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Gesto publica

Definio:Administrao publica: como organizao; como atividade administrativa. Conjunto de servios, organismos e entidades; atuao de forma regular e contnua dos servios, organismo e entidade para a satisfao da necessidade coletiva.

Segundo Feitas do Amaral a Administrao pblica: O SISTEMA DE RGOS, SERVIOS E AGENTES DOS ESTADOS, BEM COMO DAS DEMAIS PESSOAS COLETIVAS PLICAS, QUE ASSSEGURAM EM NOME DA COLETIVIDADE A SATISFAO REGULAR E CONTINUA DAS NECESSIDADES COLETIVAS DE SEGURANA, CULTURA E BEM ESTAR.

DIFERENA ENTRE GESTO PBLICA E GESTO PRIVADA

Distinguem - se pelo objeto que incidem e o fim que desejam prosseguir, pelos meios que utilizam. A administrao publica um instrumento do poder poltico, com caractersticas prprias.

Todas as organizaes se encontram dependentes das vontades poltica de representantes da coletividade. Os objetivos que o poder poltico fixa para cada organizao pblica no podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa desta. A gesto dos recursos humanos e a fixao de preos dos servios prestados ou dos bens produzidos, encontram-se

limitados por administrativo.

vrios

princpios

especficos

do

direito

As organizaes pblicas no concorrem, nem com as privadas, nem entre si. A sua sobrevivncia depende apenas, do poder poltico que as cria , mantm, modifica e extingue . A funo poltica do estado tem como fim a definio do interesse geral da comunidade, o seu objeto so as grandes opes para o pas, tem uma natureza criadora. A carter livre e primrio. A funo administrativa tem como o objeto a realizao do interesse geral da comunidade, a satisfao das necessidades coletivas, tem uma natureza executiva consistindo em por em prtica as orientaes polticas e da legislao. A funo legislativa tambm define opes, objetivos, normas. Hoje a administrao pblica uma atividade totalmente subordinada lei. A lei e o fundamento, o critrio e o limite de toda atividade administrativa. A funo da justia e tal como a funo administrativa, secundaria, executivo e subordinada a lei. A diferena est em que a uma (justia) cabe julga,e a administrativa gerir.

ESTADO
O estado a nica pessoa coletiva com unicidade; com personalidade jurdica, com patrimnio prprio, com funcionrios que atuam ao seu servio. Nem todos os rgos e servios de Estado tm competncia extensvel a todo territrio nacional, existem tambm rgos e servios cuja competncia est limitada a determinadas reas circunscritas.

O estado uma pessoa coletiva criada pelo poder constitudo. Tem natureza originria, no derivada; com fins mltiplos, podendo e devendo prosseguir diversas atribuies. Funo administrativa direta atravs de rgos e servios (com autonomia (escolas/universidades)/sem autonomia )sob a dependncia do estado. personalidade jurdica. No pertencem ao estado, mas so atribuies dele. O estado tem poderes de interveno. So: institutos, empresas e associaes pblicas. Apesar da multiplicidade das atribuies, do pluralismo dos rgos e servios e da diviso em ministrios, o estado mantm sempre uma personalidade jurdica una. O patrimnio um s.

Poderes do estado: legislativo, executivo e judicirio. Organizaes pblicas e legislao


Pimenta (1998)afirma que at o sculo XIX o estado brasileiro pode ser caracterizado como um estado patrimonialista (para Martins, 1997, o patrimonialista a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo privado), devido sua pequena participao na economia e na ordem social do pas mesmo com o inicio da republica em 1889 quando ocorreram alteraes significativas no processo poltico de deteno do poder, que deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas oligarquias locais, o perfil das aes do estado no mudou significativamente. Segundo o mesmo autor, essas condies se estenderam at a dcada de 1930, com o inicio da acelerao do processo de industrializao brasileiro, quando o estado passou por uma transformao profunda, surgindo como estado intervencionista, que para ferreira (1999) significa aquele governo onde o ato do poder central destina se a impor medidas

necessrias a manter a integridade da unio, quando alguns dos seus membros est submetida anormalidade grave e que prejudique o funcionamento da federao. Essas transformaes passaram a induzir o crescimento econmico, ao mesmo tempo em que apiam a profissionalizao do funcionamento e a expanso das organizaes burocrticas pblicas. Foi nesse perodo que sugiram as primeiras caractersticas do estado brasileiro como estado do bem-estar, com a criao de novas reas de atuao, novas polticas e novos rgos, tais como o ministrio do trabalho, indstria e comrcio e o ministrio da educao e sade pblica. Martins (1997:174-175) afirma que do ponto de vista das organizaes pblicas, essa fase (dcada de 1930) no implica uma maior demanda sobre a administrao pblica, nem registrou esforos sistemticos de reforma administrativa, seno reestruturaes ministeriais prprias da atividade governamental do imprio e da implantao do federalismo desconcentrado da repblica velha. Segundo Marcelino (2003), foi no perodo entre 1930 e 1945 que se desenvolveram aes de renovao e inovao do poder governamental. As premissas fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal,a implantao e simplificado de sistemas administrativos e atividades de oramento, para promover eficincia administrao pblica. Denota-se que a caracterstica mais marcante desse perodo foi a reforma dos meios, ou seja, das atividades de administrao geral, em detrimento da reforma dos fins, isto , das atividades substantivas. Conforme afirma Marcelino (2003),o impulso reformista entrou em colapso aps 1945, com a queda do estado novo, regime autoritrio implantado por Getulio Vargas em 1937. A falncia ocorreu devido reforma ter obedecido a uma orientao autocrtica e impositiva por ocorrer num perodo ditatorial(1937-45). Como j foi citado anteriormente, o que contribuiu para que a administrao assumisse caractersticas de um sistema fechado. Somente em 1952 esboou-se um novo ciclo, que se estendeu por 10 anos,durante os quais se realizam

estudos e se elaboram projetos que no chegaram entretanto, a se concretizar. Para Marcelino (2003), na dcada de 1960 consolida-se o modelo chamado administrao para o desenvolvimento, voltado fundamentalmente para expanso da interveno do estado na vida econmica e social, para a substituio das atividades de trabalhadores estatutrios por celetistas e para a criao de entidades da administrao descentralizada para realizao da interveno econmica do estado. O clima poltico institucional dos governos autoritrios gerou um modelo organizacional no pas que se caracterizou pela centralizao de um complexo aparelho burocrtico . Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar sistemas administrativos que pudesse acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao pas o uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo processo de reforma administrativa vincula-se ao contexto econmico,social, poltico e cultural do pas, no podendo, dessa forma, ser enfatizado somente sob aspecto legal e tcnico. Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo estado, a constituio promulgada em 1988, segundo Pimenta(1998), paradoxalmente criou uma serie de direitos e garantias aos trabalhadores de organizaes publicas, que vieram sobrecarregar as despesas do estado. o caso da estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de implantao do regime jurdico na rea de pessoal, que aumentou os seus direitos e garantias em organizaes publicas, e da igualdade de vencimento para cargas assemelhadas, entre outros. De acordo com Carbone (2000), a historia da administrao no Brasil ainda muito recente. Se no muito comparada a outras culturas, suficiente para gerar um modus operandi prprio. No Brasil, os trabalhadores de organizaes pblicas sempre necessitam possuir habilidades diplomticas nas suas relaes de trabalho, para no provocarem divergncia com a administrao pouco competente dos gestores. Nas organizaes pblicas, so as relaes de estima e os jogos de influncia os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.

Segundo Castro e Jos (1998), a historia da administrao brasileira uma repetio montona da luta entre duas foras;de um lado, uma burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa s tentativas peridicas de modernizao do aparelho do estado, aliada aos interesses econmicos retrgrados e conservadores, embora politicamente influente. Que quer perpetuar seu controle social e seus privilgios por meio da centralizao burocrtica, de natureza conservadora e imobilista;por outro lado, as correntes modernizantes da burocracia e seus prprios aliados polticos e empresariais. As foras modernizantes, por seu turno, industrializadas e aberta ao exterior, exigindo novas misses para o estado, principalmente na rea de ampliao da infraestrutura econmica e social, hoje apontam para a globalizao e o liberalismo. De um lado tem a burocracia em seu sentido corporativo, centralizadora, portanto, contrrias s mudanas na organizao e nas formas de operar o aparelho do estado, e de outro, as foras inovadoras, que, no raramente, encontram muita dificuldade para implementar de maneira efetiva projetos de reforma. Essas foras inovadoras procuram introduzir, nas organizaes pblicas, uma cultura de flexibilidade e de gesto empreendedora que permita as organizaes pblicas atuarem de forma eficiente, num mundo de rpidas transformaes . De acordo com Castor e Jos (1998),a elevada autonomia operacional concedida s organizaes pblicas logo incorre em privilgios corporativistas, praicas de favorecimento e de clientelismo, quando no de exerccio duvidoso do cargo. Por isso, entre as demandas das organizaes publicas, a que todos devem considerar a tentativa de transformao da cultura imposta a elas desde o principio da criao do servio pblico Isso fica evidente quando Guimares (2000:127) afirma que no setor pblico, o desafio que se coloca para a nova administrao pblica como transformas estruturas burocrticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento em organizaes flexveis e empreendedoras.

O mesmo autor afirma que essa transformao s e possvel quando ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administrao dos recursos pblicos e introduzi-se uma nova cultura de gesto. Para Gaster (1999), a baixa qualidade de pode ser oferecido, tanto por usurios quanto por prestadores de servios, contribuindo, assim, para gerar um ciclo vicioso de insatisfao de gerentes e usurios.

ORGANIZAO PUBLICA x ORGANIZAO PRIVADA x ORGANIZAES DO SETOR PRIVADO


As organizaes pblicas mantm as mesmas caractersticas bsicas das demais organizaes, acrescidas, entretanto, de algumas especificidades como: Apego s regras e rotinas, Supervalorizao da hierarquia, Paternalismo nas relaes, Apego ao poder, De acordo com Carbone (2000), as caractersticas da organizao pblica que dificulta sua mudana so as seguintes: Burocratismo excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada, complicada e desfocada das necessidades do pais e do contribuinte; Autoritarismo/centralizao excessiva verticalizao hierrquica e centralizao do processo decisrio; da estrutura

Averso aos empreendedores ausncia de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo vigente;

Paternalismo- alto controle da movimentao de pessoas e da distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses polticos dominantes; Levar vantagem constante promoo da punio queles indivduos injustos, obtendo vantagens dos negcios do estado; Reformista- desconsiderao dos avanos conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiana generalizada. Corporativismo como obstculo mudana e mecanismo de proteo tecnologia. Um ponto fundamental ao planejamento e gesto pblica, levantado por Martelane (1991), a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente distintas: um permanente e outro nopermanente. O corpo permanente formado pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organizao, e o no permanente composto por administradores polticos que seguem objetivos externos e mais amplo aos da organizao. O conflito entre eles acentuado pela substituio dos trabalhadores no permanentes, que mudam a cada mandato. Schall (1997) afirma que essa descontinuidade administrativa um dos pontos que mais diferenciam a organizao pblica da privada, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas, que tambm podem ser aplicadas realidade brasileira, como: Projetos de curto prazo- cada governo s privilegia projetos que possa concluir em seu mandato, para ter retorno poltico; Duplicao de projetos cada novo governo inicia novos projetos, muitas vezes quase idnticas, reivindicando a autoria para si; Conflitos de objetivos- conflito entre os objetivos do corpo permanente e do no permanente, o que pode gera pouco empenho em relao aos procedimentos que vo contra interesses corporativos cincia de que a chefia logo ser substituda;

Administrao amadora-administrao feita por indivduos com pouco conhecimento da histria e da cultura da e, muitas vezes, sem o preparo tcnica necessria- predominante de critrios polticos em detrimento da capacidade tcnica ou administrativas dos nomeados.

Administrao privada
A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade de crescimento) O tipo ideal elaborado por Max Weber referente burocracia forneceu uma base para as reformulaes contemporneas da analise da organizao. Weber analisou a burocracia destacando as seguintes caractersticas: 1-Princpio das atribuies oficiais (grau de especializao); 2-princpio da hierarquia funcional(sistema racionalmente organizado de mando e subordinao,linha de comando); 3-Uniformidade na organizao de tarefas(conjunto especifico de regras para tomada de deciso); 4-Formao profissional(recrutamento baseado no conhecimento tcnico e pericia); 5-Eficincia dos funcionrios; 6-Normas; 7-Promoo por mrito e estabilidade no cargo; 8-Formalizao de procedimento.

Ento de acordo com Weber, na administrao privada s pessoas tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento profissional e ser promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar includa e lutar por essa posio.

Na administrao privada a pessoa que tem mais ambio pode trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas tambm tem a liberdade de mudar de vida e abrir seu prprio negocio e assim administr-lo da maneira que melhor lhe convm. Oferece o melhor servio para alcanar a satisfao do cliente se tornando competitiva. Conforme citado acima, a administrao privada possui muitos meios para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e para ser mais bem vista perante a sociedade. Todas as organizaes funcionam em um ambiente competitivo, seja prximo e imediato ou no. O ambiente competitivo compreende organizaes especificas com as quais a organizao interage. O ambiente competitivo inclui os concorrentes atuais, a ameaa de substitutos e o poder de fornecedores e consumidores.portanto, quem sai ganhando o cliente que ter o poder de escolha. As empresas vo brigarentre si, procurando sempre ser a melhor, ter melhores preos e qualidade, atender com eficincia seus clientes, para obter maiores vendas e lucros. Se existissem apenas organizaes pblicas, no haveria esse leque de opes que so ofertados hoje s pessoas. Seria ofertado o que e como a empresa quer vender, e no o que e como o cliente quer comprar. A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produo em certa escala, com preo competitivo e que proporcione satisfao aos clientes. Competitividade em nvel global e satisfao do cliente fazem parte do dia-a-dia das empresas, e diante disso fundamental aproximar-se do cliente, e conhecer suas necessidades e valores. Na gesto pblico no se faz necessrio essa preocupao, pois ela tem a finalidade de proporcionar servios aos cidados, alm de arrecadar tributos. J a iniciativa privada tem o objeto de fazer a empresa gerar lucro. E para isso, e precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando inmeros benefcios, bem como preo e qualidade. Maior flexibilidade de benefcios individuais, possibilitando o aumento da renda per capita.

As empresas privadas realizam funo produtiva fundamental em uma economia. Como essas empresas pertencem a pessoas totalmente dependentes destas empresas e no ao estado, o trabalho que os empregos desenvolvem neste tipo de empresa muito maior do que se trabalhassem em algum lugar que pertence ao estado, ou seja, pertence a todos e ao mesmo tempo a ningum. O conceito a que me refiro o de produtividade, ou seja, quanto mais eficientes se tornam as pessoas em diferentes condies de trabalho. Weber, em seu ideal, afirmava que as empresas devem ter suas tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada h uma flexibilidade muito grande em relao seleo de pessoal, e ainda, se a pessoa selecionada no corresponder s expectativas ela pode ser substituda sem grandes problemas. O que acontece na administrao pblica uma grande padronizao na seleo de pessoas atravs de concursos, isso pode,diminuir o paternalismo, mas por outro lado, causa ineficincia e, alm disso, muitas vezes a pessoa selecionada no as caractersticas aspiradas pelo cargo em questo. Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas so muito eficientes frente as empresas pblicas, pois o objetivo principal dessas empresas consiste em buscar a maximizao dos lucros, ou seja, aumentar a diferena entre suas receitas e seus custos. Partindo dessa anlise, conclui-se que administrao privada gera eficincia. Eficincia causa aumento nos lucros. O aumento nos lucros propicia, entre outros, o investimento e o crescimento da economia. Alem disso, o PIB e a riqueza das naes se maximizam. Cada um responsvel pela sua qualidade de vida. A administrao pblica defende uma maior igualdade entre as pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O governo vai conseguir sustentar todos dignidade? Haver igualdade entre todos? Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na prtica nem sempre assim. Para responder a estas questes abordaremos o

exemplo da antiga URSS, que implantou o regime socialista na dcada de 20. A principio a populao toda estava ansiosa por esse regime poltico, mas ao decorrer dos anos, descobriram que no era toda aquela perfeio anunciada. Nesse perodo os problemas gerados pela burocratizao do governo sovitico foram piorando a situao social, poltica e econmica do pas. As promessas de prosperidade e igualdade, propagandeadas pelos veculos de comunicao estatais, faziam contraste com os privilgios a uma classe que vivia custa da riqueza controlada pelo governo, enquanto o resto do povo estava em pssimas condies. Na administrao privada cada um responsvel pela sua qualidade de vida. O seu sucesso ou fracasso vai depender nica e exclusivamente de mesmo.

Equilbrio entre administrao pblica e privada


Posterior ao que foi visto sobre administrao pblica e privada, pode-se perceber a importncia de ambas as administraes para que haja o equilbrio da sociedade. Pois se somente uma delas for intensificada haver um abalo na estrutura social em que as pessoas esto inseridas. Se o modelo de administrao fosse focada na gesto pblica, as organizaes e as pessoas em que delas fazem parte no seriam competitivas e no teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu trabalho. Tambm as pessoas no teriam tanto poder de escolha e seriam dependentes desse tipo de organizao. Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a questo mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder aquisitivo teriam o privilegio de terem maior escolha e melhores oportunidades, fazendo com que as classes econmicas mais baixas fossem excludas cada vez mais.

Entanto, a burocracia em ambas administraes e no se intensificariam ou se extinguiria se apenas uma dela reinasse. A burocracia faz com que ambas com esses dois tipos de gesto caminhem lado a lado e ao mesmo tempo uma contra a outra. Contudo, a organizao privada depende da pblica e vice-versa, para que haja estabilidade e no haja oscilaes nas aes tomadas por ambas no contexto social. Isso faz com que uma gesto fiscalize a outra, havendo assim, o j citado, equilbrio da sociedade.

Organizao do terceiro setor


O primeiro setor o governo, que responsvel pelas questes sociais. O segundo setor o privado, responsvel pelas questes individuais. Com a falncia do Estado, o setor privado comeou a ajudar nas questes sociais, atravs das inmeras instituies que compem o chamado terceiro setor. Ou seja, o terceiro setor constitudo por organizao sem fins lucrativos e no governamentais, que tem como objetivo gerar servios de carter pblico. As ONGs (organizaes no governamentais) so formadas pela sociedade civil sem fins lucrativos e que tem como misso a resoluo de algum problema da sociedade, seja ele econmico, racial, ambiental, e etc, ou ainda a reivindicao de direito e melhorias e fiscalizao do poder pblico. Tambm chamado terceiro setor, embora essa definio no seja muito clara, as organizao sem fins lucrativos so particulares ou pblicas, desde que no tenham como principal objetivo a gerao de lucros e, a que se dedica a organizao no podendo este ser repassado aos proprietrios ou diretores da organizao.

Princpios e fundamentos da gesto pblica para excelncia

O modelo do Excelncia em Gesto pblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Princpios so proposies que contm as diretrizes estruturais de determinada cincia, pelos quais seu desenvolvimento dever pautar-se. A atual constituio da repblica federativa do Brasil, no caput do seu artigo 37, enunciado que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos poderes da unio, dos estados, do distrito federal e dos municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Percebe-se, ento, que a gesto pblica deve ser exercida obrigatoriamente com observncia da: legalidade, isto , estrita obedincia lei, pois nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade, ou seja, no fazer distino entre as pessoas, excetuando-se os casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto e o conforto so requisitos de servio pblico de qualidade e devem ser disponibilizados a todos os usurios indistintamente. Moralidade, isto , pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade, ou seja, ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados, induzindo ao controle social. Eficincia, isto , fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto. Orientados por esses princpios constitucionais, interagem a base de sustentao do modelo de Excelncia em gesto pblica, os fundamentos apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2008/2009.

Pensamento sistmico
Entendimento das relaes de independncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com foco na sociedade. Na pratica, implica que as

pessoas entendam o seu papel no todo (as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao - a dimenso interna e a dimenso externa). As organizaes pblicas so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O seu sistema de gesto deve ser dinmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratgias, observando o alinhamento e a interconexo dos seus componentes, ou seja, a consistncia entre seus objetivos, planos, processos, aes e as respectivas mensuraes. Aprendizado organizacional: Busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de informaes e experincias. Na prtica, a organizao deve buscar de maneira estruturada, especfica e proativa, o conhecimento compartilhado, utilizar o erro como instrumento pedaggico, disseminar suas melhores prticas, desenvolver solues e implementar refinamentos e inovaes de forma sustentvel. A evoluo da organizao depende da preservao do conhecimento que ela tem de si prpria, de sua gesto e de seus processos. Cultura da inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao. Na pratica, implica em buscar e desenvolver continuadamente idias originais, incorporando-as a seus processos, produtos, servios e relacionamentos e romper as barreiras do servio pblico antiquado e burocrtico, visando a otimizar o uso dos recursos pblicos e produzir resultados eficientes para a sociedade.

Liderana e constncia de propsitos:


A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estimulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrtica,

inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e a assessoria da organizao. Na pratica, a alta administrao deve atuar como mentora, ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries de curto prazo, mantendo comportamento tico, habilidade de negociao e liderando pelo exemplo. A sua atuao deve conduzir ao cumprimento da misso e ao alcance da viso de futuro da organizao.

Orientao por processos e informaes:


Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do desempenho, levando em considerao as informaes disponveis. Na pratica, implica em postura proativa relacionada noo de antecipao e respostas rpidas s mudanas do ambiente percepo dos sinais do ambiente e antecipao com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. A orientao por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definio adequada de responsabilidade, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de preveno e soluo de problemas, eliminao de atividade redundantes, aumentando a produtividade. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que subsidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimento. Esses conhecimentos do organizao alta capacidade para agir e poder para inovar.

Viso de futuro:
Indica o rumo de uma organizao. A constncia de propsitos mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que oriente o processo decisrio e que

permita organizao antecipa-se s necessidades e as expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso do fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. Na pratica, implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentveis. por meio da formulao de estratgias que a organizao prepara-se para colocar em pratica sua viso de futuro. O alcance dessa viso o resultado da implantao dessas estratgias sistematicamente monitoradas pra readequ-la e redirecin-la,quando for o caso.

Gesto de valor:
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Na prtica, a organizao deve enfatizar o acompanhamento dos resultados em relao as suas finalidades e metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adiciona valor a todas elas.

Comprometimento com as pessoas:


Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies de melhorias da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizam profissional e humanamente, maximizado seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e reconhecimento. Na prtica, implica em dar autonomia para atingir metas, alcanar resultados e assumir riscos, criar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competncias, reconhecer o bom desempenho, criar prticas flexveis e produtiva para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e agradvel.