CREANDO VENTAJA COMPETITIVA Algunas empresas generan muchos ms beneficios que otras.

El fabricante farmacutico ScheringPlough produjo un beneficio econmico de ms de $10 billones durante el perodo 1984-2002. Es decir, la utilidad contable generada super su costo de capital por esa cantidad. Durante el mismo perodo, U.S. Steel produjo una prdida econmica de $500 millones, y su costo de capital super su utilidad contable por un amplio margen. Estas grandes diferencias en el desempeo econmico son comunes. Entender sus races es crucial para los estrategas. Las diferencias en la estructura de la industria arrojan algo de luz sobre las diferencias en el rendimiento. Hasta cierto punto, Schering-Plough ha generado ms beneficios econmicos que U.S. Steel porque la industria farmacutica es estructuralmente ms atractiva que la industria del acero. La rivalidad en el mercado farmacutico es silenciada por factores tales como la proteccin de patentes, la diferenciacin de productos y la expansin de la demanda, en cambio, la rivalidad en la industria del acero es feroz, alimentada por el exceso de capacidad, las diferencias limitadas entre los productos y el crecimiento lento. Muchos usuarios de las farmacuticas vacilan en cambiar entre los productos o marcas, mientras que los clientes de acero suelen estar dispuestos a cambiar entre los productores para obtener un mejor precio. Muchos medicamentos estn hechos de materias primas con poco aporte de trabajo, mientras que los sindicatos ejercen tal poder en la industria del acero que los costos de mano de obra a menudo representan una cuarta parte de los ingresos totales. Tales contrastes en las fuerzas competitivas a nivel de la industria son una de las razones por las cuales los niveles de rentabilidad de las empresas en diferentes industrias difieren. La figura 1 muestra, para cada una de las muchas industrias, el diferencial entre la rentabilidad del patrimonio en la industria y su costo de capital (el eje vertical) y el patrimonio promedio en la industria (el eje horizontal) para el perodo 1984-2002. Como reflejo de las diferencias en las fuerzas de la competencia a nivel de la industria, la industria farmacutica ha sido uno de los mayores generadores de beneficios econmicos, mientras que la industria del acero en su conjunto ha generado prdidas. El fabricante de productos farmacuticos tpico es mucho ms rentable que la productora de acero tpica. Schering-Plough, sin embargo, no es un "fabricante de productos farmacuticos tpico", ni U.S. Steel es un "productor de acero tpico." Como muestran las figuras 2a y 2b, los promedios de la industria pueden ocultar grandes diferencias en los beneficios econmicos dentro de las industrias. Schering-Plough es mucho ms eficaz en la produccin de beneficios econmicos que muchos fabricantes de medicamentos durante el perodo 1984-2002, mientras que U.S. Steel se desempea mucho peor que muchos otros productores de acero. De hecho, la investigacin reciente indica que las diferencias intra-industria de la rentabilidad como los que se muestran en las Figuras 2a y 2b pueden ser mayores que las diferencias en las industrias tales como las de la Figura 1. Los efectos a nivel de la industria parecen dar cuenta del 10-20% de la variacin en la rentabilidad de los negocios mientras que los efectos de la estabilidad dentro de la industria representan el 30-45%. (La mayor parte del resto se puede asignar a los efectos que fluctan de ao en ao.)

Figura 1. Ganancias econmicas de los grupos industriales de Estados Unidos, 1984-2002

Figura 2a. Ganancias econmicas en la industria farmacutica, 1984-2002

Figura 2b. Ganancias econmicas en la industria del acero, 1984-2002

En vista de ello, los estrategas necesitan una manera sistemtica para comprender y analizar las diferencias en el rendimiento dentro de la industria. Con ese fin, esta nota utiliza el concepto de ventaja competitiva. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales si se ha impulsado una amplia brecha entre la voluntad de pago que genera entre los compradores y los costos en que incurre, de hecho, una brecha ms amplia a la que sus competidores han logrado. Una empresa con una ventaja competitiva est en condiciones de obtener beneficios superiores dentro de su industria. Al examinar la lgica de cmo las empresas crean ventaja competitiva, esta nota hace hincapi en dos temas. En primer lugar, para crear una ventaja, una empresa debe configurarse para hacer algo nico y valioso. La empresa debe asegurarse de que, si desaparece, alguien en su red de proveedores, clientes y empresas complementarias la echara de menos y nadie podra sustituirla a la perfeccin. La primera parte de la nota utiliza el concepto de "valor agregado" para aclarar este punto con mayor precisin. En segundo lugar, la ventaja competitiva por lo general proviene de la amplia gama de actividades de una empresa, desde la produccin a la financiacin, desde el marketing a la logstica-que acta en armona. La esencia de la creacin de una ventaja es encontrar un conjunto integrado de opciones que distinga a una empresa de sus rivales. La segunda seccin de la nota muestra cmo los gerentes pueden analizar toda la gama de actividades para entender las fuentes de ventaja competitiva. Como prlogo a la discusin principal, es importante hacer frente a algunas ideas falsas posibles. Crear vs sostener una ventaja competitiva. La nota separa el desafo de crear ventaja competitiva en un punto en el tiempo desde el problema de sostener una ventaja en el tiempo. En realidad, los dos temas estn casados: las decisiones que establezcan las ventajas de una empresa tambin influyen en si la ventaja se puede sostener. Por ejemplo, en el lanzamiento de su software financiero personal "Quicken", Intuit opt por ofrecer a sus clientes excelente asistencia postventa a travs del telfono. Los clientes valoran la ayuda de personal cualificado, y el servicio al

cliente se convirti en una herramienta para la creacin de una ventaja competitiva. Por otra parte, el servicio al cliente ayud a Intuit a sostener su ventaja sobre rivales como Microsoft. Los competidores tuvieron dificultades para igualar las operaciones de servicio de Intuit y su reputacin por su excelente soporte. Adems, Intuit utiliz la informacin de sus operaciones de servicio para generar una corriente de ideas para mejorar su producto. A pesar de las conexiones entre la creacin y el sostenimiento de ventajas, nos parece importante discutir por separado los dos procesos. Cada uno es tan complicado que sera difcil de manejar para hacer frente a ambos a la vez. Enlaces al anlisis de la industria. Las diferencias dentro de la industria en el rendimiento a menudo son mayores que las diferencias en todas las industrias, pero sera un error concluir que el anlisis de la industria es poco importante. El anlisis de la industria es crucial para crear una ventaja competitiva por varias razones. En primer lugar, las empresas que generan ventajas competitivas por lo general lo hacen mediante la elaboracin de estrategias que neutralizan las caractersticas poco atractivas de sus industrias y explotan las caractersticas atractivas. En segundo lugar, las condiciones de la industria parecen tener una gran influencia sobre si las ventajas competitivas son an posibles. En algunas industrias (por ejemplo, arrendamiento de computadores), las condiciones de las empresas son una "camisa de fuerza" y les dejan poco margen para establecer una cua superior entre la disposicin a pagar y los costos. En otros sectores (por ejemplo, software pre empaquetados), las condiciones permiten a las empresas ser ms eficaces para disfrutar de grandes ventajas con respecto al mnimo. Finalmente, los lderes del mercado a menudo se enfrentan a una tensin entre la gestin de la estructura del sector y la bsqueda de una ventaja dentro de esa estructura. Al decidir si se debe construir una nueva fundidora de aluminio, por ejemplo, Alcoa debe considerar el impacto de la nueva capacidad en condiciones de oferta y demanda de la industria, no slo su efecto en la ventaja competitiva de Alcoa. Esto es as no slo porque Alcoa es un jugador importante en el negocio, sino tambin por Alcoa es seguido de cerca por sus rivales. Anlisis y creatividad. Esta nota tiene un enfoque analtico para la ventaja competitiva. En la actualidad, muchas de las grandes ventajas no provienen de anlisis, sino de una visin empresarial y de ensayo y error. El anlisis fro y duro descrito aqu no pretende negar la importancia de la intuicin y del ensayo y error. Ms bien, su objetivo es orientar a la creatividad empresarial y establecer una serie de pruebas para nuevas ideas de negocio.

La lgica de la creacin de valor y la distribucin

La primera y ms importante prueba de esta batera concierne al "valor agregado", un concepto desarrollado por Adam Brandenburger, Barry Nalebuff y Harborne Stuart. Para introducir el concepto, utilizamos el ejemplo del negocio de las gras prtico de Industrias Harnischfeger. Entonces vinculamos valor agregado a la ventaja competitiva. Harnischfeger, con sede en Milwaukee, Wisconsin, ha fabricado equipos para clientes industriales. Su divisin de manejo de materiales sirve una amplia gama de clientes, incluyendo empresas de

productos forestales tales como International Paper. A finales de 1970, Harnischfeger comenz a ofrecer a estos clientes un nuevo producto: las gras prtico. Las gras prtico fueron diseadas para levantar troncos enteros de rboles fuera de los vagones y camiones, y para levantarlos alrededor de patios de maderas. Las gras son una mejora significativa sobre las carretillas elevadoras gigantes que reemplazaron. De hecho, era posible calcular los beneficios para el cliente de forma razonablemente precisa. Cada gra sustituye una flota de carretillas elevadoras que cuestan alrededor de $1,0 milln. Una gra es tambin menos costosa de operar que una flota de montacargas, requiere menos mano de obra, combustible y mantenimiento, por ejemplo. En total, durante su vida til, cada gra genera un valor presente neto de $6.5 millones de ahorros en costos de operacin. El costo de Harnischfeger era slo $2.5 millones para producir e instalar cada gra. Por lo tanto existe una gran brecha entre los beneficios para el cliente asociados con una gra ($1,0 milln + $6,5 millones) y los costos de Harnischfeger ($2,5 millones). A pesar de esta diferencia, Harnischfeger estaba haciendo poca utilidad en sus ventas de gras prtico a finales de 1980. Qu pas? Disposicin a pagar y costo de oportunidad del proveedor La disposicin a pagar de un cliente por un producto o servicio es la cantidad mxima de dinero que el cliente estara dispuesto a desprenderse con el fin de obtener el producto o servicio. En el ejemplo Harnischfeger, un cliente que considera la compra de una gra prtico estara dispuesto a pagar hasta $7,5 millones para la gra. Si cuesta ms que eso, sera mejor para el cliente comprar las carretillas elevadoras de $1 milln y pagar los gastos de funcionamiento adicionales por $6,5 millones. El concepto de costo de oportunidad del proveedor es precisamente simtrico a la disposicin a pagar. Es la cantidad ms pequea que un proveedor aceptar de los servicios y recursos necesarios para producir un bien o servicio. A esto le llamamos un "costo de oportunidad", ya que est determinado por las mejores oportunidades que los proveedores tienen para vender sus servicios y recursos en otros lugares. En el ejemplo, el costo real en el que Harnischfeger incurre para ofrecer una gra prtico fue de $2,5 millones. No sabemos cul era realmente la cantidad ms baja que los proveedores habran aceptado, pero vamos a especular que no estaba muy por debajo de $2,5 millones, digamos que 2,0 millones de dlares. Imagina que Harnischfeger est negociando con International Paper, uno de los mayores fabricantes de papel, sobre el precio de una gra prtico. Por ahora, supongamos que Harnischfeger es la nica compaa que puede ofrecer una gra prtico e International Paper es el nico cliente. El precio que surge de la negociacin puede caer en cualquier lugar entre $2,5 millones, el costo de Harnischfeger, y 7,5 millones de dlares, la disposicin de International Paper para pagar. (Ver Figura 3.) Nuestra teora no dice nada sobre si el precio va a caer dentro de este rango. Si Harnischfeger es un negociador particularmente difcil, el precio tender a $7.5 millones. Si International Paper es el negociador ms astuto, el precio bordear los $2,5 millones.

Figura 3. Divisin del valor

El valor total creado por una transaccin es la diferencia entre la voluntad de pago del cliente y el costo de oportunidad del proveedor. En el ejemplo, la venta de una gra para International Paper crea un valor de 5,5 millones: un elemento digno de $7.5 millones para el cliente se crea a partir de los recursos suministrados que tenan un valor de slo $2,0 millones en su siguiente mejor uso. El valor capturado por Harnischfeger es la diferencia entre el precio negociado y $2.5 millones. International Paper captura un valor igual a $7.5 millones menos el precio. Y los proveedores capturan $0.5 millones (Figura 3). Valor Agregado El valor agregado de una firma juega un papel importante en la determinacin de la cantidad de valor que realmente captura. El valor agregado de una empresa es el valor mximo creado por todos los participantes en una operacin menos el valor mximo que se podran crear sin la firma. En esencia, es el valor que se pierde en el mundo si la empresa desaparece. Considere la situacin con Harnischfeger como el nico proveedor de gras e International Paper como el nico cliente. Si Harnischfeger opta por salir de la operacin, todos los $5.5 millones de valor pasan a ser no creados. Del mismo modo, si International Paper se niega a participar, $ 55 millones de valor ya no son generados. Ambos Harnischfeger e International Paper tienen un valor agregado de $5,5 millones. Ahora considere lo que ocurre a finales de 1980 cuando Kranco, una firma de gestin de compraencabezada por ex ejecutivos de Harnischfeger, entra en el mercado de las gras prtico. Supongamos que Kranco produce un producto idntico, con un costo de $2.5 millones y los costos de oportunidad de los proveedores son de $2,0 millones, y genera la misma disposicin a pagar de $7.5 millones. El valor agregado de Harnischfeger ahora es de $0. Si participa en un acuerdo con International Paper, el valor total creado es de $5,5 millones. Si se retira, Kranco puede llenar su lugar, y an as se gener un valor total de $5,5 millones. Bajo una condicin conocida como la negociacin sin restricciones, la cantidad del valor de una empresa se puede afirmar que no puede exceder de su valor agregado. Para ver por qu esto es as, supongamos por un momento que una empresa afortunada logra llegar a un acuerdo que le permite capturar ms de su valor agregado. Entonces, el valor que queda para el resto de participantes es menor que el valor que esos otros podran generar mediante la disposicin de un acuerdo entre s. Los dems participantes podran separarse y formar un pacto separado que mejore su suerte colectiva. Cualquier acuerdo que otorga a una empresa ms de su valor agregado es frgil a causa de tales pactos separados. Una vez Kranco entra, no es de extraar que

Harnischfeger capte poco valor, y sea poco rentable. Despus de todo, tiene poco o ningn valor agregado. (Ver la parte superior de la figura 4.) Figura 4. Valor agregado con Harnischfeger y Kranco proporcionando gras

Supongamos ahora que Harnischfeger descubre una manera de aadir algunos nuevos servicios para su producto principal. (Ver la parte inferior de la figura 4.) Los servicios aumentan la disposicin a pagar de International Paper a $9,0 millones, pero, debido a que los servicios suponen mano de obra adicional, elevan los costos de oportunidad de proveedores a $3,0 millones. El valor total creado con Harnischfeger participando es ahora de $9,0 millones - $3.0 millones = $6,0 millones. El valor total si Harnischfeger se retira y Kranco proporciona la gra es $ 7,5 millones - $2.0 millones = $5,5 millones. El nuevo servicio aumenta el valor agregado de Harnischfeger de $ 0 a $ 0.5 millones, bsicamente porque aumenta la disposicin a pagar por ms de lo que aumentan los costos de oportunidad de los proveedores. Al ampliar la brecha entre la disposicin a pagar y el costo de oportunidad de los proveedores, Harnischfeger aumenta la cantidad de valor que potencialmente puede reclamar. El enlace a la ventaja competitiva Cuanto mayor es el valor agregado de una empresa, mayor es su potencial de ganancias. La lgica expuesta hasta ahora sugiere que una empresa puede aumentar su valor agregado mediante la ampliacin de la brecha que logra entre la disposicin del cliente para pagar y el costo de oportunidad del proveedor ms all de lo que alcanzan sus rivales. Decimos que una empresa con una cua de ancho tiene una ventaja competitiva en su industria. Una empresa con una ventaja competitiva tiene un valor agregado y por lo tanto un potencial de ganancias. El concepto de valor agregado destaca el hecho de que la ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la escasez. Una empresa crea valor agregado, asegurndose de que es nico de alguna manera valiosa - que la red de proveedores, clientes y empresas complementarias en el que opera es ms productiva con l que sin l y que no se sustituye fcilmente.

Existen dos formas bsicas en las que una empresa puede establecer una ventaja. En primer lugar, la empresa puede aumentar los clientes dispuestos a pagar por sus productos sin incurrir en un aumento proporcional en el costo de oportunidad del proveedor. En segundo lugar, la empresa puede encontrar una manera de reducir el costo de oportunidad del proveedor sin sacrificar la disposicin a pagar. Con cualquiera de las dos establece la cua ms amplia que define la ventaja competitiva. Costos vs. los costos de oportunidad de los proveedores. Hasta el momento, hemos intentado tratar a los compradores, con su disposicin a pagar, y a los proveedores, con sus costos de oportunidad, de forma simtrica. As como la disposicin a pagar captura la mayor parte que los compradores pagarn por un producto, el costo de oportunidad es lo menos que los proveedores aceptarn por los recursos utilizados para fabricar un producto. La simetra es til: nos recuerda que la ventaja competitiva puede provenir de una mejor gestin de relaciones con los proveedores, no slo desde un enfoque en los clientes aguas abajo. Los recientes esfuerzos por racionalizar las cadenas de suministro reflejan la importancia de reducir los costos de oportunidad de los proveedores. En la prctica, sin embargo, los gerentes a menudo examinan los costos reales, no los costos de oportunidad, ya que los datos sobre los costos reales son concretos y disponibles. En el resto de esta nota, nos centramos en el anlisis de los costos reales. Se supone, en esencia, que los costos de oportunidad de proveedores y los costos reales se siguen entre s estrechamente. La bsqueda de una empresa para obtener una ventaja competitiva se convierte en una bsqueda de formas de ampliar la brecha entre los costos reales y la disposicin a pagar.

Actividad de anlisis de costos y disposicin a pagar

La tensin entre el costo y la disposicin a pagar La ampliacin de la cua es difcil porque, a menudo, una empresa debe incurrir en costos ms altos a fin de entregar un producto o servicio para que los clientes estn dispuestos a pagar ms. Casi todos los clientes estaran dispuestos a pagar ms por un automvil Toyota, que a un Hyundai, pero los costos de fabricacin de un Toyota son significativamente ms altos que los costos de hacer un Hyundai. Mayores mrgenes de beneficio de Toyota se derivan del hecho de que la diferencia en la disposicin a pagar es mayor que los costos incrementales asociados a su producto. Como se ha sealado anteriormente, una empresa puede lograr una ventaja competitiva mediante la elaboracin de la forma (1) aumentar la disposicin a pagar mucho con slo ligeros aumentos en los costos u (2) obtener grandes ahorros con slo ligeros descensos en la disposicin del cliente a pagar. Llamamos a la primera una estrategia de diferenciacin y la segunda una estrategia de bajo costo (Figura 5).

Figura 5. Tipos de ventaja competitiva

(El trmino "diferenciado" es a menudo abusado. Cuando decimos que una empresa se ha diferenciado, nos referimos a que ha aumentado la disposicin de los clientes a pagar por el producto-que puede exigir un sobreprecio. No queremos decir simplemente que la empresa se diferencia de sus competidores. Hyundai es ciertamente diferente de Toyota, pero no se diferencia con respecto a Toyota. Del mismo modo, un error comn es decir que una empresa se ha diferenciado mediante el cobro de un precio ms bajo que sus rivales. La eleccin del precio de una firma no suele afectar cuantos clientes estn intrnsecamente dispuestos a pagar por un bien.) La tensin entre el costo y la disponibilidad a pagar no es absoluta: las empresas pueden descubrir maneras de producir productos de calidad superior a un costo menor. En los aos 1970 y 1980, por ejemplo, los fabricantes japoneses en una serie de industrias encontraron que mediante la reduccin de las tasas de defectos, podran hacer los productos de mayor calidad a un costo menor. Ms recientemente, Dell ha desarrollado un modelo de fabricacin bajo pedido para ordenadores personales, que reduce los costos de los componentes, inventarios y obsolescencia al tiempo que estimula la disposicin a pagar de los compradores conocedores de computadoras quienes valoran la rpida personalizacin que el modelo permite. Estos ejemplos de la doble ventaja competitiva son llamativos y bien vale la pena comprenderlos. Los estudiosos de la estrategia debaten, sin embargo, como son las ventajas duales comnmente. Algunos han argumentado que las dobles ventajas son raras y normalmente se basan en diferencias de funcionamiento entre las empresas que son fciles de copiar. Otros afirman que la ruptura del equilibrio entre el costo y la disposicin a pagar, reemplazando las compensaciones con "complementos de comercio"-es un camino fundamental para transformar la competencia en una industria. No obstante, es claro que existe una rica variedad de formas de resolver la tensin entre el costo y la disposicin a pagar favorablemente. Algunos ejemplos ilustran las posibilidades:

Accenture es considerado como un lder en consultora de tecnologa de la informacin, debido a su amplia experiencia, reforzada por sus prcticas de investigacin y desarrollo, su portal Knowledge Xchange, su estrictas prcticas de contratacin y capacitacin, sus estrechas relaciones con los directores generales, as como los directores de TI de las corporaciones globales, y sus intentos exitosos para construir su marca. Algunas de las actividades en las que Accenture se compromete a diferenciarse claramente son costosas: I + D y la capacitacin, por ejemplo, se tragan a 5% de los ingresos, a pesar de que se han reducido en los ltimos aos. Por otra parte, Accenture a menudo no se enfrenta a las ofertas competidoras cuando se lanza el trabajo de consultora y es capaz de mantener sus ingresos por consultor altos, especialmente mediante el mantenimiento de una alta tasa de utilizacin (segn se informa el 78% en 2003, frente a aproximadamente el 65% de la industria en su entera). Esto, ms que compensa por los costos adicionales en que incurra: Accenture ha obtenido histricamente rendimientos significativamente ms altos que la mayora de las grandes empresas de servicios de TI. Southwest Airlines se ha configurado a s mismo para centrarse en los clientes de particularmente bien. Estandariz su flota alrededor del bajo consumo de combustible Boeing 737, se concentra en las rutas de punto a punto de corta distancia entre las ciudades de tamao medio y aeropuertos secundarios, ofrece precios de los tiquetes muy bajos y un servicio de bajo costo (sin asientos asignados, servicio de comida, traslado de equipaje o conexiones con otras aerolneas), hace hincapi en los tiempos de respuesta rpidos, y se las arregla para mantener sus aviones en el aire un tercio ms cada da que el promedio de las aerolneas. Su oferta reducida al mnimo puede generar un poco menos disposicin a pagar que la oferta de una aerolnea con servicio completo, pero incurre en costos mucho ms bajos que un rival con todos los servicios. Como un resultado, Southwest es la nica aerolnea de Estados Unidos que ha sido consistentemente rentable durante los ltimos 30 aos, ha crecido en una tasa anual de 20-30% sobre los ltimo cinco aos, y mantiene los ms bajos niveles de deuda entre los principales operadores. Cirque du Soleil es una empresa innovadora que combina elementos de circo y teatro. En el diseo de las actuaciones, Cirque excluy muchos de los componentes de alto costo de los circos tradicionales animales, artistas estelares y tres espectculos de anillo - y se centr en lo que considera los tres elementos responsables de la atraccin duradera del circo: los payasos, la carpa, y los actos acrobticos. Mediante el perfeccionamiento de los actos de los payasos, la exaltacin de la carpa, y la incorporacin de elementos del mundo del teatro temas e historias, por ejemplo - Cirque du Soleil cre una nueva categora de entretenimiento con la cual es sinnimo. En esencia, la firma quit ciertos elementos costosos del circo tradicional y aade costos en otros mbitos en los que un segmento de clientes est dispuesto a pagar una gran cantidad. En 2003, ms de 7 millones de personas pagaron un total de $650 millones para ver sus presentaciones en vivo, y el valor del capital privado de esta firma se estim en $ 1.2 billones.

Anlisis de la actividad Cmo se puede identificar oportunidades para aumentar la disposicin a pagar por ms que los costos o para reducir los costos sin sacrificar demasiado la disposicin a pagar? La visin empresarial pura sin duda juega un papel importante en la deteccin de estas oportunidades. Un

Michael Dell considera que los clientes estn cada vez ms cmodos con la tecnologa informtica, se da cuenta de que los canales de venta al por menor aaden ms costos que beneficios para muchos clientes, y acta sobre su visin para iniciar un negocio de computadores directo al cliente. O una Liz Claiborne percibe una enorme demanda reprimida de una coleccin de gama mediana a alta de ropa de trabajo para las mujeres profesionales. Dumb Luck tambin juega un papel. Ingenieros en busca de un material de revestimiento de los misiles en la dcada de 1950 descubrieron el lubricante WD-40, cuyas ventas han seguido generando un retorno sobre el capital del 40% al 50% cuatro aos ms tarde. Creemos, sin embargo, que la suerte inteligente late pura suerte y el anlisis puede perfeccionar la visin. Para el anlisis de la ventaja competitiva, los estrategas suelen descomponer una empresa por actividades o procesos discretos y luego examinar cmo cada uno contribuye a la posicin de costo relativo de la empresa o a la disposicin comparativa de pago. Las actividades llevadas a cabo para disear, producir, vender, entregar y producir servicios son las que en ltima instancia incurren en costos y generan la disposicin del cliente a pagar. Las diferencias entre las actividades de las empresas - las diferencias en lo que las empresas hacen realmente da a da producen disparidades en el costo y la disponibilidad a pagar y por lo tanto determinan la ventaja competitiva. Analizado una empresa actividad pro actividad, los administradores pueden (1) entender por qu la empresa tiene o no una ventaja competitiva, (2) descubrir oportunidades para aumentar la ventaja competitiva de la empresa, y (3) prever los cambios futuros en la ventaja competitiva. Un anlisis de las actividades por lo general procede en cuatro pasos. En primer lugar, los directivos de una empresa catalogan las actividades de la empresa. En segundo lugar, los administradores examinan los costos asociados a cada actividad, y utilizan las diferencias en las actividades para comprender cmo y por qu sus costos difieren de los de la competencia. En tercer lugar, se analiza cmo cada actividad genera la disposicin del cliente a pagar, y utilizan las diferencias en las actividades para examinar cmo y por qu los clientes estn dispuestos a pagar ms o menos por los productos o servicios de sus rivales. Por ltimo, los directivos consideran cambios en las actividades de la empresa. El objetivo es identificar los cambios que van a ampliar la brecha entre los costos y la disposicin a pagar. En las siguientes secciones, se discuten estos pasos en orden. Paso 1: Actividades de catlogo (La cadena de valor) En el resto de esta nota, empleamos una plantilla de actividad, la cadena de valor, que puede orientar a los administradores en la descomposicin de la empresa en las actividades. La cadena de valor divide las actividades en dos clases: las actividades principales que generan directamente un bien o servicio, y actividades de apoyo que hacen posible las actividades primarias. Las actividades primarias se dividen adems en logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas y servicio post-venta. Las actividades de apoyo incluyen la adquisicin de insumos, el desarrollo de la tecnologa y los recursos humanos y la infraestructura general de la empresa. La Figura 6 muestra la cadena de valor de una empresa de Internet que vende discos compactos en lnea y los enva por correo a los clientes. Una vez que las actividades se han catalogado, deben ser analizadas en trminos de costo y disposicin a pagar en relacin con la competencia. Para ilustrar cmo se hace esto, nos centramos en un ejemplo simple: el mercado de la torta aperitiva en la regin occidental de

Canad. Entre 1990 y 1995, Betsy Baking aument su participacin en este mercado de un exiguo 1% a casi el 20%. Al mismo tiempo, Collins Kitchen, el fabricante de los favoritos desde hace mucho tiempo como Dinklets y ngel Dogs, vio su dominante 45% disminuir al 25%. Un anlisis de los costos relativos y la disposicin a pagar muestra por qu Betsy Baking y Collins les fue tan diferente. Paso 2: Utilice Actividades para analizar los costos relativos El anlisis de costo competitivo es el punto de partida habitual para el anlisis estratgico de la ventaja competitiva. En los negocios de materias primas puras tales como el cultivo de trigo, los clientes se niegan a pagar un sobreprecio por el producto de cualquier empresa. En ese entorno, una posicin de bajo costo es la clave de valor agregado y la ventaja competitiva. Pero incluso en industrias que no son productos bsicos puros, las diferencias en costo, a menudo ejercen una gran influencia en las diferencias en la rentabilidad. Figura 6. Cadena de valor para una empresa de Internet

El anlisis de costo fue uno de los esfuerzos que los gerentes de Collins Kitchens emprendieron a mediados de la dcada de 1990 mientras luchaban por comprender por qu su desempeo financiero era pobre y su cuota de mercado estaba cayendo en picado. Se catalogan los principales elementos de su cadena de valor y se calculan los costos asociados a cada clase de actividades. Como muestra la Figura 7, aunque Collins vendi el paquete tpico de pastelitos a los minoristas por 72, materias primas (ingredientes y material de envasado) representaron slo 18 por unidad. La operacin de bicarbonato automatizado, rellenar, y las lneas de produccin de envases, principalmente la depreciacin, el mantenimiento y los costos de mano de obra, ascienden a 15. La logstica de salida de entrega de productos frescos directamente a las tiendas de conveniencia y supermercados, y el mantenimiento de la plataforma espacial constituyen la

mayor parte de los costos, 26. Los gastos de comercializacin de la publicidad y promociones aaden otros 12. Un simple centavo permaneci como beneficio para Collins. Los administradores determinan entonces el conjunto de factores de costos asociados a cada actividad. Los factores de costos son los factores que hacen que el costo de una actividad aumente o disminuya. Por ejemplo, los gerentes se dieron cuenta de que el costo de la logstica de salida por torta cay tan rpidamente como una empresa increment su participacin en el mercado local, los gastos de envo totales dependan en gran medida del nmero de paradas que el conductor del camin tena que hacer, y cuanto mayor era la cuota de mercado de una empresa, mayor era el nmero de pastelitos que un conductor podra entregar por parada. Las entregas urbanas tienden a ser ms caras que en los suburbios de la ciudad porque el trfico en la ciudad es muy lento. Los costos de logstica de salida tambin se incrementaron con la variedad de productos, una amplia lnea de productos hace que sea difcil para los conductores reponer a los estantes y retirar mercanca fuera de fecha. Por ltimo, la naturaleza del producto afect los costos de logstica: pastelitos con ms conservantes pueden ser entregados con menos frecuencia. Los gerentes desarrollaron relaciones numricas entre los costos de las actividades y los factores, para las actividades de logstica de salida y para las otras actividades en la figura 7. Figura 7. Componentes de los costos de Collins

Los factores de costo son crticos, ya que permiten a los administradores estimar las posiciones de costo de los competidores. Uno por lo general no puede observar los costos de un competidor directo, pero a menudo se pueden observar los factores. Se puede ver, por ejemplo, la participacin de un competidor en el mercado, la porcin de sus ventas en las zonas urbanas, la amplitud de su lnea de productos y los ingredientes de sus productos. Utilizando sus propios costos y las relaciones numricas de los factores de costo, un equipo de gestin puede estimar la posicin de costos de un competidor. Cuando los gerentes de Collins hicieron esto para Betsy Baking, encontraron resultados alarmantes. Porque Betsy Baking utiliz materia prima barata, compr a granel, y golpe las economas de escala nacional, sus costos de operacin ascendieron a 21, a diferencia de 33 para

Collins. Betsy Baking empac su producto con conservantes por lo que las entregas se podan hacer con menos frecuencia, mantuvo su lnea de producto muy simple, y se beneficiaron de la creciente cuota de mercado. En consecuencia, sus costos de logstica por unidad eran menos de la mitad de Collins. Adems, Betsy Baking no corri promociones. En total, los gerentes estimaron, que un paquete de pastelitos de Betsy Baking cuesta slo 34 para producir, entregar y mercado. Las comparaciones con los otros dos grandes competidores, Ontario Baking y Savory Pastries, no fueron tan desalentadoras. De hecho, Collins tena una pequea ventaja de costos sobre cada uno. (Vase la Figura 8.). Este ejemplo especfico ilustra una serie de puntos generales sobre el anlisis de costos relativos: Al revisar un anlisis de costos relativos, es importante centrarse en las diferencias individuales en actividades, y no slo en las diferencias en el costo total. Ontario Baking y Savory Pastries, por ejemplo, tenan costos totales similares por unidad. Las dos empresas tienen diferentes estructuras de costos, sin embargo, y como veremos ms adelante, estas diferencias reflejan posiciones competitivas distintas. Buenos anlisis de costos suelen centrarse en un subconjunto de todas las actividades de una empresa. El anlisis de costos en la figura 8, por ejemplo, no cubre todas las actividades de la cadena de valor del pastelillo. Los anlisis de costos eficaces por lo general estallan en mayor detalle y prestan ms atencin a las categoras de costos que (1) recogen en las diferencias significativas entre los competidores u opciones estratgicas, (2) corresponden a actividades tcnicamente separables, o (3) son lo suficientemente grandes como para influir en la posicin general de los costos de manera significativa.

Figura 8. Anlisis de costos relativos

Las actividades que representan una porcin ms gruesa de los costos merecen un tratamiento ms profundo en trminos de factores de costo. Por ejemplo, los gerentes de los pastelitos asignan varios factores de costo de logstica de salida y exploraron estos factores en profundidad. Pasaron poco tiempo teniendo en cuenta las causas de los gastos de publicidad. El anlisis de cualquier categora de costos debe centrarse en los factores que tienen el mayor impacto en l.

Un factor particular debe ser modelado slo si es probable que vare entre los competidores o las opciones estratgicas que sern considerados. En el ejemplo del pastelillo, el lugar de fabricacin es influenciado por las tasas de salarios y por lo tanto por los costos de operacin. Todos los rivales fabricaron sus pastelitos en el oeste de Canad, sin embargo, y la fabricacin en otros lugares no era una opcin porque el envo era costoso y los bienes tenan que ser entregados rpidamente. En consecuencia, el lugar de fabricacin no se ha considerado como un factor de costo. Por ltimo, puesto que el anlisis de los costos relativos implica inevitablemente un gran nmero de supuestos, el anlisis de sensibilidad es crucial. El anlisis de sensibilidad identifica los supuestos que realmente importan y por lo tanto necesitan ser perfeccionados. Tambin indica la confianza que el analista puede tener en los resultados. Bajo cualquier variacin razonable de los supuestos, Betsy Baking tena una ventaja de costo sustancial sobre Collins.

Una serie de referencias discuten los factores de costo en ms detalle y sugieren maneras especficas para modelarlos numricamente. El catlogo de los factores potenciales es largo. Muchos se refieren al tamao de la empresa: las economas de escala, economas de experiencia, economas de alcance, utilizacin de la capacidad, etc. Otros se relacionan con las diferencias en la localizacin de la empresa, polticas funcionales, temporales (por ejemplo, las ventajas de ser el primero), factores institucionales tales como la sindicalizacin, las regulaciones gubernamentales, como los aranceles, etc. Las diferencias en los recursos que posee una empresa tambin pueden conducir las diferencias de costos de las actividades. Una granja con suelos ms productivos, por ejemplo, incurrir en menores costos de fertilizacin. Un cierto nmero de obstculos llegan comnmente al anlisis de costos. Muchas empresas, en particular las que producen un gran nmero de productos diferentes en una sola instalacin, todava tienen sistemas de costos groseramente inadecuados que se deben limpiar antes de que puedan ser utilizados como puntos de referencia para la estimacin de los costos de los competidores. Como los cursos de gestin contable sealan, los sistemas contables convencionales a menudo exageran los costos de fabricacin y hacen un mal trabajo de la asignacin de los costos indirectos generales y otros. Como las empresas cada vez venden servicios y realizan transacciones en la base de conocimientos, estos sistemas obsoletos hacen que sea ms y ms difcil de analizar los costos de manera inteligente. Tambin es problemtica la tendencia a comparar los costos como porcentaje de las ventas en lugar de en trminos de dlares absolutos. Esto confunde las diferencias de costos y precios. Tambin es comn, pero peligroso, mezclar los costos recurrentes y de las inversiones hechas una sola vez. Algunos analistas confunden las diferencias de costos de las empresas con las diferencias en las mezclas de productos. Uno puede evitar este problema mediante la comparacin de las posiciones de costos de productos comparables; comparar un sedn familiar de tamao mediano de Ford de cuatro cilindros con un sedn familiar de tamao mediano de Toyota de cuatro cilindros, no un "promedio" imaginario Ford con algn "promedio" de Toyota . Por ltimo, un enfoque en los costos no debe desplazar a la consideracin de la disposicin del cliente a pagar -el tema de la siguiente seccin. Paso 3: Utilice las actividades para analizar la disposicin relativa de pago

Las actividades de una empresa no slo generan costos. Tambin (se espera) hagan que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio de la empresa. Las diferencias en las actividades dan cuenta de las diferencias en la disposicin a pagar y por lo tanto de la ventaja competitiva y las diferencias en la rentabilidad. En general, parece que las diferencias en la disposicin a pagar representan ms de la variacin de la rentabilidad observada entre los competidores que hacen las disparidades en los niveles de costos. Prcticamente cualquier actividad en la cadena de valor puede afectar la disposicin de los clientes a pagar por un producto. Lo ms obvio es el diseo del producto y las actividades de fabricacin de productos que influyen en las caractersticas fsicas, calidad, rendimiento, prestaciones, esttica, durabilidad afectan la disposicin a pagar. Los consumidores pagan un sobreprecio por zapatos deportivos New Balance, en parte porque la empresa ofrece zapatos duraderos en tamaos difciles de encontrar. De hecho, para evitar tratos con atletas superestrellas y dar a conocer que sus zapatos estn "respaldadas por nadie", New Balance destaca activamente a los consumidores que deben prestar atencin slo a las caractersticas fsicas de sus zapatos. Ms sutilmente, una empresa puede aumentar la disposicin a pagar a travs de actividades relacionadas con la venta o entrega de la facilidad de la compra, la velocidad de entrega, disponibilidad y trminos de crdito, la conveniencia del vendedor, la calidad del asesoramiento pre-venta, etc. En la dcada de 1990, por ejemplo, el catlogo de floristera Calix y Corolla orden un sobreprecio porque entreg flores ms rpido y ms fresco que lo que la mayora de los competidores lo hicieron. Las actividades asociadas con servicio post-venta o bienes complementarios, capacitacin a los clientes, servicios de consultora, repuestos, garantas de productos, servicio de reparacin, productos compatibles -tambin afectan a la disposicin a pagar. Por ejemplo, los consumidores estadounidenses pueden dudar en comprar un automvil Fiat, porque temen que las piezas de repuesto y el servicio van a ser difcil de obtener. Las seales transmitidas a travs de la publicidad, el envasado, los esfuerzos de la marca, etc. tambin juegan un papel en la determinacin de la disposicin a pagar. La publicidad de Nike y las actividades de respaldo, por ejemplo, afectan el sobreprecio que ordena. Por ltimo, las actividades de apoyo pueden tener un sorprendente gran impacto, aunque indirecto, en la disposicin a pagar. La contratacin, la capacitacin y las prcticas de compensacin de Nordstrom crean un servicio, el personal de ventas en la salida permite a la tienda departamental cobrar un sobreprecio por su ropa. Idealmente, a una compaa le gustara tener una "disposicin a pagar calculadora", algo que dice que la cantidad de clientes pagaran por cualquier combinacin de las actividades. Por una serie de razones, sin embargo, como una calculadora est casi siempre ms all del alcance de la empresa. La disposicin a pagar a menudo depende en gran medida de factores intangibles y percepciones que son difciles de medir. Por otra parte, las actividades pueden afectar la disposicin a pagar de manera complicada (es decir, no lineal y no aditiva). Y cuando una empresa vende a los usuarios finales a travs de intermediarios y no directamente, la disposicin a pagar depende de mltiples partes. Al carecer de una "disposicin a pagar calculadora," la mayora de los directivos que analizan la disposicin relativa al pago lo hacen de una manera simplificada. Un procedimiento tpico es el siguiente. En primer lugar, los gerentes piensan cuidadosamente sobre quin es el comprador real. Esto puede ser complicado. En el mercado de los pastelitos, por ejemplo, el comprador inmediato un supermercado o tienda de conveniencia ejecutiva. El consumidor final suele ser un nio de la

escuela con hambre. Sin embargo, quien toma la decisin fundamental es probablemente el padre que elige entre las marcas. En segundo lugar, los gerentes trabajan para entender lo que el comprador o los compradores quieren. El padre que compra los pastelitos por ejemplo, selecciona entre las marcas en funcin del precio, la imagen de marca, la frescura, la variedad de productos, y el nmero de porciones por caja. El supermercado o tienda de conveniencia ejecutiva elige un pastel aperitivo con base en los mrgenes comerciales, la facturacin, la fiabilidad de la entrega, el reconocimiento de los consumidores, el apoyo de mercadeo, y as sucesivamente. Los cursos de marketing analizan las maneras de identificar esas necesidades y deseos de los clientes a travs de la investigacin formal o informal del mercado. Es importante que este tipo de investigacin identifica no slo lo que quieren los clientes, sino tambin lo que estn dispuestos a pagar. Adems, la investigacin debe revelar cules son las necesidades ms importantes y cmo los clientes hacen compensaciones entre diferentes necesidades. En tercer lugar, los administradores evalan cun exitosos son ellos y si los competidores estn en cumpliendo las necesidades del cliente. La Figura 9 muestra un anlisis de este tipo para el mercado de pastelitos. El anlisis nos ayuda a entender ambos la esttica y la dinmica del mercado. Betsy Baking se destaca en un atributo que los clientes valoran mucho, precio bajo, mientras que Collins es superior en ninguna de las necesidades del cliente. Esto nos ayuda a entender los grandes cambios en la cuota de mercado. Ontario Baking disfruta de la mejor imagen de marca, una posicin que ha pagado a travs de la publicidad relativamente pesada y la promocin. (Ver Figura 8.) Savory Pastries proporciona el producto ms fresco, que se refleja en su alto costo de fabricacin y de las materias primas. Un anlisis ms detallado, que no se llev a cabo en el ejemplo de los pastelillos, puede asignar valores monetarios a las necesidades del cliente. Por ejemplo, se puede estimar la cantidad que un cliente va a pagar por un producto que es de un da fresco. Figura 9. xito relativo en la satisfaccin de las necesidades de los clientes

En cuarto y ltimo lugar, los gerentes relacionan las diferencias en el xito en cumplir las necesidades del cliente de vuelta a las actividades. La puntuacin ms alta en la necesidad de

frescura en Savory Pastries, por ejemplo, puede estar vinculada directamente a las actividades especficas relativas a la contratacin y seleccin de componentes, fabricacin y entrega. En este punto, los gerentes deben tener una idea refinada de cmo se traducen las actividades, a travs de las necesidades del cliente, en la disposicin a pagar. Tambin entienden cmo las actividades alteran los costos. Ahora estn preparados para dar el paso final, el anlisis de las diferentes opciones estratgicas. Antes de pasar a ese paso, sin embargo, hay que destacar algunas orientaciones sobre el anlisis de la disposicin a pagar. Un reto importante en el anlisis de la disposicin a pagar es ir reduciendo la larga lista de necesidades de los clientes a una lista manejable. En general, las necesidades que tienen poco efecto sobre la eleccin de los clientes pueden ser ignoradas. Las necesidades que son igualmente bien satisfechas y contempladas por todos los productos actuales por lo general se pueden despreciar. Si el grupo de productos de la competencia desempea un pequeo papel en satisfacer una necesidad en relacin con otros productos fuera del grupo, la necesidad a menudo se puede eliminar de la lista. Hasta ahora, hemos tratado a todos los clientes como idnticos. En realidad, por supuesto, los compradores difieren en lo que quieren y lo mucho que lo quieren. Algunos clientes de una librera quieren novelas, mientras que otros buscan libros de negocios. (Este tipo de desigualdad, en la cual diferentes clientes clasifican los productos de manera distinta, se conoce como la diferenciacin horizontal.) Entre aquellos clientes que deseen la nueva novela de Harry Potter de JK Rowling, algunos estn dispuestos a pagar antes por la edicin de tapa dura, mientras que otros van a esperar por la versin menos cara de tapa blanda. (Diferenciacin vertical surge cuando los clientes estn de acuerdo sobre qu producto es mejor la edicin de tapa dura, ahora-, pero difieren en cunto van a pagar por el mejor producto.) El anlisis de la disposicin a pagar es ms difcil, pero ms interesante, cuando los clientes difieren en sus preferencias. La respuesta habitual es la segmentacin: uno primero encuentra grupos de clientes que comparten preferencias y luego analiza la disposicin a pagar por segmentos. En nuestra experiencia, las empresas que identifican segmentos localizan entre dos y doce grupos de clientes. La mayor diversidad son las necesidades del cliente y el ms barato es el de personalizar el producto o servicio de la empresa, ms segmentos de los que una empresa normalmente considera. Algunos observadores han llegado a sostener que las empresas deben ir ms all de la segmentacin para abrazar la personalizacin en masa. En este enfoque, habilitado por las tecnologas de la informacin y de produccin, las empresas comienzan a adaptar sus productos a los clientes individuales. Por lo tanto, Blinds to Go recibe hasta 20.000 pedidos personalizados para persianas y cortinas por da, y se compromete a procesar cada pedido en 48 horas. Nuevos enfoques para la personalizacin han permitido construir un negocio con ms de $100 millones en ingresos y un 20% en los mrgenes netos. Por ltimo, queremos hacer hincapi en los lmites de anlisis de la disposicin a pagar. En algunos entornos, es posible cuantificar la disposicin a pagar con bastante precisin. Por ejemplo, cuando una empresa ofrece un bien industrial que ahorra a sus clientes una cantidad bien entendida de dinero, es relativamente fcil de calcular la disposicin a pagar. (Piense en el ejemplo Harnischfeger.) Los clculos son mucho ms difciles, sin embargo, cuando hay un gran componente subjetivo a eleccin del comprador, el gusto de los clientes est evolucionando rpidamente, y cuando los beneficios que el cliente obtiene de los productos son difciles de cuantificar. Una amplia gama de tcnicas de investigacin de mercado -encuestas, precios

hednicos, las calificaciones de atributo, el anlisis conjunto, etc. -estn diseados para superar este tipo de problemas. Seguimos siendo cautelosos, sin embargo, especialmente cuando la investigacin de mercado pide a las personas evaluar su disposicin a pagar por nuevos productos que nunca han visto o por la satisfaccin de las necesidades que ellos mismos no se dan cuenta que tienen. Una buena investigacin de mercado "demostr" que los contestadores telefnicos venderan mal, por ejemplo. En algunos lugares, la visin creativa puede tener que reemplazar el anlisis. En todos los escenarios, el anlisis debe servir para poner a punto una visin, no para desplazarla. Paso 4: Explorar las opciones y tomar decisiones El ltimo paso en el anlisis de costos y la disposicin a pagar es buscar formas de ampliar la brecha entre los dos. El equipo directivo tiene la maquinaria en marcha para entender cmo los cambios en las actividades afectarn la ventaja competitiva. El objetivo ahora es encontrar opciones favorables. La generacin de opciones es en ltima instancia, un acto creativo, y es difcil establecer muchas pautas para ello. Podemos, sin embargo, sugerir algunas pautas desde la experiencia pasada: A menudo es til para destilar la esencia de lo que impulsa a cada competidor. Betsy Baking, por ejemplo, vio que los preservativos son un sustituto para la entrega rpida. Mediante la adicin de conservantes para su producto fsico, que podra reducir sustancialmente sus costos de envo. Esto tambin reduce la disposicin de los clientes a pagar, pero la reduccin fue menor que el ahorro de costos correspondientes para muchos clientes. Este proceso de destilacin a menudo sugiere nuevas maneras de conducir cuas. Savory Pastries, por ejemplo, estaba golpeando la disposicin a pagar por la frescura. Los gerentes de Collins, sin embargo, consideraron que Savory no estaba explotando la necesidad del cliente por completo, un producto an ms fresco que Savory podra comandar un gran sobreprecio, y esto podra ser la base para una ventaja competitiva sustancial. Al considerar los cambios en las actividades, es crucial considerar reacciones de los competidores. En el ejemplo del pastelillo, los gerentes de Collins sintieron que Betsy Baking lanzara fcilmente una guerra de precios contra cualquier competidor que tratara de igualar su estrategia de bajo costo y bajo precio. Estaban menos preocupados acerca de una respuesta agresiva de Savory Pastries, cuyos directivos fueron distrados por una expansin en un negocio diferente. En la elaboracin de alternativas, los gerentes tienden a fijarse en las caractersticas fsicas del producto y pensar demasiado estrecho sobre los beneficios a los compradores. Rara vez consideran la gama de formas en que la totalidad de sus actividades puede crear una brecha entre la voluntad de pagar y los costos. Una forma de evitar un enfoque estrecho es extraer no slo una propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor propias de los clientes y proveedores y los vnculos entre las cadenas. Este ejercicio puede destacar maneras de reducir los costos de los compradores, mejorar los rendimientos de los compradores, reducir los costos de los proveedores o mejorar el rendimiento de los proveedores. Algunos fabricantes de ropa, por ejemplo, han encontrado nuevas maneras de satisfacer a los compradores de grandes almacenes, por caminos que no tienen nada que ver con las caractersticas fsicas de la ropa. Con el envo de la ropa en las perchas

adecuadas y, en ciertos envases, los fabricantes pueden reducir en gran medida el trabajo y el tiempo necesario para llevar la ropa de la tienda departamental del muelle de carga al piso de ventas. En los mercados que cambian rpidamente, a menudo es til buscar opciones prestando especial atencin a la "ventaja del flujo" de los clientes clientes exigentes cuyas demandas presagian las necesidades del mercado ms grande. Yahoo!, el portal de Internet, libera versiones de prueba de nuevos servicios a los usuarios avanzados con el fin de sacar dinero al software y sentir las necesidades futuras del mercado ms amplio. Del mismo modo, los segmentos de clientes desatendidos a menudo sealan el camino a alternativas creativas. Circus Circus, el operador del casino, construy gran parte de su notable xito en la dcada de 1990 en la idea de que Las Vegas ofreci poco a la serie de sesiones de orientacin familiar del mercado. Y el ejemplo de Southwest nos recuerda que los clientes sobre servidos pueden ofrecer una oportunidad as. En trminos ms generales, una de las maneras ms potentes en que una empresa puede alterar su cua entre la disposicin a pagar y los costos es mediante el ajuste del alcance de sus operaciones esto es, cambiando el nmero de clientes que atiende o de productos que ofrece dentro de una industria. El amplio alcance en un sector suele ser ventajoso cuando existen importantes economas de escala, el alcance y el aprendizaje (incluido el poder de negociacin vertical, en funcin del tamao), cuando las necesidades de los clientes son relativamente uniformes a travs de segmentos de mercado, y cuando es posible cobrar precios diferentes en diferentes segmentos. Por supuesto, ms amplio no siempre es mejor: puede haber deseconomas en lugar de las economas de escala, e intentar servir a los clientes heterogneos puede introducir compromisos la cadena de valor de una empresa o borrar su mensaje externo o interno al crear conflictos cognitivos en la mente de clientes o empleados. Y aun cuando ms amplia es mejor, tiende a haber una variedad de maneras en que una empresa puede ampliar su alcance, algunas de las cuales (como las licencias, franquicias o alianzas estratgicas) estn a la altura de una expansin directa de alcance. Aqu, hemos establecido un proceso en el que un equipo de gestin desarrolla una comprensin completa de cmo sus actividades afectan los costos y la disposicin a pagar, entonces considera opciones para ampliar la brecha entre los dos. En la prctica, a menudo es eficiente y eficaz para revertir este proceso: empezar con un conjunto de opciones, articular lo que cada opcin implica para las actividades, a continuacin, analizar el impacto de cada configuracin alternativa de las actividades de la brecha entre los costos y la disposicin a pagar. Por ingeniera inversa de los anlisis que hacen de las opciones que tienen, los administradores pueden centrarse en el anlisis que de verdad importa. Por supuesto, este proceso alternativo funciona mejor cuando los gerentes comienzan con una buena comprensin de las opciones disponibles para ellos.

En general, una empresa debe recorrer su cadena de valor y eliminar las actividades que generan costos sin crear disposicin a pagar. Tambin se debe buscar maneras de bajo costo para generar disposicin adicional a pagar, por lo menos entre un segmento de clientes. La integral vs. Las Partes

El anlisis que hemos descrito se centra en la descomposicin de la empresa en partes actividades discretas. En la etapa final de la bsqueda de opciones, sin embargo, el equipo directivo debe trabajar diligentemente para construir una visin de conjunto. Despus de todo, la ventaja competitiva proviene de un conjunto integrado de decisiones acerca de las actividades. Una empresa cuyas decisiones no son coherentes internamente es probable que no tenga xito. Hemos encontrado una metfora del paisaje til para describir el dilema que enfrentan los gerentes que estn en busca de un conjunto favorable de opciones. En trminos conceptuales, los directivos de una empresa operan en un espacio de alta dimensin de las decisiones. Cada punto en este espacio representa un conjunto diferente de opciones, una configuracin diferente de las actividades. La elevacin correspondiente a cada punto es el valor agregado generado por esa configuracin. El objetivo del equipo de alta direccin es guiar a su empresa a un punto alto de este paisaje-un conjunto de decisiones que, en conjunto, generan un gran valor agregado. La bsqueda de un terreno elevado se ve dificultada por el hecho de que las distintas opciones interactan entre s: las decisiones de produccin afectan decisiones de marketing, opciones de distribucin tienen que adaptarse a las decisiones de las operaciones, las opciones de compensacin influyen en toda una gama de actividades, etc. Cada interaccin implica que una decisin tomada en una dimensin afecta el costo e impacta la disposicin a pagar de otra opcin. Grficamente, las interacciones hacen la superficie del paisaje agreste con un montn de picos locales. La aspereza del paisaje tiene un par de implicaciones vitales. En primer lugar, sugiere que el anlisis incremental y el cambio incremental es poco probable que conduzca a una empresa a una nueva posicin, en el fondo superior. Por el contrario, una empresa debe considerar el cambio por lo general muchas de sus actividades al unsono con el fin de alcanzar un pico ms alto. Para mejorar sus perspectivas a largo plazo, una empresa puede tener que renunciar y recorrer a travs de un valle. (Tenga en cuenta los cambios dolorosos y de largo alcance necesarios para dar la vuelta IBM a mediados de la dcada de 1990.) En segundo lugar, la resistencia implica que a menudo hay ms de una manera coherente internamente para hacer negocios dentro de una industria. Sin duda hay slo un nmero limitado de posiciones viables, pero cuando las interacciones entre las opciones son ricas, por lo general hay ms de un pico alto. En el negocio de corretaje minorista, por ejemplo, tanto Merrill Lynch y Edward Jones triunfaron, pero lo hacen de maneras muy diferentes. Merrill Lynch opera grandes oficinas en las principales ciudades, ofrece acceso a una amplia gama de valores, publicidad a nivel nacional, ofrece vehculos de inversin de la casa, y atiende a clientes corporativos. Edward Jones opera miles de oficinas de un corredor en las zonas rurales y suburbanas, slo se ocupa de los valores conservadores, los mercados a travs de las llamadas ventas de puerta en puerta, no produce ninguno de sus propios instrumentos de inversin, y se centra casi exclusivamente en los inversores individuales. Las dos empresas ocupan muy diferentes picos en el panorama de la industria de servicios financieros. La metfora del paisaje nos recuerda que la creacin de una ventaja competitiva implica eleccin. Ocupando un pico, una firma renuncia a una posicin alternativa. Tambin destaca el papel de la competencia: a menudo es ms valioso habitar la propia, separada de pico a desplazar a una cumbre que ya est muy poblada. Por ltimo, se hace hincapi en la importancia de la coherencia interna. Los picos son haces coherentes de decisiones que se refuerzan mutuamente.

Conclusin

Esta nota ha cubierto mucho terreno, pero la idea principal es bastante simple: Una empresa exitosa no simplemente participa en un sector atractivo. Tambin se esfuerza por generar ms beneficios econmicos que la empresa tpica en su industria. La capacidad de generar y captar ganancias en una industria deriva del valor agregado. Una empresa tiene un valor agregado cuando la red de clientes, proveedores y empresas complementarias en las que opera es mejor con la firma que sin ella, la empresa ofrece algo que es nico y de valor en el mercado. Una empresa normalmente no puede reclamar valor a menos que aada algo de valor. Para tener un valor agregado, la empresa debe abrir una brecha entre la disposicin del cliente a pagar y el costo de oportunidad del proveedor en efecto logrando una brecha ms amplia que sus rivales. Una empresa que alcanza una brecha ms amplia se dice que tiene una ventaja competitiva. Para establecer una ventaja competitiva, una empresa tiene que hacer cosas diferentes a sus rivales en el da a da. Estas diferencias en las actividades, y sus efectos sobre el costo relativo y la disposicin relativa de pago, pueden ser analizados en detalle. Una empresa puede utilizar su anlisis de las actividades para generar y evaluar las opciones para la creacin de una ventaja competitiva. De este modo, el equipo directivo debe no solo descomponer la empresa en partes, sino tambin crear una visin de un todo integrado.