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Introduo administrao estratgica

Este captulo oferece uma viso geral da administrao estratgica. Explica como ela iniciou e se desenvolveu, como aplicada, os benefcios resultantes para as organizaes que a praticam e as etapas de seu processo.

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A evoluo da administrao estratgica como rea de estudo

O estudo de administrao estratgica teve sua forma definida pela primeira vez aps a Fundao Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, uma pesquisa sobre os currculos das escolas de administrao norte-americanas.

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A natureza da administrao estratgica


Definio

Definimos administrao estratgica como um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto integrado a seu ambiente. Para funcionar, so necessrios alguns requisitos.

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Habilidades enfatizadas em curso de administrao estratgica

Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos Dimensionar a situao e identificar problemas e questes Identificar estratgias apropriadas para cada situao Recomendar cursos de aes especficos Aprimorar conhecimentos analticos Unir teoria e prtica Escrever anlises de casos e recomendaes de ao

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O processo de administrao estratgica

Etapas envolvidas 1. Anlise do ambiente 2. Estabelecimento da diretriz organizacional 3. Formulao da estratgia 4. Implementao da estratgia 5. Controle estratgico

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Fundamentos para a administrao estratgica

Fundamentos de marketing Fundamentos operacionais Fundamentos financeiros

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Questes especiais na administrao estratgica

Administrao estratgica e operaes internacionais Administrao estratgica e responsabilidade social

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Uma abordagem compreensiva para a anlise de problemas e casos estratgicos

Um dos mtodos mais usados para ensinar administrao estratgica a anlise de casos. Casos so descries de problemas reais que os estudantes devem analisar a fim de sugerir solues.

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Principais etapas do mtodo de anlise de casos:

Definio dos problemas Formulao de solues para os problemas Avaliao das alternativas desenvolvidas Seleo e implementao da alternativa escolhida

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O desenvolvimento da administrao estratgica nas organizaes

Fases de desenvolvimento Oramento Previso do futuro Pensamento abstrato Vantagem competitiva

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Anlise do ambiente
Anlise do ambiente o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Se usada adequadamente, pode ajudar a garantir o sucesso da organizao.

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Fundamentos da anlise do ambiente

Definio e base lgica Propsito da anlise do ambiente Papis da anlise do ambiente Papis da anlise do ambiente nas organizaes

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Ambientes da organizao

O ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs nveis: geral, operacional e interno.

A organizao, os nveis de seu ambiente e os componentes desses nveis.

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Os ambientes

Geral Componentes: econmico, social, poltico, legal e tecnolgico Operacional Componentes: cliente, concorrncia, mo-de-obra, fornecedor, internacional

Interno o nvel de ambiente da organizao. Esto mais facilmente perceptveis e controlveis.

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Diretrizes para a execuo de uma anlise do ambiente

Determinar a relevncia dos nveis ambientais e das questes estratgicas Utilizao de tcnicas de anlise do ambiente - Exame do ambiente - Anlise de oportunidades e riscos - Previso ambiental

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Avaliao do processo de anlise do ambiente

As atividades de anlise ambiental so realizadas nas organizaes para ajud-las a atingir suas metas de modo efetivo e eficiente. Assim, a anlise ambiental bem-sucedida : Conceitual e ligada s atividades de planejamento Exige informaes para a alta administrao Deve ser apoiada pela alta administrao efetuada por pessoas que tm habilidades de estrategista

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Estabelecimento da diretriz organizacional


Estabelecimento da diretriz organizacional: etapa do processo de administrao estratgica que se segue imediatamente anlise do ambiente.

Duas importantes consideraes normalmente usadas pela administrao para estabelecer e documentar a diretriz referem-se misso e aos objetivos organizacionais.

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Misso organizacional: proposta da razo pela qual a organizao existe. Em geral, apresenta informaes como os tipos de produto ou servio que a empresa oferece, quem so seus clientes e que valores importantes possui. Importncia da misso organizacional: estabelece o rumo da organizao

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Informaes que aparecem na declarao da misso

Produto ou servio da empresa Mercado Tecnologia Objetivos da empresa Filosofia da empresa Autoconceito da empresa Imagem pblica

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Tcnicas para projetar a imagem organizacional

Nomenclatura Declaraes formais Organizao Imagem e smbolos grficos Mdia permanente Mdia promocional

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A natureza dos objetivos organizacionais

Objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Fornece o fundamento para o planejamento, a organizao, a motivao e o controle. Tipos de objetivos nas organizaes: os de curto prazo e os de longo prazo.

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reas em que os objetivos organizacionais so estabelecidos

Desde os tempos primordiais da histria dos negcios e das empresas, muitas organizaes tm se concentrado em um nico objetivo: obter lucro. Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da rea de negcios, afirma que as organizaes devem planejar a realizao de diversos objetivos, em vez de um s.

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So oito as reas chaves que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais

Posicionamento no mercado Inovao Produtividade Nveis de recursos Lucratividade Desempenho e desenvolvimento do administrador Desempenho e atitude do funcionrio Responsabilidade social

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Caractersticas dos objetivos eficazes

a eficcia dos objetivos que determina, em grande parte, quo teis eles realmente so. Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver objetivos organizacionais que sejam: Especficos Exigentes de esforos Atingveis Flexveis Mensurveis Consistentes a longo e a curto prazos

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O processo para estabelecer diretrizes organizacionais

Etapa 1: reflexo sobre os resultados da anlise do ambiente Etapa 2: estabelecimento de uma misso organizacional efetiva Etapa 3: estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes

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Formulao da estratgia
Formular estratgias implica determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de a organizao atingir suas metas.

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Formulao da estratgia: dados de anlise do ambiente

Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm as informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia. Esboamos duas abordagens que enfocam isso. 1. Anlise de questes crticas Fornece a estrutura necessria para o estudo da situao atual da organizao e propicia a formulao de estratgias eficazes 2. Anlise dos fatores externos e internos Anlise externa: oportunidades e riscos Anlise interna: pontos fortes e pontos fracos

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Formulao de estratgias organizacionais

So formuladas pela alta administrao e projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa. Inclui duas tarefas: As estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Devem ser definidos e decididos o papel das diversas linhas de negcios da organizao e quais recursos sero alocados entre si.

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Alternativas de estratgias de grande abrangncia

Uma organizao pode escolher uma ampla variedade de estratgias genricas. Algumas delas so: Estratgia de concentrao Estratgia de sensibilidade Estratgias de crescimento

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Estratgia de reduo de despesas

Quando a sobrevivncia de uma organizao est ameaada, so necessrias estratgias de reduo de despesas. Os trs tipos bsicos so: Rotatividade Desinvestimento Liquidao

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Estratgias combinadas

Utilizadas, de modo geral, por organizaes grandes e diversificadas.

Exemplo: uma organizao pode procurar simultaneamente crescer por meio de aquisies de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns de seus negcios e descapitalizar outros.

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Modelos de carteira de negcios

So ferramentas que servem para analisar:

1. A posio relativa de cada um dos negcios da organizao em seu setor 2. A relao entre todos os negcios da organizao.
Dois exemplos de abordagens para desenvolver carteiras de negcios so: A matriz de crescimento da participao do Boston Consulting Group (BCG) A matriz de carteira multifator da General Electric (GE)

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Formulao de estratgias de negcios

Envolve a tomada de deciso em nvel de diviso ou de unidade. Essas estratgias devem ser consistentes com a estratgia global da organizao para determinada linha especfica e negcios. A anlise competitiva, de Michael Porter, uma abordagem til.

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Anlise estrutural de foras competitivas

A abordagem de Michael Porter se baseia em cinco foras competitivas. So elas:

Risco de novos concorrentes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Risco de produtos substitudos Rivalidade entre concorrentes

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Alternativas estratgicas

No esquema de Porter, a anlise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratgia de negcios. Ele sugere que trs estratgias gerais sejam consideradas: 1. 2. 3. Liderana de custos Diferenciao Enfoque

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Formulao de estratgias funcionais

So elaboradas por especialistas de cada rea da empresa que, juntos, descrevem as tarefas especficas que devem ser realizadas para a implementao da estratgia. A organizao e a responsabilidade das reas funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais so: pesquisa e desenvolvimento, operaes, finanas, marketing e recursos humanos.

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Restries e critrios de seleo na formulao de estratgias

Para formular estratgias eficazes, os administradores devem estar seguros das restries de certas organizaes. Precisam, tambm, de um conjunto de critrios gerais para julgar a qualidade das estratgias propostas.

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Restries para a adoo de estratgias

1. 2. 3. 4. 5.

Disponibilidade de recursos financeiros Atitude frente a riscos Competncias organizacionais Relaes entre canais Retaliao da concorrncia

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Critrios para a escolha de estratgias

De acordo com David Aaker, as alternativas estratgicas devem ser aceitas medida que atendam aos seguintes critrios:

Correspondam ao ambiente externo Envolvam uma vantagem competitiva sustentvel Sejam consistentes com outras estratgias da organizao Forneam flexibilidade adequada para a organizao Estejam de acordo com a misso da organizao e com os objetivos de longo prazo Sejam organizacionalmente factveis

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Implementao de estratgias
Implementar estratgia significa coloc-la em prtica. importante ter em mente que o sucesso das organizaes depende da implementao efetiva das estratgias.

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Viso corporativa sobre as estratgias

O primeiro dos atributos de organizaes excelentes e inovadoras est relacionado viso corporativa sobre a implementao.
(Thomas Peter e Robert Waterman)

Administradores eficazes trabalham, freqentemente, entre a formulao e a implementao da estratgia.

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Questes na formulao e na implementao da estratgia

Para atingir seus objetivos, uma organizao deve formular e implementar efetivamente suas estratgias. Se uma dessas tarefas for malfeita, o resultado pode ocasionar uma falha na estratgia global. A figura a seguir mostra a importncia de ambas as tarefas no formato de matriz.

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Diagnosticando problemas de estratgia

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Sucesso o provvel resultado obtido por uma organizao quando ela tem uma boa estratgia e a implementa bem. Roleta-russa envolve situaes em que uma estratgia mal formulada bem implementada. Clula problema caracterizada por situaes em que uma estratgia bem formulada mal implementada. Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratgia mal formulada no implementada de maneira correta. Isso dificulta a retomada do caminho certo.

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Anlise das mudanas provocadas pelas estratgias


Nveis de mudanas estratgicas

Estratgia de continuao
Estratgia de mudana de rotina Estratgia de mudana limitada Estratgia de mudana radical

Redirecionamento organizacional

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Anlise da estrutura organizacional

De modo geral, existem dois tipos de estrutura organizacional.

1.
2.

Formal: representa o relacionamento hierrquico entre os diversos nveis de cargos e funes. Informal: representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organizao (conhecido como rdio peo).

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Os cinco tipos de estruturas organizacionais freqentemente encontrados

Estrutura organizacional simples Estrutura organizacional funcional Estrutura organizacional divisional Estrutura de unidades estratgicas de negcios (UEN) Estrutura organizacional matricial

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Anlise da cultura organizacional

Definimos cultura organizacional como um conjunto de valores e crenas que influenciam a efetividade da formulao e da implementao da estratgia. Edgar Schein sugere que h cinco mecanismos principais de desenvolvimento cultural e cinco secundrios.

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Mecanismos principais

1. Aquilo a que os lderes prestam ateno e o que medem e controlam 2. Reaes dos lderes a incidentes e crises organizacionais 3. Papel deliberado na modelagem, ensino e conduo 4. Critrios para a alocao de recompensas e cargos 5. Critrios para recrutamento, seleo, promoo e aposentadoria de funcionrios

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Mecanismos secundrios

1. 2. 3. 4. 5.

Desenho e estrutura da organizao Sistemas e procedimentos organizacionais Projeto do espao fsico, fachadas e edifcios Histrias, lendas, mitos e parbolas sobre eventos e pessoas importantes Declaraes formais da filosofia, crenas e privilgios organizacionais

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Seleo de uma abordagem para a implementao

Nesse estgio, a tarefa dos administradores determinar uma abordagem apropriada para a implementao da estratgia. David Brodwin e L. J. Bourgeois sugerem cinco abordagens.

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As cinco abordagens para a implementao da estratgia

Abordagem do comandante Abordagem da mudana organizacional

Abordagem colaborativa
Abordagem cultural Abordagem da base ao topo ou crescente

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Implementao de estratgias e avaliao dos resultados

Nesse estgio, o administrador tem uma idia clara do nvel de mudana estratgica que deve ser implementado.

A abordagem de implementao bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organizao. Nesse estgio, a tarefa consiste em realizar as estratgias e avaliar os resultados.

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Controle estratgico
A ltima e principal etapa do processo de administrao estratgica o exerccio do controle estratgico. Objetivo do controle estratgico: ensinar como as estratgias podem se desenvolver do modo planejado.

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Controle organizacional e controle estratgico

Para entender as questes inerentes ao controle estratgico, preciso analisar brevemente o controle organizacional como um todo. Em organizaes, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro delas.

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Controlar fazer que algo ocorra do modo como foi planejado. Para controlar, os administradores devem conhecer com clareza os resultados esperados de uma ao em particular. Os administradores controlam para garantir que os planos se tornem realidade; portanto, eles precisam entender o que de fato foi planejado.

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Uma das finalidades mais importantes do controle estratgico a de ajudar a alta administrao a atingir as metas organizacionais por meio de monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica.

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O processo de controle estratgico

Etapa 1: medir o desempenho organizacional Etapa 2: comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padres estabelecidos Etapa 3: determinar a ao corretiva necessria

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Um modelo geral de processo de controle

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A aplicao do controle estratgico

Em essncia, o controle estratgico empreendido para garantir que todos os resultados planejados durante o processo de administrao estratgica tornem-se realidade. Ele se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica.

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Informao

Para obter sucesso no controle estratgico, a administrao deve dispor de informaes vlidas e confiveis As informaes so vitais ao controle estratgico eficiente.

Sistemas de informao
Sistemas de informaes administrativas (SIA) Sistemas de apoio a decises administrativas (SADA)

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A alta administrao e o controle estratgico

A alta administrao responsvel pela administrao estratgica, cujo componente crtico o controle estratgico. Seu comportamento deve ser determinado e estvel com relao ao estabelecimento e ao uso do sistema de controle.

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Fundamentos de marketing para a administrao estratgica


O principal foco da estratgia de marketing o profundo conhecimento daquilo que se ajusta ao consumidor ou o influencia, no esforo de aumentar as vendas e a participao no mercado.

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Anlise do relacionamento consumidorproduto

A anlise das relaes consumidorproduto tem a funo de descobrir por que os consumidores compram um produto em especial, o que o produto significa para eles e quais resultados esperam ao us-lo.

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O processo estratgico de marketing

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Seleo de uma estratgia de segmentao e mercado

A lgica de segmentao de mercado se baseia na idia de que alguns produtos no atraem todos os consumidores. Por isso, os estrategistas se concentram em grupos especficos de consumidores.

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A segmentao de mercado divide os consumidores nos seguintes grupos:


Segmentao geogrfica Segmentao demogrfica Segmentao psicogrfica (estilo de vida) Segmentao de benefcio

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Estabelecendo uma estratgia de mix de marketing

O mix de marketing composto de: Produto Preo Promoo Canais de distribuio (ou locais) Esses quatro elementos so as variveis controlveis que as organizaes usam para se adaptarem ao mercado-alvo.

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Estratgia do produto

A sobrevivncia da organizao depende, muitas vezes, do xito no desenvolvimento e na comercializao dos novos produtos, bem como na capacidade de gerenci-los durante seu ciclo de vida.

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Estgios na vida de um produto

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Elementos da estratgia de marketing no ciclo de vida do produto

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Estratgia de preo

A estratgia de preo aparece em trs situaes: 1. 2. 3. Quando uma organizao est introduzindo um novo produto e estabelece seu preo inicial Quando uma organizao considera uma mudana no preo a longo prazo de um produto j existente Quando uma organizao considera uma mudana de preo a curto prazo, ou seja, uma reduo para estimular a demanda

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Vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoo (1)

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Vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoo (2)

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Vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoo (3)

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Estratgia do canal de distribuio

Canal de distribuio a combinao das instituies por meio das quais um vendedor comercializa os produtos de uma organizao.
Tipos de canais: Diretos Indiretos

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Implementar e controlar a estratgia de marketing

Para implementar uma estratgia de marketing preciso coloc-la em prtica de acordo com uma programao predefinida que envolve um cronograma. Por essa razo, a organizao deve monitorar de perto e coordenar a implementao.

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Fundamentos de operaes para a administrao estratgica


A funo de operaes uma das principais reas funcionais das organizaes. realizada por pessoas responsveis pela produo de bens ou pelo fornecimento de servios que a empresa oferece ao pblico.

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Fundamentos de operaes organizacionais

A funo de operaes apenas parte de um amplo sistema a organizao como um todo. Como tal, ela se inter-relaciona com outras funes na organizao, como as de marketing e a de finanas.

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Uma viso geral da funo de operaes

Tambm chamada de funo de produo ou funo de produo e operaes.


Atualmente, o termo produo tem um significado amplo e refere-se tanto produo de mercadorias quanto de servios. Os termos produo e operaes dizem respeito tanto funo em ambientes industrias como no-industriais.

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As operaes de manufatura realizam processos fsicos ou qumicos, como serrar ou refinar.


Todas as outras operaes que no produzem mercadorias podem ser chamadas de operaes de no-manufatura ou servios.

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Diagrama conceitual de um sistema de produo

Grau de especificidade dos sistemas de produo

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As operaes e a administrao estratgica


Diferentes operaes, diferentes estratgias

Um importante aspecto da direo global de uma empresa sua estratgia competitiva de marketing. Geralmente as organizaes podem competir em razo de trs caractersticas principais: 1. 2. 3. Qualidade Preo Disponibilidade

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Operaes: um elemento vital na estratgia

A funo de operaes de grande valor como arma competitiva na estratgia da organizao e seu papel muito importante na implementao da estratgia. Exerce uma importante influncia em custo, qualidade e disponibilidade das mercadorias e servios.

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Decises estratgicas e as operaes

Um deciso geral de estratgia, que importante na conduo e coordenao das aes de operaes, est relacionada com o posicionamento no mercado. recomendvel que uma empresa de manufatura estabelea a prioridade que dar s quatro caractersticas de desempenho, que so: eficincia em termos de custo, qualidade, confiana, flexibilidade.

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Projeto do produto: um importante fator estratgico

Escolher a mercadoria ou o servio que ser oferecido ao mercado uma das decises bsicas que uma organizao tem de tomar. As decises sobre as especificaes de projeto do produto afetam a seleo do processo tecnolgico que, por sua vez, afeta as despesas da empresa com equipamentos e instalaes.

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Projeto do produto em operaes de manufatura

Uma empresa de manufatura deve equilibrar a necessidade de tornar seus produtos comercializveis com a necessidade de produzi-los economicamente.
As categorias de decises de estratgia em operaes de manufatura so as seguintes:

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1. 2. 3. 4. 5.

Capacidade: quantidade, prazo, tipo. Instalaes: tamanho, localizao, especializao. Tecnologia: equipamento, automao, ligaes. Integrao vertical: direo, extenso, equilbrio. Fora de trabalho: nvel de experincia, poltica de salrios, segurana do funcionrio. 6. Qualidade: preveno de defeitos, monitorao, interveno. 7. Controle de materiais de planejamento de produo: polticas de fornecimento, centralizao, regras de deciso. 8. Organizao: estrutura, sistemas de controle/remunerao, papel dos grupos de funcionrios.

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Projeto do produto em operaes de no-manufatura

O produto ou resultado desejado de um sistema de operaes de uma empresa de no-manufatura certamente afetar os tipos de entrada necessrios e as capacidades que devem estar disponveis para transformar essas entradas em mercadorias ou servios desejados.

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Exemplo: quando um restaurante decide servir refeies pelo sistema self-service em vez de la carte, significa que sero necessrias poucas pessoas para atender os clientes. Entretanto, para que o sistema funcione bem, o restaurante dever manter um estoque de alimentos ou ser capaz de preparar pratos adicionais rapidamente.

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Fundamentos de finanas para a administrao estratgica


H diversas ferramentas teis na anlise de problemas e de casos na administrao financeira. Eis alguns: Anlise dos indicadores financeiros Anlise do ponto de equilbrio Anlise do valor presente lquido

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Anlise dos indicadores financeiros

A anlise dos indicadores financeiros se baseia nas informaes fornecidas pelo balano e pela demonstrao dos resultados da empresa. Essas duas declaraes financeiras so usadas para examinar a sade da empresa.

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A tabela a seguir apresenta o balano de uma fbrica de equipamentos para uso industrial. O balano um resumo dos direitos e das obrigaes de uma organizao contra seu ativo em determinado perodo.

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Balano ilustrativo de uma empresa de equipamentos

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Escolha dos indicadores apropriados

Entre os diversos tipos de indicadores financeiros incluem-se: Os graus de liquidez Indicadores de atividade Indicadores econmicos O passo seguinte na anlise dos indicadores calcul-los.

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Comparao entre os indicadores

importante ter em mente que nenhum indicador possui significado prprio. Os indicadores podem ser comparados de diversas formas: 1. Por perodos de tempo 2. Em relao a empresas similares 3. Com a mdia das empresas do setor econmico em questo

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Verificao de deficincias e busca de melhorias

Os indicadores oferecem um meio conveniente de pesquisa do bemestar financeiro de uma organizao. O clculo e a comparao dos diversos indicadores podem alertar os analistas para as reas da administrao estratgica que devem ser investigadas.

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Entretanto, os indicadores financeiros apenas apresentam sintomas das deficincias reais responsveis pelo desempenho financeiro fraco. Geralmente, pode-se discordar dessas causas fundamentais ao considerar cuidadosamente outra informao relacionada com o caso ou situao da administrao estratgica.

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Anlise do ponto de equilbrio

Consiste em um modo simples de pesquisar o valor potencial de uma proposta de investimento. til na anlise de trs importantes tipos de deciso: 1. 2. 3. Ajudar a determinar o grau de penetrao das vendas do produto Estudar os efeitos de uma expanso geral Ajudar a administrao a analisar as conseqncias da ao

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Anlise do valor presente lquido

A anlise do valor presente lquido pode ser usada para avaliar e escolher a melhor proposta de investimento para uma organizao. , tambm, um mtodo til para examinar alternativas de investimentos.

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Administrao estratgica e negcios internacionais


Ao longo dos ltimos anos, um nmero maior de empresas tem se envolvido com o ambiente internacional. Como esperado que essa tendncia continue, as questes internacionais tambm tendem a ser, cada vez mais, consideradas importantes na projeo e na implementao de uma estratgia bem-sucedida.

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Entender a caracterstica dos negcios internacionais

Antes de aprender como praticar a administrao estratgica no contexto internacional, os administradores devem compreender os princpios bsicos da administrao internacional.

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Definio de administrao internacional: Realizar atividades que estejam alm das fronteiras nacionais. preciso ter em mente que os negcios internacionais envolvem oportunidades e riscos, vantagens e desvantagens.

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Riscos polticos e o ambiente dos negcios internacionais

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Corporaes multinacionais

Corporao multinacional uma organizao que movimenta operaes em mais de um pas. A empresa que investe em operaes internacionais chamada de empresa matriz. O pas no qual feito o investimento chamado de pas anfitrio.

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Para ser considerada globalizada, a empresa precisa completar seis estgios no desenvolvimento dos seus negcios.
Os seis estgios da multinacionalizao de Jacoby

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A diretriz organizacional e as operaes internacionais


Aps avaliar cuidadosamente os resultados da anlise do ambiente, a organizao multinacional deve traar um curso consistente com sua misso organizacional.
Exemplos de metas organizacionais para multinacionais e restries que pases anfitries podem impor a seu desenvolvimento

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Formulao da estratgia das operaes internacionais

A estratgia desenvolvida para uma organizao deve refletir suas metas organizacionais. Estas, por sua vez, devem refletir a misso organizacional, apontada pelos resultados da anlise do ambiente.

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Implementao da estratgia nas operaes internacionais

Para obter eficcia na implementao de uma estratgia organizacional orientada internacionalmente, a administrao deve entender como os segmentos interno e externo operam e responder s exigncias de modo produtivo.

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Avaliao estratgica e ambiente internacional

Uma estratgia precisa ser avaliada durante sua implementao e, em nvel internacional, essa avaliao tambm deve ser realizada. Ela importante porque, assim, a eficcia da estratgia pode ser analisada e, caso necessrio, seja possvel fazer as mudanas necessrias.

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Administrao estratgica e responsabilidade social


H argumentos favorveis e desfavorveis ao envolvimento das empresas em atividades ligadas responsabilidade social e h quatro modos de responsabilidade social: legal, poltica, competitiva e tica.

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As organizaes e responsabilidade social

Os depositrios de uma organizao so indivduos ou grupos que apostam nos resultados das decises da administrao e tm o poder de influenciar nessas decises. O administradores de organizaes bem-sucedidas tm obrigaes para com muitos interessados diferentes, como:

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Consumidores Funcionrios e sindicatos Acionistas ou proprietrios Fornecedores de materiais e revendedores de produtos Financiadores de capital Comunidade local e a sociedade Concorrentes Agncias do governo e da sociedade Grupos polticos

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O debate sobre a responsabilidade social


Ponto de vista clssico

Sustenta que as empresas no devem assumir outra responsabilidade social seno a de dar tanto lucro quanto possvel empresa.

Ponto de vista contemporneo


As empresas so consideradas importantes e influentes membros da sociedade, responsveis por ajudar a manter e aumentar o bem-estar da sociedade como um todo.

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Comparao dos dois pontos de vista

Clssico: v as empresas como entidades econmicas Contemporneo: concebe as empresas como membros da sociedade Entretanto, em muitos casos, ambos os pontos de vista levam mesma concluso sobre o assunto. Eles so conflitantes somente em situaes em que as atividades de responsabilidade social.

1. 2.

No so exigidas por lei No so lucrativas

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reas especficas de responsabilidade social

Preocupao com o consumidor Preocupao com os funcionrios Preocupao com o ambiente Preocupao com a sociedade em geral

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Presses em relao responsabilidade social dos negcios

Presses legais Presses polticas Presses da concorrncia

Presses ticas

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Administrao da responsabilidade social

Muitos administradores vm aceitando a idia de que a responsabilidade social corporativa parte da estratgia global de uma empresa.
Para medir essas responsabilidades sociais, possvel conduzir uma auditoria social, que pode ser realizada pelo pessoal da organizao ou por consultores externos.

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Uma abordagem genrica para a anlise de casos em administrao estratgica


Em 1920, a Harvard Business School passou a desenvolver a anlise de casos, que, desde ento, se tornou a principal ferramenta no ensino de administrao.

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Anlise de casos

Os casos descritos por observadores treinados so descries detalhadas ou relatrios de problemas da administrao estratgica. Incluem qualidade e quantidade de dados a serem analisados para determinar a soluo adequada a cada tipo de problema. So fundamentados na realidade, portanto, o analista deve se distanciar de opinies e preconceitos.

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Um roteiro para a anlise de casos

O processo de anlise de casos sugere que o analista precisa:

Definir o problema Formular alternativas Avaliar e comparar as alternativas Selecionar e implementar a alternativa escolhida Anlise e registro da situao atual

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Anlise e registro da situao atual


Independentemente de a anlise de um caso estratgico ser conduzida por um administrador, um estudante ou um consultor externo, necessrio que um roteiro seja obedecido.
Um roteiro genrico para a anlise de casos

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reas de estudo na anlise do ambiente

1. Ambiente geral 2. Ambiente operacional 3. Ambiente interno

A anlise do ambiente til para desenvolver um entendimento amplo da situao atual de uma organizao. No entanto, seu propsito inicial auxiliar o analista a reconhecer as principais oportunidades e riscos.

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Armadilhas a serem evitadas na anlise de casos

Definir inadequadamente o problema Procurar a resposta Presumir que o problema no existe Dispor de informaes insuficientes Confiar nas generalizaes Propor uma situao diferente Adotar um foco muito fechado Faltar com o senso de realidade Estabelecer alternativas de fachada

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Armadilhas a serem evitadas

Recomendar pesquisa ou consultoria Refazer a matria-prima do caso No refletir amplamente Ficar desanimado

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A comunicao da anlise de caso

A tarefa final da anlise de caso a comunicao de seu resultado, que precisa ser comunicada efetivamente. A comunicao inclui, tambm, o uso correto da gramtica e da ortografia e, por fim, a aparncia de um relatrio impresso.

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Relatrio escrito
Elementos

Capa Sumrio Introduo Anlise de ambiente Definio das questes prioritrias Alternativas de ao Alternativa escolhida e implementao Resumo da anlise Referncias Apndices

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Apresentao oral

Uso de equipamentos audiovisuais Recursos de multimdia Apresentar demonstrativos financeiros Habilidade no discurso Capacidade de controlar objees e diferentes pontos de vista

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