disposiciones establecidas en el ordenamiento reglamentario mencionado;
Que con fecha 26 de mayo de 1998, en cumplimiento de lo previsto en el artculo 46 fraccin I de la
Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, la Secretara del Trabajo y Previsin Social present
ante el Comit Consultivo Nacional de Normalizacin de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
Laboral, el Anteproyecto de Modificacin de la presente Norma Oficial Mexicana, y que en esa misma
fecha el citado Comit lo consider correcto y acord que se publicara en el Diario Oficial de la
Federacin;
Que con el objeto de cumplir con los lineamientos contenidos en el acuerdo para la desregulacin de
la actividad empresarial, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el da 24 de noviembre de
1995, las modificaciones propuestas a la presente Norma fueron sometidas por la Secretara de
Comercio y Fomento Industrial a la opinin del Consejo para la Desregulacin Econmica, y con base
en ella se realizaron las adaptaciones procedentes, por lo que dicha dependencia dictamin
favorablemente acerca de las modificaciones contenidas en la presente Norma;
Que con fecha 9 de diciembre de 1998, en cumplimiento del Acuerdo del Comit y de lo previsto en el
artculo 47 fraccin I de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, se public en el Diario
Oficial de la Federacin el Proyecto de Modificacin de la presente Norma Oficial Mexicana, a
efecto que dentro de los siguientes 60 das naturales a dicha publicacin, los interesados presentaran
sus comentarios al Comit Consultivo Nacional de Normalizacin de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente Laboral;
Que no habiendo recibido comentarios al presente Proyecto de Modificacin de Norma Oficial
Mexicana y adicionando el captulo Unidades de Verificacin en cumplimiento a la fraccin V del
artculo 28 del Reglamento de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, el Comit Consultivo
Nacional de Normalizacin de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente Laboral, otorg la aprobacin
respectiva, se expide la siguiente:
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-004-STPS-1999
SISTEMAS DE PROTECCIN Y DISPOSITIVOS DE
SEGURIDAD EN LA MAQUINARIA Y EQUIPO QUE SE UTILICE EN LOS CENTROS DE
TRABAJO
NDICE
1. Objetivo
2. Campo de aplicacin
3. Referencias
4. Definiciones
5. Obligaciones del patrn
6. Obligaciones de los trabajadores

7. Programa Especfico de Seguridad e Higiene para la Operacin y Mantenimiento de la Maquinaria
y Equipo
8. Protectores y dispositivos de seguridad
9. Unidades de verificacin
Apndice A Tarjeta de aviso
Apndice B Contenido mnimo de los dictmenes de las unidades de verificacin
10. Vigilancia
11. Bibliografa
12. Concordancia con normas internacionales
Gua de referencia protectores y dispositivos de seguridad
1. Objetivo
Establecer las condiciones de seguridad y los sistemas de proteccin y dispositivos para prevenir y
proteger a los trabajadores contra los riesgos de trabajo que genere la operacin y mantenimiento de
la maquinaria y equipo.
2. Campo de aplicacin
La presente Norma rige en todo el territorio nacional y aplica en todos los centros trabajo que por la
naturaleza de sus procesos empleen maquinaria y equipo.
3. Referencias
Para la correcta interpretacin de esta Norma, deben consultarse las siguientes normas oficiales
mexicanas y normas mexicanas vigentes:
NOM-001-STPS-1993, Relativa a las condiciones de seguridad e higiene en los edificios, locales,
instalaciones y reas de los centros de trabajo.
NOM-005-STPS-1998, Relativa a las condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo
para el manejo, transporte y almacenamiento de sustancias qumicas peligrosas.
NOM-017-STPS-1993, Relativa al equipo de proteccin personal para los trabajadores en los centros
de trabajo.
NOM-022-STPS-1993, Relativa a las condiciones de seguridad en los centros de trabajo en donde la
electricidad esttica represente un riesgo.*
NOM-026-STPS-1998, Colores y seales de seguridad e higiene, e identificacin de riesgos por
fluidos conducidos en tuberas.
NMX-CC-018-1996-IMNC, Directrices para desarrollar manuales de calidad.
Definiciones
Para efectos de esta Norma, se establecen las definiciones siguientes:
a) autoridad del trabajo; autoridad laboral: las unidades administrativas competentes de la
Secretara del Trabajo y Previsin Social, que realicen funciones de inspeccin en materia de
seguridad e higiene en el trabajo, y las correspondientes de las entidades federativas y del Distrito
Federal, que acten en auxilio de aqullas.
b) candado de seguridad: cerradura que evita que cualquier trabajador active la maquinaria y
equipo.
c) carrera: distancia que recorre el componente de una mquina por un movimiento alternativo.

d) centro de trabajo: todo aquel lugar, cualquiera que sea su denominacin, en el que se realicen
actividades de produccin, de comercializacin o de prestacin de servicios, o en el que laboren
personas que estn sujetas a una relacin de trabajo.
e) ciclo: movimiento alternativo o rotativo durante el cual el componente de una mquina efecta un
trabajo.
* Para la correcta interpretacin de esta Norma, deber consultarse la NOM-022-STPS-1999,
Electricidad esttica en los centros de trabajo-condiciones de seguridad, una vez que sea publicada
en el Diario Oficial de la Federacin y entre en vigor.
f) interruptor final de carrera: dispositivo manual o automtico que impide el desplazamiento del
portaherramienta desde la posicin inicial hasta el punto de operacin.
g) dielctrico: material que impide la conductividad elctrica.
h) dispositivo sensitivo: elemento que mantiene un mecanismo en operacin mientras ningn
objeto interfiera con el sensor del mismo y provoque el paro.
i) electroerosionadora: mquina-herramienta en la que el metal de la pieza a mecanizar se elimina
por la accin de descargas elctricas entre la pieza y un electrodo sumergido en un aceite electrolito
o dielctrico.
j) mando bimanual: es el dispositivo que obliga a que el operador use simultneamente las dos
manos para poder accionarlo.
k) mantenimiento preventivo: es la accin de inspeccionar, probar y reacondicionar la maquinaria y
equipo a intervalos regulares con el fin de prevenir fallas de funcionamiento.
l) mantenimiento correctivo: es la accin de revisar y reparar la maquinaria y equipo que estaba
trabajando hasta el momento en que sufri la falla.
m) maquinaria y equipo: es el conjunto de mecanismos y elementos combinados destinados a
recibir una forma de energa, para transformarla a una funcin determinada.
n) proteccin por obstculos: barreras fsicas diseadas y construidas para aislar al trabajador de
una zona de riesgo y evitar, de este modo, que se produzcan daos a la salud del trabajador.
o) riesgo potencial: es la probabilidad de que la maquinaria y equipo causen lesiones a los
trabajadores.
5. Obligaciones del patrn
5.1 Mostrar a la autoridad laboral, cuando as lo solicite, los documentos que la presente Norma le
obligue a elaborar.
5.2 Elaborar un estudio para analizar el riesgo potencial generado por la maquinaria y equipo en el
que se debe hacer un inventario de todos los factores y condiciones peligrosas que afecten a la salud
del trabajador.
5.2.1 En la elaboracin del estudio de riesgo potencial se debe analizar:
a) las partes en movimiento, generacin de calor y electricidad esttica de la maquinaria y equipo;
b) las superficies cortantes, proyeccin y calentamiento de la materia prima, subproducto y producto
terminado;
c) el manejo y condiciones de la herramienta.
5.2.2 Para todo riesgo que se haya detectado, se debe determinar:
a) el tipo de dao;
b) la gravedad del dao;

c) la probabilidad de ocurrencia.
5.3 En base al estudio para analizar el riesgo potencial, el patrn debe:
a) elaborar el Programa Especfico de Seguridad e Higiene para la Operacin y Mantenimiento de la
Maquinaria y Equipo, darlo a conocer a los trabajadores y asegurarse de su cumplimiento;
b) contar con personal capacitado y un manual de primeros auxilios en el que se definan los
procedimientos para la atencin de emergencias. Se puede tomar como referencia la gua no
obligatoria de la Norma Oficial Mexicana NOM-005-STPS-1998;
c) sealar las reas de trnsito y de operacin de acuerdo a lo establecido en las NOM-001-STPS-
1993 y NOM-026-STPS-1998;
d) dotar a los trabajadores del equipo de proteccin personal de acuerdo a lo establecido en la NOM-
017-STPS-1993.
5.4 Capacitar a los trabajadores para la operacin segura de la maquinaria y equipo, as como de las
herramientas que utilicen para desarrollar su actividad.
6. Obligaciones de los trabajadores
6.1 Participar en la capacitacin que proporcione el patrn.
6.2 Cumplir con las medidas que seale el Programa Especfico de Seguridad e Higiene para la
Operacin y Mantenimiento de la Maquinaria y Equipo.
6.3 Reportar al patrn cuando los sistemas de proteccin y dispositivos de seguridad de la maquinaria
y equipo se encuentren deteriorados, fuera de funcionamiento o bloqueados.
6.4 Utilizar el equipo de proteccin personal de acuerdo a las instrucciones de uso y mantenimiento
proporcionadas por el patrn.
6.5 Usar el cabello corto o recogido, no portar cadenas, anillos, pulseras, mangas sueltas u otros
objetos que pudieran ser factor de riesgo durante la operacin.
6.6 Reportar al patrn cualquier anomala de la maquinaria y equipo que pueda implicar riesgo.
7. Programa Especfico de Seguridad para la Operacin y Mantenimiento de la Maquinaria y
Equipo
7.1 Operacin de la maquinaria y equipo.
El programa debe contener procedimientos para que:
a) Los protectores y dispositivos de seguridad se instalen en el lugar requerido y se utilicen durante la
operacin;
b) Se mantenga limpia y ordenada el rea de trabajo;
c) La maquinaria y equipo estn ajustados para prevenir un riesgo;
d) Las conexiones de la maquinaria y equipo y sus contactos elctricos estn protegidos y no sean un
factor de riesgo;
e) El cambio y uso de la herramienta y el herramental se realice en forma segura;
f) El desarrollo de las actividades de operacin se efecte en forma segura;
g) El sistema de alimentacin y retiro de la materia prima, subproducto y producto terminado no sean
un factor de riesgo.
7.2 Mantenimiento de la maquinaria y equipo

El programa debe contener:
7.2.1 La capacitacin que se debe otorgar a los trabajadores que realicen las actividades de
mantenimiento.
7.2.2 La periodicidad y el procedimiento para realizar el mantenimiento preventivo y, en su caso, el
correctivo, a fin de garantizar que todos los componentes de la maquinaria y equipo estn en
condiciones seguras de operacin, y se debe cumplir, al menos, con las siguientes condiciones:
a) Al concluir el mantenimiento, los protectores y dispositivos deben estar en su lugar y en
condiciones de funcionamiento;
b) Cuando se modifique o reconstruya una maquinaria o equipo, se deben preservar las condiciones
de seguridad;
c) El bloqueo de energa se realizar antes y durante el mantenimiento de la maquinaria y equipo,
cumpliendo adems con lo siguiente:
1) Deber realizarse por el encargado del mantenimiento;
2) Deber avisarse previamente a los trabajadores involucrados, cuando se realice el bloqueo de
energa;
3) Identificar los interruptores, vlvulas y puntos que requieran inmovilizacin;
4) Bloquear la energa en tableros, controles o equipos, a fin de desenergizar, desactivar o impedir a
operacin de la maquinaria y equipo;
5) Colocar tarjetas de aviso, cumpliendo con lo establecido en el apndice A;
6) Colocar los candados de seguridad;
7) Asegurarse que se realiz el bloqueo;
8) Avisar a los trabajadores involucrados cuando haya sido retirado el bloqueo. El trabajador que
coloc las tarjetas de aviso, debe ser el que las retire.
7.2.3 Se debe llevar un registro del mantenimiento preventivo y correctivo que se le aplique a la
maquinaria y equipo, indicando en qu fecha se realiz; mantener este registro, al menos, durante
doce meses.
8. Protectores y dispositivos de seguridad
8.1 Protectores de seguridad en la maquinaria y equipo.
Los protectores son elementos que cubren a la maquinaria y equipo para evitar el acceso al punto de
operacin y evitar un riesgo al trabajador.
8.1.1 Se debe verificar que los protectores cumplan con las siguientes condiciones:
a) proporcionar una proteccin total al trabajador;
b) permitir los ajustes necesarios en el punto de operacin;
c) permitir el movimiento libre del trabajador;
d) impedir el acceso a la zona de riesgo a los trabajadores no autorizados;
e) evitar que interfieran con la operacin de la maquinaria y equipo;
f) no ser un factor de riesgo por s mismos;
g) permitir la visibilidad necesaria para efectuar la operacin;
h) sealarse cuando su funcionamiento no sea evidente por s mismo, de acuerdo a lo establecido en
la NOM-026-STPS-1998;

i) de ser posible estar integrados a la maquinaria y equipo;
j) estar fijos y ser resistentes para hacer su funcin segura;
k) no obstaculizar el desalojo del material de desperdicio.
8.1.2 Se debe incorporar una proteccin al control de mando para evitar un funcionamiento
accidental.
8.1.3 En los centros de trabajo en donde por la instalacin de la maquinaria y equipo no sea posible
utilizar protectores de seguridad para resguardar elementos de transmisin de energa mecnica, se
debe utilizar la tcnica de proteccin por obstculos. Cuando se utilicen barandales, stos deben
cumplir con las condiciones establecidas en la NOM-001-STPS-1993.
8.2 Dispositivos de seguridad.
Son elementos que se deben instalar para impedir el desarrollo de una fase peligrosa en cuanto se
detecta dentro de la zona de riesgo de la maquinaria y equipo, la presencia de un trabajador o parte
de su cuerpo.
8.2.1 La maquinaria y equipo deben estar provistos de dispositivos de seguridad para paro de
urgencia de fcil activacin.
8.2.2 La maquinaria y equipo deben contar con dispositivos de seguridad para que las fallas de
energa no generen condiciones de riesgo.
8.2.3 Se debe garantizar que los dispositivos de seguridad cumplan con las siguientes condiciones:
a) ser accesibles al operador;
b) cuando su funcionamiento no sea evidente se debe sealar que existe un dispositivo de seguridad,
de acuerdo a lo establecido en la NOM-026-STPS-1998;
c) proporcionar una proteccin total al trabajador;
d) estar integrados a la maquinaria y equipo;
e) facilitar su mantenimiento, conservacin y limpieza general;
f) estar protegidos contra una operacin involuntaria;
g) el dispositivo debe prever que una falla en el sistema no evite su propio funcionamiento y que a su
vez evite la iniciacin del ciclo hasta que la falla sea corregida;
h) cuando el trabajador requiera alimentar o retirar materiales del punto de operacin manualmente y
esto represente un riesgo, debe usar un dispositivo de mando bimanual, un dispositivo asociado a un
protector o un dispositivo sensitivo.
8.2.4 En el caso de las electroerosionadoras, adicionalmente a lo establecido en el punto anterior, se
debe:
a) contar con un sistema indicador y controlador de freno;
Lunes 31 de mayo de 1999 DIARIO OFICIAL
b) prevenir un incremento significativo en el tiempo normal de paro en las electroerosionadoras con
embrague de aire e inhibir una operacin posterior en el caso de una falla del mecanismo de
operacin.
8.2.5 En la maquinaria y equipo que cuente con interruptor final de carrera se debe cumplir que:
a) el interruptor final de carrera, est protegido contra una operacin no deseada;
b) el embrague de accionamiento mecnico, pueda desacoplarse al completar un ciclo;
c) el funcionamiento slo se pueda restablecer a voluntad del trabajador.

9. Unidades de verificacin
9.1 El patrn tendr la opcin de contratar una Unidad de Verificacin acreditada y aprobada, segn
lo establecido en la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, para la verificacin o evaluacin
de la presente Norma.
9.2 Las unidades de verificacin podrn certificar el cumplimiento de esta Norma, verificando los
apartados 5.2, 5.3, 5.4, as como el captulo 7 en sus apartados 7.1 y 7.2 y el captulo 8, para lo cual
debern contar con los procedimientos para realizar la revisin documental y para verificar el
desarrollo tcnico del reconocimiento y evaluacin; cumpliendo con lo establecido en la Norma
Mexicana vigente NMX-CC-018-1996-IMNC.
9.3 La Unidad de Verificacin debe presentar sus resultados de acuerdo con el listado
correspondiente del apndice B.
9.4 La vigencia del dictamen emitido por la Unidad de Verificacin ser de cinco aos, a menos que
los protectores o dispositivos se modifiquen.
APNDICE A TARJETA DE AVISO
A.1 Las tarjetas de aviso son seales de forma geomtrica rectangular, que se utilizan para advertir
que la maquinaria y equipo se encuentran desactivados, prohben la activacin y el retiro de las
tarjetas a los trabajadores ajenos al mantenimiento.
Las tarjetas deben colocarse en donde se activa la maquinaria y equipo en forma segura para evitar
que sean retiradas con facilidad.
A.1.1 Las tarjetas de aviso deben ser visibles, cuando menos a un metro de distancia.
En la tabla A1 se establecen las caractersticas con las que deben cumplir las tarjetas de aviso.

A.1.2 Las dimensiones de las tarjetas de aviso deben ajustarse a lo indicado en la figura A1
Los grficos del documento no se pueden mostrar en el formato HTML, por lo que para
consultarlo deber de hacerlo mediante la opcin de imagen.

APNDICE B CONTENIDO MNIMO DE LOS DICTMENES DE LAS UNIDADES DE
VERIFICACIN
B.1 Datos de la empresa evaluada:

a) nombre, denominacin o razn social;
b) domicilio;
1) calle;
2) nmero;
3) colonia;
4) ciudad;
5) cdigo postal;
6) delegacin o municipio;
Lunes 31 de mayo de 1999 DIARIO OFICIAL
7) estado;
c) nombre y firma del representante legal
B.2 Datos de la Unidad de Verificacin:
a) nombre, denominacin o razn social;
b) nmero de registro de la Secretara del Trabajo y Previsin Social;
c) conclusin de los resultados de la verificacin practicada, de acuerdo a lo establecido en la
Norma;
d) nombre y firma del representante legal;
e) lugar y fecha de la firma.
10. Vigilancia
La vigilancia del cumplimiento de la presente Norma corresponde a la Secretara del Trabajo y
Previsin Social.
11. Bibliografa
a) ANSI-B11. 6-1984, Safety Requirements for Construction, Care and Use. For Machine Tools-
Lathes. Estados Unidos de Amrica.
b) ANSI-B11.8-1983. American National Standard for Machine Tools Drillind, Milling and Machines
Safety Requeriments for Construction, Care and Ude. Estados Unidos de Amrica.
c) JIS B6-1983. Test Code for Preformance and Accuracy of Wire Electrical Discharge Machines.
Estados Unidos de Amrica.
d) Reglamento Tipo de Seguridad en los Establecimientos Industriales para Gua de los Gobiernos y
de la Industria, Captulo II Locales de los Establecimientos Industriales; Captulo IV Resguardos de
Maquinaria; Captulo V Equipo Elctrico R.110 Conexin a Tierra; Captulo IX Manipulacin y
Transportes de Materiales. Ginebra, 1950. Organizacin Internacional del Trabajo.
12. Concordancia con normas internacionales
Esta Norma no concuerda con ninguna norma internacional, por no existir referencia alguna al
momento de su elaboracin.
TRANSITORIOS
PRIMERO.- La presente Norma Oficial Mexicana entrar en vigor a los sesenta das siguientes a su
publicacin en el Diario Oficial de la Federacin.

SEGUNDO.- Durante el lapso sealado en el artculo anterior, los patrones cumplirn con la Norma
Oficial Mexicana NOM-022-STPS-1993, Relativa a las condiciones de seguridad en los centros de
trabajo en donde la electricidad esttica represente un riesgo, o bien realizarn las adaptaciones para
observar las disposiciones de la presente Norma Oficial Mexicana y, en este ltimo caso, las
autoridades del trabajo proporcionarn, a peticin de los patrones interesados, asesora y orientacin
para instrumentar su cumplimiento, sin que los patrones se hagan acreedores a sanciones por el
incumplimiento de la Norma en vigor.
TERCERO.- Con la entrada en vigor de la presente Norma se cancelan las siguientes normas
oficiales mexicanas: NOM-107-STPS-1994, Prevencin tcnica de accidentes en mquinas y equipos
que operan en lugar fijo-seguridad mecnica y trmica-terminologa, publicada en el Diario Oficial de
la Federacin el 12 de enero de 1996; NOM-108-STPS-1994, Prevencin tcnica de accidentes en
mquinas y equipos, diseo o adaptacin de los sistemas y dispositivos de proteccin, riesgos en
funcin de los movimientos mecnicos, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 16 de
enero de 1996; NOM-109-STPS-1994, Prevencin tcnica de accidentes en mquinas que operan en
lugares fijos-Protectores y dispositivos de seguridad, tipos y caractersticas, publicada en el Diario
Oficial de la Federacin el 16 de enero de 1996; NOM-110-STPS- 1994, Seguridad en mquinas
Herramienta para taladrado, fresado y mandrilado, publicada en el Diario
Oficial de la Federacin el 11 de mayo de 1995; NOM-111-STPS-1994, Seguridad en las mquinas
Herramienta denominadas mquinas de electroerosin, publicada en el Diario Oficial de la
Federacin el 22 de enero de 1996; NOM-112-STPS-1994, Seguridad en mquinas-Herramienta
denominadas roladoras, formadoras y curvadoras, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el
11 de mayo de 1995.
Sufragio Efectivo. No Reeleccin.
Mxico, Distrito Federal, a los seis das del mes de mayo de mil novecientos noventa y nueve.- El
Secretario del Trabajo y Previsin Social, Mariano Palacios Alcocer.- Rbrica.


ANEXO B TPM
Es un sistema gerencial de soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de
produccin siempre listos. Con la participacin de todo el personal que compone la empresa.
Permiten obtener una mejora constante en la productividad y calidad de sus productos o servicios
enfocndose en la prevencin de defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, fsicos y
tcnicos.
Objetivo Inicial
Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su objetivo es
lograr la eficiencia del Mantenimiento Productivo a travs de un sistema comprensivo basado en
el respeto a los individuos y en la participacin total de los empleados.
Por eso debe existir en todo el personal una preparacin muy cuidadosa en lo relacionado con
ciencias de la conducta humana, la creatividad, el control de rendimientos, la preparacin
esmerada de los supervisores, la ingeniera de sistemas, la ecologa, la tecnologa y la logstica.
El termino TPM fue definido en 1971 por el Japan Institute of Plant Engineers. Este concepto fue
definido incluyendo las siguientes metas:
1. Maximizar la eficacia del equipo.
2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo.
3. Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o mantienen el equipo en la
implementacin del TPM.
4. Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operadores de
la planta.
5. Promover el TPM a travs de motivacin, con actividades autnomas de pequeos grupos.
El entorno econmico que rodea a las empresas se hace cada vez ms difcil y por tanto, es
necesaria la total eliminacin de las prdidas para su supervivencia.
Pilares Bsicos del TPM
http://tpm.awardspace.us/Pilares-del-TPM.html
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8
pilares
Mejora Focalizada
Objetivo: "Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso productivo
Las perdidas pueden ser:
- Fallas en los equipos principales
- Cambios y ajustes no programados
- Fallas de equipos auxiliares
- Ocio y paradas menores
- Reduccin de Velocidad
- Defectos en el proceso
- Arranque
Mantenimiento autnomo
Objetivo: "Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador
Concepto: "Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y
desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales
La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas
eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada
operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo adems

Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se
presente? Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que
cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su
equipo.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
- Contaminacin por agentes externos
- Rupturas de ciertas piezas
- Desplazamientos
- Errores en la manipulacin
Con slo instruir al operario en:
- Limpiar
- Lubricar
- Revisar
Mantenimiento planeado
Objetivo: "Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas
Concepto: "Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar
continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con
etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina de forma que cuando el
mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina
Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico y al
operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla.
Capacitacin
Objetivo: "Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.
Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se
hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa
cuando las circunstancias lo requieran.
Control inicial
Objetivo: "Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento.
Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas.
Mejoramiento para la calidad
Objetivo: "Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos.
La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y esto
ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo.
TPM en los departamentos de apoyo
Objetivo: "Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es
importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo.
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T.- Total Participacin de sus miembros
P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos
Seguridad Higiene y medio ambiente
Objetivo: "Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin
contaminacin.


Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces
ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del
equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y
herramientas en el rea de trabajo.
Pasos para la implementacin del TPM
1. Desarrollar un programa de implementacin a largo plazo (3 a 5 aos).
2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.
3. Asegurar la confiabilidad del equipo (Mantenimiento Preventivo).
4. Mantener bajo control los niveles de inventario (Tool-Crib).
5. Mejorar la eficiencia del Mantenimiento (Mantenimiento Predictivo).
6. Impulsar el Mantenimiento Autnomo.
7. Entrenamiento y capacitacin continua de personal tcnico y operativo.
(Vinculacin Escuela-Empresa).
8. Optimizar los recursos de Mantenimiento.
9. Trabajo en equipo (Teamwork = Team Based Maintenance)
10. Monitoreo de resultados para una mejora continua.


ANEXO C Filosofas de la calidad
Las 5 eses (5 S)
El TPM trabaja en conjunto con las cinco eses:
SEIRI: (Clasificar)
Eliminacin de todo lo innecesario para mejorar la organizacin.
SEITON: (Ordenar)
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de funcionalidad. Todo objeto que
se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio.
SEISO: (Limpiar)
Limpieza completa del sitio de trabajo y de las mquinas que se emplean en el proceso de
produccin. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral.
SEIKETSU: (Estandarizar)
Mantener altos niveles de organizacin y limpieza. Es una labor constante que no debe practicarse
solo cuando hay visitas ilustres o cuando a los directivos se les ocurre darse una pasada por la
fbrica o las oficinas.
SHITSUKE: (Mantener)
Capacitar a la gente para que de manera autnoma pueda realizar con disciplina sus tareas. Se cita
de ltimo pero debe ser el primero.
Las Seis Grandes Prdidas
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a lograr la eliminacin de
las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin "Just in
Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando
lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:
x Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
x Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
x Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
Fallas en los equipos principales
Las averas causan dos problemas' Prdidas de tiempo, cuando se reduce la produccin, y prdidas
de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averas espordicas, fallos repentinos,
drsticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fciles de corregir. Las averas
menores de tipo crnico son a menudo ignoradas o descuidadas despus de repetidos intentos
fallidos de remediarlas.
Cambios y ajustes no programados
Cuando finaliza la produccin de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos
de un nuevo producto, se producen prdidas durante la preparacin y ajuste, al aparecer tiempos
muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.

Ocio y paradas menores
Una parada menor surge cuando la produccin se interrumpe por una falla temporal o cuando la
mquina est inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador,

causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos
paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averas. La
produccin normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el
equipo.
Reduccin de Velocidad
Las prdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseo del equipo
y la velocidad real operativa. Es tpico que en la operacin del equipo la prdida de velocidad sea
pasada por alto, aunque constituye un gran obstculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la
diferencia entre la velocidad de diseo y la velocidad real.
Defectos en el proceso
Los defectos de calidad y la repeticin de trabajos son prdidas de calidad causadas por el mal
funcionamiento del equipo de produccin. En general, los defectos espordicos se corrigen fcil y
rpidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reduccin de los defectos y
averas crnicas, requieren de un anlisis ms cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta
de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.
Prdidas de Arranque
Las prdidas de puesta en marcha son prdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de
produccin, desde el arranque hasta la estabilizacin de la mquina. El volumen de prdidas vara
con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la
habilidad tcnica del operador, etc. Este tipo de prdidas est latente, y la posibilidad de eliminarlas
es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crtico, que las acepta como inevitables.
Principios de manufactura esbelta
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
x La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
x El respeto por el trabajador: Kaizen
x La mejora consistente de Productividad y Calidad
Lean Manufacturing, Tambin llamado Sistema de Fabricacin Magro o Produccin Esbelta. Utiliza
menos de todo, comparado con la manera tradicional de fabricacin.
Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de fabricacin (Celdas de
produccin), de horas de ingeniera. Tambin requiere menos del Inventario general, y del inventario
en mano.
El principal enfoque es el de eliminar el desperdicio, lo intil, y todas aquellas acciones que no le
agregan valor al producto.
Tcnicas de manufactura esbelta aplicadas al mantenimiento
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve los
procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este sistema
fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el desperdicio dentro de

las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el mejoramiento de la
productividad y la reduccin de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de
administracin cientfica y de la lnea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms
amplio ya que se dirige no solo a los costos de manufactura sino tambin a los costos de ventas, y
administrativos y de capital. Toyota pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de
Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se
volvi ms importante prestar atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el
incremento de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el
nombre de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).
El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):
1. Sobreproduccin (producir ms de lo requerido).
2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalances).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy
grandes).
4. Sobre procesamiento ("por si acaso", falta de comunicacin, aprobaciones redundantes).
5. Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
7. Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).
"Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada
y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose
siempre en el respeto al trabajador.
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Taiichi
durante los 40's y los 50's fue el gerente de ensamble en Toyota y desarroll muchas mejoras que
eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toyota. Por otro lado Shingo en 1955
empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde
logr duplicar la salida de la lnea de motores, por los 60's trabajando en Matsushita desarroll lo que
hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de errores, y en 1969 naci el SMED
cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3
minutos.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que
le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar
una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor,
algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el 'Jale" del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes
de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5'S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban, TPM, Kaizen, Poka Yoke.
Kaizen (, Japons para "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso comn de su traduccin
al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se
puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso .
Etimologa
Los caracteres originales kanji para esta palabra son:
En Japons esto se pronuncia 'kaizen'.
x ('kai') KAI significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'.
x ('zen') ZEN significa 'bueno'.
En Chino esto se pronuncia 'gai shan':
x ('gi shn') significa 'cambio para mejorar' o 'mejora'.
x ('gi') significa 'cambio' o 'la accin de corregir'.
x ('shn') significa 'bueno' o 'beneficioso'. 'Beneficioso' est ms relacionado con el Taosmo
o con la filosofa budista, que da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses
individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a
expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre),
Zen o Shan es un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
Aplicaciones de la manufactura esbelta
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue
concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que
le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global
que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
-Sobreproduccin
-Tiempo de espera (los retrasos)
-Transporte
-El proceso
-Inventarios
-Movimientos
-Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al
personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy
comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez
que le 'apagan el foquito' a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la
materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el "Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir
basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S
provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no
son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o
casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en
los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias
de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Definicin de las 5'S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado "etiquetado en
rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no
necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento

transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que
son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento
es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de
actuacin
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El
primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas
con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo
expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas,
envases plsticos, cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso
en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se
puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los
equipos
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de
los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de
"todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas
con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su
acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas
de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza
dentificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido,
combustibles
ncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso
con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin
de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en
stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto
de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye,
adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
ntegrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda
de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo
de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del
producto y empaque
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin
de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres
principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la
localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por
todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar
algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de
cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu
Hozen)
Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la
aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta
Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y
el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios
que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control
peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la dems y
mejor calidad de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador
seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se
han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades
que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras
hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya
en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de
inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la
clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock
(inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin
subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo
a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un
contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica
cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo


Los 7 pilares de Justo a Tiempo
1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con
un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo
l TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas
de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo nsuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
Etc.


3. El proceso debe ser continuo no por lotes
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga
flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las
metas propuestas
Es primero el ser humano
La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que
est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza
Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el "por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la
gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de

modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de
desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema de
Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las
aristas representa un elemento del sistema:
Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los recursos fsicos
con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operacin, se busca
trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y
controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas mquinas en
una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar
paros no programados de equipo.
Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega
son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y
los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cundo le
van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores
precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y confianza mutua.
Sistema de jalar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin
anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin
anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de
trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las
partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.

La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la
necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la
etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material,
el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Clulas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.

Por dnde empezar?
Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo
Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un
control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico
y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato
si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o
proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
Sentido de giro de motores

Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo
Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban
significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve
como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin
schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble
final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y
de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de reduccin
de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se
debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar
un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar
lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el
material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos
artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con
bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso
de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del
rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a
demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (Poka Yoke),
mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso
de papeleo innecesario
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con
el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en las mquinas,
trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo
que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la
siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto
Implantacin de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura
y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de
reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de Kanban:
1. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo
y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se
encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior sustituye
de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso
hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a
la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar
balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el
balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez,
tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente
lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que
est contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado
en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, ste la cuelga
a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo
autorizar a producir otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que
necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de produccin;
(que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en
proceso.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la
empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y
departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa,
desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs
del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca:
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo, en la
implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de
piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas
Objetivos del TPM
Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa,
gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos,
eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Caractersticas del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a
mantener los equipos funcionando
ntervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y
conservacin de los equipos y recursos fsicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos
Beneficios del TPM
Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las operaciones
ncremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicacin eficaces
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud
ncremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones
correctivas
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
Productividad
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnologa de la empresa

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica
Pilares del TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un sistema de
produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los
pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se
indican a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo,
proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios,
empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros
que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control
Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin cuenta
con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen o
mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin,
limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras,
analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en
las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares
previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo pensamiento
sobre el trabajo
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los estndares se evite el
deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averas y
rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en
una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar
gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las

No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para
realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la
experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el
apoyo en datos e informacin histrica sobre el comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la
tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y
sistemas de un equipo?, Ser esto econmico?.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado.
Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la
identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de
mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de
las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad
para conseguir el recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados
para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con
algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos
de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la
fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como
una actividad de mantenimiento preventivo.
Pilar 4: Educacin y Formacin
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para
lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos
como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para empresas
que compiten en sectores de innovacin acelerada, Mass Customization o manufactura verstil, ya
que en estos sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad de
flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente crticos. Este pilar acta
durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su desarrollo se emplean
mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de
direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y mantenimiento. Este pilar es
desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos. Participan los departamentos de
investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin,
gestin de calidad y reas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es
factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero
defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no
se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento
Aplicar un sistema SO a la funcin de mantenimiento

Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere
defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero
defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar
acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una
alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos
elementos de la mquina e intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan, frecuencia
y efectos.
2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de
calidad
3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los
resultados a travs de un proceso de medicin
4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual de
las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo del
producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas
administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc.
Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5's, acciones de mantenimiento autnomo,
educacin y formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas
con acciones individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologas
desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye
significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y efectos
negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnologa de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologas de mejora de los procesos de
manufactura.
Pasos para la implantacin de TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual exprese que se tomo la
resolucin de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM Para esto se requiere de la imparticin de
varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa mquinas mediante una organizacin

formal
Esta organizacin debe estar formada por:
Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y seccin
Supervisores
Personal
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado como
un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna o externa
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao No se deben fijar
metas "tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM
La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin
(Premio a la excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los
ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de todo
el personal.
Un programa tentativo sera:
1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro
3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de logotipos, frases y
cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como son:
1. Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de
reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra
requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado.
2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de
produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto,
cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se
mide por el tiempo muerto.
1. Prdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se
pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100%
menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el equipo.

4. Prdidas de velocidad:
Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante
operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las prdidas
consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado.
6. Prdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de
materiales regresados, tirados o de desecho.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando
los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE
est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el
funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el
equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo.
Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones
planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo
calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). Es frecuente en empresas de
manufactura tomar la base de clculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos
continuos que realizan inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 das *
24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no
programado en un mes ser de 240 horas.

3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos,
reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.
2. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
3. Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC,
el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.

TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa
en porcentaje.
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est
fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est
funcionando.
Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador
posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial.
Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros
planeados y los paros no programados varan con los utilizados en el AE y est compuesto por los
siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea
Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no
funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseo.

Calidad a la primera (FTT): Estas
prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o
tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-
procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.

En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje.

Figura 5. Indicadores de TPM
Por qu es importante la OEE?
Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autnomo,
como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar las reas crticas
donde se podra iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la
necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de
contribucin de las mejoras logradas en la planta.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenmenos. La OEE sirve para
construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En
aquellas lneas de produccin complejas puede se debe calcular la OEE para los equipos
componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con
mayor prioridad con acciones TPM. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor
global OEE para una proceso complejo o una planta no es til del todo, ya que puede combinar
mltiples causas que cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por equipo, con
especial atencin en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.
Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes departamentos de la
empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada departamento cuide sus ndices. Sin
embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un
deterioro del AE y OEE, no siendo observado por los directivos de la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los
equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad es una medida de
funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el rea de mantenimiento es frecuente desconocer los
valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la
causa y frecuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen
que ver con la funcin de mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes,
hace que sea ms difcil obtener las verdaderas fuentes de prdida. Por este motivo, si en una
empresa existen comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a ser
imposible mejorar la OEE de una planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autnomo para los
operadores
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que

se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo
3. Una rpida respuesta a las anormalidades (habilidad para reparar y restaurar las condiciones del
equipo)
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento
El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin, prediccin,
correccin y mejoramiento tecnolgico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del mantenimiento. El
entrenamiento consiste en los siguientes temas:
Tcnicas de diagnstico en general
Tcnicas de diagnstico para equipo bsico
Teora de vibracin
Reglas de inspeccin general
Lubricacin
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo
El cual tendr como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costo previsto inicial y de operacin
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos
Empleando las siguientes fases de implantacin:
1. Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM
2. Instalacin piloto
3. Instalacin a toda la planta
Produccin Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del
cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio), significa literalmente "haga
llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la
demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est "nivelada" o estable.
Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.
La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar
para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro,
se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere
tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor
frecuencia.
Verificacin de proceso (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se
instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el
sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares

establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares
preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el proceso de
produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o
productos defectuosos, los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar"
contra los resultados actuales en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin,
fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que
se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe
ser el punto ptimo de calidad del producto.


GLOSARIO
Definicin de Mantenimiento
El Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un Servicio dentro de una
calidad esperada. Cualquier clase de trabajo que se haga en Sistemas, Subsistemas, Equipos,
Mquinas, etc., para que stos continen o regresen a proporcionar el Servicio en calidad esperada,
es trabajo de Mantenimiento, pues est ejecutado con ese fin. El
Mantenimiento se divide en dos ramas, Mantenimiento Correctivo y Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Correctivo
Es la actividad humana desarrollada en los recursos fsicos de una Empresa, cuando a consecuencia
de una falla han dejado de proporcionar la calidad de Servicio esperada. Se divide en dos ramas:
*Contingente
*Programable
El Mantenimiento Correctivo Contingente se refiere a las actividades que hay que hacer en forma
inmediata, debido a que algn equipo que estaba proporcionando Servicio Vital ha dejado de hacerlo
por cualquier causa y tenemos que actuar en forma emergente y en el mejor de los casos bajo un
plan contingente.
El Mantenimiento Correctivo Programable se refiere a las actividades a desarrollar en los Equipos o
Mquinas que estaban proporcionando un Servicio Trivial y este aunque necesario es mejor
programar su atencin por cuestiones econmicas; de esta forma pueden compaginarse stos
trabajos con el resto de los programas de Mantenimiento o Preservacin.
Mantenimiento Preventivo
Este es la segunda rama del mantenimiento y podemos definirlo como: la actividad humana
desarrollada en los recursos fsicos de una Empresa, con el fin de garantizar que la calidad de
Servicio que stos proporcionan, contine dentro de los lmites establecidos. Este tipo de
Mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos procedimientos para llevarlo al
cabo; los principales son los siguientes:
*Predictivo. Este procedimiento de Mantenimiento Preventivo, se define como un Sistema
permanente de diagnstico, que permite detectar con anticipacin, la posible prdida de calidad de
Servicio que est entregando un equipo. Esto nos da la oportunidad de hacer con la previsin
necesaria cualquier clase de mantenimiento preventivo y si lo atendemos adecuadamente, nunca
perderemos la calidad del Servicio esperado. En telefona, este es el tipo de Mantenimiento
Preventivo con el cul tenemos ms contacto, y se basa en tener equipos o circuitos redundantes y
sistemas de alarma adecuadas. Es el ms fiable de los procedimientos de Mantenimiento.
*Peridico. Es un procedimiento de Mantenimiento Preventivo que como su nombre lo indica es de
atencin Peridica bajo rutinas estudiadas a fin de aplicar los trabajos despus de determinadas
horas de funcionamiento del Equipo; se le hacen pruebas y se cambian partes por trmino de vida til
o fuera de especificacin. Le sigue en fiabilidad al Predictivo.
* Analtico. Este sistema se basa en el anlisis profundo de la informacin proporcionada por
captores y sensores dispuestos en Equipos Vitales e Importantes; esto proporciona las rutinas de
Mantenimiento preventivo. Le sigue en fiabilidad al Mantenimiento Peridico.
*Progresivo. Como lo indica su nombre ste sistema de Mantenimiento se basa en progresar a
travs de las diferentes partes del Equipo bajo un programa que se aplica sin fecha prevista, slo por
oportunidad de poder disponer del Equipo y se avanza dentro de l por Subsistemas y dependiendo
del tiempo que se tenga para su atencin. Es el menos fiable de los sistemas.
*Tcnico. En este sistema de Mantenimiento se combina el concepto del Peridico (atender al

Equipo despus de ciertas horas trabajadas) y el concepto del Progresivo (progresar en la atencin
del Equipo por Subsistemas). Su fiabilidad es un poco mejor que la que se obtiene con el Progresivo.
Ciclo de Vida. Plazo de tiempo durante el cual un Item conserva su capacidad de utilizacin. El
periodo va desde su compra hasta que es substituido o es objeto de restauracin.
Coste del Ciclo de Vida. Coste total de un Item a lo largo de su vida, incluyendo los gastos de
compra, Operaciones de Mantenimiento, mejora, reforma y retirada.
Confiabilidad / Reliability. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin especfica bajo
condiciones de uso determinadas en un perodo determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio
de fallos de un equipo o componente.
Defecto. Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todava pueden a corto o largo
plazo, provocar su indisponibilidad.
Disponibilidad / Availibility. La disponibilidad es una funcin que permite calcular el porcentaje de
tiempo total en que se puede esperar que un equipo est disponible para cumplir la funcin para la
cual fue destinado. La disponibilidad de un Item no implica necesariamente que est funcionando,
sino que se encuentra en condiciones de funcionar.
Ergonoma. Propiedad por la cual maquinas, equipos, herramentales y/o cualquier instrumento, es
cmodo de utilizar, adaptndose al usuario.
Factor de Utilizacin. Relacin entre el Tiempo de Operacin de un Item y su Tiempo Disponible.
GMAO. Siglas de: Gestin de Mantenimiento Asistida por Ordenador. Programa y/o sistema
informtico que facilita todas las herramientas necesarias para la Gestin del
Mantenimiento Industrial en una Planta productiva.
Indisponibilidad -Del equipo- Relacin expresada en porcentaje %, entre el T. de Mantenimiento en
Parada y la suma del T. de Operacin + el T. de Mantenimiento en Parada.
Informe de Trabajo Comunicacin escrita informando del trabajo realizado y del estado en que
queda el Item objeto de una intervencin de mantenimiento o reparacin.
Ingeniera de Mantenimiento Organismo consultivo que constituye el sistema de control de la
direccin de Mantenimiento para corregir y mejorar su gestin. Su tarea es perfeccionar la
organizacin y los mtodos y procedimientos de trabajo, favoreciendo la implantacin de una ms
adecuada Poltica de Mantenimiento.
Inspeccin Tareas/Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizados por la alta frecuencia y
corta duracin, normalmente efectuada utilizando instrumentos de medicin electrnica, trmica y/o
los sentidos humanos, normalmente sin provocar indisponibilidad del equipo.
JIT - Just In Time Sistema de distribucin de partes, accesorios, etc JUSTO A TIEMPO, por el que la
distribucin se realiza en pequeas cantidades o lotes, en funcin de la programacin previa de la
produccin.
Lubricacin Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones, cambios, y anlisis
de lubricantes.
Mantebilidad Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativas, en un cierto
tiempo y utilizando los procedimientos prescritos.
Orden de Trabajo (OT) Instruccin detallada y escrita que define el trabajo que debe realizarse por la
organizacin de Mantenimiento en la Planta.
Plan de Mantenimiento Relacin detalla de las actuaciones de Mantenimiento que necesita un Item
o elemento y de los intervalos temporales con que deben efectuarse.
Parada General Situacin de un conjunto de Items a los que se efecta peridicamente revisiones

y/o reparaciones concentradas y programadas en un determinado perodo de tiempo
Soportabilidad Cualidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo
de espera prefijado y bajo las condiciones previstas.
Tiempo Medio entre Fallos Ingles: MTBF Intervalo de tiempo ms probable entre un arranque y la
aparicin de un fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o
equipo.
-TPPR- Tiempo Promedio para Reparar. Ingles: MTTR Es la medida de la distribucin del tiempo de
reparacin de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a
condiciones ptimas de operacin una vez que se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de
un perodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parmetro de medicin
asociado a la Mantenibilidad.
Utilizacin La utilizacin, o factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operacin de un equipo
durante un perodo determinado.
Servicio: se define como la utilidad que presta una maquina, equipo, instrumento, etc., o las
acciones que realiza una persona para lograr satisfaccin de tipo directa o indirecta de una
necesidad, el termino es de carcter subjetivo ya que se determina por el concepto que la persona
tiene respecto de lo que va obtener de la otra
Calidad en el servicio de mantenimiento: el grado de satisfaccin que se logra dar a una
necesidad mediante la prestacin de un servicio. Implica la presencia de dos personas o
entidades diferentes, la que recibe el servicio y la que lo proporciona, la calidad del servicio
puede ser evaluada y estar en relacin directa a las expectativas del que recibe el servicio,
Calidad del Servicio: Es la verificacin del servicio ofrecido por la unidad de mantenimiento, de
que si este se encuentra dentro de los limites de calidad previamente establecidos, A travs del
anlisis del nmero de faltas por cada sujeto de mantenimiento, comparado con un punto de vista
econmico que proporcionara una idea de la cantidad de daos que se pueden tolerar, lo que
servir de base para el establecimiento del lmite anual o meta anual de calidad del servicio de
mantenimiento,
Mantenimiento: es la actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las
maquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y econmicas Las
actividades que realiza la unidad de mantenimiento son del tipo preventivo y conectivo.
Mantenimiento Preventivo: consiste en reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un
equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento, con el fin
de asegurar que la calidad del servicio que estos proporcionan, permanezcan dentro de los
limites presupuestos. Mantenimiento Correctivo: consiste en el reacondicionamiento o
sustitucin de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparacin de la falla (falla
funcional).


Bibliografa
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