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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.


Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

PLANEJANDO ESTRATEGICAMENTE A MANUTENO


Carlos Alberto Gurski (UTFPR) cgurski@uol.com.br Marcelo Rodrigues (UTFPR) marcelor@cefetpr.br

A complexidade da funo manuteno na indstria exige avanados processos de gesto. necessrio responder adequadamente ao gerenciamento dos custos, disponibilidade de equipamentos, s demandas de SMS (Segurana, Meio-ambiente e Sadee), ao enquadramento em normas e certificaes, tudo isso com uma alocao eficiente dos recursos, como pessoal, estoque, contratos e equipamentos. O Planejamento Estratgico uma tcnica de administrao que permite aos lderes do setor avaliar os ambientes interno e externo ao setor, identificando as ameaas e oportunidades que se apresentaro, e quais as foras e fraquezas da equipe que podem auxiliar ou prejudicar a consecuo de suas metas. O trabalho, baseado na implantao do Planejamento Estratgico em Gerncia de Manuteno Industrial de empresa de grande porte do ramo petroqumico, descreve os passos seguidos e as simplificaes permitidas para a aplicao da tcnica, originalmente desenvolvida para a gesto de empresas, num setor especfico, qual seja a Manuteno Industrial. So apresentadas tambm breves consideraes sobre as vantagens da adoo da tcnica e a influncia do Planejamento Estratgico na mudana de cultura das organizaes. Palavras-chaves: Manuteno, planejamento, estratgico

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1. Introduo: Gesto de manuteno A evoluo rpida das disciplinas um fato incontestvel. Em nenhum outro momento da histria conhecimentos, tcnicas e tecnologias se tornaram obsoletos com tanta rapidez como acontece atualmente. Os processos de gesto tambm foram evoluindo atendendo complexidade crescente da sociedade. Empresas bem administradas conseguem atender a todos os seus compromissos com a utilizao de modernas tcnicas de gesto e especializao adequada em todas as reas do negcio. A manuteno tambm tem que responder s crescentes exigncias que lhe so feitas. A viso retrgrada da manuteno como um centro de custos, onde o corte de gastos, muitas vezes sem critrios, proporciona elevao rpida dos lucros, ainda persiste em muitas organizaes. Companhias de ponta, porm, percebem a manuteno como uma atividade que protege o fluxo de caixa futuro da empresa, necessria e estratgica, portanto, para a perpetuao do negcio. Tambm j passou o tempo em que a manuteno deveria responder simplesmente s demandas da operao, numa atitude criticada como passiva ou reativa. A funo da manuteno no consertar o equipamento quebrado, mas se antecipar quebra, evitando os altssimos custos de indisponibilidade dos sistemas. Haarman e Delahay (2004) nos do uma viso dos vrios aspectos envolvidos na atividade e na gesto de manuteno. A figura 1 ilustra os aspectos e seu inter relacionamento.
SMS, Normas e Certificaes

Planejamento de performance do equipamento Engenharia de Manuteno Anlise de perdas

Planejamento oramentrio

Disponibilidade

Planejamento Execuo

Controle de Custos

Anlise de Custos

Registro de perdas Gerenc. sobressalentes Gerenc. de Contratos

Registro de custos Tcnicos e ferramentas Gerenc. do conhecimento

Alocao de Recursos

Figura 1: Aspectos importantes na gesto da manuteno Neste contexto, a gesto de manuteno tornou-se uma disciplina complexa. A resposta simples a demandas de reparos de equipamentos que j esto em pane no mais tolerada. necessrio responder adequadamente ao gerenciamento dos custos, disponibilidade de equipamentos, s demandas de SMS (Segurana, Meio-ambiente e Sade), normas e certificaes, tudo isso com uma alocao eficiente dos recursos. Todos esses aspectos so vetores da manuteno que agregam valor ao negcio. Estes, porm no podem ser

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administrados isoladamente. Pelo contrrio, interagem entre si e funo do gestor articular as peas de maneira que o maior valor seja obtido. Para atender a uma atividade com este nvel de complexidade, tcnicas de gesto mais avanadas devem ser utilizadas. O Planejamento Estratgico vem atender a essa necessidade. Adaptado aos setores de manuteno, ele garante uma trilha segura para desenvolvimento futuro, antecipando-se s ameaas que o setor pode sofrer, e permitindo aproveitar as oportunidades assim que elas se mostrem disponveis. Como as atividades de manuteno em si j no aceitam mais a reatividade como norma de atuao, a gesto de manuteno tambm deve ser proativa, antecipando-se aos problemas, visualizando e projetando o seu prprio crescimento. Nas pginas seguintes apresentaremos os passos seguidos para implantao do Planejamento Estratgico no setor de Manuteno Industrial de uma empresa de grande porte do setor petroqumico. O trabalho de elaborao do Planejamento Estratgico forneceu o material de pesquisa assim como os exemplos que ilustram o texto. 2. O Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico um processo gerencial utilizado para orientar as aes e respostas de uma empresa s demandas do ambiente em que est inserida. Implica em analisar tanto o meio externo como as condies internas a serem utilizadas para enfrentar os desafios da evoluo empresarial. Todas as empresas com sistemas administrativos razoavelmente estruturados passam por perodos de elaborao ou reviso de seus Planejamentos Estratgicos, formulando objetivos e programas de ao, para adaptar-se a mercados em contnua mudana e preservar clientes e rentabilidade. Mas essa no uma ferramenta exclusiva da administrao empresarial. Os diversos setores de manuteno industrial se beneficiariam com a adoo dessas prticas reconhecidas de gesto. A funo empresarial denominada de manuteno industrial tambm tm pontos fortes e fracos, que devem ser aproveitados ou aperfeioados, para enfrentar demandas externas que ora prejudicam seu desempenho, ora auxiliam o cumprimento das metas (Tavares, 2005). O estgio de desenvolvimento dos setores de manuteno industrial pode ser classificado segundo o grau de estruturao. Grande parte desses no consegue impor as boas prticas mais simples, tais como o planejamento e programao de servios, ou programas de confiabilidade como manuteno preventiva ou preditiva. Respondendo de forma exaustiva s demandas sempre urgentes da produo, sofrem cortes profundos em seus oramentos quando gerentes financeiros buscam o lucro imediato, pondo em risco o desempenho futuro. Campbell (2006) apresentou em congresso um panorama dos estgios em que a gesto das manutenes das empresas podem se encontrar em relao execuo de suas atividades. A figura 2 ilustra situaes da gesto desde uma empresa cuja manuteno deve exclusivamente responder ao oramento, at aquela que planeja o prprio desenvolvimento, adotando estratgias para responder adequadamente s foras a que est sujeita. O Planejamento Estratgico um processo estruturado para obter objetivos especficos. Ele concentra esforos e recursos em aes escolhidas aps a detalhada avaliao dos ambientes internos e externos ao setor analisado. A definio de Planejamento Estratgico para Oliveira (2004, pg. 35) corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem

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condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia. Para esse autor o planejamento compe-se de - mas no deve ser confundido com - previso, projeo, predio, resoluo de problemas e plano. Enquanto a previso um esforo na antecipao estatstica baseada em eventos passados, a projeo corresponde a uma repetio de toda estrutura anterior. J predio refere-se a um futuro diferente, mas sobre cujo desenvolvimento a organizao no tem controle A resoluo de problemas est relacionada a aspectos imediatos de foras externas relevantes e o plano a formalizao e consolidao do processo de planejamento.

Figura 2: Fases de desenvolvimento da manuteno (traduzido e adaptado de Campbell 2006) Alday (2000, pg. 14) aponta os passos seguidos para realizao do Planejamento Estratgico: 1 Execuo de uma Anlise do Ambiente; 2 Estabelecimento de uma Diretriz Organizacional; 3 Formulao de uma Estratgia Organizacional; 4 Implementao de uma Estratgia Organizacional. 5 Controle Estratgico. A Anlise Ambiental (1) o incio do processo. Por esse termo entende-se analisar todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem influenciar (seu) progresso (Alday, 2000, pg. 14). Qualquer planejamento de desenvolvimento deve partir dessa avaliao situacional, para em seguida se identificar a diretriz organizacional ou determinao da meta da organizao. Os dois indicadores principais da Diretriz Organizacional (2) so: a misso (finalidade de uma organizao) e a viso (o que as empresas aspiram a ser). As empresas tambm estabelecem os objetivos organizacionais, as metas autopropostas, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa, diferenciando-a das outras.

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A terceira etapa do processo a formulao de um curso de ao para a realizao dos objetivos organizacionais (3). Com a anlise do ambiente e as diretrizes prontas, a organizao pode elaborar o plano para alcanar o sucesso no empreendimento. Em seguida a organizao deve promover a implementao da Estratgia Organizacional (4). Sem uma implementao efetiva dificilmente os benefcios da anlise ambiental, da formulao das diretrizes e do plano de ao sero alcanados. Por ltimo temos a etapa de Controle Estratgico (5), que a monitorao a avaliao de todo o Planejamento Estratgico, assegurando o cumprimento das metas parciais e o atingimento do objetivo final. 3. Planejamento Estratgico em Gerncia de Manuteno 3.1 Anlise dos ambientes externo e interno O Planejamento Estratgico da Manuteno deve ser um desdobramento do Planejamento Estratgico da empresa. Esse fato colabora para a execuo da atividade: j possuindo uma referncia superior, o trabalho pode ser simplificado, reduzindo ou mesmo eliminando algumas etapas. Por exemplo, as anlises do ambiente externo empresa e o sentido de desenvolvimento futuro j esto analisados e traados. Manuteno cabe seguir as diretrizes estabelecidas pela gerncia superior. Porm, a anlise ao ambiente externo Manuteno ainda deve ser feita. Sob esse aspecto a operao, os setores contbeis, a comercializao, a segurana industrial e outros departamentos da mesma empresa devem ser considerados como ambiente externo, e a anlise de sua interferncia no trabalho da manuteno devem ser considerados. Devem-se levar em conta perspectivas de crescimento da demanda de solicitaes, exigncias de controle de custos, exigncias de SMS (Sade, Meio-ambiente e Segurana), entre outros fatores. Ao realizar esta anlise, deve-se contemplar tanto as ameaas como as oportunidades que o ambiente externo pode propiciar, ou seja, necessrio traar um mapa sobre as perspectivas no desenvolvimento da atividade, tanto as que possam dificultar a tarefa, como aquelas que representam facilidades no seu cumprimento. Uma anlise do ambiente interno tambm necessria. Cada setor de manuteno tem deficincias que devem ser aperfeioadas, como tambm possui aspectos de excelncia que podem ser aproveitados, ou seja, pontos fortes e fracos, que contribuem para o aproveitamento de oportunidades ou mesmo tornam as ameaas mais significativas. A tcnica em administrao conhecida como anlise SWOT (Streght, Weaknesses, Oportunities and Trends Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) Normalmente as anlises SWOT so feitas com um nmero maior de participantes, representando todas as camadas desde a gerncia at a execuo, passando por supervisores, tcnicos e engenheiros. A participao maior possibilita uma identidade dos empregados com o plano que est em elaborao, e tambm permite coletar um nmero maior de aspectos. Nesse momento necessria uma riqueza e diversidade. Num momento posterior, as diversas sugestes sero filtradas em busca de foco e objetividade. A anlise do ambiente sempre passa por dificuldades caractersticas. Uma delas que deve ser feita pelos integrantes do setor, ou seja uma auto-anlise. No adianta comprar esses servios de empresas externas, o que elas podem fazer auxiliar o setor a fazer a anlise, mas o trabalho deve ser dos prprios integrantes. Esse momento no deixa de ser um espao para reflexo do que se quer para o setor e de como podemos alcan-lo, colaborando para alterar a

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cultura predominante no sentido do seu desenvolvimento. Outra dificuldade caracterstica dessa etapa que os participantes percebem aspectos diferentes dos ambientes externo e interno dependendo da posio em que se encontram hierarquicamente. Gerentes e profissionais ligados gesto conseguem perceber detalhes externos mais facilmente do que profissionais ligados execuo diria das tarefas, estes, entretanto, conhecem melhor as deficincias internas do setor, j que interferem na execuo de seu trabalho a cada dia que passa. Para uniformizar os conhecimentos, importante que sejam dados subsdios aos participantes, na forma de apresentaes ou documentos que o situem frente aos desafios da empresa e da manuteno. Apresentar o Planejamento Estratgico da organizao, promover palestras da produo, e de outros setores da empresa proporcionar aos participantes conectar-se com o que est acontecendo, permitindo uma anlise dos ambientes mais apurada. Tambm importante alguma priorizao nessa fase. Os prprios participantes devem determinar se o aspecto que esto levantando mais ou menos importante. O trabalho levanta com freqncia uma quantidade muito grande de itens a serem trabalhados. Saber aquilo que mais urgente traz foco e objetividade anlise. A figura 3 apresenta um exemplo da descrio dos pontos fortes da manuteno de uma indstria, visto pelos integrantes da oficina mecnica.

Figura 3: Exemplo de lista de pontos fortes De posse das anlises das foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, uma planilha com o cruzamento das informaes pode ser obtida. Cada ponto de contato pode identificar um grau de interferncia entre os aspectos externos e as caractersticas internas que podem potencializ-lo ou minimiza-lo. A figura 4 exemplifica essa anlise. Nota-se que normal que os grupos encontrem muito mais pontos fracos e ameaas do que pontos fortes e oportunidades. Essa matriz no deve ser feita em grupo. A pessoa que determinar o valor de cada ponto de interferncia deve levar em considerao a priorizao colocada na etapa anterior. O grau de

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interao representado pelos cruzamentos foi classificado nos nveis 0 (sem impacto), 2 (impacto mdio) e 4 (alto impacto). A somatria dos pontos obtidos identifica a prioridade com que cada aspecto deve ser atendido. Para organizao da percepo do ambiente, procura-se classificar o resultado da anlise em vetores especficos, que so aspectos clssicos importantes da manuteno. O mtodo j fora utilizado por Oliveira (2004), que identificou aspectos importantes para anlise do ambiente empresarial, demonstrado na figura 5. De maneira semelhante, podem-se identificar os aspectos relevantes para a anlise ambiental de um setor de manuteno Industrial. Como numa empresa, esses vetores facilitam o agrupamento das iniciativas por assuntos correlacionados e esto demonstrados na figura 6. Os aspectos levantados na anlise SWOT (pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades) podem agora ser organizados e distribudos nos vetores relevantes para o desenvolvimento da manuteno. Cada vetor deve possuir um plano de desenvolvimento prprio.

Figura 4: Matriz de priorizao para anlise de ambiente (MI: Manuteno Industrial)

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Figura 5: Vetores de anlise do ambiente empresarial para Oliveira (2004)

Figura 6: Vetores de anlise do ambiente para a manuteno 3.2 Diretrizes organizacionais da manuteno Como mencionado anteriormente, o setor de manuteno no pode se desvincular do Planejamento Estratgico estruturado pela empresa a que pertence. As diretrizes que norteiam esse setor especfico no podem ser diferentes da administrao maior da organizao a qual pertence. Observando essa particularidade, a misso, viso e os valores organizacionais devem ser repensados, evitando conflitos que poderiam surgir entre conceitos do setor e da organizao. A Misso identifica a razo da existncia de uma empresa, ou seja, qual o motivo para o qual ela se dispe a existir. No caso de um setor de manuteno ela bem conhecida, ou seja, todos os setores de manuteno devem entregar a maior disponibilidade operacional com o mnimo custo para as empresas em que esto vinculadas. Os Valores identificam os princpios, o cerne que conduz as aes da empresa de maneira tica, tornando-a respeitvel e reconhecida. Os valores do setor no podem ser diferentes daqueles apregoados pela empresa no desenvolvimento de seu planejamento estratgico. Ou seja, no h necessidade ou objetivo em estabelecer valores diferentes para a Manuteno Industrial. A Viso a elaborao do mais alto propsito que pode ser alcanado pela empresa. Nesse caso interessante estimular aos participantes da manuteno estabelecer qual o desejo maior de desenvolvimento para o setor. Isso provocar a mobilizao da energia no sentido da sua obteno. Se a redao for deixada para o grupo com certeza aparecero os termos centrais da manuteno, como confiabilidade, segurana, controle de custos, proatividade, etc. O exerccio proporcionar ao grupo identidade e responsabilidade com o futuro que pretendem alcanar.

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3.3 A formulao da estratgia Para essa etapa o grupo participante j deve ser bem reduzido, composto pelos lderes do setor, ou seja, aqueles que tm poder para implantar as mudanas necessrias, e os integrantes do setor que podem ter, pelo cargo, condies de visualizar o desenvolvimento futuro do setor. O ponto de partida a anlise SWOT realizada pelo grupo mais amplo e os vetores estabelecidos para desenvolvimento da manuteno. Observando-se o grau de influncia de cada aspecto analisado no SWOT, a equipe deve indicar qual a ao a ser tomada. Como o nmero de aspectos pode ser elevado, basta estabelecer um ponto de corte na priorizao de cada ponto forte ou fraco e nas ameaas e oportunidades, atacando somente aqueles com maior peso no desenvolvimento do setor. As aes elaboradas devem ser classificadas dentro dos vetores estabelecidos: custos; tecnologia, produtividade; SMS (sade, meio-ambiente e segurana); confiabilidade e pessoas. No final consegue-se uma lista de iniciativas de desenvolvimento para cada vetor, que at esse momento no deve sofrer restries em sua quantidade. comum que o nmero de iniciativas sugeridas at essa fase seja muito maior do que a capacidade de realizao para o perodo abrangido pelo plano. Uma forma de priorizao deve ser estabelecida. A tabela 1 traz um exemplo de anlise de valor que pode ser feito para definir as iniciativas prioritrias. As iniciativas so comparadas entre si, e classificadas quanto relevncia para desenvolvimento do setor. Assim a iniciativa A foi comparada com a iniciativa B e a comparao determinou que entre as duas a iniciativa A mais prioritria para o desenvolvimento do setor nesse momento do que a iniciativa B num grau 5 (importante). O quadro correspondente no cruzamento da matriz foi classificado como A5.

Tabela 1: Anlise de valor No final da linha, na coluna SOMA, apresentada a somatria de todas as clulas cuja iniciativa A foi considerada mais prioritria. O nmero resultante identifica qual a prioridade geral em comparao com as demais iniciativas. Classificadas de acordo com a priorizao, a gerncia deve estabelecer uma linha de corte, limitando as iniciativas a serem realizadas naquelas que podem efetivamente ser realizadas. 3.4 Implementao, acompanhamento e controle

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Nessa fase as iniciativas ainda esto apresentadas de maneira genrica, e carecem de detalhamento para que fiquem operacionais. Para cada uma deve ser montado um plano de ao, com etapas bem definidas, de modo a permitir a construo de uma curva S de desenvolvimento do projeto. Na figura 7 apresentado um exemplo prtico de iniciativa j com plano definido. Note a descrio, as etapas estabelecidas, definio de responsveis pelas etapas, prazo e distribuio ao longo do tempo da previso de execuo. Todas essas aes fornecem objetividade ao Planejamento Estratgico. Todas as iniciativas escolhidas para serem desenvolvidas no perodo devem passar por um processo semelhante. O Planejamento Estratgico exige um acompanhamento freqente. Reunies peridicas so necessrias para verificar o andamento do plano, revisar as etapas, ajustando-as se necessrio e garantir apoio da gerncia entre outras aes possveis. Sem o acompanhamento da liderana sobre o plano elaborado ele ter poucas chances de sucesso. Outro ponto importante do Planejamento Estratgico a divulgao para a toda a equipe. Ao mostrar o plano elaborado a partir das informaes levantadas pelos prprios integrantes do setor, aproxima-se a gerncia da execuo, mostra-se s pessoas qual a direo que o setor est tomando e permite-se que cada um entregue sua energia para contribuir com o plano. Incorporando essa sinergia, tanto os trabalhadores podero evoluir mais rapidamente em suas carreiras profissionais, pois sabem para onde direcionar esforos, como a gerncia obtm maior colaborao para efetivao do plano. Uma condio ideal que ocorram reunies de anlise crtica mensais entre os responsveis pela execuo das iniciativas com a gerncia da manuteno, e que mensalmente tambm a evoluo do plano seja apresentada a todos os membros do setor.

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Figura 7: Detalhamento de iniciativa 4. Anlise geral do trabalho de Planejamento Estratgico Quando se inicia um processo de elaborao do Planejamento Estratgico, a primeira pergunta que surge sobre a sua necessidade, principalmente quando se trata de um setor especfico, cujos modelos de desenvolvimento so bem conhecidos como a manuteno industrial. H uma sensao de que os gastos podem ser reduzidos e a disponibilidade operacional pode ser aumentada com a simples utilizao de programas de confiabilidade, com implantao da engenharia de manuteno e um bom sistema de planejamento e programao. A tendncia de achar que todos dentro da manuteno sabem dessas possibilidades, e que colocando pessoas certas nas atividades certas naturalmente essas competncias centrais de manuteno acabam prevalecendo, impondo-se pela racionalidade. Mas muitas vezes percebe-se que por mais instrudos e treinados que o nosso pessoal possa ser, programas simples de confiabilidade no surtem efeito. Manter um sistema de planejamento e programao torna-se extremamente custoso e as pessoas se sentem foradas a realizar um servio do qual no conseguem perceber o valor que agrega ao sistema de manuteno. Um outro exemplo de falta de planejamento o do setor de manuteno que de repente

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percebe que uma nova planta est instalada e nota que no foram assimilados todos os conhecimentos e detalhes de construo. Por isso a equipe fica sem saber como manter a planta e se desespera ao perceber que o tempo est passando e os construtores encerraram seu trabalho e esto indo embora. Por ltimo acha-se que nosso ambiente externo poder sofrer algumas mudanas, mas que sempre haver alguma estabilidade confivel que permite que os problemas se resolvam facilmente conforme eles vo surgindo. E novamente a equipe pega de surpresa porque toda a mo-de-obra qualificada da regio contratada por uma outra empresa que est passando por uma grande ampliao. E por falta de planejamento, fica somente a alternativa de subir os valores pagos para as empreiteiras, permitindo que elas importem mo-de-obra de outras regies, ou que contratem mo-de-obra pouco qualificada. O erro de todos esses exemplos acima est em considerar que os planos de desenvolvimento da manuteno podem existir em um modelo mental dos gerentes, e que no h necessidade de mobilizar esforos para elaborar algo cuja percepo pode ser intuitiva. Assim, no se investe na preparao e estruturao, esquecendo de uma lio simples e que a manuteno j conhece de longa data: a de que o servio planejado muito mais barato do que aqueles realizados sem planejamento. A estruturao das anlises ambientais para a composio de um plano de desenvolvimento traz um benefcio evidente de organizao das aes futuras, mas esforos conscientes devem ser feitos para evitar o fato de que menos de 10% das estratgias das empresas so implementadas com xito. A elaborao do Planejamento Estratgico tem tambm aspectos intangveis importantes. De Geus (1988, p.3), procura realar a importncia do planejamento enquanto processo de aprendizagem: the real purpose of effective planning is not to make plans but to change the microcosm, the mental models that (the) decision makers carry in their heads (o real propsito do planejamento efetivo no fazer planos, mas mudar o microcosmo, o modelo mental carregado na cabea de quem tem que tomar decises). Para ele o Planejamento Estratgico um objeto transacional. Os gerentes podem prever as conseqncias de suas aes e treinar novos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real. Oliveira (2004, p.37) afirma no mesmo sentido que O processo de planejamento muito mais importante que seu resultado final. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela" empresa e no "para" a empresa. Ou seja, quando a empresa faz o seu Planejamento Estratgico, ela est aprendendo e testando opes de atuao em cada situao diferente. Alday (2000, p.12), com enfoque semelhante, afirma que para vencer um mercado competitivo (...) preciso algo mais que planejamento. necessrio um processo de raciocnio que seja explorador, e no determinstico. Todos esses autores concordam em que o plano em si importante, mas h um benefcio secundrio de grande valor, que so o treinamento e modelagem do comportamento mental da gerncia. Com o Planejamento Estratgico ensina-se aos gerentes o que importante, e mais, treinam-se suas habilidades em partilhar solues e responsabilidades, percebendo cada um qual o ponto de vista do outro, suas dificuldades e pontos de apoio que pode oferecer para o

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grupo. Cada participante do Planejamento Estratgico se torna um agente de mudanas, em primeiro lugar porque alterou o seu prprio modelo mental, incorporando as habilidades adquiridas pelo exerccio de pensar e planejar o futuro. Em segundo lugar, o conhecimento do ambiente e das possibilidades permite atuar consciente do momento. Por ltimo pode interagir com os demais participantes em um nvel mais profundo, j que agora falam a mesma lngua, entendendo as necessidades e possibilidades da empresa. O Planejamento Estratgico uma importante ferramenta de mudana de cultura na empresa, e que pode ser usado para impulsionar o salto de qualidade de uma manuteno voltada para a reatividade para a atuao pro ativa, de atuao aps a falha para a preveno desta. Em um quadro sintetizador (tabela 2) se tem a representao das habilidades dos promotores de mudanas culturais que so desenvolvidas pelo Planejamento Estratgico. Esto identificados os papis que cada colaborador de uma empresa pode desempenhar, conforme a posio hierrquica em que se encontra.
Agente de Mudanas Implementa iniciativas para suportar o processo de mudanas Situacional Nvel de mudana da fora de trabalho Assegura que a organizao mantm um olho nas metas enquanto conduz o trabalho do dia-a-dia Ao de longo Prazo Visionrio Implementa metas de longo termo em suporte viso Orientador

Ao Imediata

Foco predominante

Tabela 2 - Papis dos colaboradores na mudana cultural. Fonte: Adaptado de Thomas (2005, p.62). Talvez o trabalho dos agentes de mudana seja o mais beneficiado pelo exerccio proporcionado pelo Planejamento Estratgico. As necessidades e as possibilidades de crescimento ficam visveis para todos e as aes para alcanar a Viso proposta, discutidas em grupo, tm ampla aceitao, com facilidade para serem colocadas em execuo. Os colaboradores que atuam no nvel ttico, ou seja, mais prximos da execuo, tm agora uma orientao clara para seus esforos, percebendo a direo apontada pela empresa, pode buscar conhecimentos e habilidades no mesmo sentido, o que impulsiona os crescimentos profissional e pessoal. 5. Consideraes finais H um erro muito comum nas empresas em considerar a manuteno uma matria esttica, exclusivamente tcnica, e que seu desenvolvimento se restringe a incorporar novas tecnologias. Para essas empresas o desenvolvimento da manuteno deve ir a reboque das demandas operacionais ou dos novos investimentos. Controlam o oramento da manuteno de maneira a incrementar o lucro imediato, colocando em risco a operacionalidade futura, e

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portanto o fluxo de caixa que manter a empresa ativa. Mas a manuteno complexa o suficiente para exigir um desenvolvimento tambm humano e estratgico. A cultura da equipe deve estar sempre direcionada ao desenvolvimento da confiabilidade, e os gerentes devem permanentemente analisar os ambientes em que esto mergulhados, seja interno ou externo, para antecipar-se demandas que de outra maneira seriam potencialmente danosas. O mrito do mtodo a retirada de parte da equipe do sufoco tpico dos setores de manuteno, e proporcionar um momento de reflexo da situao do setor e do desenvolvimento necessrio, propondo aes antecipativas. Saber para onde estamos indo, prever as dificuldades que sero encontradas e antecipar as aes necessrias so verbos que identificam no somente a empresa madura, mas tambm o setor de manuteno preparado e adequadamente gerenciado. Referncias
ALDAY, Hernan E. Contreras: O planejamento estratgico dentro do conceito de administrao estratgica. Revista FAE, Curitiba, maio/ago., 2000. CAMPBELL, Paul: Investments in Reliability Drive Ability to Compete. IMC-2006 - 21st International Maintenance Conference. Daytona Beach, FLD, USA, 2006. DE GEUS, Arie P.: Planning as Learning. Harvard Business Review, Boston, v. 66, n. 2, p. 70-75, mar./apr., 1988. GURSKI, Carlos A,; KLINGELFUS,Guilherme L. C.: Planejando Estrategicamente a Manuteno. 22 Congresso Brasileiro de Manuteno - ABRAMAN, Florianpolis, 2007 GURSKI, Carlos A.: Planejamento Estratgico em Gerncia de Manuteno Industrial. Curitiba, UTFPR, 2007. Monografia. HAARMAN, Mark e DELAHAY, Guy. Value driven maintenance (VDM): New faith in maintenance. Holanda: Mainnovation, 2004 MINTZBERG, Henry: The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, Boston, v. 72, n. 1, p. 107-115, jan./feb., 1994. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratgico, conceitos, metodologia, prticas. 20. ed. rev. amp. So Paulo: Atlas, 2004. PETROBRAS. Plano Estratgico 2015. Rio de Janeiro, 2004. Apostila. PETROBRAS. Plano de Gesto da REPAR. Rio de Janeiro, 2006. Apostila. REIS, Dlcio Roberto dos. Planejamento e organizao empresarial. Curitiba: UTFPR, 2006. Apostila. TAVARES, L. A. , CALIXTO, M. , POYDO, P. D. Manuteno Centrada no Negcio. Ed. Novo Plo Publicaes. Rio de Janeiro RJ, 2005. THOMAS, Stephen J. Improving maintenance & reliability through cultural change. New York: Industrial Press inc., 2005.

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