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MDULO DE:

GESTO DE PESSOAS

AUTORIA:

NATRCIA GUIMARES GOMIDE

Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Copyright 2007, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

Mdulo de: Gesto de Pessoas Autoria: Natrcia Guimares Gomide

Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.

Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil

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presentao

Estamos vivenciando momentos de profundas transformaes no processo de gesto das empresas. As constantes mudanas no mundo organizacional fazem com que estas precisem se atualizar e inovar-se continuamente, gerando um estilo administrativo holstico e dinmico, criando oportunidades, liberando as potencialidades, removendo obstculos e incentivando a iniciativa pessoal, proporcionando o desenvolvimento dos talentos e na busca de um comprometimento cada vez maior por parte de seus associados para o alcance dos objetivos. do conhecimento comum a grande diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas, da a grande necessidade de se mudar o referencial da gesto organizacional atravs da consolidao de uma cultura participativa e integrada, proporcionando um ambiente harmonioso e produtivo e um clima favorvel ao crescimento profissional. Na atualidade fica patente a importncia estratgica de se ter uma boa gesto de pessoas para se alcanar o sucesso e o desenvolvimento da empresa, caracterizando o ser humano como o principal ativo organizacional. O presente curso tem por objetivo conceder uma abordagem prtica da Gesto com Pessoas demonstrando que esta mais do que um conjunto de processos, devendo ser norteada por uma filosofia de ao. O curso discute os conceitos e prticas comuns a gesto de pessoas nas organizaes, enfocando a importncia das relaes de trabalho no atual mundo corporativo.

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O E

bjetivo

Compreender a relevncia da Gesto de Pessoas para o sucesso organizacional, analisando seus processos e prticas e visualizando algumas possibilidades estratgicas.

menta

Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao; O cenrio atual e a Gesto de Pessoas; Processos e prticas na Gesto com Pessoas; Traando estratgias na gesto com pessoas.

obre o Autor

Mestre em Administrao; especialista em Filosofia e Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores.

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UMRIO

UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8 Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao ................ 8 UNIDADE 2 ..................................................................................................... 12 Histria da Gesto de Pessoas ..................................................................... 12 UNIDADE 3 ..................................................................................................... 16 Gesto de Pessoas - mais que processos .................................................... 16 UNIDADE 4 ..................................................................................................... 22 Liderana - uma filosofia de ao ................................................................. 22 UNIDADE 5 ..................................................................................................... 27 Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 27 UNIDADE 6 ..................................................................................................... 33 O resultado atravs das pessoas .................................................................. 33 UNIDADE 7 ..................................................................................................... 38 O cenrio atual e a Gesto de Pessoas ........................................................ 38 UNIDADE 8 ..................................................................................................... 42 Mudana de viso, de posio e de ao ..................................................... 42 UNIDADE 9 ..................................................................................................... 49 Viso estratgica na gesto de pessoas ....................................................... 49 UNIDADE 10 ................................................................................................... 54 Processos e prticas na Gesto com Pessoas ............................................. 54 UNIDADE 11 ................................................................................................... 57 Agregando pessoas ...................................................................................... 57 UNIDADE 12 ................................................................................................... 62 Recrutamento de pessoal ............................................................................. 62 UNIDADE 13 ................................................................................................... 67
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Seleo de pessoal....................................................................................... 67 UNIDADE 14 ................................................................................................... 73 Aplicao de Pessoas ................................................................................... 73 UNIDADE 15 ................................................................................................... 77 Descrio e anlise de cargos ...................................................................... 77 UNIDADE 16 ................................................................................................... 80 Gesto do desempenho ................................................................................ 80 UNIDADE 17 ................................................................................................... 85 Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 85 UNIDADE 18 ................................................................................................... 88 Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 88 UNIDADE 19 ................................................................................................... 92 Educao Corporativa .................................................................................. 92 UNIDADE 20 ................................................................................................... 96 Recompensando pessoas............................................................................. 96 UNIDADE 21 ................................................................................................... 99 Cargos e Salrios ......................................................................................... 99 UNIDADE 22 ................................................................................................. 104 Benefcios sociais ....................................................................................... 104 UNIDADE 23 ................................................................................................. 106 Plano de carreira ........................................................................................ 106 UNIDADE 24 ................................................................................................. 108 Anlise e diagnstico organizacional .......................................................... 108 UNIDADE 25 ................................................................................................. 111 Anlise qualitativa de pessoal ..................................................................... 111 UNIDADE 26 ................................................................................................. 116 Anlise quantitativa de pessoal ................................................................... 116 UNIDADE 27 ................................................................................................. 122
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Anlise do atual contexto de pessoal .......................................................... 122 UNIDADE 28 ................................................................................................. 128 Estratgias para o desenvolvimento das pessoas ...................................... 128 UNIDADE 29 ................................................................................................. 135 Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas ............ 135 UNIDADE 30 ................................................................................................. 139 Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas ...................................................................................... 139 GLOSSRIO ................................................................................................. 142 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 143

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NIDADE

Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao Objetivo: Compreender as mudanas e transformaes que impactaram nas relaes de trabalho. Evoluo mundial do trabalho. O estado feudal era praticamente completo em si, a economia era de subsistncia, produzindo apenas o suficiente para a sobrevivncia, porm, sempre que cultivavam ou fabricavam alm das necessidades de consumo, o excedente era permutado nos mercados locais. Nesta ocasio, no havia incentivo a uma produo superior s necessidades pessoais. As Cruzadas deram novo mpeto ao comrcio, e muitos foram os europeus a cruzarem o continente por terra, encontrando pelo caminho mercadores que os supriam com suas provises, oferecendo-lhes os mais variados produtos oriundos de outras localidades e pases. Ao regressarem de suas jornadas para o Ocidente, traziam consigo o gosto pela comida, roupas finas e outras coisas que haviam visto e experimentado. Mercados e feiras comeam a se instalar, a procura gerou a demanda, e por consequncia o desenvolvimento comercial se expandiu em ritmo acelerado. Os meios de transporte se aperfeioam, facilitando o fluxo das mercadorias, difundindo a comercializao por toda parte e configurando de vez o papel do mercador. A expanso do comrcio redesenha a sociedade da poca, interferindo diretamente no seu modo e qualidade de vida.

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Leitura Recomendada: O livro de Leo HUBERMAN. Histria da riqueza do homem muito interessante e mostra a trajetria do homem e a forma como a riqueza e seu conceito foram desenvolvidos. No final do sculo XVII, a evoluo tecnolgica fez com que uma economia agrria se tornasse uma economia industrial, transformando de vez as questes relativas ao trabalho. Houve uma permuta do autoemprego para um princpio de relaes empregatcias, embora ainda no formalizada e regulamentada. Esta nova proposta produtiva modificaria de vez os modelos de desenvolvimento do trabalho, sendo o homem no mais responsvel pelo produto acabado e sim apenas por uma etapa do processo produtivo. Esse novo ambiente criou um novo desenho organizacional e a diviso do trabalho, delineando uma diversidade de estruturas, com isso, a necessidade da administrao de pessoas no cenrio organizacional. Conforme esses fenmenos ocorriam, surgiu a necessidade da contratao de pessoas para coordenar e orientar a produo. Posteriormente com a legalizao das relaes trabalhistas, tem-se incio a administrao de pessoal, que eram os especialistas que se encarregavam das rotinas trabalhistas e de pessoal, atendendo a burocracia decorrente dos contratos de trabalho. Com o surgimento dos sindicatos, aparecem os responsveis pelas relaes industriais que eram os intermedirios das relaes trabalhistas externas. Contudo, at ento, no se tinha a preocupao com o homem propriamente dito, mas sim com a produo e as mquinas, sendo o ser humano relegado a um segundo plano. Os conceitos administrativos passaram por muitas definies, transformando as estruturas das empresas, obrigando-as a experimentar uma srie de mudanas para no sucumbir, buscando a sua adequao ao cenrio atual.

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A concorrncia e a diversidade mercadolgica demonstraram a necessidade da criao de diferenciais competitivos. Muitos estudos e pesquisas buscaram desenvolver novos mtodos e tcnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo. Desta forma, surge a preocupao com a Administrao dos Recursos Humanos, na busca de uma forma para promover e integrar o trabalhador, aumentando gradativamente a sua produtividade, por meio da coordenao de interesses entre empresa e mo-de-obra. A princpio a Administrao de Recursos Humanos se envolvia mais com os processos necessrios ao melhor aproveitamento da mo-de-obra, considerando o homem como um recurso, no se preocupando com sua essncia, suas necessidades e/ou potencialidades. A Gesto de Pessoas surge quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores como: informao, tecnologia e talentos. Sabe-se, contudo, que a exclusividade de uma empresa no resultante apenas de sua tecnologia, que pode ser de acesso comum; tampouco, pelo produto ou servio a ser comercializado, pois o mercado concorrente tambm pode oferec-lo. A informao, por sua vez, s tem eficcia quando se sabe de seu valor e de sua utilidade, trabalhando-os a seu favor. Ao se analisar detidamente este quadro, verificar-se- que a singularidade organizacional no decorrente de processos que, embora fundamentais possam ser reproduzidos e igualados pela concorrncia. O Ser Humano o capital que pode diferenciar uma empresa da outra, visto que s o homem pode fazer com que uma organizao seja melhor do que outra, pois apenas ele detm o potencial intelectual na realizao e execuo do trabalho. A mquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competncia para criar formas inovadoras que deem destaque especial no desenvolvimento do trabalho. ele quem assimila e acompanha as transformaes do mercado, estabelece contatos e relaes, tem o dom de perceber as necessidades e exigncias do outro, podendo assim estruturar e reestruturar novos planos e aes.

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Atributos inerentes ao homem como a astcia, a perspiccia e a percia determinam as atividades principais a serem desenvolvidas na busca do xito. Ele, portanto, o grande diferencial que pode conduzir uma organizao ao sucesso, estagnao ou ao mais completo fracasso.

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NIDADE

Objetivo: Conhecer as mudanas e transformaes histricas que promoveram as mudanas nas relaes de trabalho.

Histria da Gesto de Pessoas Muitas foram as mudanas no mundo do trabalho, as drsticas transformaes do sculo XX, provocaram mudanas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais revertendo os modelos de gesto autocrtico para estruturas organizacionais mais participativas e integradas, que trouxeram inovaes produtivas, fazendo surgir os trabalhadores do conhecimento. Da revoluo industrial era do conhecimento, muitas foram as abordagens sobre como lidar com pessoas dentro do contexto organizacional. Ao longo do tempo, a rea de RH passou por 3 fases distintas: Relaes Industriais, Administrao de Recursos Humanos e, finalmente, Gesto de Pessoas. Fazendo um resgate histrico, podemos considerar que no Brasil at o final da dcada de 30, no existia nada que configurasse o que atualmente chamamos de Gesto de Pessoas. Nesta poca praticamente no havia interveno estatal nas relaes trabalhistas, que eram em sua maioria, formada por pequenas estruturas organizacionais, o que proporcionava maior proximidade entre o patro e o empregado. No governo de Getlio Vargas foi criado o Ministrio do Trabalho, e posteriormente a CLT Consolidao das Leis do Trabalho em 1943, que at hoje define as caractersticas bsicas do sistema legal e oficial das relaes do trabalho. Com a regulamentao do trabalho as empresas precisaram se organizar para atender s novas exigncias governamentais, pois havia grandes problemas entre trabalhadores e empresas. Surge assim a Seo de Pessoal, com o objetivo de regulamentar a relao trabalhista.
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As Relaes Industriais aparecem na dcada de 50, quando outros decretos e medidas legais foram sendo acrescidos e se adequando legislao, como, por exemplo, a criao do sistema nico de previdncia pblica (o INPS, posteriormente INSS), e o FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio, reconhecendo e regulamentando os direitos sociais. No governo de Juscelino Kubitschek, houve um grande desenvolvimento industrial, ocasionando um aumento na qualificao da mo-de-obra, bem como, o aumento das aspiraes e expectativas nas classes trabalhadoras, mudando assim, o perfil requisitado para o profissional da seo de pessoal, exigindo profissionais com maior preparo para atuar diante do novo cenrio, contudo, o trabalho era apenas burocrtico, com o objetivo de cumprir a lei. Neste perodo houve uma dinamizao e participao crescente dos sindicatos na vida poltica nacional, ocasionando revolues e atritos entre trabalhadores, empresa e Estado. O departamento de Relaes Industriais era destinado a fazer cumprir as prescries e obrigaes legais, realizando as rotinas trabalhistas, atravs das atividades operacionais. Na dcada de 70 surge a necessidade de uma Administrao de Recursos Humanos mais estruturada, visto que o mercado comea a apresentar certa escassez de mo-de-obra, e tambm pelo fato de que nasce um novo perfil de trabalhador. A rea de Recursos Humanos, alm das tarefas operacionais e burocrticas, inicia o desenvolvimento de funes operacionais e tticas como rgo prestador de servios especializados nos diversos subsistemas de gesto, preocupando-se com o suprimento, aplicao, desenvolvimento, manuteno e controle dos Recursos Humanos. O movimento sindical renasce e h uma grande exploso de greves, com a criao das centrais sindicais, surgindo as comisses de fbrica, e iniciando as negociaes coletivas diretas entre capital e trabalho. No final da dcada de 80 com a nova constituio, h o fim da interveno do Ministrio do Trabalho nos sindicatos, permitindo a livre associao no setor pblico, fazendo um avano na flexibilizao das relaes de trabalho.
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No incio dos anos 90, explode o trabalho informal, gerando uma precariedade do trabalho, aumentando a utilizao do trabalho temporrio e tambm autnomo. Nos anos 90, na era Collor, com a abertura do mercado brasileiro para os produtos importados, algumas questes que antes no figuravam no cenrio organizacional, entram em pauta no cotidiano empresarial, como a competitividade global, a qualidade dos processos, a produtividade e a reestruturao produtiva, concebendo uma nova realidade para as relaes de trabalho, como a adoo da jornada flexvel, o banco de horas com reduo e aumento da jornada de trabalho, a participao nos lucros, os programas de demisses voluntrias, a terceirizao e a subcontratao de servios. As empresas no estavam preparadas tecnologicamente para atender a estas novas necessidades, e poder competir em situao de igualdade com os produtos internacionais que comearam a entrar no pas. Foi necessrio rever as estratgias empresariais, diante dos inmeros gargalos que impediam um desenvolvimento mais contundente das exportaes brasileiras. A competitividade mundial e a globalizao, principalmente a partir do incio deste sculo desfecharam o golpe fatal nas organizaes, obrigando-as a repensar seus modelos produtivos e suas relaes de trabalho, compreendendo que para vender em mercado de alta competitividade era necessrio adotar novas estratgias, e estas no se restringiam s questes tecnolgicas ou de informao, pois o grande diferencial estava nas pessoas. Os modelos de gesto tiveram que ser repensados, e reestruturaes foram feitas para atender a esta realidade. A arquitetura organizacional reduz seus nveis, as autoridades se tornam mais flexveis, os sistemas de informao e comunicao so reformulados, e as empresas comeam a perceber que uma nova era est se instalando, a Era do Conhecimento e para tanto necessrio criar empresas que aprendam, equipes de alta performance, desenvolvendo habilidades organizacionais que permitam realizar aes flexveis e criativas,sendo necessrio se inventar e reinventar cotidianamente. Diante deste novo cenrio surge um novo conceito, que o de Gesto de Pessoas, que prope a descentralizao do departamento, aumentando sua amplitude de ao, deixando
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de ser reativo para ser pr-ativo. Servindo como rgo de staff que presta consultoria interna, para que a rea possa assumir o seu real papel, que de desenvolver estratgias de orientao global, visando atingir os objetivos e metas organizacionais e a qualidade de vida no trabalho de seus colaboradores. Esse novo modelo organizacional requer um profissional multiqualificado, capaz de atuar cognitivamente, e no mais como um especialista. Do atual profissional espera-se uma formao que privilegie o raciocnio lgico, a abstrao, o aprender a aprender, alm do aprender a fazer. Na verdade necessrio um trabalhador polivalente. Por isso, a atual tarefa da Gesto de Pessoas no se atm ao controle dos trabalhadores, sendo que o primordial auxiliar ajudar os colaboradores a descobrir quais so seus interesses de realizao, proporcionando as condies necessrias para que o trabalho seja executado em consonncia com esses interesses. Desta forma, a gesto com pessoas responsvel pela promoo do encontro de interesses entre empregados, empregadores e clientes. Para isso, importante que a Gesto de Pessoas passe a incorporar a dimenso estratgica, e passe a atuar em parceria com todas as reas da organizao em um processo matricial.

Atividade Dissertativa Diante de um cenrio de grandes transformaes da rea de Gesto de Pessoas, sabemos que o R.H. deve assumir cada vez mais seu papel estratgico, apoiando a transformao as organizaes. Faa uma anlise do atual contexto da gesto de pessoas e perpectivas futuras.

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NIDADE

Objetivo: Compreender que a Gesto de Pessoas deve transcender o papel de desenvolvimento de rotinas trabalhista e controle dos trabalhadores, tendo um papel social a cumprir.

Gesto de Pessoas - mais que processos A administrao de recursos humanos desgastou seu conceito, sendo hoje muitas vezes vista de forma pejorativa. Poucas foram as inovaes prticas nesta rea e seu discurso revela-se dissonante das aes. A teoria evoluiu, mas a prtica no a implementou. A administrao de recursos humanos se manteve por longo perodo preocupado em aspectos processuais e controladores, no atendendo sua origem que faz referncia ao desenvolvimento do ser humano. Seu atual papel transcende a mera formalidade, devendo ter aes mais estratgicas Quase todas as organizaes do preponderncia s funes tcnicas em detrimento das atividades gerenciais. Na atual conjuntura, vital se atentar para a administrao e o desenvolvimento de seu corpo funcional, capacitando-os e adequando-os s necessidades produtivas da empresa, uma vez que um quadro desqualificado, inadequado ou mal

aproveitado gera problemas contnuos que impedem a organizao de atingir seus objetivos e metas institudas. No raro, despende-se muito tempo administrando deficincias provenientes do

desempenho, trabalhando-se mais as consequncias que as causas. Estas disfunes so absorvidas como naturais e se mesclam aos reais problemas institucionais, no disponibilizando tempo para a busca de iniciativas e solues que possam conduzir ao crescimento e desenvolvimento organizacional, perdendo-se continuamente na

administrao de pequenas causas.

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Em tese, a funo de recursos humanos inerente a todos os que lidam com homens, no sendo atribuio de uma nica pessoa, grupo ou departamento, devendo ser disseminada a toda organizao, na forma de cultura internalizada, principalmente queles que ocupam papis-chave, ou seja, cargos de natureza gerencial. Para que isto seja levado a termo, h a necessidade de gestores que se posicionem ttica e estrategicamente, que conheam a realidade e as necessidades do negcio, traando um plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem desenvolvidas e repassando as decises de modo que estas sejam adotadas e institudas indistintamente em todos os departamentos, reas ou setores organizacionais. O papel de Gesto de Pessoas no pode se resumir simples aplicao de tcnicas, devendo transcender o manual que se restringe mera prescrio de modelos de processos. Os mtodos e tcnicas desenvolvidos pelos novos subsistemas de Gesto de Pessoas so importantes ferramentas de orientao e tomada de deciso, contudo, importante observar que quando estes so tratados de forma dissociada da realidade da empresa ou desvinculados de suas necessidades perdem o seu valor. necessrio que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da empresa, coordenando a programao quantitativa e qualitativa de pessoal, de forma dinmica, com uma ampla viso, no s do presente, mas principalmente do futuro, estabelecendo-se uma poltica clara de valorizao e reconhecimento das pessoas. fundamental colocar os funcionrios em primeiro lugar, para que eles faam o mesmo com os clientes. Esta afirmao no significa em absoluto se ater resoluo de problemas pessoais, mas sim oferecer condies adequadas de trabalho, qualidade de vida no trabalho, para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competncia essencial. Comportamento gera comportamento, portanto, o homem, quando tratado com dignidade e respeito, tambm o far no atendimento ao cliente. O comportamento intraorganizao se reflete e, quando h o desgaste das foras internas, fatalmente se compromete a conduta externa.
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O homem no pode ser encarado como uma simples unidade de produo ou algo facilmente definvel em termos econmicos. O homem uma unidade psicossocial mpar e, como tal, no existe previsibilidade em seu comportamento nem um padro de respostas a um dado conjunto de estmulos. Os seus princpios e a formao de sua estrutura psquica, porm, so similares, no como determinantes de aes e reaes, mas como norteadores gerais do comportamento humano. Para o homem, o motivo o princpio para a ao e a satisfao no trabalho deve ser encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos resultados esperados. A motivao um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo. As expectativas desenvolvidas por uma pessoa no trabalho se relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfao destes objetivos e necessidade de alta produtividade, por isso, importante a percepo de sua capacidade de influenciar a prpria produtividade e seus resultados. A valorizao concedida a estes resultados ocupacionais so as variveis motivacionais que determinaro o desempenho no trabalho. Por isso, necessrio permitir o crescimento e a realizao que so inerentes ao ser humano, sua vocao para o desenvolvimento, e na medida em que se estabelecem boas relaes de trabalho, com respeito e dignidade por parte de ambos, este crescimento ser impulsionado pela prpria pessoa, ou seja, de dentro para fora e no de fora para dentro. A organizao dever estar aberta para receber este potencial, explorando-o de forma produtiva e impulsionando o crescimento pessoal e profissional do homem, conquistando sua parceria. Sabe-se que ningum motiva ningum, porm, existem fatores extrnsecos que influenciaro no ambiente de trabalho, criando um clima positivo e realizador, tornando-se um estmulo ao trabalhador. Neste caso, a motivao pode ser produto das condies favorveis implantadas e das oportunidades delas decorrentes, gerando satisfao no trabalho. Um sistema de trabalho deve confrontar as questes que explicam por que um indivduo deve trabalhar e se esforar para melhorar o desempenho da organizao. As razes pelas
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quais ele desenvolver tal ao devem estar sempre associadas s possibilidades de um crescimento contguo ao da empresa. Alm disto, de suma importncia acreditar no trabalho e na instituio qual se serve. Este o propsito que d significado ao trabalho, fazendo com que um dia seja diferente do outro.A empresa s se torna vencedora, quando seus colaboradores alcanam a sua realizao pessoal, quando um vence, a vitria deve ser necessariamente coletiva. Desta forma, as pessoas tendem a se envolver emocionalmente e a dar o melhor de si, sempre que percebem perspectivas positivas. Para tanto, faz-se necessrio o

estabelecimento de uma poltica clara e transparente, onde a credibilidade e a confiabilidade entre as partes sejam tcitas e se estruturem com base em um relacionamento de parceria e participao, criando um clima de comprometimento, propiciando-lhe um crescimento proporcional ao da organizao. Este , sem sombra de dvidas, um motivo para seu desenvolvimento profissional e sua efetiva contribuio ao negcio. Imagina-se que a administrao e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangveis. Esta afirmao nem sempre reflete a realidade. No h dvida de que a qualidade no pode ser mensurada e quantificada de forma direta, contudo pode ser sentida, no s atravs dos resultados alcanados como tambm na satisfao do cliente; sendo que os custos se tornam investimentos, quando bem direcionados. Erros na tomada de decises, que resultem na inconstncia do quadro funcional, impossibilitam a formao de equipes e o desenvolvimento de projetos, pelas constantes rupturas no grupo, gerando custos implcitos muitas vezes no percebidos e no computados. O alto turn over normalmente uma consequncia de problemas internos como: estilos de superviso e liderana; falta de oportunidade de crescimento; enfim, falhas nas polticas de recursos humanos.

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As preocupaes com o homem devem comear na contratao indo at o seu desligamento, pois, a adequao e os valores inerentes s aes de captao, integrao, acompanhamento e avaliao, desenvolvimento e manuteno dos talentos que garantir o futuro de qualquer empresa. Esse o perfil de uma empresa humanizada, que nada mais que o reconhecimento de sua origem e formao, ou seja, unidades sociais ou um conjunto de pessoas com propsitos similares para lograrem um fim comum. Estes aspectos refletem uma gesto de pessoal diferenciada, que no se atm apenas a processos, mas sim voltada para uma filosofia de valorizao do ser humano. Para empreender tal intento, fundamental desenvolver os lderes que sero os responsveis por essa proposta. Eles devem acreditar e investir em seus colaboradores, tornando-os aptos a lidar com um mercado em crescimento e com as novas tecnologias. Devero ainda considerar a necessidade de um aprendizado contnuo como essencial, preocupando-se em capacitar a organizao de aes proativas, ante as mudanas no cenrio local e mundial. O crescimento organizacional est na viso daquele que lder e no daqueles que tenham mais tempo de casa, um ttulo ou um cargo, mas sim dos que so comprometidos com o papel a ser desempenhado e que, efetivamente, saibam relacionar-se com as pessoas e passar a cultura organizacional, exercendo uma influncia positiva sobre o grupo. Essas atividades no so exclusividade de grandes instituies organizacionais, podendo ser aplicadas indistintamente a qualquer empresa, desmistificando a fala corrente de que desenvolvimento de pessoas s pode ser implantado em grandes organizaes. As empresas de pequeno e mdio porte devem encarar esta questo no s como prioridade, mas tambm como oportunidade, pois as mesmas tm algumas facilidades extras em funo de seu tamanho como canais de comunicao mais fluidos, nvel hierrquico reduzido e um menor nmero de lderes a ser desenvolvido, o que lhe concede flexibilidade e rapidez.

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Ao realizarmos uma anlise de que o papel da Gesto de Pessoas mais do que processos, e considerando a afirmao de que uma empresa s se torna vencedora, quando seus colaboradores alcanam a sua realizao pessoal, e ainda que, quando um vence, a vitria deve ser necessariamente coletiva. Proponho um debate sobre o quanto estamos prximos desta realidade ou no, considerando a maioria das empresas que conhecemos no mercado.

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NIDADE

Objetivo: Definir o papel e a importncia do lder no desenvolvimento organizacional.

Liderana - uma filosofia de ao Muitas vezes os termos lder e administrador so utilizados para designar aquelas pessoas que exercem comando, no existindo uma dicotomia entre eles. Todo administrador um lder e vice-versa, sendo concebidos como dois plos do mesmo contnuo, variando apenas os graus de uma pessoa para outra. Contudo, devemos considerar que o administrador est mais voltado para os processos e os lderes para as pessoas, sendo competncias distintas que nem sempre trazem os mesmos resultados. Toda organizao o reflexo de seus lderes. Eles ocupam o papel de ego ideal e contribuem para modelar o carter e o comportamento de seus seguidores. Os lderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional tm um papel social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados, transmitindo modelos conceituais, na busca de se internalizarem novos valores e elementos da cultura. Na maioria das empresas os fundadores tm papel crucial no estabelecimento de uma cultura organizacional inicial, porm as aes de todos os lderes so de real importncia na criao e administrao desta cultura, devendo ser sua competncia essencial a habilidade em trabalh-la. de suma responsabilidade monitorar, influenciar, sedimentar e transmitir a cultura organizacional, embasando-se no conceito pr-ativo das organizaes e no desenvolvimento de foras produtivas.

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Os lderes devero agir e reagir perante as mudanas do mercado, sendo influenciados e influenciando o sistema produtivo. atuando sobre este, que fatalmente influenciaro os comportamentos que regem a sociedade vigente. O lder , e sempre ser, um agente de mudana, criando e/ou sustentando a cultura, construindo o presente e delineando o futuro. Os lderes devem conhecer as pessoas com as quais trabalham, precisam possuir altas aspiraes e ter grandes ideais, compreendendo a dinmica do movimento do grupo que lideram e como este gera energia. A energia a capacidade de ao e realizao de uma organizao, e exatamente por possuir grande energia, que precisam gerenciar a transmisso desta para seus subordinados, ajudando-os a produzirem suas prprias energias. Esta energia resultante de fortes convices pessoais que motivam e geram estmulo aos demais. O lder no apenas o administrador, mais que isto o criador; no quem toma, mas quem d; no quem fala, mas quem ouve; aquele que est disposto a se arriscar, devendo ter convico de seus propsitos e o esprito voltado para servir. A liderana um relacionamento que tem origem em seu meio e seu sucesso incorporado em sua equipe como o mais precioso valor e crena. Por isto, os lderes devem ser comprometidos, demonstrando claramente os seus princpios e responsabilidades, tendo aes que resguardem a equidade, e o denotem equilbrio e justia em suas decises. O homem que serve, preocupa-se em pensar o porqu e o para qu de todas as coisas, buscando a melhoria contnua para si e seu meio, criando um ambiente de trabalho que propicie a realizao de tarefas criativas, incentive a inovao e enaltea a realizao, transformando a capacidade potencial em real. O interesse pelo seguidor deve ser genuno, sabendo que as pessoas se enriquecem atravs de seus feitos no trabalho. Um lder deve, por princpio, acreditar no potencial de seus pares, exaltando as suas qualidades e reconhecendo as suas diferenas e limitaes, mostrando-se sempre pronto e disposto para auxili-los a crescer. Quando necessrio, deve criticar as
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ideias, contudo, deve respeitar o pensador. No precisa ser bom, mas fundamental que seja justo. O poder que exerce sobre o grupo no deve ser conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito que conquistado atravs da sabedoria daquele que sabe e faz, e no pela imposio do cargo que ocupa. O lder tem que participar como membro integrante de sua equipe e no apenas representando-a quando lhe conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas, devem ser assumidas; as responsabilidades compartilhadas; os mritos atribudos a quem de direito. Deve-se centrar em sua viso pessoal, reagindo a sua realidade interior e pro agindo ao exterior. A habilidade de liderana contingencial e emerge da fora de sustentar aqueles que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela experincia. Essas atividades so incompatveis com o perfil de liderana controladora que destina seu tempo ao cerceamento de seus colaboradores, temendo a concorrncia advinda da subordinao e impedindo que estes extrapolem seu potencial; ao contrrio, importante saber incentivar a equipe para o trabalho produtivo, auxiliando assim o crescimento e o desenvolvimento tanto individual quanto grupal. A liderana deve estar disseminada em todos os nveis, sendo importante a filosofia, a viso e a ao. A filosofia propiciar uma viso adequada e direcionar uma ao correta e eficaz. Estes trs elementos no podem estar dissociados, pois se assim for, perde seu valor, fora e direo. O estabelecimento de uma estrutura interna dinmica e saudvel se reverte em qualidade de vida no trabalho, repercutindo no atendimento, sendo a satisfao do cliente uma consequncia natural desta ao. Visto por esse ngulo, a princpio parece ser utpico existir lderes que correspondam a esse padro. A questo, contudo, no buscar lderes ideais e sim lderes que atendam s necessidades organizacionais e de seus colaboradores. Para tanto, importa pensar na
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possibilidade de desenvolver lderes, considerando que mesmo que a liderana seja complexa de ser ensinada, esta pode e deve ser aprendida. A gnese da liderana est no mago do Ser. Toda mudana deve ter origem dentro de si mesmo, para que, posteriormente, possa ser proposta a outros. Somente olhando para dentro de si que ser possvel entender quais so os seus propsitos pessoais, desejos, valores, princpios ticos e morais, no apenas no campo das ideias, mas executando e fazendo de suas palavras ao. O desenvolvimento do lder tem como ponto de partida o seu crescimento interior, preocupando-se em como ser. Esta filosofia, quando internalizada, ser observada atravs das palavras, condutas, atitudes, relacionamentos e aes. O lder, voltado para como ser, ouve e aprende, tornando-se algum imprescindvel para os dias atuais e, principalmente, para o futuro. Os procedimentos para o desenvolvimento de lideranas sem dvida no sero encontrados em pacotes previamente elaborados de treinamento que tm formato e tamanho nicos. Dever-se-o desenvolver programas especficos que atendam s necessidades e ao perfil organizacional, considerando-se as diferenas individuais, para que o processo de crescimento obedea s peculiaridades e aos interesses de cada um, enfocando-se as caractersticas e habilidades que permitam a ampliao da competncia essencial especfica, no enfatizando as deficincias, mas fortalecendo os pontos fracos, e maximizando os pontos fortes. importante levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento atravs de um diagnstico qualitativo, elaborando-se um inventrio de habilidades que permita determinar as competncias que precisam ser aperfeioadas ou desenvolvidas na composio do perfil adequado organizao. Liderar , e sempre ser, cincia e arte. Cincia, no que se refere aos meios de administrar processos, racionalizando e atingindo resultados mais eficazes; arte, no estabelecimento de uma relao interpessoal positiva empreendida com seu grupo referencial de liderados.

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A liderana s ser levada a termo atravs de fatores endgenos do homem que permitam identificar as causas exgenas, possibilitando-se a transformao de agente passivo em ativo, de reativo em pr-ativo, tendo por essncia o envolvimento e comprometimento com os objetivos do grupo.

Atividade Dissertativa Verifique quais so as estratgias na empresa que trabalha que esto sendo utilizadas para o desenvolvimento de pessoas, e faa um texto dissertativo, mostrando as aes que esto trazendo os melhores resultados.

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NIDADE

Objetivo: Demonstrar a importncia da capacitao e desenvolvimento das pessoas no contexto organizacional e seu impacto nos resultados do negcio.

Desenvolvendo pessoas A princpio estas questes podem parecer at mesmo medocres, de to claras e evidentes. Em verdade, so procedimentos que refletem condies bsicas para a ao, que trazem, porm, resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimnio humano de uma empresa no sinal de um estgio administrativo avanado e sim uma condio sine qua non para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao do binmio, homem/empresa. Observar o desenvolvimento de competncias no ambiente organizacional no s vivel como tambm necessrio, para que a empresa atinja alto grau de competitividade. Entretanto, as pessoas aprenderam a desconfiar daquilo que lhes parece particularmente simples e lgico, caracterizando-se como demasiadamente bvio, por parecer desprovido de criatividade e de inovao. Apesar da abordagem simplista, seu valor indubitvel. Embora esses fatos sejam de senso comum, nas empresas ainda se consome mais tempo nas tomadas de deciso relativas a equipamentos ou processos do que nas referentes s pessoas. Empresrios e lderes se esquivam, quando o assunto a tratar gente. Sem dvida, mais complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas burocrticas sempre mais seguro do que tentar uma incurso na enigmtica mente humano. Contudo, no se precisa entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas que os processos; basta ter princpios ticos que propiciem aes mais dignas e justas.

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O conceito maniquesta que ainda envolve a relao capital/trabalho dificulta a convivncia entre empregador/empregado ou lder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiana primitiva entre as partes. O significado do trabalho na vida do indivduo tambm no parece claro, associando-se sempre punio, e no como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. No importa qual seja a razo, o trabalho est presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande parte do tempo de cada um investida em atividades laborais. Ento, por que no transformar esta atividade em algo agradvel, dando sentido ao trabalho? A resposta a esta questo se deve ao fato de que a relao holstica do significado do trabalho no depende somente do indivduo, se sua maturidade e/ou capacidade, mas tambm do fato de se saber se as organizaes do trabalho nas empresas j assimilaram essa viso. Para tanto, h que se estabelecer uma relao emptica entre as partes, alicerando-a na credibilidade e confiana mtuas. Este um procedimento originalmente simples, mas que, ao ser rompido, dificilmente ser reconstrudo, deixando sempre resduos emocionais. A despeito de estes fatos serem de senso comum, as empresas postergam e protelam o desenvolvimento de seus colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo forte e coeso que auxilie no desenvolvimento organizacional, o que tambm uma decorrncia de se considerar a educao corporativa como sendo um custo e no investimento. Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e descaso, cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao no se compreender que nenhuma organizao vai alm do que lhe permite a capacidade do seu quadro funcional. Quanto mais apto for o seu corpo de colaboradores, tanto mais a empresa est preparada e capacitada para atender seus clientes e obter lucros significativos. O desenvolvimento organizacional pressupe o aprimoramento do capital humano e, para tanto, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os objetivos, estabelecer as metas, concedendo autonomia e delegando-lhe poder para decidir, aps sua preparao.
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Estas aes promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam atravs do incentivo e do reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiana entre os membros e a criao de laos promove a comunicao e o senso de equipe, oportunizando aos indivduos a externalizao de seu potencial, aprendendo uns com os outros ao longo de seu crescimento intelectual e humano. Embora sejam os profissionais da linha de frente a ter o maior contato com o cliente, a capacitao do quadro funcional no deve se limitar a eles. As pessoas que lidam diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste contato. A qualidade no atendimento, contudo, ser um reflexo de todo o processo e, portanto, o desenvolvimento do talento no se restringe a um determinado segmento ou setor, mas a toda a empresa. Essa estratgia, embora parea simples a princpio, deve ser constituda sobre propsitos bem fixados, evitando a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos genricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional. As lideranas devem ser autnticas e maduras, pois a partir delas que se fortalecer o senso de equipe, aperfeioando-se a esta capacidade de trabalhar o feedback, desenvolvendo-se a competncia na comunicao e relaes interpessoais, estabelecendo assim, relaes com base no conhecimento e respeito aos limites mtuos. Como consequncia natural, o grupo ir amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz. Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se- cultura organizacional e se refletir no clima que poder ser sentido no s no ambiente interno como tambm no externo, na relao com clientes e fornecedores, ganhando tempo, produtividade e eficincia. A organizao tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de competncias possveis na busca de solues para os complexos problemas apresentados cotidianamente. O desenvolvimento humano no se d em separado e sim de forma holstica. Pouco ou nada adianta ter algumas cabeas pensantes se no houver consonncia geral. O quadro
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funcional s pode ser visto em sua totalidade, e se quiser realmente atingir nveis de excelncia no desempenho do trabalho. Aprender deve ser um desafio institucionalizado, uma aventura na qual o sujeito o principal protagonista. O aprendizado no inerte e deve provocar uma mudana relativamente permanente no comportamento, configurando a sua assimilao, gerando diversas respostas pela aquisio do novo conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana, tendo um significado especial no s para o aprendiz como tambm para o meio no qual est inserido. Alm do incentivo ao aprendizado, o estmulo criatividade tambm deve ser exortado, permitindo que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possvel, testando inovaes, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexveis. Para tanto, o trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a oportunidade e a responsabilidade de traar as suas atividades, controlar as suas metas e estabelecer o seu prprio ritmo, recebendo continuamente orientao e o feedback sobre o seu desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro. O desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essncia e, com isto, possibilitar o surgimento de novos lderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida como uma atitude, uma disposio na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os homens que entendem a si e que buscam a si prprios podero compreender os propsitos e desejos alheios. O lder dotado de sensibilidade interpessoal, procura descobrir quais as necessidades de seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua. A centralizao deve ser abolida, pois no permite a liberao do esprito empreendedor e a formao de lderes. A diluio dos papis deve compartilhar a viso, alinhando a energia do grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspiraes em aes. Isto se tornar realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes, indistintamente, do topo base.
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Estas ideias, porm, s se viabilizaro quando a cpula administrativa se envolver, no s no planejamento, mas tambm na sua realizao, acreditando e difundindo as ideias resultantes de um conjunto de princpios e conceitos que fundamentam a ao, no se limitando a um mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a execuo. As atividades eleitas s se concretizaro atravs da performance de um corpo de liderana que se destaque no s pelas suas qualificaes profissionais, mas pelas suas qualificaes interpessoais. Assim se criar um clima que refletir o somatrio dos sucessos individuais, fazendo com que o esprito da equipe seja mantido em alto nvel, estimulando o homem a se aperfeioar e a contribuir com o melhor de si. A credibilidade uma conquista que se dar atravs de atitudes que demonstrem genuno interesse em formar parcerias, sem se administrar a organizao por sustos ou modismos. O planejamento para o desenvolvimento de competncias de mdio ou longo prazo, no devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porm duradouro. Para tanto, a cultura organizacional dever se submeter a severas mudanas, passando por remodelaes fundamentais em suas crenas e valores, criando novas prticas e estratgias de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento ao cliente. O atendimento ao cliente e a toda cadeia de valor, no pode ser uma medida cosmtica que se contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas aes apenas para o ambiente externo. As empresas esto percebendo que a vantagem competitiva definitiva a capacidade que possuem de organizar, gerir e estimular os indivduos. O fato de as empresas no terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir, leva-as a contribuir com a comunidade na qual esto inseridas, prestando um servio adequado. Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e ajustado s circunstncias vigentes.
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Ser detentor do capital, da tecnologia e das informaes parece j no ser o bastante para manter uma empresa viva e bem sucedida, devendo-se essencialmente explorar as aptides, desenvolver habilidades e criar talentos.

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NIDADE

Objetivo: Debater sobre algumas condies necessrias que permita obter melhores resultados atravs das pessoas

O resultado atravs das pessoas O resultado atravs das pessoas a resultante do elenco das competncias individuais, e das contribuies que estas podem dar para o desenvolvimento do negcio. Contudo, nem sempre esta a viso que se tem, posto que os talentos das pessoas nem sempre sejam identificados ou explorados pelas organizaes em sua plenitude. Por isso a grande tarefa da gesto de pessoas, saber utilizar sua matria-prima mais nobre, o Ser Humano. verdade que as pessoas podem constituir problema ou soluo, desafio ou oportunidade, e neste ponto que se distingue se as pessoas esto sendo bem aproveitadas como mo-deobra ou cabea-de-obra, se est utilizando apenas a sua fora de trabalho, desperdiando talentos e dons na operacionalizao de processos, pura e simplesmente ou se est usufruindo de sua potencialidade para o crescimento da empresa e de si mesmas. A Gesto de Pessoas uma arte, que precisa ser aprimorada continuamente, para que a organizao consiga alcanar diferenciais de qualidade e competitividade. A gesto de pessoas o grande desafio que remete a organizao a elevados padres de excelncia. Para que o resultado possa vir atravs das pessoas, necessrio estar orientando e direcionando os colaboradores quanto ao seu papel, suas atribuies e responsabilidades, fundamental que as pessoas se conheam e se reconheam dentro da realidade organizacional. Ter objetivos claros, metas estabelecidas norteiam a conduta do trabalhador. O indivduo precisa no apenas se identificar no contexto organizacional, mas tambm conhecer as estratgias empresariais, bem como, o negcio e seus propsitos.

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Por incrvel que parea muitas vezes a organizao traa as suas estratgias, objetivos e metas para o futuro, contudo, no as divulga, no as compartilha com as pessoas que efetivamente sero responsveis pelos resultados. Todos devem conhecer o que se pretende do negcio, qual o direcionamento e as condutas que precisam ser adotadas, por isso ela deve ser propagada, para que todos conheam e entendam quais so as competncias distintivas que devero ser buscadas e as competncias pessoais que precisam ser desenvolvidas. Neste ponto entra a Gesto de Pessoas, considerando que este o rgo que tem o compromisso de alavancar este processo, apoiando os gestores na busca de novas prticas, polticas e competncias para levar a termo o processo organizacional. Todas as pessoas fazem parte deste show, todos so protagonistas e no meros coadjuvantes. Dentro desta concepo o lder deve ser a inspirao para esta atuao, necessitando, fortalec-lo com instrumentos efetivos de desenvolvimento de pessoas. Um dos caminhos mais seguros o da educao continuada, para que a formao e fortalecimento do grupo enquanto competncia se amplie longitudinalmente. Sentir-se parte integrante do processo organizacional, necessrio e fundamental para que as pessoas possam se envolver e comprometer com a empresa. Comprometimento a palavra-chave para o sucesso, mas atingi-lo que o problema. Alguns conceitos so fundamentais para que se consiga este grau de envolvimento. A confiabilidade e credibilidade da empresa so fundamentais, a organizao precisa ter uma imagem forte, tanto interna quanto externamente, seu nome deve poder ser dito em alto e bom som e o seu crach usado com orgulho. Para isso, a organizao deve ser reconhecida e interpretada pelos pblicos como uma entidade ou rgo compromissado no apenas com os interesses prprios, mas tambm com a sociedade. Estes fatores so resultantes de uma comunicao ampla e dinmica, que converte a realidade e a identidade em uma imagem organizacional favorvel e confivel.

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A gesto participativa permite ao colaborador sentir-se partcipe do processo. Quando se tem liberdade de expresso e opinio, quando se ouvido, se envolve e se sente responsvel pelos resultados. O envolvimento uma consequncia natural do sentimento de pertencimento. Quando se confia e acredita, o envolvimento conduz ao comprometimento, ao desejo de contribuir, de ter a oportunidade de brilhar junto. Mas para isto, os louros precisam ser compartilhados, no se pode ficar apenas com o nus, preciso tambm dividir o bnus. Esta ao participativa enriquece os cargos, permitindo ao colaborador permear e aprender vrias atribuies. As atividades repetitivas embotam a mente e cansam o corpo. O enriquecimento e a diversificao das atividades estimulam o trabalhador, fazendo com que este se sinta estimulado ao crescimento pessoal e profissional. Os cargos precisam oferecer desafios s pessoas, os colaboradores devem ser estimulados a um pensamento proativo e inovador, se preparando para a superao dos obstculos, cultivando constantemente as habilidades essenciais para a superao das dificuldades. necessria a criao de equipes de trabalho integradas e cooperativas, que tenham em mente os objetivos e metas estabelecidos pelo planejamento estratgico. Os desafios agem como estimuladores do comportamento produtivo, os obstculos a serem vencidos propulsionam as pessoas de encontro aos resultados. Outro fator importante a adequabilidade das competncias aos cargos, as pessoas precisam gostar do que fazem e conhecer a sua capacidade produtiva. Quando esto engajadas, sentem-se valorizadas e trabalham felizes. Gostar do que faz meio caminho andado para fazer bem feito. Por outro lado, ter o seu trabalho reconhecido a outra metade do caminho para um bom resultado. Quando reconhecidas as pessoas sentem-se entusiasmadas e felizes, aumentando a produtividade. A valorizao percebida como uma razo forte para a estimulao, gerando um clima adequado para a superao dos desafios. A empresa deve oferecer condies necessrias e adequadas ao desenvolvimento das atividades. A falta de recursos, informaes e tecnologia
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suficientes ao desenvolvimento do trabalho, prejudicam o desempenho e desestimulam o trabalhador. Por consequncia necessrio que a empresa oferea oportunidade de crescimento e desenvolvimento dentro da estrutura hierrquica da empresa. A perspectiva de crescimento alavanca e motiva os colaboradores. Quando se percebe por parte da empresa investimento e interesse no aprimoramento profissional, o trabalhador tende a se superar, demonstrando os seus reais potenciais, pois sabe que valorizado e ser recompensado. Por outro lado, no se pode deixar de considerar a existncia de uma vida fora da organizao, sendo importante que a empresa possibilite um equilbrio entre a vida profissional e pessoal. importante gerar dentro da organizao uma competitividade sadia, obtendo uma sinergia entre os colaboradores, sendo que cada um deve tentar superar a si mesmo e no o outro, o que diferente da competitividade destrutiva, onde cada qual tenta se destacar mais que o outro, destruindo o senso de unidade e de conjunto. fundamental que o lder oriente as condutas das equipes, estimulando a cooperao e mostrando a necessidade de um esprito de equipe e senso de compartilhamento, mostrando que todos lutam para um mesmo fim. A sinergia dos colaboradores e sua sintonia com a organizao so fundamentais para um resultado eficiente e eficaz. Comprometer a equipe significa respeitar as individualidades e diversidades, reconhecendo a importncia do trabalho e os propsitos da empresa. O desenvolvimento da maturidade do grupo parte da postura e aes das lideranas. O papel e o estilo do lder so elementos bsicos para a gerao da satisfao de seu pessoal. O seu comprometimento e engajamento no processo, e a demonstrao de suas aes so norteadores para as aes de seus colaboradores. A linearidade de seus atos gera segurana e desejo de realizao.

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Estas aes tendem a gerar e manter um clima saudvel e equilibrado, motivando e elevando a autoestima da equipe, melhorando o relacionamento interpessoal e a qualidade de vida na empresa. A qualidade de vida no trabalho, primeiramente foi vista como uma possibilidade de se trabalhar menos, contudo, a melhoria das condies de trabalho demonstra que esta tem por propsito possibilitar uma melhor adaptao do indivduo na sua relao com a empresa. H uma mxima que diz: trabalhar no mata, o que mata passar raiva. O desenvolvimento de talentos o ponto focal da atuao da Gesto de Pessoas, por isso, o conceito do ser integral precisa ser trabalhado, investindo na educao e desenvolvimento continuado adaptando o indivduo s grandes mudanas ocorridas no mercado e no negcio. Para o reconhecimento do ser na sua totalidade, faz-se necessrio ter um grande envolvimento com a fora de trabalho, baseando-se em princpios como respeito mtuo, transparncia na comunicao e comprometimento com os clientes internos e externos, visando os resultados globais da empresa. Isto exige que se transcenda um modelo esttico de gesto, adotando uma filosofia de ao que implicaria em uma grande transformao aos modelos atuais. Os gestores precisaro aprender a criar novos modelos organizacionais, considerando a riqueza e o potencial das equipes para o desenvolvimento dos processos de forma ampla e global. Harmonizar pessoas, favorecer o clima organizacional, enriquecer os cargos, gerar satisfao no trabalho, a misso de gestores de pessoas. Para que isso acontea preciso considerar que cada pessoa especial, constituindo-se em um universo nico. preciso conceder um tratamento personalizado que permita ao indivduo ter seu espao de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional conjugado com o desenvolvimento e crescimento da empresa.

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NIDADE

O cenrio atual e a Gesto de Pessoas Objetivo: Compreender que as mudanas e transformaes que impactam nas empresas devem ser administradas. Mudanas mundiais e gesto da transio Nunca tantas mudanas aconteceram em to pouco tempo, numa questo de dcadas, toda a sociedade se rearranja sua viso do mundo, seus valores bsicos, suas estruturas sociais e polticas, suas artes e instituies bsicas. Num perodo relativamente curto talvez desde o final dos anos 40 ou incio dos 50, nunca houve tantas novas tcnicas gerenciais como hoje: downsizing, rightsizing, terceirizao, gerenciamento da qualidade total, benchmarking, reengenharia, dentre outros. Muitas destas tcnicas e aes so apenas formas de fazer diferente aquilo que j feito, so ferramentas de como fazer, enquanto que o grande desafio est no o que fazer. As mudanas mundiais promoveram muitas crises, o que requer um novo olhar sobre o ambiente do negcio. As dificuldades percebidas e sentidas, no se do pelo fato das coisas estarem sendo malfeitas ou erradas, na maioria dos casos esto sendo feitas as coisas certas, ou seja, h eficincia, mas nem sempre eficcia. Isto se deve ao fato de que as hipteses sobre as quais a organizao foi construda e est sendo dirigida no mais se encaixam com a realidade. A teoria do negcio que molda o comportamento de qualquer organizao, dita suas decises a respeito do que deve ser feito ou no, definir o que a empresa considera como sendo um resultado significativo. A teoria do negcio trata ainda de mercado, clientes e concorrentes, seus valores, comportamento, da tecnologia e sua dinmica e das foras e fraquezas de uma empresa, e
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se estes fatores no estiverem alinhados com a realidade, fatalmente os resultados organizacionais no sero atingidos. Todas estas questes dizem respeito ao motivo pelo qual uma empresa paga, sendo importante que a empresa no perca a noo sobre o seu propsito e do mercado no qual est inserida, precisando constantemente monitorar e compreender as grandes mudanas, para direcionar suas estratgias e aes. As mudanas muitas vezes geram desestabilizao do negcio, e por isso requerem novas atitudes, no apenas aes paliativas. As empresas por sua vez, acreditam em frmulas mgicas e imediatistas para a soluo de seus problemas, e o processo de mudana no ocorre por desejo, mas sim por ao e realizao. A mudana, na maioria das vezes, determinada por um fenmeno externo, contudo fundamental que se faa a transio que dever ser administrada no ambiente interno. No basta boa vontade para que uma mudana acontea, a gesto da transio ter que ser realizada. As mudanas podem ocorrer no mbito profissional ou empresarial, contudo, so as transies da decorrentes que geralmente so mal compreendidas e mal administradas. Considerando que a mudana uma variao na situao externa, a transio por sua vez, refere-se reorientao psicolgica interna, composta de trs fases pelas quais as pessoas passam para poder aceitar a mudana. Comea por um fim, ou finalizao, passando por uma regio neutra e terminando com um novo comeo, ou reincio. A transio precisa ser gerida, pois quando mal conduzida pode levar muito mais tempo para ser efetivada, muitas vezes envolvendo mais gastos e desgastes por parte das pessoas envolvidas. Reflexo: Na atualidade muitas so as aquisies e fuses, e estas por sua vez proporcionam um choque cultural entre as empresas que esto se unificando.

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Negar esta realidade impossvel, o negcio acontece, mas necessrio pensar nas pessoas envolvidas no processo, e desenvolver projetos e programas que permitam que a transio seja tranquila. Para que a mudana ocorra ser necessrio se pontuar o passado, ou seja, finalizar antes de tentar empreender o novo. sempre muito complexo desvincular-se das situaes anteriores, mas precisa ser realizado de forma gerenciada e pensada minimizando as resistncias. importante ressaltar que as pessoas muitas vezes no resistem mudana, mas sim ao processo de transio. A transio pode ser minimizada utilizando-se ampla rede de informao e comunicao, lderes orientadores e suportivos, perodo de readaptao aos novos sistemas ou estruturas, para facilitar a adaptao das pessoas, e pode acontecer de forma gradativa ou abrupta, o importante se pontuar as etapas, pois algumas vezes melhor um grande impacto, do que impactos sem fim. A confuso ocasionada entre o modelo antigo e o novo pode trazer alguma conturbao, mas tambm pode ser aproveitada para torn-lo criativo e motivador, revertendo o quadro catico da crise e transformando-o em oportunidade, desde que haja abertura a inovao e a criatividade. A transio pode ser vista como uma mudana de fase, e se as pessoas compreenderem que esta pode ser para melhor, tendem a parar de resistir e unir foras para realizar. Desta forma, pode representar desenvolvimento e fonte de renovao. No se deve protelar as mudanas identificadas como necessrias, pois quanto mais passar o tempo mais complexas estas se tornam, lembrando que as mudanas tendem a acontecer de forma muito mais rpida do que a transio, o que pode ocasionar uma crise irreversvel, e a mudana necessria para a sobrevivncia da organizao e de seus profissionais, estabelecendo uma viso de futuro e um horizonte estratgico para o negcio.

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A mudana e outros fenmenos externos ou internos constituem o maior desafio enfrentado pelos administradores e lderes para manter a sustentabilidade do negcio e sua permanncia no mercado. Muitas foram as grandes companhias que se estagnaram e morreram, assim sendo, a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuidade, o grande objetivo a ser atingido. Por esta e outras razes utopia estudar a Gesto de Pessoas dissociada dos fins e objetivos da empresa, pois as pessoas sempre representaro a essncia de um negcio de sucesso.

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NIDADE

Objetivo: Descrever e refletir sobre as transformaes ocorridas na viso, posio e modelos de ao da rea de Gesto de Pessoas.

Mudana de viso, de posio e de ao Se a finalidade de uma organizao o lucro ou a remunerao do capital investido, no podemos esquecer que seu objetivo operacional e social, ou seja, ela responsvel pelo seu funcionamento adequado enquanto entidade econmica, mediante a produo de bens ou servios, que visam atender as necessidades da sociedade, ou mais precisamente dos consumidores, e ao mesmo tempo dos trabalhadores. Seu objetivo social visa atender toda a sua cadeia de valor, enquanto seu objetivo operacional est estreitamente associado aos seus colaboradores. E considerando finalidade e objetivo, somente empresas lucrativas podem atender a seus pblicos e seus trabalhadores. A gesto de Recursos Humanos contingencial, no existindo frmulas ou condutas que possam ser padronizadas e aplicadas genericamente a todas as organizaes, pois cada empresa um organismo vivo, que se pauta em sua prpria histria e realidade. A similaridade est nos processos inerentes a cada um dos subsistemas (suprimentos, aplicao, desenvolvimento, manuteno e controle) os quais permitem a operacionalizao do plano de ao na gesto de pessoas. A Gesto de Pessoas j no se atm apenas a processos e prticas, sendo muitas as suas preocupaes como: qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, satisfao no trabalho, engajamento funcional, dentre outros temas emergentes que so de suma importncia para o sucesso da empresa. Gerenciar pessoas j no mais uma exclusividade do departamento de RH, sendo que todos que lidam com pessoas so efetivamente gestores, e so responsveis pelos
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desempenhos e pelos resultados esperados de sua rea e pelas pessoas que l esto alocadas. Desta forma, todo o corpo ttico um gestor de pessoas. O papel da gesto de pessoas no cenrio atual versa sobre as tendncias e aes, que so consideradas teis e vlidas em termos de administrao de pessoas. Pode-se observar que as empresas se apresentam em variados estgios de desenvolvimento no que tange Gesto de Pessoas. Algumas ainda trabalham apenas com o controle das rotinas trabalhistas, outras esto na fase da operacionalizao de alguns subsistemas e, umas poucas tm uma viso estratgica e uma filosofia humanizada. Estas empresas conseguem perceber no ser humano o seu real potencial e talento, oportunizando o seu crescimento e viabilizando o seu sucesso, com isso a empresa aumenta a sua competitividade no mercado. As empresas que trabalham com este diferencial se destacam como sendo as melhores empresas para se trabalhar. Um engano frequente o de se imaginar que pequenas empresas no precisam se preocupar com a gesto de pessoas, mas ao contrrio do que se pensa, quanto menores so as estruturas organizacionais mais fcil de se empreender prticas e polticas de recursos humanos que regero e institucionalizaro uma filosofia de ao. A gesto de pessoas aplicvel a qualquer tamanho ou segmento organizacional, pois o que realmente importa a filosofia com a qual se programa e implementa a Gesto de Pessoas, ou seja, os propsitos que norteiam as aes relativas s pessoas. Muitas empresas mudaram o seu discurso, porm, sem o devido reflexo nos comportamentos. No se pode simplesmente mudar o que se diz, ou as palavras de referncia como: colaboradores, associados, etc., faz-se necessrio mudar as aes; discurso e prtica devem estar em profunda consonncia para que se obtenha credibilidade e envolvimento. No cotidiano empresarial a inovao deve ser uma constante, desenvolvendo um estilo de administrao dinmico, aberto, democrtico, gerador de oportunidades e liberador de potencialidades, removendo obstculos e encorajando a iniciativa pessoal, promovendo o
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desenvolvimento profissional atravs da orientao quanto aos objetivos e metas a serem alcanados. A Gesto de Pessoas passou por muitas fases e muitos fatos, mas enfim parece ter identificado o seu real propsito, que gerir pessoas, ou melhor, gerir com pessoas. O modelo antigo de administrao de pessoas que era visualizado dentro de fronteiras departamentais est saindo de seu feudo e se transformando em uma rea de consultoria interna, que tem por objetivo coordenar projetos e processos empresariais, para a obteno de resultados positivos que atendam as expectativas e estratgias do negcio. Por outro lado, os profissionais tambm precisam mudar. A preocupao do profissional moderno no pode ser centrada em si, na tentativa de salvaguardar o seu status quo, pelo contrrio, todos devem se preocupar em agir como donos do negcio, projetando suas carreiras e prospectando o futuro, deve ser uma preocupao de todos, para isso, hbitos tero que ser mudados, o estudo continuado uma condio sine qua non para o crescimento e perpetuao de qualquer profissional no mercado de trabalho. este o novo perfil profissional exigido pelas empresas, da administrao superior, aos cargos de operao. Estas so as novas caractersticas dos empregos. De espectador a ator, todos devem mudar a sua ao e sua viso, buscando resultados, empreendendo e criando solues para os problemas existentes e antevendo possibilidades futuras. neste cenrio que a gesto de pessoas deve se enquadrar, fazendo com que a organizao tenha um corpo funcional atuante, estimulando o crescimento pessoal e da empresa como um todo, para isso, todos precisam estar engajados em uma proposta ampla de ao, no se restringindo apenas s prticas dos processos. Embora tenha um cunho interdisciplinar, a rea de Recursos Humanos trabalhou isolada por um longo perodo, definindo e decidindo todas as questes relativas a pessoas na organizao, a centralizao era total.

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O antigo monoplio de Recursos Humanos parece enfim ter se rompido. Anteriormente a Administrao de Recursos Humanos, se detinha ao domnio das tcnicas, insistindo em requerer para si o domnio das decises sobre as aes e as pessoas. Nos processos seletivos, escolhiam; nas atividades de desenvolvimento, decidiam; nos planos de cargos e salrios, deferiam; a despeito das reais necessidades ou problemas das reas envolvidas. Hoje j se desenvolveu a conscincia de que nas questes relativas s pessoas, todos esto envolvidos e todos so responsveis. O rgo de Recursos Humanos era orientado exclusivamente para a realizao dos processos, quer fossem estes de suprimento, aplicao, desenvolvimento, manuteno ou controle. Na atualidade sabe-se que a gesto de pessoas uma responsabilidade de linha, ou seja, todos os gestores de pessoas so responsveis pelos seus colaboradores. O papel do lder, como dito anteriormente fundamental para o desenvolvimento do seu corpo funcional. Por outro lado, o departamento de Gesto de Pessoas tem a funo de staff (assessoria), dada a sua responsabilidade pelo estabelecimento do planejamento estratgico e a responsabilidade na coordenao da gesto estratgica, traando uma viso comum na relao com as pessoas dentro da organizao. O seu papel desenvolver aes que busquem a qualidade de vida no trabalho, atravs de um clima organizacional favorvel, institucionalizando e internalizando os objetivos, valores e princpios organizacionais na busca do comprometimento com os resultados desejados. Na linha de atuao anterior, o departamento de Recursos Humanos era visualizado como responsvel por quaisquer aes relativas a pessoas, independente de ser ou no o seu foco e, embora seu posicionamento no organograma fosse muitas vezes no plano operacional, era comum (e talvez ainda seja), se alocar um grande nmero de setores no relacionados s atividades fins de gesto de pessoas ao departamento, transformando este em um grande departamento - em termos quantitativos tirando o foco dos seus principais objetivos. Exemplos comuns podem ser citados: segurana, manuteno e conservao predial,
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jardinagem ou correlatos, fato cotidiano encontr-los, como sendo da responsabilidade do departamento de Recursos Humanos. Outro aspecto a ser analisado o fato de que at pouco tempo atrs, o relacionamento entre pessoas e organizaes era considerado conflitante, ou seja, era quase incompatvel a parceria entre o capital e o trabalho, acreditava-se que os objetivos das organizaes eram incompatveis com os objetivos das pessoas. O comportamento era de disputa e as medidas eram do tipo ganha/perde, ou seja, em uma situao de recursos limitados, se uma parte ganha mais, ela o faz custa da outra. Hoje, para uma organizao alcanar seus objetivos da melhor maneira possvel, precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm elas atinjam os seus objetivos individuais em uma relao ganhar/ganha. Ao assumir esta conduta operacional o departamento de Recursos Humanos se distanciava das aes tticas e estratgicas da organizao, se atendo realizao dos processos, burocratizando as aes, buscando uma padronizao de condutas e rotinizao do comportamento dos empregados. Esses sistemas tradicionalmente utilizados como referencial demonstraram ser frgeis diante do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes. Com o tempo, a Administrao de Recursos Humanos teve que se transformar para acompanhar as novas demandas de mercado e o novo contexto empresarial. Novas nomenclaturas foram adotadas, mas mais do que isto, a forma de atuao passou por mudanas de configurao e postura para atender a esta nova realidade, e por consequncia, o reconhecimento das pessoas enfim surgiu como um fator preponderante para o sucesso organizacional. Podemos considerar as grandes transformaes que contriburam para que as pessoas deixassem de ser consideradas como recursos para serem vistas como parceiras. Anteriormente os empregados eram isolados em seus postos de trabalho, tendo um horrio
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rgido a ser seguido, e sua preocupao fundamental era com as normas e regras organizacionais; atualmente os colaboradores formam equipes produtivas que se preocupam com resultados esperados, bem como, com o atendimento e satisfao do cliente interno e externo. Um dos grandes valores organizacionais do passado era a lealdade e fidelidade, o famoso vestir a camisa, no compreendendo que o comprometimento uma consequncia das aes, prticas e polticas da empresa. Os chefes eram senhores absolutos no poder, determinando sobre a vida de seus subordinados. A atual proposta de relao passa pela responsabilidade compartilhada, tendo os lderes como mentores de seus colaboradores. As pessoas vistas como recursos no passavam de agentes passivos, cumpridores de ordens, porm como parceiros agem de forma mais expressiva e significativa, enfatizando as suas responsabilidades, e tendo a oportunidade de demonstrar o seu valor, o seu talento, colocando a sua competncia a servio da organizao e de si mesmo, no desenvolvimento e crescimento pessoal. A mudana mais surpreendente no papel da Gesto de Pessoas foi o seu crescente envolvimento no desenvolvimento e implantao de estratgias, considerando que as estratgias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da formao de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca a Gesto de Pessoas em um papel central. Em um ambiente de mudanas rpidas, globalmente competitivo e orientado para a qualidade, em geral so os funcionrios da empresa, e seu potencial, que oferecem a chave para a competitividade. Sendo cada vez mais comum envolver a Gesto de Pessoas nos primeiros estgios de desenvolvimento e da implementao do plano estratgico da empresa, em vez de deix-lo apenas reagir a ele. A rea de Gesto de Pessoas precisa ajudar a empresa a pensar diferente, apoiando as transformaes e inovaes, proporcionando um crescimento sustentvel.

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preciso no s buscar respostas, mas tambm se antecipar a essas, para tanto, deve-se posicionar como uma unidade de negcio dentro da empresa, definindo seus objetivos e metas e analisando os resultados numricos gerados pela sua atuao. Se por um lado a alta administrao precisa reconhecer a importncia do capital humano, por outro lado, a rea de recursos humanos se precisa se conscientizar de que os resultados so determinantes para o seu sucesso. A gesto de pessoas vive um momento mpar, dadas as possibilidades de sair das rotinas burocrticas para ser um agente transformador da realidade, questionando modelos e agregando valor. Antes tudo parecia ser cronometrado, todos os passos precisavam ser delimitados, hoje, com as constantes mudanas, no se pode e, no se deve criar programas rgidos, o que permite um sem nmero de oportunidades de criar e inovar continuamente, melhorando o desempenho da empresa e do empregado. No contexto em que as mudanas ocorrem a todo o momento, a organizao precisa estar alinhada em torno de definies estratgicas claras, sustentadas por uma gesto com amplo envolvimento e participao. Desta forma, a gesto de pessoas, traz consigo uma proposta de ao e no de reao, constituindo-se em um agente de mudana, instituda de um propsito proativo que atende s mudanas do meio ambiente. A gesto de pessoas objetiva a priori proporcionar condies organizacionais para que as pessoas reconheam e desenvolvam por si prprias a capacidade de assumir responsabilidades, promover o seu autodesenvolvimento e autogesto, aceitando desafios cada vez mais complexos.

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Objetivo: Demonstrar a importncia da Gesto de Pessoas ter uma viso estratgica e atuar com este objetivo.

Viso estratgica na gesto de pessoas No preciso mudar o discurso da rea de RH, o que preciso mudar a ao. Os esforos da rea no devem se concentrar em modismos ou em aes fragmentadas, o fundamental que todos os esforos sejam direcionados para o fortalecimento do negcio, para tanto, necessrio que se desenvolva uma viso estratgica na gesto de pessoas, associando as polticas e prticas de Gesto de Pessoas ao planejamento estratgico da organizao. No adianta movimento sem ao, muito barulho sem resultado. As aes devem ser planejadas para o atendimento dos objetivos finais da empresa. Isto significa mudar valores, princpios, estrutura, prticas e papis, alinhando a rea estratgia organizacional, clarificando os resultados esperados. As constantes mudanas mundiais nos obrigam a atuar de forma proativa, antecipando ou gerando mudanas, antevendo crises, transformando-as em oportunidades. Estas

transformaes no acontecem apenas na rea de gesto de pessoas, estas mudanas esto acontecendo no mundo, na sociedade, nas empresas e sintomaticamente nas pessoas. A gesto com pessoas parte do princpio de um envolvimento global com as estratgias organizacionais, a Gesto de Pessoas deve contribuir na elaborao e conduo do plano estratgico, participando como gerador de idias perseguindo sua misso original no que se refere ao desenvolvimento humano e organizacional, atravs da busca da qualidade, competncia e desempenho de cada profissional, para atender s demandas

organizacionais.

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O grau de absoro exigido das pessoas se torna cada vez mais acentuado, as atividades laborais no se restringem a mera operacionalizao, as pessoas precisam lidar com idias e conceitos, visualizados dentro de um contexto mundial. As aes precisam ser criativas e inovadoras, buscando alternativas e solues para os problemas que tendem a ser mais complexos que os anteriores, pois as organizaes no apresentam um quadro de estabilidade e previsibilidade anterior, sendo efmeras e orgnicas. A necessidade do trabalho conjunto tende a unir e no mais separar, os recursos humanos se transformam em parceiros. Assim sendo, o RH precisa ter uma viso macro, pois no uma rea que administra recursos, pelo contrrio, responsvel pelo bem mais precioso da organizao, o capital humano. Na atualidade no h mais espao para processos isolados, apenas como

instrumentalizao ou operao, preciso mudar o foco, visualizando a empresa como um todo. As pessoas detm o capital intelectual, que a maior riqueza organizacional. A diversidade de talentos e a boa utilizao deste potencial oportunizam a gerao de aes mais eficazes. Administrar as competncias muito mais sbio do que tentar dirigir o negcio considerando como fonte de riqueza maior o capital financeiro, que por sua vez depende da fora do trabalho para trazer a devida remunerao. importante que cada pessoa seja vista como uma oportunidade, refletindo uma viso estratgica associada preocupao com as pessoas, fundamentando uma vantagem competitiva para a empresa. Transformar a rea de RH de um centro de custos em um centro de resultados se torna uma necessidade e uma realidade. Os impactos da atuao do RH nos negcio so cada vez mais visualizados, podendo e devendo ser demonstrados. Um recrutamento e seleo adequados demonstram que a baixa rotatividade e a reteno de pessoal trazem economia e produtividade. A anteviso do perfil de habilidades e
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competncias necessrias para o desenvolvimento do negcio permite uma educao continuada antecipando as necessidades dos conhecimentos necessrios para a atuao no futuro. Estes fatores podem ser contabilizados para demonstrao de que as pessoas representam investimentos e no custos. preciso demover a idia de que existem pessoas produtivas que so as que trazem receita e pessoas improdutivas que geram despesas, esta uma classificao dicotmica e errnea para a concepo do ser dentro da organizao. Para que a rea de RH demonstre os seus resultados, preciso que suas aes estejam direcionadas ao propsito e expectativa de crescimento do negcio, e para isso precisamos reinventar novas frmulas para propor aes e mensurar os resultados. Muitas vezes na nsia de capacitao da fora de trabalho, treinamentos so desenvolvidos e os seus resultados so apresentados de forma quantitativa, ou seja, no nmero de horasaula ministradas e o nmero de horas recebidas per capita. No bem esta a expectativa. O que precisa ser demonstrado a adequabilidade do que foi proporcionado em termos de conhecimento e desenvolvimento pessoal, e o quanto os contedos abordados agregaram s necessidades organizacionais. O desenvolvimento de pessoal deve ter uma viso continuada e estar alinhado com a perspectiva de crescimento do negcio, bem como, s suas necessidades prementes. A atuao da gesto de pessoas no deve se concentrar na funo exercida e sim no core business da rea. A Gesto de Pessoas uma rea com amplitude suficiente para trabalhar como um termmetro quanto satisfao interna. Ouvindo as pessoas se pode saber se o direcionamento e a conduo do negcio esto adequados. As pessoas so fontes de informao e orientao para mudanas. O apoio dos gestores permite o alinhamento das estratgias de pessoal, atravs de um clima interno sadio, aberto inovao, e propcio ao crescimento. Desta forma a tarefa estratgica da Gesto de

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Pessoas deve ser centrada no aprimoramento das competncias, desenvolvimento de lideranas e educao continuada. A ideia de empresas que aprendem precisa se institucionalizar, para que a integrao e a sinergia entre as pessoas se torne altamente produtiva, em um processo constante de construo e manuteno de competncias. Considerar as pessoas como parceiras e fornecedoras de suas competncias contribui para o sucesso da gesto com pessoas. O grande desafio de qualquer organizao saber utilizar os seus recursos adequadamente, maximizando o capital intelectual, mas para isso, necessrio saber utilizar adequadamente o potencial individual e principalmente a capacidade obtida pela formao de equipes. A viso estratgica na gesto de pessoas pressupe o desenvolvimento da viso estratgica em cada um dos colaboradores, sendo que cada qual precisa ter uma viso macro do negcio e seus objetivos e uma viso micro do seu prprio desenvolvimento. preciso comprometer a fora de trabalho, atravs de uma liderana baseada em princpios, demonstrando que o fluxo do conhecimento e a produo individual afetam a produo como um todo. Para isso, o papel gerencial o de tutelar o crescimento e desenvolvimento de cada um dos seus parceiros, aprender a ensinar tarefa bsica e fundamental de todos os gestores. necessrio viabilizar a exploso do potencial individual, e tambm criar grupos para o desenvolvimento de projetos ou de conhecimento dentro da organizao, aproveitando a riqueza das diversidades para extrair os resultados conjuntos. As pessoas j no trabalham mais isoladas no segmento de atividades, precisam estar envolvidas e com uma viso holstica sobre os seus propsitos. Formar e transformar os talentos em inteligncias competitivas papel da gesto com pessoas. As constantes mudanas impostas s empresas, em uma poca em que a informao est disponvel a todos, a vantagem se d na triagem da informao, mas sim na transformao destas em conhecimentos e aes rpidas e prticas, para isso precisamos

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de pessoas com mentes estratgicas, que criem vantagem competitiva a partir do conhecimento comum.

Como visto, a Gesto de Pessoas passou por inmeras transformaes e neste cenrio de constantes mudanas, fundamental que pessoas e organizaes se capacitem com o propsito de se manterem competitivas no mercado atual, desenvolvendo competncias para conhecer, planejar e intervir nos processos corporativos. Estas competncias devem abranger diversas reas aprendendo a lidar com situaes e decises complexas, desenvolvendo a viso estratgica, mobilizando recursos, comunicando-se de forma assertiva, melhorando as capacidades interpessoais, propiciando o comprometimento com a empresa e compromisso com a mudana, alm de descobrir e manter talentos. Qual ento o papel do gestor de pessoas diante deste novo desafio?

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Processos e prticas na Gesto com Pessoas Objetivo: Discorrer sobre a origem e o desenvolvimento das prticas na Gesto de Pessoas. Origem e desenvolvimento das prticas na Gesto de Pessoas As prticas da gesto com pessoas surgiram de algumas necessidades percebidas no ambiente organizacional. Aps a Revoluo Industrial e a constituio das primeiras indstrias foi sentida a necessidade de se organizar as atividades e distribuir os postos de trabalho de forma racional para a obteno de resultados. No modelo produtivo anterior, as pessoas se organizavam para a confeco de produtos, criao de animais, e outras atividades, de forma global, de certa forma todos conheciam o processo como um todo. Com a industrializao, a fragmentao das atividades foi vista como uma soluo para a complexidade das novas atividades que estavam sendo desenvolvidas. O homem a servio da mquina passou a desempenhar apenas parte da atividade produtiva, em uma proposta de valorizava o tempo/movimento. A mquina no estava a servio do homem, e sim o contrrio, o homem servia ao equipamento e deveria se adaptar a ele. As empresas percebiam que problemas gerados pelo stress das atividades repetitivas, traziam acidentes de trabalho e desgaste aos ocupantes dos cargos, minimizando a produtividade, e ao invs de tentarem mudar ou adequar a linha produtiva, pensavam em trocar o elemento humano que por ventura no se adaptasse ao processo produtivo. Mas, fato que com o passar do tempo, olhos mais sbios entenderam que a mquina deve servir ao homem, que as pessoas tm potencial e podem ser mais bem aproveitadas, bastando que obtivessem tcnicas de conhecimento e aprimoramento para que a produtividade atingisse nveis excelentes e desgastes menores aos trabalhadores.
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Uma das primeiras preocupaes da administrao de pessoas foi em convocar e escolher o melhor trabalhador de acordo com os requisitos do cargo para ocup-lo, ou seja, o homem certo para o cargo certo. Depois, veio a preocupao com relao aos treinamentos para que o trabalhador soubesse o que e como deveria realizar adequadamente o seu trabalho, surgindo posteriormente propostas de desenvolvimento de pessoal. A descrio de cargos tinha como objetivo inicial padronizar as atividades dos cargos, e para verificar o seu cumprimento, surgindo a avaliao de desempenho para averiguar e documentar o desempenho. A anlise de cargos e salrios tinha a princpio uma proposta que visava apenas adequao salarial, e os benefcios foram sendo introduzidos no composto remunerativo como diferencial entre as empresas, evitando assim ir aumentando os valores salariais, posto ser possvel reduzi-los posteriormente. Todos os processos foram gradativamente sendo inseridos no contexto organizacional de acordo com as necessidades que foram percebidas e tambm pelos problemas experimentados no cotidiano organizacional De simples prticas e processos administrativos, a gesto de pessoas veio se aprimorando tendo hoje preocupaes mais nobres, considerando que no se prestam apenas adaptao do homem organizao, mas buscando melhorar e integrao entre o homem e seu ambiente de trabalho. Na atualidade as questes estudadas fazem referncia qualidade de vida no trabalho, satisfao no trabalho, equilbrio entre vida pessoal e profissional e outros fatores que fazem com que uma empresa seja melhor de se trabalhar do que outra. fato que encontramos organizaes nos vrios estgios de desenvolvimento no que se refere Gesto de Pessoas, e preocupao com o desenvolvimento do seu pessoal, mas aqui vamos tratar somente das melhores prticas e processos utilizados pelas empresas na gesto com pessoas.

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Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.

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Objetivo: Compreender a importncia da agregao de pessoas como sendo o primeiro passo para uma gesto adequada de pessoas.

Agregando pessoas Agregar pessoas ou subsistema de suprimentos se refere ao atrair e escolher as pessoas adequadas para a composio do quadro funcional. O recrutamento e a seleo de pessoal devem ser evidenciados como a procura de um candidato ideal e potencial que se adeque s necessidades do cargo, mas tambm do grupo no qual ser inserido. At hoje no raro, as empresas contratarem pelas especificaes tcnicas do cargo e demitir pelas caractersticas comportamentais do indivduo. Os maiores determinantes que norteiam o processo de contratao no devem se reduzir apenas s experincias anteriores ou ao domnio das tcnicas que podero ser treinadas, desenvolvendo as habilidades necessrias ao desempenho do cargo. As qualidades e aptides mais importantes, a serem analisadas, so as humanas: a afinidade e o interesse na atividade a ser desenvolvida; a facilidade nas relaes interpessoais; a capacidade e o desejo de aprender; a maturidade para compreender que o trabalho deve ser uma oportunidade incessante de crescimento bem como uma fonte de prazer, desde que se faa aquilo de que se gosta e sabe. Estas aptides no so facilmente ensinadas e apreendidas. Para se compreender a estrutura de uma organizao, faz-se necessrio compreender o seu desenho de cargos, ou seja, o delineamento das atividades requeridas para o seu funcionamento, permitindo a visualizao dos postos de trabalho e das atribuies e responsabilidades inerentes a cada trabalhador.

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Agregar pessoas aos cargos uma das primeiras preocupaes da gesto de pessoas. As organizaes precisam de trabalhadores eficientes e eficazes que atendam s necessidades requeridas pelos postos de trabalho, respondendo com competncia s demandas do cargo. Cada cargo deve ser descrito de forma a prever o desempenho necessrio para que o processo produtivo organizacional atinja os resultados esperados. Se de um lado temos o perfil do cargo, por outro devemos ter o perfil ideal para o trabalhador ocupante para o cargo, que a anlise do cargo. Cada organizao de acordo com suas especificidades descreve os seus cargos, sendo que uma mesma nomenclatura pode prever atividades distintas para cargos nomeados igualmente, e essa diferena acontece pelas diferentes necessidades de cada organizao. De acordo com perfil delineado e desejado inicia-se o processo de busca pelo candidato ideal para ocupar o cargo. O candidato ideal deve atender a uma srie de requisitos da organizao, que vai desde as competncias pessoais, at o grau de adaptao previsto para o atendimento das necessidades do cargo e do grupo com o qual vai trabalhar. Um candidato pode ser adequado para uma organizao, mas no servir para a outra, pois a identificao com o grupo de trabalho, grau de desenvolvimento pessoal, cultura organizacional, etc. determinam as especificaes da organizao, por isso, importante ressaltar que em um processo seletivo no existem reprovados, mas sim candidatos que no se adequaram ao perfil requerido pela organizao. Na prtica de suprimentos trs aspectos devem ser estudados e conhecidos: anlise do mercado de trabalho e de recursos humanos; recrutamento e seleo de pessoal e; processo de integrao. Analisar o cenrio do mercado de trabalho e de recursos humanos uma necessidade para que se consiga visualizar as demandas existentes no mercado, Tanto com relao s vagas, quanto em relao mo-de-obra disponvel no mercado. Algumas variveis influenciam a movimentao do mercado de trabalho e de recursos humanos. A perspectiva econmica, polticas governamentais, mudanas demogrficas,
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desenvolvimento tecnolgico, nvel de educao, distribuio por sexo da fora de trabalho, natureza e qualidade dos postos de trabalho, dentre outros fatores, tambm importantes. A perspectiva econmica pode ser citada como uma das mais importantes, pois de acordo com o crescimento econmico que se determina a oferta e a procura de mo-de-obra pelas empresas. Um aquecimento econmico movimenta a indstria, o comrcio e os servios, aumentando a procura por pessoas qualificadas para atender s necessidades das empresas para aumentar a sua produtividade e atender s demandas do mercado consumidor. Este aquecimento pode ser sazonal, como por exemplo, o provocado por perodos de frias que aumentam o turismo, perodo de safra ou fatores especficos caractersticos de uma cidade ou regio. Estas flutuaes influenciam diretamente no ganho dos trabalhadores, quando maior o nmero de pessoas que ofertam uma determinada especialidade, menor o valor da remunerao, ou o contrrio, quando se tem escassez de uma determinada especialidade maior ser o valor apresentado para o desenvolvimento das atividades. As polticas e medidas governamentais tambm influenciam no mercado de trabalho, por exemplo, o aumento das taxas de juros que muitas vezes provocam uma retrao nos negcios. Quando h pouca possibilidade de manter ou aumentar a produo, reduz-se o nmero de empregados, o que reflete diretamente no comrcio e no setor de servios, gerando desemprego e reduzindo os valores salariais, que por sua vez, diminui o poder aquisitivo, criando um ciclo de retrao que afeta toda a sociedade. Como reflexo h uma tendncia de que muitos trabalhadores migrem para o mercado informal, na tentativa de sobreviver. Outro aspecto de medidas governamentais que precisa ser analisada com relao aos encargos trabalhistas. A alta incidncia de tributos tem contribudo para que as empresas deixem de investir em novos profissionais, optando sempre por estagirios, considerados como mo-de-obra barata pela no incidncia de encargos. Porm, quando estes terminam seu perodo de estgio no so absorvidos pela organizao, sendo na maior parte das vezes trocados por novos

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estagirios. Esta conduta foge ao princpio do que seria um perodo de preparao e treinamento para jovens profissionais, objetivando a incluso no mercado. As mudanas demogrficas devem ser analisadas com viso de futuro. As muitas mudanas da sociedade e cultura prometem alguns impactos demogrficos. Alguns pases do mundo j esto preocupados com sua populao que est se tornando idosa, e a reduo no nmero de nascimentos, o que por consequncia reduzir a fora jovem de trabalho. Alguns pases j comearam a investir em importao de mo-de-obra jovem, oferecendo benefcios para intercmbios culturais e de trabalho. Por outro lado, alguns segmentos de trabalho descobriram que a terceira idade pode contribuir muito na realizao de determinadas atividades, com uma vantagem inestimvel, que estabilidade no trabalho. O desenvolvimento tecnolgico impactou severamente vrios setores da economia, as mquinas e equipamentos tomaram o lugar de muitos trabalhadores. Nas indstrias se reduziu muito a mo de obra nas linhas de montagem; no setor bancrios os caixas eletrnicos reduziram drasticamente o seu contingente atendentes; nas lavouras, as mquinas de plantar e colher praticamente eliminou a mo-de-obra rural. Os trabalhadores tiveram que aprender outros ofcios para ingressarem no mercado de trabalho novamente, outros segmentos e atividades foram surgindo, e principalmente no setor de servios novos tipos de trabalho e novas carreiras se configuraram. relevante comentar sobre o crescimento das ONGs, que so organizaes no governamentais que vm conquistando um grande espao. A necessidade de elevao do nvel de educao para atender as demandas organizacionais e as novas tecnologias vem pressionando cada vez mais o trabalhador no que se refere qualificao e desenvolvimento pessoal. Por outro lado, uma empresa que pretende atuar dentro de um determinado ambiente deve prever se h ou no contingente de pessoas adequado para atender s suas demandas, e ainda, se o ambiente externo proporciona ou no possibilidade de desenvolvimento destas
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pessoas de modo a suprir o conhecimento necessrio para que as pessoas consigam ajustar-se aos cargos sem dificuldade. Na atualidade esta preocupao permeia tanto as empresas quanto os empregados, pois as exigncias de mercado so muitas. As empresas comeam a se despertar para a educao continuada e os trabalhadores para a busca de qualificao profissional e desenvolvimento pessoal. O percentual crescente de mulheres no mercado de trabalho provocou uma reviravolta, pressionando as empresas no sentido de assegurar condies de trabalho e oportunidade de progresso e remunerao similares. Profisses anteriormente ocupadas apenas pelos homens, j comeam a ser desenvolvidas em condies de igualdade por ambos os sexos. Contudo, se por um lado as empresas se tornam mais sensveis pelo prprio perfil feminino, por outro alguns ajustes precisaram ser feitos, para atender as especificidades da mulher trabalhadora, como horrios mais flexveis, creches, trabalho realizado em casa, etc. A natureza e a qualidade dos postos de trabalho tm se aprimorado ao longo do tempo. Se no perodo mecanicista o homem precisava se adaptar mquina, hoje j existe uma preocupao de adaptar a mquina ao homem, criando melhores condies de trabalho, equipamentos estudados sob um foco ergonmico, no intuito de oferecer melhores condies de trabalho e qualidade de vida no trabalho. Alm desses muitos so os fatores condicionantes do mercado de trabalho, todos eles transformaram o mercado de trabalho, e precisam ser observados e considerados ao se desenvolver o planejamento estratgico de recursos humanos.

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Objetivo: Analisar os modelos de recrutamento, permitindo decidir qual seria mais adequado organizao.

Recrutamento de pessoal Para agregar pessoas, uma das primeiras preocupaes deve ser com relao a atrair um bom contingente de pessoas que possam participar do processo seletivo, ou seja, recrutar candidatos em quantidade suficiente para proceder ao processo de seleo, por isso, recrutar com eficcia fundamental para se obter sucesso no processo seletivo. Para recrutar adequadamente, necessrio conhecer o mercado de trabalho e acompanhar suas oscilaes. Cada tipo de cargo requer um tipo de recrutamento diferente, de modo a atingir a populao ou pblico desejado, sendo ainda necessrio se definir se o objetivo so candidatos potenciais (no tem experincia ou conhecimento no cargo, mas apresenta potencial para se desenvolver) ou reais (tem experincia e conhecimento comprovados em atuaes anteriores), e isso depende dos objetivos organizacionais. Se fizermos uma analogia do processo de recrutamento com o de uma pescaria, poderamos dizer que precisamos de isca certa para o peixe certo, no se pode pretender pescar tubaro com minhoca. As fontes de recrutamento so muitas e precisam ser estudadas meticulosamente, sendo necessrio identificar o meio adequado de atrao para a mo-de-obra especfica que se deseja. Para cada tipo de trabalhador preciso detectar um meio e uma forma de aproximao, para isso, podemos contar com placas na porta da empresa, banco de dados interno ou de outras empresas, escolas e universidades, jornais, revistas, televiso, enfim, todo tipo de mdia e meio de comunicao. Estas so fontes primrias de recrutamento que estabelecem um contato direto entre a empresa e o mercado. Como fonte secundrias de recrutamento podem ser citadas:
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associaes de classe, sindicatos, empresas terceirizadas especializadas em recrutamento e seleo. Contudo, no importa o meio utilizado desde que se consiga atingir o resultado, ou seja, um bom contingente de candidatos para o processo seletivo. Ter um banco de dados de currculos enviados para a empresa fundamental, pois poupa tempo, alm de serem currculos de pessoas que se interessam por trabalhar na organizao, pois ao encaminharem seus currculos demonstram desejo de ingressar na empresa. Receber currculos somente quando se tem vagas abertas representa descartar a oportunidade de conhecer qual a imagem que a organizao passa para o mercado. Hoje em dia a manuteno deste banco de dados se torna ainda mais fcil pela acessibilidade via e-mail, ou ainda, manter um formulrio padro de currculo, que pode ser preenchido pela internet pelo candidato. Para atrair candidatos necessrio que a empresa se preocupe com sua imagem no mercado, que seja uma empresa com boa empresabilidade. importante que a empresa seja bem vista pelo pblico externo e que os melhores talentos se interessem em trabalhar na organizao. Para isso, as empresas devem se preocupar em equilibrar oportunidades de trabalho, reconhecimento justo, possibilidades de desenvolvimento e de realizao profissional, enfim, que tenham uma postura tica e comprometimento social. O recrutamento tambm uma oportunidade que a empresa tem de se mostrar no mercado e promover a sua marca. Algumas empresas se destacam quanto atratividade por comporem um quadro de melhores para se trabalhar. O Guia que destacam As melhores empresas para voc trabalhar, tratam de alguns fatores que caracterizam estas empresas: rol de benefcios, modelos de remunerao, tica e cidadania, desenvolvimento profissional, equilbrio entre trabalho e vida pessoal, dentre outros.

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Estes so alguns pontos a serem considerados, contudo, outros ainda podem ser levantados como: condies de trabalho, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, satisfao no trabalho, clima organizacional, enfim, polticas e prticas de gesto de pessoas. Em verdade todos estes fatores esto estreitamente associados, no sendo possvel abordar um, sem considerar outro. O recrutamento pode ser interno ou externo, sendo que ambos apresentam vantagens e desvantagens, por isso devem-se considerar cautelosamente as polticas que regero esta conduta. O recrutamento interno busca o profissional dentro da prpria empresa, atravs de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoo. Como fonte de recrutamento pode utilizar: cartazes; intranet, jornal interno, murais, indicao de outras reas, dentre outros meios de informao. O recrutamento interno tem as seguintes vantagens: demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: valorizao de colaboradores, desempenho e potencial j conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao dos colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; no adaptao do profissional promovido. O recrutamento interno oferece a oportunidade de valorizar o quadro funcional, criando expectativas positivas de crescimento na organizao, estimulando as pessoas a darem o melhor de si no intuito de demonstrar a sua competncia. Ao se fazer um recrutamento interno j se pode vislumbrar antecipadamente o desempenho futuro do candidato, posto que o candidato j pde ser observado em ao, j se conhece o seu grau de aceitabilidade dele pelo grupo, e tambm sua maturidade interpessoal, fator fundamental para o desenvolvimento de equipes de trabalho.

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Por outro lado, difcil para os candidatos que por ventura no tem o perfil adequado para o cargo e no consegue perceber que ainda no tem o conhecimento ou a maturidade necessria para ocupar determinado posto de trabalho, o que pode gerar descontentamento ou revolta. Outro fator que tambm pode representar desvantagem se deve ao fato de que um novo elemento (externo), via de regra provoca movimento no grupo fazendo com que as pessoas se movimentem caso estejam acomodadas, alm de poder trazer novas idias. Uma pessoa nova na organizao, sempre vem carregada de expectativas e tenta dar o melhor de si, mostrando o seu melhor trabalho. Com relao s questes operacionais e tcnicas podemos considerar o recrutamento interno mais rpido e mais barato, alm de aproveitar os investimentos feitos pela organizao em termos de desenvolvimento de pessoal. O recrutamento externo busca o profissional fora da empresa, ou seja, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo dependem do tipo de vaga que precisa ser preenchida e pode ser realizado atravs de: escolas e universidades, agncias de emprego, concorrncia, clientes, headhunters (caadores de talentos), agncias de recrutamento, ou ainda utilizando meios de mdia. O recrutamento externo tem as seguintes vantagens: traz novas idias para a organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens: no se conhece bem as competncias e caractersticas dos candidatos, o processo mais longo e oneroso, requerendo tambm maior investimento no processo de adaptao do novo colaborador. Este tipo de recrutamento pode provocar insatisfao e desmotivao na equipe interna, que j possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, ser afetada pela entrada de um novo elemento. Outra vantagem do recrutamento externo se deve possibilidade da entrada de novos conhecimentos que venham a contribuir para o desenvolvimento organizacional, alm do fato
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de que o novo vem despido de vcios, preconceitos ou problemas vivenciados na organizao no passado. importante considerar que ambos os processos so interessantes, cabendo organizao decidir qual o modelo de recrutamento que melhor atender s suas necessidades e polticas. importante se atentar para que as polticas que regem estas aes contribuam para trazer esclarecimentos aos trabalhadores e no dvidas ou rancores, por se sentirem injustiados, ou ainda, agindo como grande desestmulo para o pessoal interno, contribuindo para que a empresa perca os seus melhores talentos, por no apresentar oportunidade interna e nem plano de carreira.

PESQUISA RECOMENDADA: Entre em sites e recrutamento, leia jornais e revistas e verifique como esto sendo feitos os recrutamentos na atualidade, quais so as competncias mais requisitadas ? As tcnicas ou as comportamentais?

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NIDADE

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Objetivo: Verificar a importncia de um processo seletivo adequado, suas etapas e tcnicas.

Seleo de pessoal. Encontrar novos colaboradores o objetivo de todas as empresas, ou seja, encontrar a pessoa certa para o cargo certo. As pessoas so diferentes, assim como os cargos, por isso, deve-se ter em mente a importncia da escolha dos novos parceiros, e isso no apenas em termos de competncias, mas tambm em termos de perfil, adequao com a liderana, identidade com a cultura organizacional e com o segmento do negcio. O objetivo do processo seletivo tentar prospectar o desempenho do futuro trabalhador, identificando aquele que parece ser o mais adequado para ocupar o cargo vago. uma tentativa de prognosticar as diferenas individuais, sejam elas fsicas ou psicolgicas. O primeiro passo para se buscar o candidato ideal desenhar o cargo a ser preenchido com suas caractersticas e necessidades. Um dos mtodos mais utilizados a descrio e anlise de cargos para saber quais so as atribuies e responsabilidades inerentes ao cargo, e ainda, delinear o perfil do trabalhador, especificando os conhecimentos necessrios e as habilidades requeridas para o desenvolvimento das atividades, bem como, as atitudes que podem fazer com que o desempenho atinja ou supere os objetivos esperados para aquele posto de trabalho. A ficha profissiogrfica do cargo tambm um excelente instrumento para a definio das caractersticas e especificaes dos cargos, analisando os requisitos sociais necessrios ao desempenho do cargo; os conhecimentos e requisitos mentais importantes; as experincias anteriores requeridas, bem como, requisitos fsicos, sensoriais e manuais quando estes se fazem necessrios, principalmente para cargos operacionais.
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O objetivo do processo seletivo comparar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos, identificando aquele(s) que a priori parece preencher melhor os requisitos e exigncias do cargo. Habitualmente se fala que o candidato foi reprovado no processo de seleo, considero pertinente observar, que esta afirmao deve ser evitada, visto que o correto seria dizer que o candidato no adequado para a vaga oferecida, contudo, pode ser adequado para outra vaga nesta empresa, ou ainda neste mesmo cargo ser adequado em outra empresa. O processo seletivo um processo de comparao, e no conveniente julgar as competncias de uma pessoa e reprov-la, parece demasiadamente cruel, abaixando ainda mais sua estima. Todo candidato merece respeito e considerao, principalmente se considerarmos o fato de que estes tendem a estar em um momento de maior fragilidade emocional e financeira, pois na maioria dos casos est desempregado. O processo seletivo um processo de deciso e escolha, por isso fundamental participao do requisitante do cargo, ou seja, de algum da rea solicitante, para que se possa alm de identificar as competncias do indivduo, tambm checar a relao emptica entre o ingressante e seu o grupo de trabalho e tambm com a liderana com a qual ir trabalhar. O modelo de deciso pode ser por seleo ou por classificao. O primeiro prev vrios candidatos para uma vaga, e o segundo, vrios candidatos para vrias vagas, e a deciso se d na comparao e adequao dos candidatos para as vagas. Os critrios de seleo baseiam-se nos dados e informaes provenientes da anlise e especificaes do cargo a ser preenchido. A partir da identificao do cargo estruturam-se as etapas do processo seletivo, que variam de acordo com o cargo a ser selecionado. Quanto mais complexo ou, quanto maiores as especificidades do cargo, mais detalhado deve ser o processo de escolha, no intuito de prospectar o desempenho futuro do candidato.

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De acordo com o contedo e exigncias do cargo, se escolhe os instrumentos e ferramentas que tentaro aferir os conhecimentos, habilidades e ainda, as atitudes do candidato frente a determinadas situaes. As tcnicas de seleo mais utilizadas so a entrevista individual ou coletiva, provas de conhecimentos gerais ou especficos, testes psicomtricos, testes de personalidade, inventrios e tcnicas de simulao. Estas tcnicas so escolhidas de acordo com as necessidades pr-fixadas na descrio e anlise do cargo. importante ressaltar que provas, testes, e inventrios so apenas norteadores e prognosticadores do desempenho futuro, e que nenhum instrumento de aferio deve ser considerado de forma taxativa e dogmtica, com vistas a rotular o candidato, ou ainda acreditando que os resultados representem a verdade mais absoluta sobre o candidato. Estas ferramentas so de grande valia, mas devem ser utilizados de forma tica. Escolhidos e aplicados os instrumentos que melhor se adequam ao cargo que ser selecionado realiza-se o processo seletivo, analisando os resultados individuais comparando os candidatos com o perfil da vaga e entre si. As entrevistas individuais constituem talvez a tcnica mais importante para a seleo, tendo por objetivo colher informaes, conceder informaes e integrar o candidato, sendo um excelente recurso para iniciar e finalizar o processo. A entrevista inicial, normalmente uma entrevista de triagem, levantando algumas informaes superficiais e checando o interesse do candidato na vaga. J no final do processo seletivo, a entrevista tem o propsito de consolidar os dados obtidos ao longo do processo seletivo, comparando ou confirmando algumas informaes, tirando algumas dvidas ou pendncias criadas durante a seleo. Esta entrevista final tem cunho investigativo, permeando as experincias profissionais anteriores, histrico escolar, histrico familiar, hbitos sociais, sade, pretenses de carreira, tendo ainda o objetivo de observar o indivduo em suas atitudes, criatividade, postura, fluncia verbal, forma de expresso, enfim, estudar o indivduo em ao.
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O modelo de entrevista mais adequado ao processo seletivo o semiestruturado, que segue um amplo roteiro de investigao, mas trabalha com perguntas abertas que permitem ao candidato discorrer livremente sobre os temas, concedendo amplitude para que ele possa fazer sua exposio, demonstrando suas idias. Importante ressaltar que as perguntas no devem ser invasivas, de modo a criar constrangimento para o candidato, sendo que a rea de investigao deve se ater s questes que permitam analisar o candidato no que concernente ao trabalho e no sua vida pessoal. A entrevista pessoal um instrumento subjetivo que pode apresentar falhas e limitaes na direta proporo em que o entrevistador no est devidamente preparado e treinado para evitar os vieses perceptivos, contaminao de seus pontos de vista ou preconceitos contra o candidato, acarretando em erros de julgamento e consequentemente de tomada de deciso. O entrevistador deve estar ciente de que a escolha deve ser pertinente vaga, e no sua preferncia pessoal. As entrevistas coletivas e dinmicas de grupo se tornaram muito populares nos processos seletivos, e so de fundamental importncia, permitindo a observao do candidato em ao e interao. A entrevista coletiva pode e deve ser utilizada no princpio do processo seletivo, pois reduz custos permitindo a pr-seleco dos os candidatos que apresentam os melhores perfis para prosseguir nas prximas etapas, evitando os custos inerentes a testes e/ou entrevistas individuais. Ao se aplicar jogos, dinmicas de grupo ou realizar vivncias, se tem a oportunidade de averiguar o comportamento dos candidatos diante de novos desafios, frente aos seus concorrentes, suas habilidades interpessoais e maturidade emocional. Um risco na utilizao destas tcnicas a sua banalizao, ou seja, a aplicao indevida, sem uma finalidade pr-definida, isto , o uso do jogo pelo jogo em si, e no com um propsito de anlise e observao.
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As exigncias do processo seletivo se respaldam no apenas nas exigncias das especificaes dos cargos, mas tambm na oferta e procura existente no mercado de trabalho e de recursos humanos no perodo do processo. Se h insuficincia de oferta de vagas e excesso de candidatos, as empresas no competem entre si para a conquista destes candidatos, desta forma, no so necessrios grandes investimentos em recrutamento e o rigor e o grau de exigncia do processo se torna mais acentuados. A empresa tende a reduzir os investimentos em treinamento e desenvolvimento, visto que existem candidatos j treinados e disponveis no mercado, o que provoca uma nfase no recrutamento externo, primando por polticas de substituio de pessoal e no de desenvolvimento de pessoal. Em situao contrria, ou seja, quando h muitas vagas e poucos candidatos, h o abrandamento das exigncias sobre os candidatos, a tendncia se d sobre o recrutamento interno, e ainda a necessidade maior de desenvolvimento dos candidatos, que nem sempre se apresentam prontos para o desempenho, precisando ser treinados para ocup-lo. Todas as contrataes merecem ateno e empenho, pois os erros de contratao provocam custos diretos e indiretos, na maior parte das vezes no visualizada pela organizao, posto que no aparecem nas planilhas financeiras e contbeis. As contrataes indevidas ou inadequadas provocam a elevao da rotatividade de pessoal que trs consequncias nefastas para a produtividade e tambm para o quadro funcional. Alm dos custos relativos ao recrutamento e processo seletivo, ainda se tem os custos para registrar e integrar o indivduo, e caso no se consiga adequar o indivduo ao cargo os custos demissionais sero uma consequncia certa deste processo. Mas estes custos citados so os que podemos considerar custos diretos, e so facilmente calculveis e demonstrveis, por outro lado existem custos invisveis, como o reflexo na produtividade, custos extraoperacionais, que se referem a gastos oriundos da m utilizao dos equipamentos, erros, desperdcios, etc.
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Fazendo uma anlise do atual mercado de trabalho e de Recursos Humanos, como voc considera que est este mercado com relao ao nmero de vagas ofertadas e de pessoas capacitadas para preench-las?

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Objetivo: Demonstrar a importncia da aplicao de pessoas e do processo de integrao do novo colaborador.

Aplicao de Pessoas A finalidade bsica da aplicao de pessoas subsidiar as decises a respeito do lugar mais adequado para cada colaborador na empresa, tendo em vista sua eficincia, eficcia e efetividade. A aplicao de pessoas compreende o processo de integrao, a descrio e anlise de cargos e a gesto de desempenho. Escolhido o parceiro ideal atravs de um processo seletivo adequado, o prximo passo integrar o novo participante, orientando-o para o desempenho adequado das atribuies e responsabilidades inerentes ao seu posto de trabalho, e acompanhar o seu desempenho, para o atendimento dos objetivos organizacionais. Uma empresa constituda como um mapeamento de processos necessrios aos seus resultados, que representa o desenho dos cargos que descrevem as atividades necessrias ao processo produtivo, criando uma coordenao racional das atividades. Como uma grande engrenagem, cada posto de trabalho, trs consigo atribuies e responsabilidades, que permitiro que o fluxo do trabalho conduza aos resultados esperados. Para isso, fundamental que cada colaborador esteja imbudo de seus propsitos, recebendo a devida ateno e orientao para a execuo do trabalho e o atendimento de seus objetivos e metas, cumprindo o seu papel de entrega. A diviso do trabalho permite que cada um conhea a sua cota de participao para os resultados, alm de delinear as linhas de hierarquia e autoridade.

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Embora as atividades estejam distribudas de maneira fragmentada, a empresa deve ser vista em sua totalidade de forma holstica. Das atividades mais simples s mais complexas, todas se complementam para que o produto ou servio atenda s expectativas do pblico consumidor. Todos os colaboradores devem ter conhecimento de qual sua cota parte de participao e do quanto a sua contribuio importante na construo dos resultados. Todos devem ser orientados e incentivados, designando assim, o papel das lideranas na coordenao das atividades. A integrao do indivduo na organizao um passo que merece uma ateno especial, evitando um desgaste na relao empregado/empresa. Todo funcionrio deve ser recebido com a mesma deferncia de um cliente, dedicando-lhe um tempo exclusivo para explicar o sistema de trabalho, os valores, a cultura, as normas e as regras de funcionamento, dentre outras informaes bsicas que o auxiliaro na adaptao das novas atividades e execuo das rotinas de trabalho com xito. Ao aceitar um novo trabalho, o indivduo est, na maior parte das vezes, entusiasmado com a oportunidade, contudo, quando a organizao se furta ao papel de integr-lo ou no designa, para tanto, um representante para faz-lo, outras pessoas, talvez no to indicadas, faro. Estas horas de investimento inicial evitaro perda de tempo no futuro. O acompanhamento no trabalho no significa controle, mas sim o exerccio contnuo de orientao e apoio, para que se feche o ciclo produtivo de planejamento, de execuo e de avaliao. Nunca se tem a segunda chance de causar a primeira impresso. A empresa deve ter a preocupao em receber adequadamente o novo funcionrio. O processo de integrao de fundamental importncia para que a adaptao do novo empregado ocorra rapidamente. No necessariamente precisa ser um programa formal de integrao, com modelo e estrutura de treinamento, algumas vezes pelo baixo turn over ou ainda pelo espaamento entre uma contratao e outra, uma atividade mais formal poderia envolver custos que a
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organizao no esteja disposta a despender, por isso, o processo de integrao pode ser simples, mas no pode deixar de existir. Integrar o novo funcionrio significa aproveitar o momento em que ele est totalmente disponvel para receber novas informaes, e munici-lo com a histria, a estrutura funcional e fsica, objetivo, negcio, propsitos organizacionais. Sempre que possvel, e isso depender do porte da empresa, deve ainda ser apresentado aos departamentos e pessoas responsveis, para facilitar buscas futuras. A filosofia organizacional, sua cultura, crenas e pressupostos devem ser compartilhados, facilitando assim a integrao do novo funcionrio. Alm destas informaes bsicas, o ingressante deve ser colocado a par de quais so suas responsabilidades e atribuies, para que possa iniciar sua atividade consciente de quais so as expectativas sobre o seu desempenho. Deve-se sempre ter algum disponvel para repassar as atividades e esclarecer dvidas. Muitas vezes as pessoas dizem: no tenho tempo para perder ensinado ningum, mas isso pode significar ter que administrar enganos e corrigir erros, que alm de serem desperdiadores de tempo podem vir a gerar conflitos e prejuzos, alm de provocar uma indisposio entre as parte. O indivduo bem orientado e treinado se sente mais seguro e comea a produzir mais cedo, trazendo o seu grau de contribuio ao departamento e organizao. Quando se tem o objetivo de se formar equipes de alto desempenho, a oportunidade dos primeiros encontros pode ser vital para o desenvolvimento de relaes duradouras.Integrar o indivduo organizao similar a exercer o papel de bom anfitrio. Se o candidato foi escolhido no processo seletivo como sendo o parceiro ideal, se vamos trabalhar juntos e temos os mesmos objetivos, no podemos deixar por conta do destino, precisamos valorizar e aproveitar a oportunidade para estabelecer uma relao de proximidade e confiana.

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importante familiarizar os ingressantes com a linguagem usual da empresa; os usos e costumes internos; a arquitetura organizacional; os principais produtos e servios; a misso, viso, princpios e valores; os objetivos do negcio, etc. Os programas de integrao ou induo constituem o principal mtodo de aculturamento dos novos participantes, e sua finalidade fazer com que o ingressante aprenda e incorpore valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis para o bom desempenho.

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Objetivo: Verificar o valor da descrio e anlise dos cargos como subsdio aos demais subsistemas da Gesto de Pessoas.

Descrio e anlise de cargos A descrio e a anlise de cargos so confundidas com frequncia, ou so tratadas como se fossem similares. Isso no real, na verdade o objeto de estudo o mesmo, mas os propsitos so diferentes. A descrio de cargos, o detalhamento do cargo, o registro das tarefas previstas e das responsabilidades atribudas. As tarefas podem ser dirias, peridicas ou espordicas. A descrio demarca os deveres relacionados ao cargo, fornecendo ao executante informao sobre o que e o quando devem ser realizadas as atividades. A descrio lida com a natureza do cargo, diferenciando-o dos demais cargos. PESQUISA RECOMENDADA: Faa uma pesquisa na internet e verifique o CBO Classificao Brasileira de Ocupaes, que pode lhe ser til para a atividade de descrio de cargos, principalmente em termos de nomenclaturas mais adequadas. Ao se realizar a descrio dos cargos, se tem uma oportunidade mpar de rever o desenho organizacional, verificando a redundncia ou dupla incidncia de operaes ou falhas no encadeamento lgico para as aes. A descrio de cargos pode ser obtida atravs de entrevista, questionrio ou observao direta ao cargo. A utilizao de mais de um destes mtodos pode ser de grande valia para que a definio das atividades tenha mais clareza. O mtodo de entrevista interessante, sendo que atravs de uma amostra de ocupantes da funo se pode obter o detalhamento das atividades para que se possa definir atribuies e as responsabilidades.
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A observao a mais onerosa, mas muito utilizada para atividades muito operacionais, quando o ocupante do cargo tem dificuldade de descrever suas atividades, ou ainda, para complementar as descries feitas na entrevista, e que possam ter gerado dvidas, ou ainda caream de complementao para a devida descrio. O mtodo do questionrio pode ser muito interessante para se fazer coleta de dados rpidos, e muito econmico em termos de tempo, contudo, pode apresentar falha na descrio das atividades, alm de contar com as peculiaridades descritivas de cada uma das pessoas que responderam ao questionrio. Este mtodo pode ser interessante para iniciar um procedimento de coleta de dados, mas certamente precisar de alguns complementos atravs de entrevista. A anlise de cargos um processo de obteno, anlise e registro das informaes, referendando os requisitos qualificativos, alm das responsabilidades envolvidas na execuo das atividades. As condies de trabalho exigidas e riscos impostos pelo cargo tambm so contemplados. Ao se analisar um cargo, deve-se ter em mente quais os requisitos necessrios ao seu ocupante ideal, e no o ocupante real. Analisa-se quais as caractersticas e perfil desejado ao ocupante, com vista a buscar o aprimoramento do trabalho atual, tentando ainda prever quais poderiam ser as necessidades de desenvolvimento para que o ocupante do cargo atenda s expectativas de desempenho no futuro. Com base na descrio de cargos, possvel prospectar as competncias requeridas ao ocupante do cargo, definindo-se mais claramente quais so os conhecimentos, habilidades e aptides que permitiro o bom desempenho do cargo. A descrio e anlise de cargos so vitais para inmeras atividades da gesto de pessoas. O recrutamento utiliza a descrio e a anlise do cargo para demarcar os requisitos mnimos exigidos aos candidatos.

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Na seleo essas informaes so cruciais para se traar o processo seletivo, auxiliando na escolha das tcnicas que melhor possam avaliar os conhecimentos, as habilidades e aptides dos candidatos buscando adequar o perfil do candidato ao perfil da vaga, na tentativa de visualizar as tendncias do desempenho do candidato versus a expectativa de desempenho do cargo. A descrio de cargos tambm atende ao propsito de integrao de novo contratado, pois suas atribuies e responsabilidades delineiam quais so as expectativas de desempenho previstas para o cargo, imbuindo o funcionrio de seus deveres. A gesto do desempenho tem por base as informaes para comparar o desempenho real com o desempenho esperado, podendo assim averiguar se o indivduo est aqum, alm ou na mdia do que foi traado em termos de produtividade para o seu posto de trabalho. Para a rea de desenvolvimento, serve como norteador de aes de treinamento tcnicos ou comportamentais, que precisam ser desenvolvidos e que esto previstos no cargo. A descrio demonstra mais os requisitos tcnicos, e a anlise principalmente 2 requisitos comportamentais. No desenvolvimento de cargos e salrios, a descrio e a anlise fundamentam a avaliao dos cargos, que a atividade que permite a hierarquizao dos mesmos, criando a estrutura interna dos cargos. Como visto, uma ferramenta de fundamental importncia para os demais subsistemas. A organizao um organismo vivo em contnua mutao, seja pelo crescimento da empresa, seja pelas mudanas tecnolgicas cada vez mais frequentes. A descrio e anlise de cargos precisam ser revisadas periodicamente, ampliando os cargos de acordo com o seu enriquecimento, e o colaborador deve ter acessibilidade ao contedo do seu cargo para que possa projetar a sua necessidade de crescimento e desenvolvimento.

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Objetivo: Analisar a gesto do desempenho como uma das ferramentas mais importantes da Gesto de Pessoas.

Gesto do desempenho A avaliao do desempenho uma das ferramentas mais estratgicas da gesto com pessoas, no no formato como foi utilizada originalmente pois tinha um cunho punitivo, mas com um propsito de desenvolvimento e acompanhamento do indivduo no desenvolvimento de sua carreira, com o objetivo de otimizar o seu desempenho. A avaliao do desempenho no um controle coercitivo e punitivo, ao contrrio, um sistema de feedback que permite ao executor do trabalho vislumbrar quais os pontos de seu desempenho necessitam de aprimoramento e quais podem ser mantidos. A comparao entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um claro diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Avaliar o desempenho significa monitorar a adequao ou inadequao do indivduo no cargo, levantando necessidades, corrigindo desvios, fazendo os ajustes necessrios para que os objetivos do cargo sejam atingidos. Uma organizao a coordenao racional das atividades das pessoas em busca de alcanar um determinado objetivo comum e explcito, atravs da diviso do trabalho, da funo hierrquica de autoridade e responsabilidade, e por isso, o desempenho precisa ser analisado para saber o quanto se tem ou no atendido s expectativas. A empresa determina os postos de trabalho, e estabelece um padro para o desempenho esperado (DE), o ocupante do cargo, no exerccio de suas atribuies e responsabilidades apresenta um desempenho real (DR).

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A gesto do desempenho estabelece o foco nos diferencias entre o DE e o DR, ou seja, o DE pode ser igual, superior ou inferior ao DR. Estas 3 condies nos norteiam quanto s medidas a serem adotadas: 1. Quando o desempenho real igual ao desempenho esperado, significa que h adequao entre o cargo e seu ocupante. 2. Quando o desempenho real superior ao desempenho esperado, significa que o ocupante, possivelmente, tem um potencial superior ao exigido pelo cargo ou, que o cargo est mal dimensionado, ou ainda, que o ocupante poderia estar realizando outras atividades ao cargo, enriquecendo-o. 3. Quando o desempenho real inferior ao desempenho esperado, significa que h uma inadequao que precisa ser apurada, para proceder a alteraes. O primeiro fator que se analisa, se o trabalhador est ou no apto para o exerccio do cargo, contudo, a inadequao do desempenho pode ter algumas outras origens a serem questionadas como: falta orientao ao empregado sobre a expectativa de desempenho que se espera dele; falta treinamento do empregado para o exerccio da funo; falta de condies adequadas de trabalho; e/ou falta de feedback para o desempenho esperado do empregado. Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, consequentemente, conhecer a dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se passam. O conhecimento do trabalho se obtm atravs de uma anlise detalhada do que necessita ser feito, como deve ser feito e, que caractersticas de personalidade e competncias so necessrias ao ocupante para execut-lo. A gesto de desempenho nas organizaes constitui-se, portanto, no veculo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, sendo um processo histrico e dinmico que envolve avaliado/avaliador e representa uma tcnica de direo.

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uma apreciao sistemtica da performance de cada pessoa em funo das atividades que ela executa, das metas estabelecidas e dos resultados obtidos. Estima o valor, a excelncia e as competncias de uma pessoa (conhecimentos, habilidades e atitudes) e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao na ocasio atual. A gesto do desempenho o processo de rever a atividade produtiva pregressa analisando a contribuio de cada um para o alcance dos objetivos do sistema administrativo, constituindo-se em um mtodo que visa continuamente, conceder e receber feedback, estabelecendo um contrato com os colaboradores no que se refere aos resultados desejados, acompanhando os desafios propostos internamente e impostos externamente, corrigindo-os ou redirecionando-os sempre que necessrio. O processo de avaliao consiste na definio dos resultados esperados, tendo por base o planejamento estratgico, o acompanhamento e avaliao dos progressos conseguidos, na busca de solues cada vez mais inovadoras para se atingir as metas e objetivos organizacionais propondo realizaes futuras. Avaliar o desempenho passou a ser uma atividade primordial nas organizaes. As empresas precisam de resultados, e os resultados so alcanados atravs do trabalho e desempenho das pessoas que na empresa trabalham. As novas exigncias nos ambientes internos e externos das organizaes fazem com que a avaliao do desempenho humano seja uma necessidade cada vez mais premente. Nas disputas pelo mercado, as empresas precisam se posicionar pr-ativamente para enfrentar as mudanas que lhe so impostas capacitando o seu corpo funcional e se adaptando s novas imposies do meio ambiente. A busca da excelncia, a necessidade de flexibilidade e adaptao, exige pessoas envolvidas e comprometidas com os resultados, em contrapartida, deve-se valorizar os talentos e potenciais humanos. A performance reflete o sucesso da prpria organizao, razo pela qual precisa ser mensurado. O desempenho do corpo funcional demonstra a proximidade ou o
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distanciamento da empresa em relao aos seus objetivos, servindo como norteador para o aperfeioamento dos colaboradores. Por ser uma ferramenta estratgica para a gesto de pessoas, que confronta os resultados obtidos com as metas estabelecidas, identifica os desvios e age sobre as causas, quando no bem administrado pode ser o determinante do sucesso ou fracasso do negcio. Embora o processo de avaliar seja inerente ao ser humano, e que de uma ou outra forma estamos a todo o momento emitindo um juzo sobre algo ou algum, a avaliao do desempenho, uma das ferramentas da gesto com pessoas mais complexas de se implementar. Conceder e receber feedback, ainda complexo ao ser humano, pois muitas vezes no somos desenvolvidos ou maduros o bastante para aceit-lo com tranquilidade ou emiti-lo com naturalidade. Para minimizar o impacto ou aumentar a aceitao do processo de avaliao dentro da organizao, importante que se inicie o processo avaliativo baseando-se em indicadores de desempenho concretos, como produtividade, resultados esperados, reduo de custos, etc., fatos que no podem ser contestados. O feedback deve ser uma prtica cotidiana, incorporada aos valores culturais da empresa, deixando de ser um evento para se tornar uma atitude. O processo de avaliar deve ser mais valorizado do que a avaliao propriamente dita, os esforos devem se concentrar na identificao das deficincias do desempenho para o crescimento e desenvolvimento profissional do avaliado, ajudando-os a melhorarem dia aps dia. Desta forma, o foco sobre os sistemas e processos, compreendendo a interao entre os diversos fatores que produzem resultados, atuando nos pontos cruciais de alavancagem do negcio.

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O processo de avaliao deve estabelecer uma ligao estreita entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais, sendo que deve haver coerncia entre as diretrizes estratgicas e os objetivos e indicadores de desempenho individual, e, o mais importante que a gesto do desempenho focalize o futuro e no o passado.

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Objetivo: Demonstrar que o desenvolvimento de pessoal uma necessidade bsica de todas as organizaes.

Desenvolvendo pessoas O treinamento e o desenvolvimento de pessoal devem ser uma atividade constante, visto que a evoluo mundial no cessa. Estas aes no se restringem ao ato de treinar, para um desempenho mais adequado ou aprimoramento de processos; o homem deve ser desenvolvido enquanto Ser, enfocando-se a educao como um processo contnuo e presente no dia-a-dia organizacional. O crescimento deve ser valorativo e gradativo, obedecendo a uma sequncia de passos estudados e elaborados sobre as necessidades para o desenvolvimento do Ser, delineandose todas as possibilidades de desenvolvimento. As cinco disciplinas propostas por Peter Senge descrevem bem este conceito. Para ele, elas se constituem em um programa permanente de estudo e de prtica que leva ao aprendizado organizacional, sendo que o importante adquirir as capacidades fundamentais para a empresa. As disciplinas so, respectivamente: o domnio pessoal, os modelos mentais, a viso compartilhada, o aprendizado em equipe e o pensamento sistmico. Versam sobre a condio do crescimento do homem atravs da expanso de sua capacidade pessoal, no s para obter os resultados desejados, mas tambm para melhorar a imagem internalizada de mundo a cada dia, verificando permanentemente como moldar atos e decises. O engajamento do grupo permite uma viso compartilhada na criao e elaborao de princpios e diretrizes, alm de potencializar as aptides coletivas que, em unio, resultam na ampliao do desenvolvimento da inteligncia e da capacidade de seus talentos.

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Estes aspectos propiciam um ambiente empresarial adequado ao desenvolvimento organizacional e estimulam seus participantes na perseguio das metas escolhidas. Leitura Recomendada: No livro As cinco disciplinas de Peter Senge, o autor mostra que as organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Parceiros bem selecionados, desempenho monitorado, hora de se pensar em aprimorar a performance do trabalhador, explorando o seu potencial ao mximo. Isso porque a natureza dinmica dos negcios faz com que muitas transformaes se delineiem em um processo evolutivo constante. O sucesso da organizao requer a identificao de talentos e o desenvolvimento de competncias, na busca de diferenciais criativos e inovadores. Para tanto, h a necessidade de investir no capital humano da empresa, capacitando-o, visto que as mudanas bsicas esto relacionadas s pessoas, pois a tecnologia de nada adianta se no houver um quadro apto para trabalh-la. A mquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competncia para criar formas inovadoras que deem destaque especial ao desenvolvimento organizacional. Atributos inerentes ao homem como a astcia, a perspiccia e a percia determinam as atividades principais a serem desenvolvidas na busca do xito. Ele, portanto, o grande diferencial que poder conduzir uma organizao ao sucesso, estagnao ou ao mais completo fracasso. Imagina-se que a administrao e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangveis. Esta afirmao nem sempre reflete a realidade. A comparao entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um claro diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

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A capacitao de pessoal deve ser uma atividade continuada, diante das grandes transformaes mundiais e organizacionais. O crescimento deve ser valorativo e gradativo, obedecendo a uma sequncia de passos estruturados e elaborados sobre as necessidades para o desenvolvimento do trabalhador, determinando todas as necessidades para o aprimoramento do trabalhador, este o papel da educao corporativa. Empresrios e lderes se esquivam, quando o assunto a tratar gente. Sem dvida, mais complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas burocrticas sempre mais seguro do que tentar uma incurso na enigmtica mente humana. O planejamento para o desenvolvimento de competncias s acontece de mdio a longo prazo, no devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porm duradouro. Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e ajustado s circunstncias vigentes. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que a empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.

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Objetivo: Analisar a necessidade de se utilizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas como uma ao contnua nas organizaes, como diferencial competitivo.

Treinamento e desenvolvimento Treinamento, desenvolvimento ou educao corporativa, tem por princpio o mesmo objetivo que promover o crescimento e desenvolvimento cognitivo e pessoal, porm, o propsito e a profundidade de abordagem so diferentes. O treinamento visa adaptar o homem a determinada situao de trabalho sistemtica e organizada, voltada para a aquisio de novas habilidades relacionadas s suas tarefas, aprimorando o seu desempenho especfico. O desenvolvimento tem uma expectativa mais ampla que visa o processo de crescimento integral do homem, no apenas expandindo suas habilidades, mas tambm o incentivando a utilizar suas capacidades para aplicar seu conhecimento e experincia na soluo de novas e diferentes situaes de trabalho. O desenvolvimento de pessoal supre o indivduo de conhecimentos, desenvolvendo atitudes especficas para o desempenho de tarefas atuais e futuras em um processo de crescimento contnuo. A educao corporativa por sua vez, tem um horizonte mais abrangente, a qual objetiva, no apenas desenvolver o indivduo s tarefas ou ao cargo, mas sim prepar-lo para um desempenho amplo de atuao dentro do contexto do negcio, atualizando-o e reciclando-o continuamente, adaptando-o aos novos estmulos do mercado. A educao corporativa dialtica, contnua e evolutiva dentro da histria da empresa. A educao dentro das fronteiras organizacionais atua com foco no desenvolvimento das competncias individuais, ampliando os conhecimentos, aprimorando habilidades,
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desenvolvendo ou estimulando atitudes que conduzam ao desempenho ideal ou prximo deste. Toda situao de desenvolvimento comea como uma resposta a uma necessidade ou uma oportunidade no ambiente organizacional, para isso, preciso estabelecer o valor que faz com que o crculo completo do processo seja cumprido, considerando, as necessidades, os problemas e as oportunidades que precisam ser atendidas. O processo educacional dentro empresa deve ter uma viso de longo prazo devendo, portanto, estar atrelado s perspectivas de crescimento e desenvolvimento do negcio, amarrado com o planejamento estratgico da empresa. A educao corporativa no pode se restringir a atividades soltas, sem uma orientao para os resultados desejados, importante que seja traado um plano de desenvolvimento com base em necessidades levantadas e que sejam mensurados os resultados alcanados para se saber se os objetivos pretendidos foram alcanados. Um levantamento de necessidades identifica os indicadores gerais de treinamento e desenvolvimento. Estes podem ser norteados para uma ao preventiva ou reativa. Em algumas situaes, podem-se prever a priori necessidades de desenvolvimento de pessoal, em situaes tais como: na admisso de novos trabalhadores; modificaes na estrutura do cargo ou da diviso de atividades; alteraes nos mtodos ou processos de trabalho; expanso ou implantao de novos servios, enfim, muitas vezes antes de se realizar alguma alterao nas atividades internas ou externas da organizao, j se sabe com antecedncia que as pessoas precisaro ser preparadas para os novos desafios de seus cargos especificamente, ou ainda, para atender s demandas organizacionais. Por outro lado, algumas situaes no podem ser previstas, mas so diagnosticadas atravs de reincidncia de erros e problemas identificados no dia-a-dia da organizao. Estes podem ter duas classificaes: problemas de produo ou problemas de pessoal.

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Os problemas de produo se evidenciam pela baixa produtividade; desgastes e estragos freqentes em mquinas e equipamentos; erros e desperdcios; elevado ndice de acidentes, dentre outros. Por outro lado, os problemas oriundos das relaes de grupos podem ser facilmente identificados atravs da baixa motivao para o trabalho; conflitos interpessoais; falta de cooperao entre as partes; alto absentesmo, e muitos outros indicadores que denotam que as relaes internas no esto fluindo bem. Os indicadores citados representam os sintomas, contudo, necessrio identificar as causas, pois no se obtm resultados positivos tratando sintomas, devem-se atacar os problemas pela raiz. Identificar as causas significa definir com clareza o problema que necessita de interveno, sendo este o primeiro passo para o desenvolvimento de uma ao de desenvolvimento de pessoal na organizao. O diagnstico estabelecido deve ser integrado s necessidades organizacionais e ter uma viso holstica, no sendo apenas retrospectivo, mas, sobretudo prospectivo, e com um cunho contnuo, devendo ser uma ao longitudinal e no transversal. Estabelecidos os objetivos a serem atingidos, identificados os indicadores de desempenho que possam ser mensurados ao final da ao interventiva, possibilita o delineamento das aes que devero ser empreendidas. O planejamento e a programao das aes permitiro a operacionalizao dos objetivos, por isso, definir estrategicamente quais so as pessoas que devero se submeter ao programa de desenvolvimento; quais os contedos importantes e relevantes; quais as tcnicas que propiciaro o repasse dos conhecimentos ou que permitiro treinar ou desenvolver as habilidades requeridas, ou seja, os mtodos e tcnicas que possibilitaro com que o indivduo consiga internalizar os novos conceitos.

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Visualizando a necessidade do desenvolvimento de novas atitudes, as atividades devem ser programadas em um encadeamento lgico e cronolgico de aes que consigam envolver e integrar o grupo com o novo propsito. Planejadas as aes, hora da aplicao do programa ao pblico identificado, para posteriormente, avaliar os resultados alcanados, verificando se os objetivos originais foram ou no atingidos. A avaliao do treinamento propicia o feedback necessrio rea de Gesto de Pessoas, para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia s avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno. Importante ressaltar, que mudanas sempre so difceis de serem alcanadas. As pessoas so resistentes a novas proposies, por isso, uma ao de treinamento e desenvolvimento de pessoal no pode ser uma ao isolada, mas sim um projeto a ser desenvolvido continuamente com resultados de mdio em longo prazo, para que se possa assegurar que os comportamentos consigam ser alterados e os novos contedos sejam colocados em prtica.

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Objetivo: Demonstrar o impacto e valor agregado da educao corporativa no sucesso do negcio.

Educao Corporativa No mundo contemporneo a sociedade se alicera na comunicao e no conhecimento, e tem como principal personagem o capital humano. No novo cenrio mundial, os servios, a qualidade e a criatividade so os principais elementos para o sucesso, as ideias passam a ser moeda corrente e o conhecimento se torna o fator de produo mais importante. Na sociedade do conhecimento, a educao para o pensar, o que promove a prosperidade, tornando a aprendizagem organizacional uma necessidade. Dentro deste novo conceito, o valor no est na aprendizagem adaptativa, mas principalmente na generativa, que expande a capacidade de criar o futuro. O desenvolvimento humano precisa ser estimulado, visto que frente ao cenrio mundial, precisamos de pessoas qualificadas e bem preparadas para a competitividade, posto que, a educao tem legitimidade macroeconmica, implicando diretamente no desenvolvimento e competitividade do pas. Leitura recomendada: Educao Corporativa de Jeanne C. Meister. Este autor cita que as corporaes esto despertando para uma nova realidade, na qual aprender a gerenciar o conhecimento est se tornando uma atividade vital para o sucesso. Apesar do significativo aumento do nmero de IES - Instituies de Ensino Superior no Brasil, ainda no se consegue suprir a demanda necessria ao pas em termos de formao e qualificao de pessoal.

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A educao formal habitualmente trabalha com o princpio cartesiano, fragmentando os problemas. O pensamento sistmico precisa ser privilegiado nas organizaes, favorecendo a viso holstica e possibilitando a anlise da realidade, bem como, a visualizao das necessidades de inovao que agreguem valor na cadeia de processos. Para que isto acontea, necessrio que os gestores e gerenciadores ajam como profissionais do conhecimento, e saibam criar projetos e solues inovadoras a partir do potencial intelectual da empresa. Diante deste quadro, faz-se necessrio que as empresas comecem a buscar alternativas para minimizar o impacto deste dficit educacional, tomando providncias cabveis para mudar esta realidade. Para isto, as empresas precisaro investir nas competncias humanas a fim de promoverem diferenciais competitivos, valendo-se de seu capital intelectual como fator para o sucesso empresarial. Este descompasso educacional e a atual realidade de mercado trouxeram tona a necessidade de gerar novas possibilidades para compensar este hiato. Diante deste cenrio, surge o conceito de educao corporativa, com o intuito de criar uma infraestrutura que garanta o aprendizado contnuo, combatendo a obsolescncia do conhecimento. No modelo econmico contemporneo, a inteligncia organizacional representa diferencial de mercado, deixando clara a importncia de se adotar um papel proativo para o desenvolvimento das competncias crticas humanas exortando o capital intelectual requerido para o sucesso do negcio. O aprendizado organizacional contnuo emerge como possibilidade de desenvolvimento e sustentao das vantagens competitivas, para isso, fundamental inspirar os talentos humanos para o crescimento pessoal/profissional permanente, na busca de um desempenho excepcional. A educao continuada consiste em um processo de aperfeioamento e atualizao de conhecimentos, visando melhor capacitao tcnica e cultural do profissional.
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O desenvolvimento de pessoas um fator de sucesso empresarial, quando a construo do conhecimento est aliada busca de resultados. A prtica tem demonstrado que a migrao dos modelos de treinamentos tradicionais para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem-sucedida. A educao corporativa o conjunto de prticas educacionais planejadas que visa promover oportunidades de desenvolvimento aos colaboradores com a finalidade de auxili-lo a atuar mais efetivamente na construo de sua carreira, atravs do aprimoramento das competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa, difundindo a viso e valores estratgicos, alm de fomentar a reciclagem e o acmulo do saber a partir da socializao da aprendizagem em qualquer lugar e a qualquer tempo. A ampliao do potencial humano tem por objetivo desenvolver meios para alavancar novas oportunidades de penetrao de mercado, aprofundar relacionamentos com os componentes da cadeia de valor, abrindo horizontes que impulsionem o negcio a um novo futuro. O principal objetivo da educao corporativa alavancar competncias empresariais e humanas atravs de prticas educacionais contnuas que privilegiem a gesto do conhecimento, evitando a desatualizao profissional seja o campo tcnico, cultural e/ou profissional, e permitindo aos profissionais investir na sua capacidade profissional com eficcia e competncia. Com uma cultura de aprendizagem contnua, importante avaliar o que se aprende, ou o que foi aprendido pelos colaboradores, por isto fundamental instituir avaliao dos programas para os participantes de forma a se saber se as metas esto sendo atingidas, utilizando os resultados para o aperfeioamento do processo de educao, adequando as atividades prticas que resulte em profissionais mais bem preparados e motivados para o desempenho de suas atribuies e responsabilidades no trabalho. A educao corporativa associada s boas prticas de gesto de pessoas resulta em mais lucros; e as empresas com melhores condies para trabalhar so as que tm mais sucesso.

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Pesquisa recomendada: Verifique dentre as universidades brasileiras, as que apresentam caractersticas corporativasl, identificando o tipo de atividades que estas tm desenvolvido, e o quanto esta atividade tem contribudo para seu sucesso.

As organizaes precisam capacitar seu quadro funcional continuadamente para que estejam atualizadas quanto s necessidades do negcio. Muitas organizaes ainda no percebem a educao corporativa como um investimento, colocando desta forma o prprio desenvolvimento organizacional em risco, em virtude de suas obsolescncia. Vamos debater sobre as muitas possibilidades de educao dentro das empresas analisando as suas vantagens.

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Objetivo: Analisar a recompensa de pessoas como uma relao de troca entre a fora de trabalho e o capital, sendo ambos fundamentais para o desenvolvimento organizacional.

Recompensando pessoas A relao de trabalho constituda por dois lados, de um, a empresa que necessita do capital humano para poder produzir bens ou servios, de outro o trabalhador que detm o seu potencial e competncias especficas para atender a essa necessidade. Assim sendo, o que se estabelece uma relao de troca, onde os interesses devem se coadunar. Quanto mais capacitado for o trabalhador, maior o seu poder de barganha, pois o conhecimento lhe propicia opes no mercado de trabalho. Quanto melhores forem s polticas e prticas de gesto de pessoas, mais a empresa consegue atrair talentos, contudo, atrair talentos pode no ser o suficiente, mais do que isto a organizao precisa estar preocupada em ret-los. Se a relao de trabalho se constitui em permuta, a recompensa do trabalhador deve ser na justa contrapartida do seu grau de contribuio para a manuteno e crescimento do negcio. A recompensa do trabalhador expressa no apenas na forma de salrios, mas tambm como benefcios, gratificaes, bnus, enfim vrios fatores que contribuem e agregam valor original salarial, formando o composto remunerativo. Desta forma, o composto remunerativo fundamental no propsito de assegurar que a fora de trabalho se estabelecer com certa estabilidade evitando que a rotatividade de pessoal comprometa a qualidade, produtividade, e os resultados organizacionais. A relao de pagamento pela fora de trabalho constitui tambm uma medida de valor do indivduo dentro do contexto organizacional, identificando um posto de trabalho e
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estabelecendo uma hierarquia que representa que quanto maior o valor de contribuio do indivduo, maior a sua recompensa e status. A remunerao ao mesmo tempo custo e investimento. Custo visto que representa valores no custo do produto final ou servio, investimento porque representa aplicao no capital humano para a melhoria da qualidade e produtividade podendo ento ser considerado um fator de produo. Os benefcios constituem valor agregado na recompensa do trabalhador. importante que os benefcios atendam s especificidades do corpo funcional da organizao. Por outro lado, os benefcios tm sido visto por muitos empresrios como uma forma de recompensar o colaborador, evitando a alta incidncia de encargos trabalhistas. Os planos de carreiras representam uma oportunidade de crescimento, uma visualizao das possibilidades que o trabalhador tem de galgar cargos dentro da empresa, de saber quais seriam os caminhos para se chegar a um patamar desejado de trabalho e de remunerao, delineando uma perspectiva futura. Alm disso, um programa de desenvolvimento de carreira deve ser percebido como um processo dinmico que associa as necessidades da empresa com as dos seus colaboradores, atendendo s necessidades futuras de ambos. Apesar de a recompensa ser o maior bem que o homem tem como fruto do seu trabalho existe outras questes fundamentais, que apesar de intangveis, so cruciais para a manuteno e o desenvolvimento humano no ambiente organizacional. Como exemplo, podemos citar as polticas internas que devem privilegiar o empenho e o esforo (meritocracia) e, medida que demonstre capacidade e competncia, passe a ocupar cargos ou posies melhores de acordo com a sua qualificao. O reconhecimento incentiva a assuno de metas organizacionais como um desafio pessoal, sentindo-se parte do processo produtivo. tambm importante considerar a aceitao do homem e de seus componentes psicolgicos emocionais, profundos e inconscientes, pois enquanto estes no forem admitidos e aceitos como reais como variveis sempre presentes
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em todas as situaes de interao humana, persistiro as dificuldades de comunicao, negociao, deciso, relacionamento e trabalho em equipe. Uma vez aceitos, esses componentes precisam ser identificados, estudados e

compreendidos. Ao mesmo tempo, habilidades interpessoais de diagnstico e ao precisam ser desenvolvidas para lidar com aqueles componentes de maneira apropriada. A remunerao tem o propsito bsico de recompensar os trabalhadores pelo dispndio de tempo e fora de trabalho empreendido na manuteno e crescimento do negcio, por isso, necessrio que se reconhea o colaborador como sendo o fator fundamental da produtividade organizacional, valorizando-o adequadamente.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.

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Objetivo: Mostrar as principais etapas que compem um projeto de cargos e salrios, e a importncia de se manter a equidade salarial na empresa. Cargos e Salrios Partindo-se do pressuposto de que a seleo foi adequada, foi feita a integrao do novo colaborador, medidas de desenvolvimento esto sendo realizadas, no se pode arriscar a perder este potencial para o mercado, portanto, a sua manuteno e reteno se faz fundamental. O homem necessita ser reconhecido e recompensado pelo seu trabalho, na proporo de seu valor de contribuio e poder de entrega para o negcio. A administrao salarial representa a forma mais direta de recompensa pelo trabalho desenvolvido e, como tal, deve buscar a equidade tanto na relao interna dos salrios como na compatibilidade com o mercado, evitando-se a evaso de empregados para a concorrncia. A questo da remunerao tambm pressupe uma interligao entre o crescimento da empresa e de seu funcionrio, podendo assim, estruturar um sistema de remunerao varivel que preveja a distribuio de uma parcela do resultado decorrente do alcance das metas. A determinao dos valores salariais a serem pagos sofre muitas influncias, considerando as muitas variveis que exercem efeitos sobre os mesmos. Um dos fatores a ser considerado a prpria capacidade financeira da organizao; por exemplo, as empresas como menor capacidade financeira tendem a recompensar menos os seus funcionrios, levando em considerao salrios e benefcios. Outro grande fator se refere ao sindicato que exerce uma influncia direta a partir das negociaes coletivas, que algumas vezes colocam clusulas que delimitam pisos salariais, ou acrescentam benefcios que se agregam aos valores salariais.

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O mercado de trabalho tambm determina o valor relativo de cada cargo, de acordo com as oscilaes do contingente de trabalhadores para uma determinada atividade em certa regio. Deve-se considerar ainda, a concorrncia existente em uma dada localidade, sobre um tipo de trabalho especfico, como por exemplo, se em uma regio existe um plo industrial que requer uma mo-de-obra especfica, a concorrncia entre as empresas tende a se acentuar na busca dos melhores talentos. A legislao trabalhista impe as taxas e encargos a serem recolhidos, agindo duramente sobre os valores reais do custo do trabalhador para a empresa e os valores realmente recebidos no contracheque do empregado. Outro fator que tambm merece ser considerado o custo de vida da cidade ou regio na qual a empresa est instalada. Todos estes fatores constituem variveis que se inter-relacionam e atuam sobre o salrio e os benefcios concedidos. Desta forma podemos considerar que os salrios so regidos por dois fatores, o ambiente externo e o ambiente interno. O ambiente externo determinado pela lei da oferta e da procura os valores salariais para cada posto de trabalho, de acordo com os salrios vigentes no mercado. Quanto mais escassa uma especialidade ou competncia de trabalho, maiores sero os valores designados para esse cargo. Se por outro lado, h abundncia de mo-de-obra em uma determinada especialidade, isso faz com que os salrios se reduzam, pois a oferta de mo-de-obra contribui para o rebaixamento dos salrios. Com relao ao ambiente interno, os salrios devem identificar um equilbrio entre os cargos de acordo com o valor de contribuio de cada trabalhador, e tambm com as especificaes dos cargos. Na busca do equilbrio externo e interno, algumas podem ser as ferramentas associadas na busca da equidade. Para o equilbrio externo a pesquisa de salrios a melhor maneira de se obter informaes de como os cargos esto sendo avaliados pelo mercado de trabalho, e para equilbrio interno, as informaes so obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, que se baseiam nas informaes contidas nas descries e anlise de cargos. As ferramentas citadas so parte de um projeto de cargos e salrios que visa instituir o equilbrio interno e externo dos salrios na organizao. Para se conseguir norteadores para
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instituir o equilbrio interno, deve-se partir das descries dos cargos, desenvolvendo as suas especificaes, que na verdade nada mais so do que a anlise do cargo no que se refere a alguns fatores necessrios ao ocupante do cargo. Isto feito, os cargos so classificados em grupos ocupacionais, com a inteno de conceder tratamento igual a atividades similares. Os cargos podem ser avaliados pelos mtodos quantitativos ou qualitativos, e essa deciso vai depender do grau de especificidade e sensibilidade que se pretenda alcanar nos resultados. Se a inteno apenas hierarquizar os cargos, sem mensurar a distncia entre estes, os mtodos no quantitativos podem atender s necessidades, contudo, se h a necessidade de se determinar o grau diferencial entre os mesmos, os mtodos quantitativos atendem melhor essa expectativa.

Leitura recomendada: Administrao de Cargos e Salrios de Benedito Rodrigues Pontes, Ed. LTr. Nesta obra o autor detalha todas as fases para implantao e manuteno de Programa de Administrao de Cargos e Salrios, Carreiras e Remunerao Flexvel. Os temas so abordados de forma clara, organizada e objetiva, facilitando a compreenso do contexto de um projeto de Cargos e Salrios.

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De forma sucinta, vejamos quais so as principais etapas para se realizar um projeto de cargos e salrios. O primeiro passo descrever os cargos de acordo com as necessidades impostas pelo posto de trabalho, e no pelas tarefas efetivamente realizadas. A anlise dos cargos deve ser feita sobre os requisitos necessrios ao ocupante do cargo, lembrando que deve ser realizado em termos das exigncias do cargo e no da realidade dos atuais ocupantes, mas sim em termos ideais. A definio da estrutura de cargos compreende a avaliao e classificao dos cargos, ou seja, a avaliao de um cargo feita mediante os fatores escolhidos como sendo de relevo para a anlise do mesmo. Normalmente se verifica as responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo, como: rea mental, responsabilidades, esforo fsico e condies de trabalho. A prxima etapa fundamental para a comparao entre os cargos que a sua avaliao, que significa estabelecer um valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial, que determinar a curva de salrios internos da empresa, evitando decises arbitrrias para a determinao dos salrios. Importante ressaltar, que para o desenvolvimento das avaliaes dos cargos, deve-se formar um comit de avaliao para a anlise, sendo interessante convidar trabalhadores representantes dos cargos (de preferncia que sejam formadores de opinio) para que os mesmos possam participar do processo avaliativo, permitindo a estes compreender a dinmica do processo, o que facilita na aceitao do projeto. A avaliao dos cargos estabelece referenciais para o equilbrio interno, por outro lado, a pesquisa salarial, trar os referenciais de mercado. A pesquisa deve ser realizada em empresas de porte ou segmento similar ao da empresa, formando a curva salarial externa. A comparao entre estes dois fatores permitir a formao das classes e graus salariais, permitindo assim a anlise da amplitude das faixas salariais previstas em cada cargo.

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O projeto de cargos e salrios deve tambm atravs das polticas institudas averiguar posteriormente qual o rol de benefcios que comporo a remunerao de cada grupo de cargos. A remunerao estratgica depender dos objetivos da empresa e da definio de como as pessoas podero e devero alcanar suas metas para receber premiaes ou bonificaes pelos resultados. A remunerao varivel deve ter o cuidado de verificar se legalmente estes extras no incorporaro os salrios, pois de acordo com as leis vigentes se houver grande incidncia de recompensas, estas sero incorporadas naturalmente ao salrio do trabalhador deixando de ser remunerao estratgica, para compor o salrio normal. preciso considerar que nem todas as fases organizacionais so rentveis, desta forma importante remunerar os resultados e no o desempenho, pois por oscilaes de variveis externas pode-se estar tendo um excelente desempenho sem o devido retorno de capital o que pode comprometer o caixa da empresa. Remunerar estrategicamente significa recompensar o desempenho individual e grupal de acordo com os objetivos propostos e as metas estabelecidas.

Uma das mais antigas discusses e que no se consegue consenso : Salrio , ou no, um fator motivador? Coloque a sua opinio.

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Objetivo: Verificar as muitas opes de benefcios, e como estes podem agregar valor na qualidade de vida do trabalhador, melhorando a sua qualidade de vida.

Benefcios sociais Os valores salariais representam apenas parte do composto remunerativo, sendo que os benefcios muitas vezes so o grande diferencial para a reteno de pessoal na empresa. Os benefcios agem como remunerao indireta, agregando valores ao salrio. A poltica tributria contribui para o crescimento de benefcios, ajuda de custo e/ou incentivos por parte da organizao, isso tambm acontece pela iseno de impostos para quem recebe, sendo que alguns podem ser dedutveis para quem oferece. Contudo, deve-se ter cuidado, pois os benefcios se incorporam aos salrios, se tornando direito adquirido pelo trabalhador, podendo muitas vezes gerar passivo trabalhista. Os empresrios quase sempre percebem os benefcios como sendo custos, contudo, existem muitos tipos de benefcios que tm custos reduzidos e que constituem fator de competitividade na captao e reteno de pessoal, alm de melhorar os ndices de satisfao do trabalhador, atendendo tambm a requisitos de sade e segurana, o que reflete diretamente na qualidade de vida do trabalhador, resultando em qualidade no trabalho. Os benefcios muitas vezes esto relacionados com a responsabilidade social da organizao, sendo alguns institudos por regulamentao legal ou pelos sindicatos e outros que so extras ou marginais, na verdade estes que constituem diferencial organizacional, e so institudos pela competitividade das empresas na disputa pelos trabalhadores disponveis no mercado.

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Dentre os benefcios legais pode-se destacar: a previdncia social, seguro desemprego, seguro acidente de trabalho, vale transporte parcial correspondente a 6% do valor salarial, e outros mais determinados legalmente. Os benefcios extras ou marginais podem ser classificados quanto sua natureza, podendo ser benefcios monetrios ou no. Dos benefcios monetrios muitos esto correlacionados remunerao estratgica, como: gratificaes peridicas, participao nos resultados, prmios por produtividade, suplementao de aposentadoria atravs de previdncia privada, alguns destes benefcios podem ser produto at mesmo de associaes ou cooperativas internas na organizao, que tm se tornado cada dia mais comum. Benefcios no monetrios, no significam que a empresa no ter custos, mas sim que no composto de valores que integram diretamente o salrio. Esses benefcios agregam valor e qualidade de vida no trabalho e tem sido muito utilizado pelas organizaes, como: assistncia mdico hospitalar, assistncia odontolgica, auxlio educao, auxlio creche, clube e agremiaes de lazer, seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, transporte prprio, horrio flexvel e/ou banco de horas. Alguns benefcios no demandam custos ou apresentam custos relativamente baixos, e que por outro lado, podem ter um valor inestimvel para o trabalhador, exemplo disso, a flexibilizao de horrio (banco de horas) que muitas vezes permite ao trabalhador ajustar sua vida profissional vida pessoal com mais facilidade. Outras pequenas concesses administrativas podem facilitar muito a vida do trabalhador, melhorando-a. Algumas organizaes utilizam programas flexveis de benefcios, o que permite aos funcionrios escolherem dentre um rol de benefcios e vantagens propostas, aqueles que melhor atendem as suas necessidades pessoais, com isso o trabalhador compreende melhor os benefcios e tambm os custos implcitos a esses, maximizando o valor psicolgico de seu programa.

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Objetivo: Demonstrar a importncia e o valor do plano de carreiras, no apenas para o colaborador, mas tambm como uma ao estratgica.

Plano de carreira Ter um plano de carreiras institucionalizado uma das melhores formas de fixao das pessoas nas organizaes. Gerar oportunidades de desenvolvimento dentro da prpria organizao um grande estmulo maior parte dos trabalhadores que ao perceberem a possibilidade de ascenso, melhoram seu desempenho. Os planos de carreira auxiliam no s na reteno de pessoal e estimulao a produo, mas tambm constituem uma forma de maximizar o recrutamento interno garantindo mo de- obra qualificada para o presente e futuro. Para isso importante, que a organizao acompanhe o mercado de trabalho e de recursos humanos, identificando as necessidades de se desenvolver um corpo funcional que garanta a qualidade dos produtos e servios, assegurando o funcionamento e lucratividade do negcio. Para viabilizar esta proposta a empresa dever integrar os subsistemas da gesto de pessoas, garantindo polticas e prticas adequadas, desde uma contratao voltada para o potencial do candidato at o desenvolvimento focado nas necessidades do negcio os planos futuros. Para que se possa desenvolver um plano de carreiras associado ao planejamento do negcio importante ter polticas de gesto de pessoas flexveis o suficiente para, adaptarse e promover o apoio a mudanas de carreiras internamente. Se anteriormente era a organizao que se preocupava em gerenciar as carreiras dos seus funcionrios, hoje cada qual deve ser o gestor de sua prpria carreira, ou seja, o prprio
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indivduo responsvel pelo seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, cabendo s organizaes identificarem estes potenciais latentes estimulando-os ao crescimento. O desenvolvimento de carreiras um processo dinmico que visa associar as necessidades da empresa com as dos empregados e por isso, o trabalhador deve fazer o planejamento de carreira, prospectando as competncias necessrias que possibilitaro a sua ascenso. Para isso necessrio que ele identifique os conhecimentos, habilidades e atitudes, necessrios ao seu aprimoramento, estabelecendo metas que contribuam para o seu desenvolvimento. Por outro lado, os gerentes devem ser os grandes estimuladores deste crescimento, oferecendo orientao e assessoria contnua para propiciar o desenvolvimento de seus parceiros, incentivando e acompanhando o crescimento gradativo do trabalhador, concedendo feedback, de modo a auxiliar na visualizao dos pontos que precisam ser melhorados, bem como, descrevendo as oportunidades de carreiras que se configuram como possibilidade para o indivduo. Um fato a ser considerado, a tendncia horizontalizao das organizaes, o que reduz muito, as oportunidades de promoo e progresso de carreira, limitando as trajetrias de carreira que delimitam as linhas de avano dentro da empresa, criando mais movimentos laterais do que diagonais ou verticais. Dentro da proposta de plano de carreira, devem-se considerar tambm os planos de sucesso, que devem ser considerados como pontos relevantes a serem estudados e conduzidos, a fim de garantir o sucesso da organizao no amanh. Os planos de sucesso devem ser pensados no apenas para cargos estratgicos, mas para todos os cargos crticos e chaves da organizao.

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Objetivo: Demonstrar o quanto a anlise e o diagnstico organizacional servem como norteadores para as tomadas de deciso e desenvolvimento organizacional.

Anlise e diagnstico organizacional Criar um plano para o desenvolvimento das pessoas na organizao fundamental para assegurar a confluncia dos interesses do negcio atravs da promoo das competncias e talentos dos colaboradores. Um planejamento estratgico de pessoal deve ser um processo contnuo que requer tomada de deciso no presente, analisando o impacto e repercusso futura para a organizao. Com base no plano traa-se as estratgias que o viabilizaro, ou seja, deve-se delinear um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e as aes que permitiro atingir os objetivos descritos no planejamento, definindo o estado de desenvolvimento que a empresa est, e, quais so suas perspectivas dentro de um horizonte estratgico determinado. atravs do planejamento e das estratgias que se delimita um plano de ao que viabilizar os objetivos e metas delineadas. Para tanto, o primeiro passo levantar as necessidades organizacionais em termos quantitativos e qualitativos de pessoal, bem como, seus pontos fortes e fracos, permitindo ver o posicionamento organizacional em termos de oportunidades e ameaas frente ao mercado. Este diagnstico de pessoal identifica a situao da empresa quanto aos seus recursos internos e externos, estabelecendo o quanto se pode ou deve empreender para a melhoria dos sistemas e processos, adequados s pessoas e s reais necessidades organizacionais. A pergunta chave para o estabelecimento deste diagnstico a determinao de quais fatores produtivos, operacionais e estratgicos so necessrios para o sucesso, a eficincia
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e a eficcia da organizao, e tambm quais so as competncias empresariais, organizacionais e pessoais que precisam ser desenvolvidas, considerando que as pessoas so o fator produtivo e diferencial da empresa. As estratgias organizacionais devero propiciar um clima agradvel no ambiente de trabalho, conciliando satisfao com eficcia e desempenho, atravs da adequao dos processos e tecnologias qualidade de vida no trabalho. A efetivao desta proposta se fundamenta em uma nova postura da gesto com pessoas que contempla a reviso nos modelos de relacionamento entre os nveis, as condies estruturais, a capacitao da organizao e das gerncias, o desenvolvimento de formas de percepo de futuro, foco no desempenho e a estimulao criatividade e a inovao. Desta forma, o planejamento para a Gesto com Pessoas, um processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais, para o desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que venham a satisfazer as necessidades levantadas a curto, mdio e longo prazo. Para isso, o plano para o desenvolvimento de pessoas deve estar integrado ao negcio e aos objetivos da empresa, garantindo a efetiva participao gerencial, estabelecendo prioridades e definindo um cronograma de ao e integrando os processos, programas, prticas e atividades da rea. Ao longo de seu crescimento as empresas passam por diversos ciclos de desenvolvimento que caracterizam sua fase de vida, e da mesma forma como ocorre com os organismos vivos, o crescimento e o envelhecimento das organizaes manifestam-se primordialmente na inter-relao entre dois fatores: flexibilidade e controle. Na medida em que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficincia relativa na sua flexibilidade ou autocontrole cria dificuldades previsveis e repetitivas que os gerentes, via de regra, rotulam de problemas. Estes problemas quando no detectados e controlados acabam conduzindo as organizaes a processos improdutivos que podem ter sua origem na tecnologia, na administrao, estrutura e/ou nos comportamentos.
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O diagnstico de Recursos Humanos visa identificar os problemas oriundos destas reas, com nfase nos comportamentos, contudo, muitas vezes estes no passam de reflexos das disfunes decorrentes das outras reas, acrescidas de problemas de polticas e prticas de pessoal, ou seja, na maioria das vezes o comportamento no a causa, mas sim a consequncia de incongruncias administrativas e ineficcia gerencial. A investigao diagnstica uma proposta tcnica e metodolgica para a Administrao e Desenvolvimento de Pessoas, e deve ser o primeiro passo para a ao de planejamento. A identificao das necessidades organizacionais essencial para que decises possam ser tomadas de forma mais profissional e com mais convico, visto estarem respaldadas nos dados e na realidade situacional da organizao.Essa ao, possibilita prever disfunes em uma ou mais reas da empresa. Por ser um trabalho dinmico deve ser permanente, efetivando-se como um verdadeiro sistema aberto, no qual uma fase no se esgota, sendo que tudo que nela se conclui, objeto de avaliaes e reavaliaes em fase posterior, podendo a ela retornar. O diagnstico permite a elaborao de uma sequncia de passos a serem desenvolvidos para a modificao da realidade disfuncional detectada, requerendo sempre a participao do poder decisrio da organizao. O envolvimento e comprometimento da alta administrao, de fundamental importncia, bem como, de seus gerentes, coordenadores e/ ou supervisores (escalo hierrquico mdio, detentor do poder de delegao e coordenao da mo-de-obra), sem o qual se inviabiliza o sucesso da coleta de informaes e a posterior tentativa de implementao de aes, devido s resistncias.

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Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma anlise qualitativa do quadro funcional para as tomadas de deciso.

Anlise qualitativa de pessoal Para se analisar e avaliar uma organizao, duas so as propostas de trabalho: a anlise quantitativa e a anlise qualitativa, e estas atividades no podem ser desenvolvidas dissociadamente. A anlise quantitativa explora os indicadores de Recursos Humanos, ou seja, os aspectos tangveis e objetivos, passveis de mensurao, que nos demonstram a priori um quadro geral da situao da empresa, enquanto que a anlise qualitativa tem por preocupao os aspectos intangveis e subjetivos da organizao, identificando e analisando o desempenho real apresentado, em consonncia com o desempenho esperado, procurando identificar o nvel de capacitao ou qualificao profissional, face s necessidades do trabalho, bem como, a sua contribuio para o desenvolvimento do negcio. Algumas etapas so fundamentais para realizar a anlise e avaliao quantitativa e qualitativa de pessoal, como ser sucintamente descrito. O primeiro passo realizar o desenho dos cargos, identificando e analisando o corpo funcional de cada unidade organizacional. O desenho dos cargos realizado com o intuito de demonstrar a necessidade de cada posto de trabalho e as atividades e responsabilidades inerentes a cada cargo. Para tanto, deve-se fazer a descrio dos cargos, isto , a listagem das atividades desenvolvidas, analisando a pertinncia de cada uma destas atividades e as responsabilidades atribudas. A descrio do cargo permite que se tenha uma expectativa quanto ao desempenho ideal do mesmo, ou seja, se um cargo existe, porque ele tem um papel de contribuio para o
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desempenho organizacional, assim sendo, neste momento pode-se ter uma visualizao da empresa como um todo, bem como a compreenso do fluxo do trabalho, adequando s suas necessidades e corrigindo erros nos processos de trabalho. Este um trabalho de anlise e reflexo crtica. O desenho dos cargos permite verificar se o nmero de ocupantes em cada unidade organizacional ou no, pertinente ao volume de atividades que precisam ser desenvolvidas, identificando assim as reas que podem estar com um nmero de colaboradores superior ou inferior ao necessrio, permitindo muitas vezes uma realocao do pessoal disponvel, ou ainda a redistribuio das pessoas atendendo s sazonalidades do negcio. Antes de se fazer a anlise do corpo funcional de cada unidade organizacional, deve-se fazer a anlise dos cargos, isto , a identificao do potencial humano necessrio para o desenvolvimento de cada uma das atividades de acordo com as responsabilidades envolvidas, compreendendo que inicialmente necessrio identificar o ocupante ideal para o exerccio das tarefas prevista no cargo, para posteriormente averiguar se o atual quadro de funcionrios atende a estas expectativas. Esta atividade tem por objetivo identificar se a mo-de-obra alocada ou no adequada para o desenvolvimento das atividades. A verificao da adequao pode ser realizada aferindose a incidncia de erros na execuo das atividades, na qualificao do servio prestado, se as atividades so realizadas dentro do prazo, e outros indicadores que demonstram ineficcia. A diferena entre a expectativa de realizao e o realizado determina a necessidade de melhoria no corpo funcional. Realizado o desenho dos cargos, hora de analisar os cargos crticos e cargos - chaves, ou seja, ao analisar o corpo funcional de cada unidade organizacional, deve-se atentar para alguns cargos que so especiais e merecem tratamento especfico: cargos - crticos e cargos - chaves. Estes cargos tm um grau de contribuio significativo e comprometedor para o resultado organizacional, por isto, precisam ter pessoas sendo treinadas continuamente para o seu exerccio, para que os ocupantes em vigncia no detenham poder de conhecimento,
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domnio tecnolgico e de relaes interpessoais, gerando a sensao de que so insubstituveis. Para que isto no ocorra, a capacitao profissional deve ser uma preocupao constante e crescente, a comear pelo processo seletivo, que deve se preocupar com a qualificao dos novos contratados, selecionando criteriosamente talentos que vo suprir as necessidades organizacionais. Uma forma de se precaver estabelecer um rodzio de aprendizagem contnuo, habilitando no mnimo um funcionrio por cada cargo crtico e cargo - chave, no permitindo que o conhecimento das atividades fique retido na mo de uma nica pessoa. Lembrando, todos os empregados tm direito a frias, eventualmente podem ficar doentes, ou terem imprevistos em suas vidas, e a empresa no pode parar na ausncia destes. Os substitutos devero ser atualizados frequentemente sobre as novas atribuies e atividades daquele cargo, estando em contato estreito com o ocupante crtico ou chave. A escolha do substituto deve obedecer aos critrios de competncias e habilidades requeridas ao cargo, ou seja, deve ser pertinente anlise do cargo. Este um exemplo de sucesso, que fundamental para o desempenho da empresa. Analisar os aspectos qualitativos do quadro funcional o terceiro passo da anlise e diagnstico de pessoal. Os aspectos qualitativos do quadro funcional fazem referncia faixa etria, gnero, nvel de escolaridade, tempo de empresa, tempo de cargo, dentre outros. Estes indicadores podem auxiliar na identificao de disfunes, contudo, no existem regras pr-estabelecidas, pois a Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos contingencial, ou seja, depende da realidade de cada empresa, no existindo um padro. Para analisar estes fatores, deve-se levar em conta a cultura organizacional e o objetivo do negcio.

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A anlise da faixa etria concede indicadores sobre a idade mdia do quadro funcional. Estudos atuais demonstram que a diversidade interessante, pois a mescla do impulso e energia do novo devem se equilibrar com a experincia e maturidade do velho. Ao se analisar a caracterstica da idade, facilmente se identificar que o jovem, tende a ser mais disponvel mudana, e disposto ao aprendizado e busca. Normalmente mais flexvel e mais adaptvel, contudo, pela falta de experincia ou excesso de energia pode cometer erros por no ter muitos referenciais histricos. Por outro lado, o profissional mais maduro, traz consigo uma bagagem de conhecimentos e experincias que tem um grande valor, e muitas vezes so intransferveis, contudo, tende a ser mais acomodado e temeroso frente s mudanas, apresentando algumas dificuldades de adaptao. Em funo destes fatores deve-se equilibrar o quadro funcional, analisando tambm se existem conflitos de gerao na empresa, ou seja, muitas vezes se estabelecem disputas e impasses que prejudicam o desenvolvimento do negcio. No existem mais regras quanto idade dos lderes, o lder deve ser aquele que apresenta maior competncia e desempenho, e no o mais antigo de casa como era no passado. A anlise do gnero, isto , a distribuio do masculino e do feminino, em algumas situaes pode impulsionar a produtividade. Homens e mulheres tm caractersticas e habilidades diferentes. No existem funes exclusivamente masculinas ou femininas, o que existe so alguns preconceitos e esteretipos que precisam ser desmistificados, pois o que efetivamente importa o resultado final. Os nveis de escolaridade, a experincia ou preparao para o exerccio das atividades, permitem a anlise da qualificao profissional requerida para o desempenho de cada cargo, devendo ser devidamente ajustada - nem a maior, nem a menor - pois existem implicaes salariais envolvidas nesta questo.

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Quando se fala em escolaridade, a referncia real deve ser ao conhecimento, pois a aquisio de um diploma nem sempre garante o sucesso, tampouco o saber, porm, so indcios de um poder de compreenso maior. Por princpio as pessoas no cometem erros propositais, e sim, por desconhecimento. O que pode parecer bvio para um, no necessariamente ser para o outro. Algumas vezes se espera o desempenho adequado, sendo que nem sempre o indivduo possui o conhecimento necessrio, ou ainda, no recebeu orientao e/ou no foi devidamente supervisionado, neste sentido, j possuir o conhecimento pode minimizar surpresas desagradveis e prejuzos ao negcio. O tempo mdio na empresa normalmente um indicador da estabilidade, da segurana e satisfao dos empregados. Empresas que demonstram preocupao com o empregado, que valorizam e reconhecem o seu pessoal, tem normalmente um quadro estvel, contudo, isto no pode significar estagnao. Nesta anlise devem-se considerar variveis como o tempo de existncia do negcio, reestruturaes recentes, e ainda, o fluxo de contrataes. O tempo de cargo possibilita indicaes sobre a estagnao dos empregados nos cargos. Toda empresa deve se preocupar com o desenvolvimento de seus empregados, e sempre que possvel valorizar a prata da casa quando surgirem oportunidades de desenvolvimento profissional e promoo de cargo; o que alm de ser uma recompensa e reconhecimento ao desempenho do indivduo promovido, tambm um estmulo ao desempenho de outros que percebem a possibilidade de crescimento na organizao. Um plano de carreiras pertinente a qualquer tamanho organizacional.

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Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma anlise quantitativa do quadro funcional para as tomadas de deciso.

Anlise quantitativa de pessoal Alguns indicadores de desempenho permitem um bom diagnstico organizacional, fornecendo um quadro que indica para possveis disfunes organizacionais. O absentesmo representa uma preocupao constante, pois provoca perda de produtividade e lucratividade, e muitas vezes o reflexo da falta de comprometimento dos empregados com a empresa, ou ainda, que o trabalho tem sido um sacrifcio para o indivduo levando-o a se esquivar das responsabilidades sempre que possvel. A falta de motivao para o trabalho ou a tentativa frequente de se ausentar pode ter vrias causas e at mesmo justificativas, que precisam ser analisadas cautelosamente para que se possa trabalh-las na sua origem, portanto, antes de punir, preciso tratar os sintomas. As causas mais comuns do absentesmo so: Doenas do trabalhador estas podem ser comprovadas ou no atravs de atestados. Neste caso, devem-se fazer algumas consideraes: se uma doena comprovada, verificar se esta no uma doena laboral, exemplos: problemas respiratrios (ambientes com ventilao artificial ou insuficiente); stress (sobrecarga de trabalho, inadequao de chefia, excesso de presso, etc.); leses por esforo repetitivo e dores musculares (falta de ergonomia); dentre outras doenas ocupacionais que precisam ser analisadas. Existem algumas doenas que no podem ser comprovadas, as que so reais como: indisposio estomacal, desarranjo intestinal, gripe, e outras, que muitas vezes so de fcil diagnstico, porm, o trabalhador no procurar auxlio mdico em funo dos custos ou dificuldades na assistncia mdica vigente no pas.
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Problemas familiares a vida permeada de reveses, doenas de familiares, problemas financeiros, problemas com filhos, e muitos outros. Nestes casos pertinente apurar as causas e checar as incidncias, para no correr o risco de perder bons colaboradores por falta de compreenso.

Atrasos voluntrios e involuntrios atrasos podem ocorrer a qualquer um, pelas mais diversas razes, o despertador que no tocou, o nibus que atrasou, o caf que derramou no uniforme, mas o que importa o fato do indivduo se a inteno do indivduo era ir para o trabalho mesmo que atrasado ou no. Por isso, importante apurar as razes e a reincidncia.

Desmotivao esta talvez seja uma das causas mais preocupantes, uma vez que o colaborador no est estimulado com o trabalho, o que pode ser proveniente de uma chefia inadequada, falta de orientao, empobrecimento ou repetitividade das atividades, inadequabilidade das prticas e polticas de Recursos Humanos da empresa, ausncia de desafios ou incentivos que transformem o trabalho em uma atividade de prazer.

Muitas so e podem ser as causas geradoras da ausncia no trabalho, contudo, o mais importante que estas sejam identificadas, averiguadas as incidncias por rea e por empregado, para que no se tenha uma imagem distorcida do possvel problema. Somente um relatrio quantitativo e qualitativo poder dar uma viso geral da gravidade da situao, estabelecendo-se assim um diagnstico que permitir a estruturao de aes que venham a sanear o problema real, e no por possveis inferncias, ou atribuies de irresponsabilidade. Calcular os ndices de absentesmo pode ser relevante para se obter os dados das perdas no percentual de tempo no trabalhado, mas somente a depurao das causas poder eliminar este sintoma. O turn over outro grande indicador organizacional, sendo um dos indicadores mais importantes da sade organizacional. A alta rotatividade de pessoal tende a ser um sinal de

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que existem srias disfunes internas, provavelmente uma decorrncia de falhas nas prticas e polticas de Recursos Humanos, dentre outras possveis causas. A anlise das causas de demisso e solicitao de demisso permite a visualizao da realidade organizacional. Todos os desligamentos devem ter as suas causas apuradas, para que se possa delinear o perfil do problema existente, pois existem custos diretos e indiretos nos processos de demisso, muitas vezes no percebidos contabilmente, mas que prejudicam no s a produtividade e os resultados esperados, mas tambm a moral da equipe, fora a imagem da organizao no mercado que pode ficar comprometida. Quando um empregado contratado, deve-se ter em mente que este o incio de uma parceria, onde o empregado detm o conhecimento e a fora do trabalho da qual a empresa necessita para o seu desenvolvimento, e para tanto, vai recompens-lo atravs de uma remunerao. A proposta de parceria deve ser de longa durabilidade, pois os desligamentos acarretam vrios custos: de contratao, de demisso, de orientao para o desempenho do cargo, de treinamentos que evitam perdas de produtividade, quebra e manuteno de equipamentos, dentre outros; e a troca de pessoal incorre na no formao de uma equipe de trabalho que reflete diretamente na produtividade. A ideia de que existe muita mo-de-obra no mercado uma iluso e uma administrao de desculpas para este quadro disfuncional. Os desligamentos podem ter duas origens: a demisso e o pedido de demisso. Em ambos os casos so importantes se apurar as causas. Quando a iniciativa de desligamento da empresa, necessrio apurar se a falha proveniente: do processo de recrutamento e seleo, dos estilos de chefias, das polticas internas, da cultura organizacional, etc.

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No basta simplesmente receber a solicitao da chefia alegando que o funcionrio, No se enquadrou s normas organizacionais, ou ainda, Vem apresentando baixo desempenho que so as alegaes mais comuns. Estas justificativas podem at serem fundamentadas e corresponderem a realidade, mas no so o suficiente para identificar a causa real. Quando o empregado quem solicita a demisso, preciso saber se a origem da no adaptabilidade proveniente: da natureza da atividade, das condies de trabalho, da falta de oportunidade de crescimento, dos problemas de relaes interpessoais com chefia ou colegas, das condies salariais, etc. A perda de talentos para o mercado pode ser um indicador de que a situao interna no est favorvel ou justa, fazendo com que haja evaso de mo-de-obra. As situaes acima citadas so apenas algumas das muitas possibilidades, mas que revelam sempre uma preocupao e a necessidade de uma medida preventiva, e no paliativa para a questo. O clculo da rotatividade de pessoal deve levar em conta um determinado perodo de tempo, podendo ser o ms, o trimestre, o ano, etc. Outro fator que deve ser levado em considerao a departamentalizao, o que permitir identificar os setores que apresentam os mais altos ndices de rotatividade. No existe ndice ideal para o turn over, pois uma porcentagem s pode ser observada dentro do contexto global, e no apenas dos resultados. Por exemplo, se dissermos que um departamento teve 50% de rotatividade no perodo de um ms, este nmero poderia assustar alguns, mas se dissermos que o departamento tem apenas dois empregados, e que houve a troca de apenas um empregado, estes 50% no pareceria to assustador. Porm, se no ms seguinte este mesmo departamento apresentar o mesmo nmero poderamos ter algumas dvidas, e pensar em possveis problemas. As reas operacionais tm uma tendncia a apresentar uma rotatividade mais acentuada, pela prpria natureza do trabalho.

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O melhor diagnosticador das questes relativas rotatividade de pessoal a entrevista de desligamento, que consegue aflorar os problemas descobrindo a sua origem. Alguns podero pensar muitos so os exageros ou as mentiras que surgem no momento da entrevista, contudo, vale ressaltar que no o relato de um nico desligado que configura a realidade, mas sim a incidncia e reincidncia dos relatos que permitem a formao de um quadro, do que efetivamente est acontecendo para gerar o turn over. Outro indicador relevante so os ndices de acidentes de trabalho, e devem ser prioridade em qualquer empresa, constituindo causa de real preocupao. Os acidentes podem acontecer por condies inseguras ou por atos inseguros. Muitas vezes os acidentes so provenientes das condies de trabalho que nem sempre so adequados, ou por aes inadequadas provenientes de um clima interno negativo, da presso pela produtividade, equipamentos antigos, etc. Se preocupar com a segurana papel da organizao, evitando condies inseguras de trabalho, mantendo: o local de trabalho, o lay out, as instalaes fsicas, o equipamento em condies adequadas para o desenvolvimento das atividades. A conscientizao de seu trabalhador evita atos inseguros como: a no utilizao dos equipamentos de segurana, ou a distrao no manuseio de mquinas, devendo estar sempre atento ao grau de stress e cansao do trabalhador. As atitudes devem ser preventivas e no remediativas. Ao se quantificar os acidentes de trabalho deve-se averiguar a gravidade, qualificando-o pelas consequncias geradas que podem ser: acidente sem afastamento ou acidentes com afastamento. Os acidentes com afastamento podem gerar incapacidade temporria, incapacidade permanente parcial, incapacidade total permanente, ou mesmo a morte. Os acidentes de trabalho geram perdas e prejuzos no s financeiros, mas tambm causam desgaste na imagem organizacional, pois afinal ser campeo de acidentes de trabalho no
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honra para nenhuma empresa, pelo contrrio motivo de vergonha e de incompetncia na gesto de pessoas. Aps o levantamento quantitativo/qualitativo atravs dos pontos destacados, se tem as informaes mnimas para iniciar um Planejamento Estratgico de Recursos Humanos. O quadro de dados levantados permite uma viso da atual condio dos Recursos Humanos na empresa, podendo iniciar uma estruturao das atividades necessrias a curto, mdio e longo prazo. A grande questo neste momento o real desejo de se modificar esta realidade, trabalhando para este objetivo, pois ter a conscincia no suficiente, o importante gerar as aes.

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Objetivo: Demonstrar o quanto a anlise do contexto de pessoal, auxilia no estabelecimento de objetivo e metas para o futuro organizacional.

Anlise do atual contexto de pessoal O diagnstico identifica a situao atual e real, e o planejamento determina os objetivos e metas que se pretende alcanar, estabelecendo as polticas e prticas necessrias para a transformao da realidade atual. A empresa se transforma no tempo, por isto, o trabalho da estratgia construir o futuro, no como uma retrospeco do passado, mas como uma prospeco de um horizonte estratgico futuro. Como no h formas de assegurar os fatos vindouros, o planejamento estratgico deve trabalhar com alternativas, para que no seja uma atividade intuitiva que visualiza um nico caminho para se alcanar o fim. Para se projetar um cenrio futuro, deve-se ter por base o diagnstico organizacional, que muito mais do que uma avaliao de foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, sendo uma viso das possibilidades, sobre as quais se erigiro as propostas para o atendimento dos objetivos traados, e para a execuo do planejamento, o papel do lder de vital importncia neste empreendimento. O lder eficaz aquele que dota a organizao de objetivos para alm daqueles que caracterizam o momento atual da organizao. Objetivos estes que permitam que a organizao se oriente em uma senda evolutiva, definida, e que permita a transio de forma saudvel, fazendo a transio entre o estado atual e o desejado. Nesse sentido, mais importante do que a eficincia, a capacidade do dirigente em assegurar os meios necessrios ao desenvolvimento da organizao.
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Quando se realiza o planejamento estratgico da empresa, muitas vezes se pensa na tecnologia a ser implantada, nos investimentos que devero ser feitos, nas estratgias de marketing, etc., contudo, frequentemente se esquece ou desconsidera o fato de que quem levar estas aes a termo ser o ser humano, ou seja, o trabalhador. Assim sendo, o dirigente no poder desvincular os objetivos organizacionais da Gesto de Pessoas. O desempenho organizacional ser nada mais, nada menos, do que o reflexo da capacitao do seu quadro de pessoal. Os empresrios precisam se conscientizar de que a produtividade diretamente proporcional ao grau de competncia de seus dirigentes e empregados. As pessoas so o maior ativo da organizao, constituindo parte significativa do seu capital intelectual, que garante a produtividade e eficcia da empresa, assegurando a sua sobrevivncia no mercado. A performance da organizao se baseia principalmente no envolvimento e

comprometimento de seu ativo de Recursos Humanos, por isso, estes devem estar capacitados, estimulados e aptos a promoverem as mudanas, e a enfrentarem os novos desafios que so impostos nas rotinas dirias de trabalho. Para tanto necessrio conhecer o potencial produtivo da empresa e identificar as competncias humanas, reconhecendo no homem no apenas um recurso a ser utilizado ou um custo gerado, mas sim, um capital intelectual investido, garantindo do retorno do investimento financeiro da empresa. A consolidao das informaes levantadas no processo diagnstico permite identificar e analisar as necessidades organizacionais em termos de Recursos Humanos, e o delineamento da realidade do quadro funcional em seu aspecto quantitativo/qualitativo, possibilita o dimensionamento das oportunidades de desenvolvimento que precisam ser empreendidas, bem como as medidas de correo ou implementao de prticas e polticas de RH que devero sem implantadas a curto, mdio e longo prazos, para garantir a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da organizao e sua perpetuao sob as condies mutveis de mercado.

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Quando se efetua um diagnstico organizacional, os problemas identificados podem ser de origem: tecnolgica, administrativa e/ou estrutural e comportamental. As defasagens tecnolgicas no so totalmente levantadas neste diagnstico, porm, ao contrrio do que se imagina, os problemas de origem tecnolgica tm relao direta com a qualificao do quadro de empregados, pois para se trabalhar novas tecnologias como: implantao de novos sistemas, modernizao de mquinas e equipamentos, implantao novos processos ou procedimentos de trabalho, ou ainda, tecnologias gerenciais, requer conhecimentos, e para isto, a empresa precisa de um quadro funcional qualificado e preparado, que consiga lidar com os novos desafios de trabalho. Os equipamentos so cada vez mais complexos de serem operados, os sistemas apresentam complexidade crescente, os mtodos e processos de trabalho esto cada vez mais elaborados, o que exige um grau de discernimento e competncia correspondente por parte dos dirigentes e trabalhadores. Os problemas provenientes das questes administrativas e estruturais podem ser detectados em parte pelo levantamento realizado, atravs do desenho dos cargos e da anlise do corpo funcional de cada unidade organizacional. Esta atividade permite perceber a distribuio das tarefas e responsabilidades, verificando a alocao das pessoas e atividades, podendo assim detectar as assimetrias estruturais no binmio homem/trabalho. Alm da distribuio do trabalho, uma anlise mais acurada permite a percepo da dissonncia nas relaes funcionais como: isolamento de departamentos, mtodos inadequados de trabalho, rupturas nos processos de trabalho, duplicidade de atividades, podendo ainda, averiguar a estruturao e desempenho dos grupos na relao com as tarefas requeridas a cada qual, a adequao e distribuio de lideranas, e ainda, a existncia ou no de normas e procedimentos para a realizao das atividades propostas.

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O tipo de atividade e segmento do negcio determina quais so os cargos crticos e cargos chaves, sobre os quais se devem desenvolver um estudo perspicaz que demarcar os investimentos e cuidados especiais necessrios. Este um momento de reflexo para se compreender que no possvel tentar manter o controle total da situao, devendo, portanto, diluir o poder e delegar responsabilidades. Uma anlise de quem so os ocupantes dos cargos crticos e chaves se faz necessria, apurando o grau de responsabilidade atribuda, para saber se a empresa conta com pessoal adequado para o seu desenvolvimento. Por outro lado, pertinente realizar uma anlise interna e externa salarial apurando se h ou no um equilbrio salarial com o mercado, pois do conhecimento geral que no se pode ter o melhor empregado pelo menor salrio. Este um custo que se transforma em investimento se decises adequadas forem tomadas, se aes inovadoras forem empreendidas, se a qualidade do produto ou atendimento se superarem. fcil sentir os problemas dirios de uma empresa, porm, muitas vezes difcil perceber a ausncia de problemas promovida por uma boa administrao, que fruto de um quadro de pessoal qualificado, bem orientado e treinado para o desenvolvimento do negcio. Os problemas de ordem comportamental nem sempre recebe a devida ateno dos gestores, e na verdade estes so de vital importncia para os resultados organizacionais. Muitas vezes as teorias da Administrao se ocupam quase exclusivamente, do funcionamento organizacional apenas nos aspectos visveis, tangveis, aparentes, racionais, facilmente acessveis ao estudo. Os aspectos intangveis e invisveis permanecem intocados, como se no existisse nem tivesse influncia sobre os aspectos tangveis. A organizao reluta em admitir que faa parte de um sistema maior e que existam outros valores, diferentes dos apregoados internamente.
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Muitas vezes, aceita a competio, a agresso e a violncia; acreditando que essa atitude minimiza e esconde fracassos de pessoas e grupos. S v um segmento da pessoa (o elemento produtivo); utiliza coero, atravs de ameaas, punies e privaes; ignora que casamento e famlia dos empregados fazem parte do seu contexto; rejeita o irracional como componente sempre presente; repudia a idia de que o sexo dos empregados e suas implicaes afetam o comportamento organizacional; nega a existncia da dimenso espiritual em seu interior. As desordens organizacionais surgidas a partir dos problemas comportamentais podem ser detectadas atravs da anlise do absentesmo e da rotatividade de pessoal. As pessoas quando submetidas a alto grau de stress e insatisfao tendem a evadir-se da organizao temporria ou definitivamente, por isso, o ser humano no deve ser tratado como um recurso material descartvel, devendo ser reconhecido pelo seu talento e valorizado pelo seu poder de entrega e agregao de valor. Os problemas de comportamento mais comuns so: inadequao da liderana, excesso de poder, centralizao, abuso de autoridade, desmotivao para o trabalho, problemas de deciso, insegurana, conflitos e disputas interpessoais, e muitos outros, que no se consegue demonstrar e nem esto explcitos, porm, no preciso ser muito perspicaz para perceber quando o clima organizacional est negativo. Estes dados permitem a visualizao e compreenso da conjuntura atual de Recursos Humanos. Deve-se ento identificar quais so os seus pontos fortes e fracos de acordo com os objetivos organizacionais, estabelecendo a prioridade das aes que devero ser empreendidas, definindo as metas para se alcanar o fim almejado. Porm algumas questes merecem considerao para que mudanas sejam empreendidas com sucesso. As propostas de mudanas s podero se efetivar, se houver o irrestrito apoio e participao da alta administrao, disponibilizando-se a promover as mudanas que se faam necessrias para manter a empresa em ritmo evolutivo.

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Todas as propostas inerentes a trabalhos de Gesto de Pessoas pressupem a dinmica da relao empresa/empregado, e esta s se sedimentar sobre uma base de real interesse e valorizao da mo-de-obra. Somente sob esta condio de reconhecimento do quadro efetivo e de seu potencial de trabalho e desempenho - que se revela atravs das condutas e polticas de Gesto de Pessoas - que ser possvel obter um clima motivador e estvel para o desenvolvimento eficaz do desempenho do trabalhador. O clima organizacional deve ser agradvel e transmitir tranquilidade e segurana, propiciando condies adequadas para o desenvolvimento do trabalho, em um ambiente com nveis reduzidos de conflito, e isto no significa a inexistncia de metas ou de relaxamento de cronogramas. A fim de se minimizar o impacto causado pelas novas proposies, todos os projetos gerados a partir do planejamento, devero ser compartilhados e/ou comunicado sobre seus propsitos, envolvendo o quadro gerencial e o corpo funcional de forma participativa, gerando o envolvimento e comprometimento. importante manter os colaboradores atualizados das decises sobre as atuaes e intervenes que se esteja empreendendo. A comunicao fundamental nos processos de implantao de aes, pois informam as intenes e fatos reais, evitando-se as distores tanto de contedo quanto de processo, pois podem gerar resistncias que prejudicam o desenvolvimento do trabalho. Os lderes so os grandes difusores dos parmetros comportamentais e da cultura organizacional, cabe a estes o papel principal de divulgao transparente dos objetivos, metas e propsitos, atravs de uma participao efetiva e especial nos processos, estando engajados e determinados na proposio de mudanas. Deriva-se da, o fato de que os projetos devero buscar solues desenvolvendo um clima de parceria e participao entre todos, compartilhando esforos e se comprometendo com os resultados propostos.
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NIDADE

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Objetivo: Debater sobre as estratgias para o desenvolvimento das pessoas, associada s estratgias organizacionais.

Estratgias para o desenvolvimento das pessoas O diagnstico permite uma anlise quantitativa e qualitativa, definindo o quanto a organizao dispe e precisa de pessoal para suprir suas necessidades a curto, mdio e longo prazo. A elaborao das estratgias para o desenvolvimento dos Recursos Humanos se inicia com a identificao das carncias de capacitao profissional e necessidade de desenvolvimento de pessoal, a definio para reviso ou criao de polticas, normas e procedimentos e programas para a gesto dos Recursos Humanos. As intervenes propostas s tero xito, quando se conquista o comprometimento das pessoas que a integram. Para que isto ocorra, alguns princpios so de fundamental importncia como: transparncia de objetivos, confiabilidade, reciprocidade, parceria e envolvimento. As pessoas necessitam conhecer os objetivos de seus cargos e as metas organizacionais, sendo que a empresa deve ter uma conduta ntegra, tica e justa, estabelecendo assim a credibilidade necessria para que os empregados confiem em suas aes e na reciprocidade gerada a partir desta relao, se comprometendo no processo de parceira por saberem que participam do crescimento da empresa, gerando possibilidade para o seu crescimento. O que se espera do empregado no a lealdade cega, mas sim o seu compromisso com os resultados da empresa, que em contraponto proporciona consequentemente, o crescimento pessoal e profissional.

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O princpio da Gesto de Pessoas deve se basear no fato de que as pessoas representam o principal ativo da empresa a ser mobilizado, para que possam utilizar, de forma eficiente, os demais recursos organizacionais e ainda, para atuar eficazmente na obteno de resultados empresariais positivos. Para atender a essas expectativas do negcio, a gesto de pessoas tem como misso, a busca da qualidade, da competncia e do desempenho, no nvel da capacitao profissional requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento empresarial e das caractersticas do mercado, no presente e no futuro. Em contrapartida, a empresa assegurar aos seus recursos humanos: oportunidades de trabalho, reconhecimento justo, segurana pessoal e possibilidades de desenvolvimento e de realizao profissional. Este o preceito bsico para o desenvolvimento do planejamento, a reciprocidade. Para se estabelecer as estratgias, deve-se identificar os problemas tecnolgicos, administrativos/estruturais e comportamentais que interferem no resultado e na produtividade organizacional, examinando as possveis causas do desempenho deficiente, afim de se priorizar os problemas, demarcar os objetivos e metas a serem atingidos, controlando e reavaliando os resultados continuamente. Como o planejamento de Recursos Humanos deve caminhar lado a lado com o planejamento estratgico da empresa, alguns problemas tecnolgicos podem ser evitados, sempre que houver previso de mudanas, antecipando-se na preparao do quadro funcional antes da implantao de novos sistemas, modernizao de mquinas e equipamentos, implementao de novos processos ou procedimentos de trabalho. Por outro lado, se for diagnosticado discrepncias de ordem tecnolgica, como: altos custos na manuteno de equipamentos e mquinas, acidentes de trabalho, erros contnuos, problemas de produtividade em quantidade e qualidade, desperdcio de matria prima, e outros similares; preciso avaliar quais as necessidades devem ser corrigidas atravs de orientaes, treinamento e superviso contnua que permitam a adequao do sujeito s novas tecnologias.
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O desenvolvimento do quadro funcional deve ocorrer concomitante ao desenvolvimento tecnolgico da empresa. comum que se atribua os fracassos s pessoas, o que nem sempre acontece quando se obtm sucesso. Muitas vezes as deficincias no desempenho no so responsabilidade exclusiva do trabalhador, por isso, a organizao e seus dirigentes (gerentes, coordenadores, supervisores, etc.) ocupam o papel de orientar e supervisionar as atividades. Muitas vezes so necessrios treinamentos para o desenvolvimento de conhecimentos ou habilidades especficas para a execuo do cargo, assim sendo, o papel dos lderes no deve se ater simplesmente ao preenchimento dos postos de trabalho, cabendo a estes a responsabilidades de acompanhar e supervisionar o desempenho, assegurando a produtividade e consequente rentabilidade organizacional. As tecnologias gerenciais, ou seja, o estilo de manejo de pessoal bsico para o alcance dos resultados. Algumas vezes, a empresa tem uma expectativa superior quilo que o funcionrio pode entregar, e mesmo que este tenha boa inteno, nem sempre alcana o resultado necessrio por no estar preparado para o desenvolvimento do trabalho com qualidade. Estas questes esto diretamente relacionadas com os nveis de escolaridade, com as experincias anteriores, enfim, ao fato de no estar capacitado para o trabalho. Em razo disto, deve-se ter sempre em mente que o princpio de tudo est na contratao do empregado, que deve estar apto a atender as necessidades do negcio. O desempenho deficiente pode ser proveniente da falta de condies de trabalho, da qual o empregado no responsvel por no ter as condies mnimas para a execuo do trabalho. Muitas vezes, a inadequao de equipamentos ou pessoas, no permite uma qualidade no atendimento ou execuo do trabalho, por exemplo: no vivel redigir um extenso contrato
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sem nenhum tipo de erro e com qualidade de apresentao em uma mquina de escrever manual, ou ainda, no se pode esperar que uma nica telefonista atenda a 10 linhas telefnicas e 22 ramais, sem perder ligaes ou colocar os clientes e usurios em fila de espera, importante ter bom senso na verificao do desempenho humano. Os problemas de ordem ergonmica so pouco notados, por aqueles que no o vivenciam, mas certo que interferem diretamente na produtividade. Quem trabalha com equipamentos inadequados (cadeira, mesa, computador, etc.), ou em condies climticas extremas (excesso de frio ou calor), dentre outros problemas ergonmicos, no consegue um bom resultado, isto notrio. necessrio levantar os custos e os benefcios relativos produtividade. Nas questes administrativas e estruturais, a primeira observao a ser feita com relao distribuio do trabalho, ou seja, se o trabalho est distribudo de forma equitativa e justa, ou alguns esto arcando com a incompetncia de outros. fato corrente que quando se tem uma tarefa a delegar, procura-se a pessoa que a concluir com mais desembarao e qualidade, muitas vezes recaindo sempre sobre as mesmas pessoas, que so as que apresentam o melhor desempenho. A descrio dos cargos permite uma diviso do trabalho e das responsabilidades, determinando qual a expectativa que se tem sobre cada um dos postos de trabalho, promovendo ainda o esclarecimento para o prprio trabalhador que muitas vezes no conhece as suas atribuies e nem as especificaes de seu cargo. A descrio dos cargos identifica tambm a duplicidade de tarefas, intra ou inter departamentos, alm de se poder promover um estudo dos fluxos de trabalho, de modo a melhorar os mtodos ou processo de trabalho. Esta atividade prtica e reflexiva tambm contribui para a identificao da origem dos problemas, sendo que algumas vezes so provenientes dos processos, e outras, provenientes das prprias pessoas. Muitas vezes o trabalho no flui em funo de mtodos inadequados, porm, outras, por rivalidades entre grupos, inabilidade da liderana ou ainda,
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excesso de centralizao. Neste momento duas sero as questes primordiais: a adequabilidade da distribuio das atividades e responsabilidades e, a capacitao do quadro funcional alocado, destacando-se o papel dos lderes. A descrio de cargo concede o papel a ser desempenhado, e a anlise do desempenho visualiza o diferencial positivo ou negativo do desempenho. A avaliao do desempenho uma ferramenta de grande utilidade quando bem conduzida, permitindo a identificao de potenciais para progresso de carreira, preenchendo as lacunas de cargos chaves e crticos, e tambm, para a correo das diferenas entre o desempenho real e o esperado, identificando necessidades de treinamento e

desenvolvimento de pessoal. Para o desempenho adequado necessrio que o trabalhador obtenha todas as informaes pertinentes s suas atividades, por isso, o fluxo de informaes deve ocorrer de modo que haja transparncia dos objetivos e propostas organizacionais, promovendo o

desenvolvimento e a participao das pessoas nos projetos. Deve-se ter clareza de quais informaes so importantes para quem. A reteno da informao j no significa mais poder, e sim, perda de tempo. Nas questes relativas ao comportamento, as preocupaes mais relevantes se referem ao absentesmo e rotatividade de pessoal. O investimento em uma pessoa muito alto para que a empresa cometa erros na contratao ou integrao e, por isso, necessite trocar frequentemente o quadro funcional, assim sendo, deve-se contratar talentos potenciais aprimorando-os e integrando-os s propostas do negcio. O conhecimento do mercado de trabalho e de Recursos Humanos, tambm auxilia no conhecimento do fluxo das vagas oferecidas pelas outras empresas e tambm as fontes de formao e desenvolvimento de mo- de- obra no mercado, atentando-se para o oferecimento de talentos, para no correr o risco de ficar na mo, ou melhor, sem mo -de obra. Esta uma das medidas adotadas por grandes empresas, sendo as Universidades Corporativas um exemplo desta ao.

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A consolidao de todas estas informaes determinar quais as prticas e polticas que se constituem em indicadores para o desenvolvimento. Dentre as prticas mais comuns de Recursos Humanos, destacam-se os processos de recrutamento e seleo, a descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho, treinamento e desenvolvimento e, as questes relativas ao composto remunerativo. Estas atividades captam, adaptam, avaliam, desenvolvem e recompensam o homem. A estruturao de uma rea de Gesto de Pessoas no requer grandes formalidades, desde que se tenha a filosofia para a ao, cumprindo os princpios de sua misso. Independente de ser um departamento institucionalizado (de acordo com o tamanho da empresa) ou informal, o seu papel apoiar as demais reas na tomada de deciso no que se refere s questes relativas ao corpo funcional, no decidindo pelas reas de linha, mas sim, como um apoio que se presta a esclarecimentos e orientaes das melhores prticas e processos, minimizando erros e estabelecendo padres na lida com as pessoas. O estabelecimento de polticas contribuir para a agilidade nas tomadas de deciso, atravs da anlise de casos frequentes, permitindo estudar os problemas uma nica vez, formando uma jurisprudncia para casos similares que venham a ocorrer posteriormente. No planejamento estratgico o tempo um fator que deve ser dimensionado criteriosamente, obedecendo s possibilidades de implantao e implementao, estabelecendo prazos para cada uma das intervenes. Bem ou mal, as coisas funcionavam at ento, no se pode ento desesperar e querer mudar a organizao do dia para noite. Existe um tempo necessrio para a transio sendo prudente respeit-lo, sob pena de colocar tudo a perder, pela insegurana e medo gerados nas pessoas frente s possibilidades de mudana. Tempo no recupervel, portanto, no se pode correr o risco de ao tentar se corrigir as falhas, gerar novos problemas tecnolgicos, administrativo/estruturais e principalmente comportamentais.

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Gerar um clima positivo para o trabalho, desenvolver relaes maduras entre nveis, tratar o trabalhador como ser humano, so as condies mnimas para se atingir os objetivos organizacionais, sob as quais se devem fundamentar todo o planejamento de Gesto de Pessoas. Sumariando, o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas pressupe uma estruturao da rea, atravs do desenvolvimento de polticas e prticas condizentes com os objetivos e realizaes esperadas para o desenvolvimento do negcio.

Em sua opinio e experincia vamos realizar um levantamento de aes estratgicas para o desenvolvimento de pessoas. Proposta: Tomando por base seus estudos e experincias, o que voc acha da idia de realizarmos um levantamento de aes estratgicas para o desenvolvimento de pessoas? Pergunta? Questionamento? Proposta vaga?

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Objetivo: Mostrar que outros fatores ou prticas de Gesto de Pessoas, podem contribuir para a compreenso do diagnstico organizacional.

Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas As prticas discutidas at agora, so atividades que contribuem para a adaptao do indivduo ao cargo e ao trabalho. Contudo, o tempo e a evoluo dos modelos organizacionais demonstraram que no apenas a adaptao se faz necessria, mas tambm a cultura organizacional, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho e a satisfao no trabalho. A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs dos princpios, crenas, normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros da organizao. um sistema de significados compartilhados por todos os membros e que faz com que uma empresa se diferencie das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao, ou seja, um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como: normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade concedida, bem como, o grau de lealdade expresso por seus funcionrios.

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A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Representa tambm as normas informais e no escritas que orientam o comportamento cotidiano dos seus colaboradores, direcionando suas atitudes para o alcance dos objetivos e metas organizacionais. a cultura organizacional que define a misso e estabelece os objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como: planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Por essa razo o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. O clima organizacional uma ferramenta que permite a visualizao do grau de satisfao ou insatisfao do trabalhador no contexto organizacional, uma mensurao positiva ou negativa do modelo de gesto aplicado, e das condies gerais de trabalho. A pesquisa de clima detecta os efeitos destas disfunes sobre o comportamento humano, expondo sentimentos e percepes dos trabalhadores e, por conseguinte, permite supor o impacto causado nos resultados organizacionais. O clima organizacional uma ao transversal que permite a compreenso das circunstncias organizacionais que influenciam o comportamento dos indivduos que nela trabalham. Embora o clima seja um reflexo interno, tambm sofre algumas influncias externas que impactam sobre a vida dos trabalhadores como: instabilidade na economia, custo de vida, crises polticas, ndices de desemprego, dentre outros fenmenos que mobilizam e sensibilizam o trabalhador.

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Importante lembrar e ressaltar que os modelos de gesto so vitais para a determinao da produtividade organizacional. O desempenho est diretamente associado s relaes interpessoais internas estabelecidas, as relaes entre nveis hierrquicos, atribuies de responsabilidades, desafios impostos aos cargos, enriquecimento das tarefas, etc. Por uma relao e evoluo histrica da formao das organizaes, sua origem mecanicista, comum as empresas apresentarem alta competncia tcnica e baixa competncia gerencial, isso ocorre pelo baixo valor dado a esta relao. As organizaes originalmente tinham a preocupao voltada para as mquinas e no para os homens, e mesmo que o tempo tenha mostrado no ser este o grande diferencial competitivo, boa parte das empresas ainda no se atentou para o fato de que o capital intelectual o verdadeiro patrimnio organizacional, fazendo com que se perca mais tempo decidindo sobre a aquisio de um equipamento do que sobre a contratao de uma pessoa. Monitorar e detectar o grau de satisfao na organizao uma forma de estabelecer um diagnstico que permitir aes e intervenes que busquem a melhoria contnua e o tratamento dos fatores que afetam a produtividade organizacional, gerando mais satisfao e resultados. Alguns fatores merecem ser destacados como sendo fonte de insatisfao e determinao de clima organizacional negativo como: Baixo nvel de motivao pessoal por parte dos trabalhadores, que pode ter vrias causas, desde um reflexo do baixo investimento em desenvolvimento de pessoal, como tambm, falta de reconhecimento do trabalho, condies de trabalho inadequadas, etc; Desordem e insatisfao oriunda de disfunes salariais; Problemas de comunicao e desinformao; Ausncia de definio de responsabilidades e atribuies por cargos, o que provoca uma mesclagem de aes redundantes e provoca tambm a falta de identidade do cargo; Falta de oportunidade de desenvolvimento dentro da organizao.
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Estes e muitos outros fatores abalam a confiana dos trabalhadores reduzindo a produtividade e a satisfao no trabalho. A pesquisa de clima proporciona vrios indicadores que permitem a identificao e posterior interveno na gesto empresarial conseguindo um impacto positivo e o retorno da produtividade e resultado organizacional. A pesquisa de clima permite avaliar a qualidade das prticas de gesto adotadas analisando modelos, eficcia e estilo gerenciais avaliando o preparo do corpo gerencial a lida diria com seus colaboradores, bem como o desenvolvimento e crescimento destes ao longo do tempo. Para tanto, a mensurao do clima organizacional no pode ser uma ao isolada devendo ter um cronograma peridico de aplicao para acompanhamento e evoluo das aes interventivas. A investigao peridica de clima permite tambm, detectar o padro de atendimento prestado tanto ao cliente interno quanto externo, e ainda, o isolamento de reas ou falta de cooperao entre departamentos, o que interfere diretamente nos planos de

desenvolvimento organizacional. O clima organizacional um sintoma de problemas indesejveis que precisam ser detidos para no prejudicar o crescimento da empresa, mas tambm conceder aos seus colaboradores um ambiente estimulador de trabalho propcio produtividade. Os resultados da pesquisa de clima determinam numa relao direta o grau de satisfao ou insatisfao do trabalhador, sendo importante lembrar, que a satisfao no trabalho um fator com forte influncia no comprometimento do indivduo com a organizao.

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Objetivo: Mostrar que outros fatores ou prticas de Gesto de Pessoas, podem contribuir para a compreenso do diagnstico organizacional.

Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas A compreenso da qualidade de vida para os indivduos, passa pelo reconhecimento das necessidades humanas, exigindo para isto, o conhecimento dos aspectos polticos, econmicos e sociais inerentes a este processo. O trabalho humano pode ser considerado um dos aspectos centrais do modelo de organizao social atual, pois o modo de produo, relacionado economia de mercado, influencia a qualidade de vida no trabalho. Muitas so as ferramentas e metodologias que visam criar e manter um ambiente de trabalho seguro, saudvel e agradvel. O processo de Qualidade de Vida deve ser alinhado com o processo da Qualidade Total, e tem o objetivo de proporcionar aos funcionrios o gerenciamento de sua sade e estilo de vida; condies de bem estar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos interpessoais, visando o equilbrio entre mente e corpo, ou seja, deve-se desenvolver de forma pr- ativa no trabalhador, a melhoria da satisfao com o trabalho, melhoria das prticas de sade e, consequentemente, de reduo de riscos. A melhoria das condies de vida e da sade tem sido um tema de crescente importncia, j que impacta indireta ou diretamente a produtividade das pessoas, e os resultados obtidos pelas organizaes.

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Diante do exposto, fcil perceber que as prticas e processos de Gesto de Pessoas so de vital importncia para o dia a dia, contudo, por si s no garantem necessariamente melhores resultados, principalmente financeiros. preciso alinhar a percepo da alta administrao sobre a contribuio da rea de Gesto de Pessoas, garantindo padres de qualidade para suas atividades, e gerando maior integrao entre as aes isoladas da rea e a estratgia global das empresas e a utilizao de ferramentas para avaliar os resultados das prticas de Gesto de Pessoas. A avaliao dos resultados de Gesto de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negcios e profissionais da rea a monitorar as prticas de gesto de maneira a propiciar e monitorar a realizao dos objetivos da empresa. Atravs da avaliao, considerveis ganhos podem ser auferidos, como por exemplo, a possibilidade de direcionar os investimentos para os resultados que agregam valor para a organizao, alinhando a gesto de pessoas aos objetivos e metas da empresa. Esse processo pode ser otimizado, superando-se alguns obstculos que a avaliao encontra especificamente nas atividades de Gesto de Pessoas. Nem sempre fcil demonstrar os ganhos que a Gesto de Pessoas traz para a empresa. Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. Existe uma falsa crena, muito difundida entre os profissionais, de que os resultados da rea no podem ser avaliados, a no ser muito subjetivamente, o que no corresponde realidade, pois j existem ferramentas e indicadores que permitem aos profissionais comprovar o valor agregado gerado pela Gesto de Pessoas. A necessidade de competncia e talento fez da Gesto de Pessoas uma funo estratgica, e a maximizao do valor do capital humano se tornou no somente uma exigncia para o sucesso do negcio, mas tambm uma questo de sobrevivncia.

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Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.

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LOSSRIO

Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala de aula, no site da ESAB.

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