INCAE

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MRS; F,IELDS COOKIES

m6s que una ciencia' Al crear algo nuevo, dado lo antiguo y conocido, .t T arte guckminster Fuller' se le ha atribuido esta desaparecido pa vinci de nuestros aas, "fue su capacidad de habilidad. ,,parte dei genio de Fuller", escribi6 Tom Richmanl/ que era meramente nuevo a lo verdadera$lente transformar rrna tecnoligir, pttando de lo sus caracteristicas". Lo que irtil, mediante la creaci6n de una nueva forma de aprovechar plastico, observo Richman, lo han hecho i:icieron los diseflos-geoddsicos de Fulrer por er y p*" f" tecnologia di informacion los pricesor.de manejo administrativo que Debbi h*ay Fields deiarroltaron para Mrs' Fields'Cookies'

inconveniente de Fuller, que una vez sugirio que una aplicacion particularrrente poner un motor fuera de borda a una nueva tecnologia a un antiguo proceso, ,eii. ".omo la creacion de Fields, "llrd forma, si un rascacielos", muy probablerientt t.utiu aprobado segun Richman' no ia forrrra, ,Je las organizaciones comerciales del futuro"'

1.1

(octubre de 1987): 67'72' Tom Richman, ',Mrs. Fields' secret Ingredient", krc.

school por Luis Diego Marin del Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business de la oractitud de la rNaAE, Alaju-eta, costa Rica. El traducior es el rmico responsable traducci6n. Novierrbre, l99l' Revisado en abril de 1994'

El caso original titulado MRS. I|:IELDS COOKIES, No. 9-189-055, copSright preparado por i*iruao el iS aejulio de 1989 -President and Fellows of Il:rr"ard College--, fue la Harvard Business School, Keri ostroftky bajo la supervisi6n del Profesor James I. Cash de del manejo efic'az o ineficaz de la corno base pur" dir*ri6n en clase y no como ilustracidn
situacion administrativa'

(c).1989 y

school by Luis Diego Marin of Translaled in fulI with the permission of Harvard Business of the translation rests u'ith the INCAE, Alajuela, costa Rica sole responsibility for the accuracy translator. November, l99l - Revised on April, i994'

'I.he oigurat case entitled MRs. FIEI-DS C0OKEES. No. 9-189-056. copynght (c) 1989. college, 14'as preparcd by Keri re'iscd ii July 25, 19gg, by the President and Fellolts of lIan'avd (lash as a hasic for class discussion rathcr I' Ostr+fskr, under the supervision of Professor James -:han to riiu.siratc, tlither effecrive or Lirr':Tectii'e handlilg ci aur a&lruliu'ailve s:tuation'

7_

Ledaala ion de control q-g,re&s ope,rac-le*Q-es--disps-rs#*sggks"im*s:sgngegiss--s9_Ilsi-q_9r3L"i"mps*gt. delSgl-*e-e.troslda"-Proyecta la visi6n de un fundador hacia partes de una compafria que hace mucho tiempo han.sobrepasado la capacidad del fundador para atrcanzarlas personalmente.
En Ia estrucrura [de Fields]... la-s cornputadoras no s6lo aceleran los viejos proc.esos administrativos. Tambidn alreran el proceso. La gerencia... se vuelve menos Se siente que la jerar

Debbi Fields habia creado el negocio. Randy habia inventando una estructura corporativa apropiada para unirla a un sistema de informaci6n. EI de ellos fue un caso de ponerle un motor fuera de bord4 no a un rascacielos, sino a
un bote.

La Comnafiia

En 1988, Debbi Srvyer Fields, como Presidente de Mrs. Fields' Inc. y Mrs. Fields' Cookies, tenia dominio sobre 416 expendios de Mrs. Fields'Cookies, 122 expendios de la Petite Boulangeri e, 129 unidades de Jessica's Cookies and Famous Chocolatg 2 tiendas detallistas de regalos Jenessa, Jenny's Swingset (una tienda de ropa infonnal para nifios en Park City), lvlrs. Fields'Dessert Store (una tienda en Los Angeles que vendia helados, galletas, queques y pasteles) Mrs. Fields'candy Factory (en Park City), Mrs. Fields' Cookie College (para capacitar a los gerentes de tiendas y a los gerentes asistentes) y una planta de procesamiento de nuez de macadamia en Hawaii. Mrs. Fields' Cookies operaba 370 expendios de galletas en los Estados unidos, l0 en Cana&i, 6 en Hong Kong (mediante una propiedad del 5a% de Mrs. Fields' Cookies Far East Ltd., una empresa conjunta con una compafiia local" Dairy Farm Ltd.),7 en Japoq 6 en el Reino unido y 17 en Ar.rstralia. La compaflia empleaba a 8.000 personas, 140 en posiciones de staffen las oficinas corporativas de Park City. Mrs. Fields' Cookies, como muchos de los disef,os de Buckminster Fuller, Iogr6 elegancia de funci6n uniendo lo que inicialmente podrian parecer elementos incongruentes. Los clientes conocian a Mrs. Field's Cookies como los expendios detallistas de alta calidad de color caf6, rojo y blanco, que ofrecian guurt* calientes, frescas y masticables como las que hacia la abuelita, Pocos estaban conscientes de que para las 6:00 a.m., hora de Utah, una computadora en park City, en lo alto de ias Montafras llrntq recibiria noticias de su compra y de todas las otras compras hechas en m6.s de 500 expendios de lt{rs. Field's Cookies en 25
estados, y cinco puses sa cuatro contineiites

Por supuesto, las galletas fueron lo primero. Debbi Srvyer empezo a hcmear galletas cuando era una adolescente. "Las galletas de hojuelas de chocolate eran un proyecto facil... lo necesario para mantenerlo a uno ocupado en una tarde lluviosa... El clan Silyer siempre se deleit6 en enconrrar un plato lleno de galletas de hojuelas de chocolate, y no resultaba caro hacerlas"2/. Debbie perfeccion6 su receta mientras era adolescente, trabajando primero para el club de b6isbol de los A de Oakland (recuperando bolas que caian fuera del cuadro en la linea de tercera base), y posteriormente para una
tienda local de departamentos. Estas experiencias fomentaron su entusiasmo e impulso, y fueron una fuente de las filosofias firndamentales que luego aportaria a la gerencia de lvfrs. Fields'Cookies.

se css6 con el economista y graduado de la Stanford University Randy Fields, que entonces tenia 29 aios. Descubriendo que su.conocimiento

A los 19 afios, Debbi

tenia demanda de parte de los clientes de su esposo, que a menudo pedian que ella hiciera galletas cuando ellos los visitaban, Debbi convenci6 a Randy de que ella debia entrar al negocio de las galletas. La pareja tom6 un pr6stamo de $50.000, y etr agosto de 1977, un aflo despuds de casarse, Debbi abrio su primera tiendq Mrs. Fields' Chocolate Chippery, en Palo Alto, California. Debbi vendio $50 de galletas en zu primer dia de negocio y $75 en su segundo dia, ganando asi una apuesta amistosa entre Debbie y Randy, referente a las ventas totales que lograria cada dia.

M6s de un aflo pas6 antes de que Debbi abriera una segunda tienda en un irea de turismo de mucho tr6fico, en San Francisco. "Con la primera tiend4 tuve lo que queria" recordaba Debbi. "Asi como R.andy tenia sus quehaceres cada dia, yo tambidn tenia los mios. Cuando la gente de la galeria comercial Pier 39 me llam6 y me pidio que abriera una tienda alli, me senti muy halagada... agradeci profusamente al agente de alquileres, pero no acepti... Lo que yo veia como una tiend4 6l lo percibia como un negocio, un negocio que podia crecer. EI azunto no era ganar dinero, sino hacer excelentes galletas, y nos sacrificibamos por ese principio". El' deseo de sus empleados de que hubiera crecimiento y mayores oportunidades, finalmente convenci6 a Debbi de abrir una segunda
tienda.

Crmimiento Exolosivo
La tienda de San Francisco fue seguida por varias otras en el norte de California- v en 1980, por una en Honolult, Hawai. A continuaciorq Mrs. Fields' se extendi6 hacia Sait Lake City, UtaL al este. Para 1981, la compa5ia tenia 14 tiendas. Buscando m6s oportunidades de expansi64 los Fields trataron de atraer a gerentes de galerias comerciales a una exhibici6n comercial hecha en Las Vegas en 1982, pero la respuesta de dstos no fue entusiasta. Un aflo despuis, en la misma exhibici6n comercial Debbie repartio muestras de galletas a los asistentes, en un puesto arreglado como prototipo oe

2/

\rarias citas de este caso se

Smart_ CoCIkter

(Ner,r'Ycrk: Simon

toman de Debbi FieLds, One and Schuster, 1,98?).

7 =

de los horno y mezcladora' Esto le atrajo la atencion trabajo de una tiend4 inclu.r'endo de tiendas de Mrs' de los cuales no ullo permitieron la apert'ra propietarior, abriera expendios en "tguro, g.f"i", actuales" sino que le pidieroo. que tanrbi6nde Fields, en galletas en 1a Costa en el frr,nrro- H diUut de la compafria galerias que se ron para que se abriera una iggi, h irwitacicn de Broornngdare Este tarnbien o**lJ yorL fue considerada un importante de JrTueva tienda de Mrs. Fierds ea sr rocar comerder hito por Parte de Debbi -v RandY'

*,

Exrsns i6n Itrternacional Mrs. Fields' sugirio que la expansion En 19g2, Chuck Borash, Vicepresidente de El desafio era irresistible, y desp,es de cierta htemacionai fuera er siguiente proyecto. fonno Mrs' Fields' Intemational y Puso como rnr.estigacion pr"ti*inni la compafria-

objetiris a Japon, Hong Kong y Australia'

japones, puesto que se les habia dicho que eso era un Los Fields buscaron un socio socioi en perspectiva advirtieron a Debbi prerrequisito para t."", o"gocio en l"pO". iis para atraer el paladar japones' y Randy.,que las ,.rr"oJ tendrian que carnbiarse qr51", especias y 'ef tamano de las galletas no eran los correctos' especificam"n visitaron a un socio potencid en'Jap6r1 ", cuando Debbie, Randy y varios otros ejeortivos gatletas segrin zu receta, que era un secreto comercial Debbi trajo ingredJ;;;t;; n"r", gusto en que estts galletas. eran inapropiadas para el de la compafiia. "Todos concordaban embargo, en mlnos de un minuto no qued6 ni una J"G;;;;.oraaUa O"bbi, "y sin ejecutivos n el fin de la sociedad, las acciones de estos migaja,,. Aunque tiendas varias "S. galletas en Japon, y abrieron loi,,n"o"i"ron a lts firfOt J. que podian veader sin un,socio

paises fue necesario hacer ajustes' Po1 ejemnlo' se cuando el negocio estaba bajo debia decidi6 que la praoi* de-estimular el muestreo obstante, el gerente de tienda eu Hong Kong continuar en las ti"oa.r internacionales. No de galletas. cuando Debbi visit6 la tienda y no pudo interesar a la gente en el muestreo reacci6n' misma muestras de galletas, encontr6 la misma trat6 de ofreoer po, vecinas gst+T exhibiciones en las ventanas de las tiendas observando que con sus muestras apiladas' Debbi reorden6 organizadas en forma muy pulcr4 en contraste galeta sin tocar las otras, y las personas ae moao que t. i"nt, pudiera tomar un general' Mrs' Fields' estuvieron dispuestas a tomar muestras' En pilra la expansion. toternationat parecia ser una ruta prometedora

sin embargo, en algunos

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ii

i.i*0":" *L p"r.trt

Una extension inicial hacia la Las galletas de Mrs. Fields'venian en 14 variedades. por una mollet*s y bizcochos de chocolate y nueces en 1988 fue seguida produ"Jon

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institucion de beneficencia).

por ejemplo, se descartaban (usualmente se donaban a

exPansion hacia dulces y helados. Todos los productos horneados se hacian en ias Eena:s y debian venderse en un tiempo especificado. Las galletas que no se vend.ian en dos jioras.

la cruz Roja loca!:o

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Mrs. Fields' Cookies era parte de la industria de bocadillos dulces, que inclura el segmento de bocadillos empacados (e.g., Grandma's Cookies de frito-iay, iig N.rrno"r. Vanilla Wafers, Chips Ahoy y Oreos de Nabisco, y Soft Batch de Keeblerj.' gntre los que competian por las ventas de bocadillos comprados por impulso estaban bavid,s Cookies de New Yorh original Great American-Chocolate Chip Cookie Company Je euanta y, Original.Cookie Co. de la Compafiia Nestle Las tiendas de especialidades que vendian chocolates, heladoq pap de canela y croissants constituian otro segmento de la industria de bocadillos dultes. Las galerias comerciales representaban la mayor fuente de negocio espontineo para las tiendas de especialidades, y cerca del 80% de las tiendas de Mrs. Fieldi' estaban in gAerias. La competencia por los locales m6s favorablel en las galerias, que estaban "o, tipicarn-ente junto a grandes tiendas de ropa mis bien que en 6reas donde habia otros expendios de alimentos, era muy fuerte. "Los clientes", sefral6 un observador de la industria, "est6n demasiado ocupados comprando todos los alimentos tradicionales para las "comidas prin"ipa"r,,para pensar seriamente en... cualquier producto comestible especial. Incluso si deci-Jl despu6s cornprarlos como postre, no tendr6n Ia paciencia para hicer fila una rrez mesd que la mayoria de Ias galerias comerciales tinian pocos locales de ese tipo, los cbnstructores eran selectivos respecto a las tiendu, qr. permitian fuera del ,,6rea de alimentos". Un director de arrendamientos de New York-dijo: "56lo podemos aceptar operaciones que tengan cierto tipo de r6cord demostrado de pioducc i6n,4l.

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Filosofia Gerencial

embargo, tradicionalmente se habia resistido a delegar autoridad.

La segunda tienda de Mrs. Fields'plante6 una multitud de nuevos problemas para Debbig que reconocia que no podia estar simultineamente en dos trg.rur, v que sin

La teoria de administracion dice que es incorrecto no delegar autoridad a los- que trabajan para uno. esti bier,, estoy equivoraar" pJro en mi defensa debo decir que mi error proviene de interesarme mucho. Si eso es pecado, sin duda no es grave. Finalmente me vi obligada, a regafradientes, a delegar autoridad porque esa era Ia tnica forma r, empresa podia crecer.

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qai Ch+j-n -qEore Ase Execu*,:r:S?, .:.EL:uji.i-,-e i ari-*^ ,j^ I Qe ..r986, p. f5. ibiC., p. 6?.

Atribuia su Debbie Fields no tenia capacitaci6n formal en una escuela de negocios. mediante el exito al aprendizaje en la prictica, y transmitia sus estindares a sus empleados 'Siempre q.r" podia visitaba sus tiendas y vendia Sflletas tras el mostrador. En "i"r"pi;. a rna'tienda a principios de 1988, ella y un empleado de procesamiento de datos "irir" en ventas. "", que no tenia experiencia en ventas al detalle generaron $600 adicionales Debbie creia en la diversion. "Combinamos el trabajo duro con la diversi6n de la tension", observ6. espont6ne4 y eso maatiene a todos libres y relajadog en medio a todo lo que EIia tanrbien creia en tratar a los eu,rpleados como si fueran clientes, "Pese a"riror para ser eficientes, la gente de tas tiendas debe creer en lo que est6 haciendo.'. Si poa.*ot conyencerlos respecto a !a caliriad y a la aienciog ellos a su vez convencerin a y no s6lo con ios clientes... Si les hacem-os enrender lo importantes que son, con hechos
palabras, ellos tambidn hardn que los clientes se sientan importantes'"

Los diseflos de las tiendas estaban estrictamente controlados. Cada tienda estaba productos se hecha para parecer tan accesible y atractiva oomo firera posible, y los La mayoria de exhibian de modo que los clientes pudieran ver exactarnente lo que habia. que el aroma de modo de las tiendas tenian srrs hornos directamente detris del mostrador, estaba las galleras que se estaban horneando llenara la tienda. Cada elemento de la tienda bien". diselnado para impartii a los clientes la sensaci6n de "sentirse Los Fields consistentemente habian rehusado conceder franquicias de sus tiendas. La nocion iba contra sus ideales, como lo expres6 Debbi:
"Este negocio -y todo negocio- funciona en su forma particular, y Mrs. Fields' Cookies no se cre6 especificamente para obtener utilidades. No puedo imaginar a un beneficiariode franquicia iomprando la franquicia por alguna otra raz6n. Una vez que el motivo de las utilidades alcance una posici6n dominantg empezariamos a desmejopr. Este es un producto para sentirse bien. Se debe vender de una forma que haga a la gente sentirse bien." Tipicamente, Ias franquicias controlaban los est6nda-res, especificando acciones y cgantificando detalles para que los adjudicatarios de las franquicias los siguieran. Debido a que Debbi consideraba cada tienda como una extension de su tienda original de PaIo Alto, donde cada venta reflejaba su propia filosofia personal de hacer sentir feliz al cliente, ella veia la concesi6n de franquicias como una pdSdida de control sobre el producto final y una p6rdida de contacto con el cliente.

-:

Incluso en las tiendas de propiedad parcial tales como las de Hong Kong, Debbi y Randy desempefraban un importante papel Por ejemplo, Mrs. Fields' proporcionaba productos y conocimiento tdcnico a las tiendas de Hong Kong, y Dairy Farms Ltd. proporcionaba los inmuebles y la administraciou en el lugar'

Estrateeia de Finahciamiento Aunque los Fields siempre Ias habian arreglado para obtener . financiamien:c ry bancario cuando Io necesitabarq cada experiencia #i. sido m6s desagradable que Ia anterior' Por

consiguiente, cuando la expansion tos coiperi6 a buscar capital adicional. Debbi y Randv decidieron hacer pribrica g.or-nn*i a ros bancor r rrjiiu,T'."# del dinero para financiar el crecimiento. su gferta #.i"1" hecha en Ia Bolsa de Londres en 1986' no tuvo mucho exito. Los compradores institucionares ingleses no conocian la. compafria (s6lo habia una tienda en Londres) y dudaban de que eI cru"iJento pudiera sostenerse sin franquicias. Las acciones a subir Ientamente. En 1987 Randy anunci6 que er crecimiento "rt"uilirrron, ruturt ,. por flujo de cajay deuda y no por m6s ofertas priblicas.

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y'tu"go;;;;;", ;;;;fi;

asienlban lastos corporativos a Ias tiendas. "cuando se hace eso", e4prico nan{v, "se piJrde ar"riou ro que est6 haciendo Ia corporaci6n"' cada tienda funcionab. .orno un de utilidades, con ingresos promedio por tienda de $250,000 al afro.

La contabilidad era directa. Los gastos en que se incurria en una tienda cargaban a esa tienda. por
el contrario, no

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se

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En 1987, Ivrrs' Fields'Inc. tuvo utilidades despues de impuestos de $I7.6 millones, sobre ingresos de $1I3.9 millones: un aumento ae zi%respecto al ingreso de 19g6, y de 9'3%o respecto al ingreso neto de ese mismo aio (ver e""-" rl. En lggg, una cancelacion en libros de $I9'9 millones sobre ingresos ar $r:sGllones por prantas y tiendas, dejaron aMrs. Fields'con uniperdiou a*puJr ar}pu"rtos de $rg.5 mllones.

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Orqanizaci6n

tii'##,J,I'H::T-,,f*f:'::i:Jiy'9;6"d,il;"ffi"*',:;ffi;[il ::}il:l*:::#:'?I*:Y*:-1',::l"i"rrd-1"-r"1i.il;##:'#,oi:'?; entre ta gente se produci" ;.g,1, l,i.;;nL'rh importax el titulo ola ::::,T:".i6n posrcron.
El staff de ventas de campo incluia los dependientes.de Ias tiendas, Ia gerencia de las tiendas y los gerent-* r"q,oo"tes y distritares.' para ventas distritales (GrD) estaban Ia autoridad !"."rt", d. de l7 air."to*. regionares de operaciones (DRo) que a su vez estaban sujetos a cuatro directores..giona", senior.

Tyj:,T:ui4 mejor.. que con ra jerarquia. ::H:",Tf:"1':X^,::sT*.,"q*a'*"aJiiablol#;".H;:".fi ffiI#'} jj

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como

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directora regionai describio su trabajo

ia filosofia gerenciar de la compafria

yo dirijo a seis gerentes de diErrito, cada uno bajo su aurcridad seis riendas ra_trhien u,i*rustro de los cuares tiene per.scrnarmenre
una

saber nnis gerestes cie distrito' tienda, de modo que s6 lo que necesitan Para hacer

trabajo coa ci "oo, de distrito h;; unas s0 pigrnas'por dia. Dianamente ea cnis contable diferencia contralor A" prrf, City p*u iiscutir cualquier
tiendas.

i*p'i*o

unas 300 paginas de reportes al

dia Ms gereates

uno o oos ahos

Msgerentesdetiendatienenenpromedioentre20y23aflos,y en de educaci6n superior. creo que estamos divididos de gerentes de los partes iguates etrtre varone, y *ri"t"t. La rotaci6n muchos estin en ese tienda es m6s o menos de 100% al afio, aunque usualmente regresan a trabajo entre 12 y 14 meses' Cuando se marchan'
sus estudios .rp"Aottt' Sin embargo, Yo creopersonalestiporencimadelpromedioparaestetipodenegocio
que- nqestra.

rotaci6n de

Misgerentesdetiendasecompensanendosformas.Primero, gerentes de tiendas reciben un lahrio que es competitivo con otros son elegibles Para una detallistas de alimentos de esta 6rea. Segundo, y:rT. Reciben i.,"r"i"ion m"nsuat si hacen realidad sus pron6sticor 9:l0o/o de todos los el l.Z1:% a" iut ventas y si exceden su cuota, reciben el limita el monto de la ingresos,por'encima de la meta. La compafiia no un ingreso bolnifi"".i6r,, de hecho, creo que un gerente de tienda hrvo adicional igual al 90o/o de su salario'

que un gerente de tienda Las cuotas, que determinaban el molto de la bonificaci6n de distrito' Se basaban en de podia recibir, eran istablecidas por el gerente .ventas distrito consideraba separadamente cada tendencias anuares. El gerente de venias de de mercado al que servia la tienda' tienda, observando tas ten'aencias pasadas, la madurez tienda' Luego pronosticaba que podria 9t-"""1la Vi", n *r"s proyecciones de la forma en que podrian hacerse en esa tienda y fijaba la el m6ximo o el minimo de ventas adicionies cuota. Las ventas se fijaban por volumen'

alto valor que La politica de Mrs. Fields'ds llpromover desde dentro'! reflejaba el incluso'a los la compuiia daba a la lealtad. La recompensa a la lealtad se extendia chocolate prou."ior.s. En r9g7, Mrs. Fierds'compr6 aproximadamente $6.6 millones en

*ir*o. proveedor que habia usado "n .t p.i*"t dia de zu negocio, cuando cliente' a" i. .o.pafria habia iratado a Debbi como si ella fuera su rinica

un vendedor

ofioinas centrales. El.lado financiero del negocio de las tiendas se manejaba er las por los gerentes regionales y de distrito. Las decisiones de mercadeo local eran tomadas gerente de ventas de distrito El ,ir*oo pro*.aio ae tiendas bajo la supervision de un disminuy6 de 5.3 a 4-2 en 1987por Ia Corporuci6n. En las oficinas cenirales de la corporaci6n. la iesponsa-bilida.d de tiendas" que estaban bajo ia ariministracion de G uendas t.ocaba a 10s contralcres
de operaciones. Los contralores. cacia uno autoridad de Debhi mediante un vicepresidente

de los cuales manejaba entre 35 y 75 tiendas, revisaban los reportes diarios de ccn::u:o que resumian las ventas,. tanto en forma global como por tipo de producto para cs.33 tienda, monitoreaban las condiciones, problemas y tendencias inusuales, asi cc1;1o cualquier deficit o super6vit de efectivo, y se ponian en contacto con los gerentes Ce campo para pedirles explicaciones. En el tirmino de 24 horas despues de la revision ci: los contralores de tiend4 Debbi veia los mismos reportes a nivel agregado.

de Informaci6n Gerencial (SIG) segun Randy Fields, era "poner en la pC de nivel de tienda tanta informacion y toma de decisiones como fuera necesario, para liberar al gerente a fin de que hiciera las cosas que s6lo Ia gente puede hacer". Randy'creia que era "humillante parala gente hacer lo que pueden hacer las m6quinas". Los gerentes de tienda --pensaba 6l-- tenian mejores cosas que hacer que el papeleo, tales como Vender galletas.
EI director de SIG Paul Quinn, estaba bajo Ia autoridad directa de Randy Fields y era responsable de implementar su visi6n. I-a organizaci6n de auinr\ de once personas, era responsable del desarrollo, apoyo operaciones de las computddoras personales de las tiendas y de los sistemas financiero y de ventas, asi como dil manejo del equipo de telecomunicaciones de Ia empres4 un Tablero Conmutador de Abonado (pBX) Rolm y un sistema de correo vocal. El organigrama del sIG se muestra en el Anexo 2.

Sistema de Informaci6n Cierencial. El objetivo de poder manejar cada tienda esencialmente como Debbie manej6la tienda original de Palo Alto, gui6 la implementaci6n de la tecnologia de informaci6n en Mrs. Fields'. La meta estrat6gica del rirea de Sistemas

con respecto al desarrollo de sistemas

en

Mrs. Fields', euinn explico:

justificamos un sistema con base en uno de tres criterios:

Cualquiera puede venir donde mi o cualquiera de mis zubalternos y pedir cualquier cosa. Hacemos un an6lisis ad hoc de costo/beneficio y

' . '

Beneficio potencial (;reduciri costos y/o ahorrar6 dinero?).

Impulso

ventas (Tgenerurinuevas ventas?).

knportancia estrat6gica (6pondri a Ia compariia en condiciones de aprovechar aigo que de otro modo no podria aprovechar, como el
sistema de entrevistas?)

"Estratigico" en nuestra. industria significa algo que promueve las ventas y controla los costos de mano-de-obra y alimentos. si uno puede hacer eso tiene exito. Estoy en una posicion envidiable como director de SIG aqui, porque esta compafria tiene m6s informacion de la que Ia gente puedi utilizar ccmc base para acfuar. cuandc alg;ien quiere uil nue\.,o i-eporte, usuaintente )'c ye he reunido Ia inJtrrmaci6n. r' s*lc es asunto de manipularla ]' formatearla

'ln

Randy creia que mantener un reducido numero de staffmantenia a los empleados de personal. ocupados en-resolveiprobtemas empresariales en vez de administrar estratos El consideraba que esto hacia que los trabajos siempre fueran interesantes y que los grupos mis pequlnos de personas tomen decisiones mas rapido y en mejor forma' Randy pensaba que para evitar los g andes grupos, una compariia tenia que limitar el crecimiento
empresarial o influenciar a su gente.

Randy veia los sistemas de informacion como una forma de dar lugar al que crecimiento sin aume$tax et staff. Estimulaba constantemente a las personas "Suponga trabajaban con Ia tecnologia a que inventaran nuevas aplicaciones creativas. .,aQu? debe entonces que usted no pudiera tener a nadie que trabajara para usted", de9ia. que piensa la que computadora por usted lo h"or la computadora por usted? No se limite puede hacer'i. Un empleado de cuentas por pagar, qrre rutinariamente pagabafacturas que eran regulares y consistentes, se habia preguntado si esta actMdad repetitiva podria automatizarse. La iniciativa de este empleado dio origen aI desarrollo de un sistema experto, que estaba disefiado no s6lo para automatizar los elementos rutinarios de la ,"ii'rridud,.sino'tambien para aprender a c6mo responder a excepciones,,,pidiendo al gerente informaci6n cada vez que se encontraba una excepci6n. Cuando el sistema Iprendio, las excepciones se hicieron rutinarias, y el sistema pudo responder automiticamente a ellas, sin mis informaci6n de parte del gerente.
Expendios oara la Venta de Galletas

Los expendios de galletas de Mrs. Fields' se dividian tipicamente en dos ireas (ver Anexo 3).. Los hornos estaban frente al area de venta al detale y al frente de ellos habia un espagio de mostrador, que se utilizaba para cxrgar y descargar las bandejas de galletas. Los clientes eraq atraidos a la tienda por la accesibilidad del disefro, y por el aroma de las galletas calientes recidn salidas de los hornos, que se mostraban bajo la cubierta de lucita. La trastienda contenia las mezcladoras, un 6rea de trabajo, una pequefra oficina con una computadora personal, y suficiente espacio de almacenamiento para los ingredientes. Esto ."" tufrs. Fields', al nivel de los amistosos y atractivos expendios detdlistas ubicados en ireas de compra de alta densidad en todo el nnrndo-

Pero habia otro nivel de Mrs.' Fields', el nivel del sofisticado sistema de ffirmacion gerencial que seguia la pista al comportamiento financiero de cada expendio de la compafiia y proporcionaba una arrplia programaci6n de actividades en las tiendas, incluyendo appyo a mercadeo, ,proyecciones de ventas por hor4 e incluso entrevistas a
candidatos a futuros emPleados.
accesaba un sofisticado sisiema de y administracion de tiendas, diseffado por Randv la organizacion de SIG (ver Apendice A) Las apticaciones controladas por menir incluian planificacion dei dia, relojes marcadarores,

La computadora personal de catia tienda

_.
contabilidad e inventario de Ia tienda, programacion de entrevistas, pruebas de iesrrezas ;., Una aplicaci6n se ponia en contacto cc:l ia correo electronico (ver Apendice computadora de las oficinas centrales, depositaba las transacciones del ciia. :' re.ogr3 cualquier comunicaci6n para los empleados de la tienda.

B).

empezaba en la trastiend4 ante la cornputaCcra personal. Despu6s de introducir las caractedsticas del dia de trabajo, tales como dia de la

EI dia de un gerente de tienda

semana, dia de trabajo o feriado, condiciones del tiempo, etc., el gerente respondia una serie de preguntas que hacian que el sistema accesara un modelo matemitico especifico para computar el programa del dia. Posteriormente, aJ gerente se le aconsejaba cu6ntas gailetas hornear por hora, y cuiles eran las ventas proyectadas por hora. El gerente introduciria entonces los tipos de galletas que se harian ese dia, y el sistem,a responderia con el ntmero de tandas que habia que rnezclar y cuiindo mezclarlas. Por ejemplo, la siguiente informacion sobre mezclas :

Cu6ndo mezclar
8 a.m. I p.m.

Cantidad de Tiempo

Nrimero de Tandas a Mezclar

31 7

l0a.m.3p.m.-

3p.m. 6p.m.

6 p.m".

le diria al gerente: "A las 8 a.m., mezcle 31 tandas de galletas. Use la masa de I0 a.m. a 3 p,m. A partir de esa hora, Ia masa ya no se ajusta a nuestros estindares, asi que deseche cualquier masa restante. .A la I p.m., mezcle 7 tandas de masa para usarlas de 3 p.m. a

Conforme las ventas de la tienda eran introducidas periodicamente a Io largo del dia, ya fuera manualmente por el gerente o mediante una caja registradora automatizad4 el sistema revisaba sus proyecciones y ofrecia recomendicionis. Por ejemplo, si Ia cantidad de clientes era bajq el sistema podria sugerir hacer cierto grado de muestreo. Si por otra parte, la cantidad de clientes era aceptahle pero las ventas pro:nedio eran bajas. el sistema podria recomendar que se hicieran ventas mis sugestivas. Los gerenteJ a" tienda podian seguir o desechar estas sugerencias.
e inventario almacenada en Ia computrdor4 ,l sistema de informaci6n calcrrlaba proyecciones, y preparaba y (despu6s de ser chequeado por el gerente de tienda) generaba ordenes de abastecimiento, Una sola base de datos -corporativa seguia la pista a las ventas de cada tienda y producia reportes que se revisaban diariamente. De este modo, las oficinas centrales se enteraban inmediatamente cuando una tienda no estaba cumpliendo con sus objetivos y podian responder en forma rapida. El Anexo 4 muestra un diagrama esquem6tico del sistema de informacion global.

A partir de la informaci6n de ventas

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-4

segfn Debbi. "Pedir a los gerentes de tienda que devengan salarios de $20.000 a S35.0CC al ino, cumplir con una cuota anual de medio mill6n de d6lares" explic6 ella,
"es como pedirles que welen a la luna. Realmente no pueden relacionarse con esos grandes nimeros. Pero si uno lo desglosa a $50 6 $60 por hor4 las cuotas se convierten en metas ficiles. lncluso si una cuota por hora no se alcanza por $5 6 $6, nuestros empleados sienten que pueden ficilmente compensarla en la siguiente hora.

La forma mis eficiente para que los gerentes

se comunicaran era mediante colreo

electr6nico, pero tambidn haciao llarnadas diuias a su buz6n telefonico en Park City, para recibir mensajes audibles. Debbi, que desde el principio habia prometido responder en el t6rmino de 48 horas al correo electr6nico y audible dirigido a ell4 enviaba mensajes a travis de esta red varias veces por. semana. Por lo tanto, el gerente no se limitaba a leer memos de la presidenta, sino que con frecuencia escuchaba personalmente su voz.
ayudaba a Debbi a mantener cierto grado de contacto personal con cada gerente de tienda. "Incluso cuando ella no est6 alli, este a[i" escribio RichmarU "en los estindares incorporados al programa de horarios, en las metas por hora, en el muestreo y la venta sugestiva y en el tel6fono. La tecnologia ha 'apalancado' la capacidad de Debbi para proyectar su influencia en mis tiendas de las que jam6s hubiera

El sistema de informaci6n

poaido

alcaru:ar efectivanrente sin ella"S/.

El sistema de informaci6n tambi6n, ayrdaba al gerente a tomar decisiones respecto a contratacion de empleados. Despues de realizar las entrevistas iniciales, el gerente introducia la informaci6n, de las ofertas de trabajo manuscritas al computador, que la comparaba con Ia informacion almacenada sobre solicitantes previos que habian sido contratados. De este modo, el sistema ayrdaba al gerente a reducir el campo de los solicitante.s que eran 'el tipo de gente de Mrs. Fields"', personas que poseian atributos que la compariia valoraba altarnente, --.8., honradez, valores, puntualidad, disponibilidad, educaci6rq experiencia, arte de vender, conocimiento y actitud-- y por lo tanto, que se adaptarian a la cultura corporativa. I-os solicitantes de trabajo que resultaban
prometedores eran llamados nuevamente para rthn [fievista" que se hacia interactuando con la computadora. Las respuestas de ellos se comparaban con las de los empleados existentes y se convertian en parte de la base de datos de personal. El gerente podia poner de lado la recomendaci6n final del sistema respecto a contrataci6rq yendo al departamento de personal. El gerente podia hacer esto o ir electr6nicamente a cualquier otro lugar derrtro de Mrs. Fields'paf,a ese proposito.

s/

"Mrs

. Fie1ds t Secret Ingiredient" . p.

67

Diversificaci6n

siguiente a la adquisiciorq Randy redujo el staff administrativo d-e t. rrUriOi"ria de 53 a 3 personas' explicando: "Absorbimos muchas de las funciones de costos generales en nuestra organizaci6n ocistente, incluyendo contabilidad, finanzas, personal, recursos humanos, capacitacion y desarrollo. Dejamos a dos personas en operaciones y a una en investigacion y desarrollo".

En abril de 1987 Mrs. Fields'Holdings Inc. adquiri6 de PepsiCo una cadena de 119 tiendas de sandwiches y pasteleria fiiancesa, La Petite Boulanglrie (LpB). En ei mes

precursor del actual sistema de SIG de Mrs. Fields'habia sido d-iseaado p*u in orporar Ias tiendas de galletas de esa cadena a lvIrs. Fields'. Sin embargo, la adquisici6n de LpB fue diferente, principalmente debido al tamafr_o de la compuai.,- qu".R*ay:estimaba que agregaria $45 millones en ingresos en 1987: Las tiendas de Lp-B hornealan (a partii'de masa congelada) y senrian "croissants", panes y otros productos horneados, asi como sopils calientes y sandwiches. Segun Randy, "era una ixtensi6n logica del aspecto de pasteleria de Mrs. \

Esta no era la primera adquisici6n de Mrs. Fields'. La compafli"ln"Or" adquirido otra cadena detallista de galletas, la Famous Chocolate Chip Cornpany, en 19g4. El

Fields'Cookies".

el inmueble y Mrs. Fields'el elemento de 'sentirse bien', para estos cafes de alto nivel.,Esto no era simplemente una expansi6rl era un nuevo concepto para Mrs. Fields,. Debbi particip5 en el diseffo de las nuevas tiendas combinadas, y planeaba hacer que los gerentes senior existentes trabajaran en ellas por un mes o dos, adn'de que se famili'arizaran con su operaci6n.

El enfoque de la estrategia de "tienda ampliada" que tenia la compafria, era MrsFields'Bakeries. Randy explic6: "Estos son expodios a'e aestinq qu"-i-bioliaeas completas de gallaas y productos de pasteleria'. La Petite Boulangerir p*porrion6
i

sugerido que el enonne crecimiento en Ia popularidad de los productos de pasteleria de calidad --impulsado demogrificamente-- no se veria significativamentr .rr.i"ao por las fluctuaciones de Ia economia.
Randy queria.pagar la futura expansi6n con Ias utilidades, y estaba convencido de utilidades generadas por las tiendas combinadas, le permitirian abrir l]*-,Inryores tr-nd^n
tl vt
r

Randy se sentia emocionado por el metodo de tienda combinada. Este presentaba una oportunidad para crear un nicho en un mercado altamente fraccionaJo, y J a. Ia operaci6n constituia una barrera de inversi6n para Ia competencia. EI nombre de Mrs. Fields'estaba demogr{ficamente bien estabtecido, y Randy creia que ,. r*o.Ju cualquier cosa a la que se le pusiera ese nombre. Ademris, r".i"rrt" an6lisis de *"rc"ao habia

*.no

:.::
nllA\ttc

gaJ

Como se veri a partir de los resultados financieros, nuestra

estrategia requeria una racionalizacion amplia de nuestra cartera de bienes raices, incluyendo consolidaci6n y cierre de una serie de tiendas que no que tenian un bajo concepto de pasteleri4 complementaban libros de los bienes valor en del ,endimiento. Esto requeria una reducci6n raices de $19.9 rnillones, que consideramos un gasto de investigacion y desarrollo ,relacionado con la apertura de nuestras nuevas tiendas combinadas. Ese Progama ya se ha completado, y el costo se ha provisto totalmente para las cuentas de 1988. Esto nos ha permitido establecer una base m6s amplia y solida, con un potencial mucho mayor para generar

el

uriiidades firturas.

La direccion corporativa era clara. "Randy explico: nuestra estrategia de pasteleris es a iargo plazo, Y S basa en ntlestra experiencia operativa y en una amplia investigacion de mercado y de consumidor. Sin embargo, tomari cierto tiempo que la compafria alcance todo su potencial, debido a los significativos gastos inherentes al programa de pastelerias, y al tamafro del mercado que queremos dominar.
Estos cambios atrajeron la atenci6n de la prensa financiera, que sugirio que Mrs. Fields' enfrentaba los dilemas gerenciales caracteristicos de una empresa en creoimiento. Su expansior\ tanto a nivel nacional como en el exterior, habia precipitado cambios en la estrucflra financiera y organizacional. La cornpafria estaha en un estado de carnbio continuo. Estaba tratando de diversificaf,sg algrrnos decian que tardiamente, en tiendas combinadas. Anteriormente habia empezado a vender su sistema patentado de informaci6n. Finalmentg lo que Randy consideraba ingresos rdcord fueron reportados por la prensa como pirdidas r6cord en 1988 (ver Anexo l).

Crecihiento Futuro

;Qu6 debia hacer una compafria de galletas? Apenas un arlo ariltes, expiicando lo que 6l queria decir con "tener una vision consistente", Randy Fields habia expresado:
que el podia haber desorito el sistema actual desde 1978, cuando empezo a crearlo. Pero el no quiere decir las mrlquinas o Ia forma en que estfn conectadas. El SIG en esta compafria, dice 61, "siempre habia tenido que seniir a dos amos. Primero, el control. Et ripido crecimiento sin control es igual aI desastre. Necesit6bamos mantener un mejor control sobre nuestras tiendas. Segundo, la informaci6n ope conduce al control tambi6n conduce a una mejor toma de ciecisiones. En el grado en que la inforrnacion se dd a

:5
las tiendas y al nivel de gerencia de campo, decisiones que se romen -las ser6n mejores, y se tomar6n con mis facilidad5/.

atlabia perdido lv{rs. Fields' el control? Hacia s6lo un afio, el director de SIG habia sefralado que 6l tenia mis informaci6n de la que la gente podia utilizar como base para actuar. ipra todavia tan abtmdante el sisteura de informaci6n? Los Fields habian dado lugar a Ia orpansi6n pasada modificando su sistema de informaci6n. 6Era eso Io que se necesitaba ahora? Se preguntaba Randy Fieldsi mientras recorria deliberadamente las oficinas corporativag un piso por debajo de la galeria comercial de lvlain Street en park City.

6/

rbid., p.

72.

75

APENDICE A

MRS. HELDS COOKIES

Sistemas de Informaci6n de Mrc, Fields'-Eardware

personales de Mrs. Fields' era una central de procesamiento con base 8086) Tandy 1000'(un sistema MS-DOS con unidad con un drive para diskette, un disco duro de 20 megabytes y un modem interno de 1200 bps, usado para comunicacion con el centro de datos de Utah. Las computadoras Tandy se escogieron debido a un favorable oonvenio de servicios. Mrs. Fields'tenia con Tandy un contrato de servicio durante las 24 horas, pero la mayoria de los gerentes simplemente se comunicaban con la Radio Shack mis cercana si tenian problemas.

La configuraci6n est6ndar de computadorErs

El softrvare era responsabilidad del gerente de micro- sistemas en Park City. El centro de datos de Park City utilizaba tres Sistemas 38 de IBIvI, cada uno equipado con seis discos duros 9335. Escogidos por sus fortalezas de base de datos, los Sistemas 38 estaban dedicados, uno a sistemas de ventas, otro a sistemas financieros y otro a
desarrollo de aplicaciones.

Puesto que todoS los datos de la corporaci6n que eran significativos estaban en una'bise de datos, el planeamiento para desastres era de imponancia decisiva. La compariia habia e4perimentado varias fallas del sistema, y tenia un plan sencillo para desastres: si uno de los Sistemas 38 failaba" uno de los dos restantes lo respaldarla para las funciones criticas. Las PCs de las tiendas que no habian transmitido su informacion sobre trabajo diario, la almacenarian localmente y la transmitirian despu6s. Si lbs datos ya habian sido transmitidos, pero las cintas de respaldo nocturno no se habian corrido, la informaci6n se perderia. Esos problemas no habian ocurrido, aunque si se habian presentado fallas de discos recuperables.

APENDICE B

]\.fRS. FIELDS' COOKMS Sistemas de Informaci6n de Mns. Fierds'-Aoricaciones

La nocion de Randy Fields de tener "una visi6n de lo que uno quiere lograr con la recnoiogia", se reflejaba en las aplicaciones que dl habia desarrollado. A continuaci6n se describen las aplicaciones m6s frecuentemente usadas:

enviar su papeleo cotidiano.

La aplicaci6n de correo electr6nico controlada por menu, se usaba principalmente para mensajes breves entre gerentes y staf. Los gerentes decidian cu6lrdo se transmitia el correo a las oficinas centrales, si inmediatamente o al
Correo de Formularios

personal.)

para introducir automiticamente la informaci6n de ventas por hora a la computadora

:

Planificador del Dia. Esta era la primera aplicaci6n que un gerente de tienda usaba cada mafrana. Producia un plan para el dia basado en el objetivo de ventas mfnimas (en d6lares), el dia de la semana y el iipo,de dia (feriadq de trabajo, etc). Este se actuelizaba cada vez que se introducia al sistema informaci6n de ventas por Uoo. introducci6n manual por parte del gerente se eliminaria con las registradtras disefradas

ph

(b

necesidades de un dia especifico, hacia un programa tienda.

Programador de Trabaiadores. Este era un sistema experto, que, dadas las para el personal.pari manejar una

Pruebas de destreza. Este era un conjunto de pruebas de escogencia multiple basadas en computador4 el que cualquier empleado podia someterse p*" r.r considerado para aumentos de salario y ascensos. EI sistema indicaba cuintas preguntas se respondian correctamente, y brindaba sesiones de tutoria para las preguntas que se respondian en forma incorrecta. Los puntajes se enviaban a la base de datos de personal, cuando se transmitia la otra informacion a las oficinas corporativas
ayudaba a los gerentes de tienda a tomar decisiones de contratacion. Los gerentes introducian al progftrma Ia informaci6n de las ofertas de servicio llenadas por los candidatos, y el programa hacia recomendaciones con base en la demografia historica de la gente. que previamente habia sido entrev'istada y habia tratra-iado pa;-a I&s. Fields'. L.os empleados en persper:tir,a eran llamados de nuer.o a la

Entrevistas. Esto

i3

tiendaparaunaentrwi$airaeracth'aconelProgram4quetraciarroarecomendaciogfinal
para contratacion.

que permitiria a los empleados Reloi Iwarcedor. Era ura-.1ilicaci6'n planeada las computadora: TPdI' La tarjeta marcar e[ tiempo dffintrada y t lid" medianie
autorn6tica de n arcar

**r"rriai

por el sisteina facilitaria el proceso de planilla'

ANEXO

MRS. FIETDS COOKIES

f

nformaci6n Finaneiera
(

us$000
1

ESTADO DE OPERACIONES

988

I 987

Ingresos Costo de bienes vendidos Costos generales y adrninistrativos y de ventas Depreciaci5n y amortizaci,5n P6rdidas por tiendas cerra<ias Ingreso (prdida) antes de iatereses

$133,143 42.O49
7

$113.908 32.739

4.525
9. 133

19:900

50.643 5.903 5.397

e impuestos Inter6s neto

Impuestos

$(12.464)
6, 039
0

$ $

L9.226 1 .540
0

1986 :3: $84.751 $7:. 19.961 ig. : 39.442 38.4 4.505 3.4 1.375 5 $19.468 $10.8 2. 333 4. 0 1.000 3
a

lngreso (prdida) neto Dividendos pagados Ganancias (pdrdidas netas)

$(18.503)
0

17.686 10. /153

$16: 135 4 .500

$11 .635

$ 6.4:
$ 6.4:

retenidas por Ia compaf,ia

$(18.503)

$ 7.233

BATANCE GENERAL CONSOLIDADO

Propiedades arreadadas
menos depreciaci5n

Desarrollo de propiedad y equipo al costo menos depreciaci6n

ACTIVOS

aI costo

82.827 10.6?2 L.273 6.640 3.816 8.937 5. 000 3.971 $123. 136

82.033

51 .496

37. 8:
2

Otros (a) Activos Circulantes: lnventarios Cuentas por cobrar Gastos prepagados y miscel6neos Pagadero por afiliados Efectivo
PASIV0S Y CAPITAT
SOCIATJ

LL.429
86s
7 .779 3.585 9-363
0

5.529

.8t

'

4.406 3.222 4.76L

740
1

3.19

t.52

2-LC

6.059
$121.111

.543

2.25
$49 .7 2

$71 . 597

Pasivos Circulantes: Cuentas por pagar, pagadero a

afiliados y gastos acumulados Imprlestos sobre ia renta Deuda a largo pJazo

i ='i e.raj r "l
'

18.762
550

24.963 42.734
184

69.?32.
21
H ,'I

11 .295 514 13 . 157

{c. ii--

7 i\ri

'+ni

l:L=t.enidas

.',O{
i \h

i:' j

$i:i

. 111

s7i.

a:

n
i

Al{uo
URS. FIBLDS

2 COOKIES

OETGANIZACION
PauI Quinn

DE

STG

Direetor de SIG

Programas-. lnancrero i!
I I

I Aplicaciones/

Gerente

de

Gerente de
ProgramasVentas

Aplicaciones/

Gerente Sistemas

t{icro-

de

Gerente Operaciones
de

de todas las aplicaciones

t-inancieras

responsable

maci6n de ventas

r"=poo""bIe de toda }a infor-

r -L-t
programadores

3 progra.madores

*+

Das

de los siste-

responsable

software

tiendas (PCs y
)

a nivel

de

responsable de: - monitorear diari-amente las cargas de trabajo deI

1 progranador

- movimieatos y camblos del sistena Rolm - aduinistrar el sisrtcla de corrreo telef6uico y establccer relnra- PCs
corlrcrativas

Sistena

38

3 operadores