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A IMPORTNCIA DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO SETOR DE MANUTENO - UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA METALRGICA DO RIO GRANDE

DO SUL.

Prof. Dr. Sergio Luiz Vaz Dias (051) 99 66 05 41 - slvdias@terra.com.br Ms. Elton Fabro (54) 91668102 - fabro@fras-le.com.br Romrio Godinho - Eng. Mecnica Romrio@master.com.br

Resumo A crescente globalizao seguida de uma diminuio na relao de oferta e demanda permite que as empresas passem de uma atuao de mercado local de oferta previsvel para uma atuao de aldeia global de oferta inexistente ou imprevisvel. Trabalhar nesse mundo globalizado pressupe estar inserido em um mercado de alta competitividade, ou seja, estar preparado para proporcionar produtos e servios com benefcios particulares e customizados para cada cliente. Pode-se afirmar que o mercado resolveu dar uma volta no potencimetro da velocidade da escada de competitividade das empresas brasileiras (Dias 2007). Ampliar a atuao de mercado onde os clientes buscam que suas necessidade de Qualidade, Prazo e Custo junto com alta velocidade na soluo de seus problemas sejam atendidos por produtos e principalmente por servios especficos passa a ser a tnica da estratgia do setor de manuteno de uma empresa. Dosi (1988) afirma que estabelecer um planejamento estratgico para as atividades de uma empresa a partir das competncias pode ser uma prtica de gesto organizacional. Identificar esses recursos e transform-los em vantagem competitiva pode ser o principal desafio e o grande diferencial de um gerente de manuteno. Este artigo prope discutir a importncia das competncias essenciais ou do conjunto de habilidades para melhor utilizao do conhecimento necessria para os gerentes de manuteno como parte importante das aes estratgicas e da implementao de um sistema de Planejamento, Programao e Controle da Manuteno que habilitam uma empresa a proporcionar um benefcio particular para seus clientes. 1. Tipos de aprendizado e curva de aprendizado No incio dos anos noventa, o aprendizado como fator importante no processo de inovao tecnolgica tornou-se objeto de estudo de parte dos economistas evolucionrios e neoschumpeterianos (Kline and Rosenberg, 1986; Dosi, 1988; Lundvall, 1988). Para os autores, existem outros tipos de aprendizado, alm do Learn-By-Doing (aprender fazendo), que desempenham um papel chave no processo de inovao e na formao das competncias gerenciais de uma empresa.

Aprender fazendo: interno empresa e relacionado com a atividade de planejamento e implementao do sistema de manuteno; Aprender pelo uso: interno empresa e relacionado com o uso de produtos, mquinas e insumos; Aprender pela interao: externo empresa e relacionado com a interao com fontes de conhecimento tais como fornecedores de mquinas e equipamentos ou com a cooperao com outros sistemas de manuteno de outras empresas do setor. Aprender pela busca: interno empresa e relacionado com atividades formalizadas que visam gerao de conhecimento. A base de conhecimento da empresa, ampliada pelo aprendizado, constitui o seu principal fator de competitividade, uma vez que os recursos fsicos tendem a ser cada vez mais semelhante. Ele tambm influencia diretamente nas diferentes combinaes de recursos feitas por cada empresa. Conforme Penrose (1995), o que torna cada empresa nica a sua competncia para combinar recursos a partir das decises gerenciais. As competncias so elementos inteiramente idiossincrticos que tornam cada empresa diferente, mesmo quando ela opera no mesmo setor e com tecnologias semelhantes. H tambm as competncias dinmicas que se equivalem explorao de conhecimento, pois elas se referem pesquisa de novos problemas e novos procedimentos de soluo desses problemas (TEECE et al, 1997; MARENGO, 1995). O aprendizado que deriva da execuo de atividades, operaes e procedimentos inclui o conceito de curva de aprendizado. A associao entre uma maior produo cumulativa de atividades gerenciais e a reduo no nmero de horas necessrias para produzi-la tem orientado estudos sobre a importncia da curva de aprendizado em melhorias da gesto da manuteno(LINTON & WALSH, 2004). Na economia industrial, a curva de aprendizado permite um maior aproveitamento da economia de escala. Podese dizer que o fundamento de uma estratgia baseada em uma curva de aprendizado consiste em desenvolver e estimular habilidades em que o uso repetido de um modelo de gesto ou o aumento da utilizao de tcnicas de planejamento e controle de manuteno cumulativa esteja associado com um maior nvel de eficincia. possvel afirmar que o conhecimento no nvel operacional de um setor de manuteno em uma empresa tem duas caractersticas importantes. Ele socialmente construdo e distribudo, ou seja, um conhecimento que resulta de uma ao coletiva. Como derivao disso, ele se encontra de maneira integral apenas no plano do setor de manuteno ou em suas atividades, no podendo ser obtido pelos indivduos isoladamente ou de outra organizao (MARENGO, 1995). O que um setor de manuteno ou seus processos sabem esto estocados nas regras de comportamentos e nas rotinas das diferentes atividades e se reproduz, cresce e se modifica com a aplicao de procedimentos de resoluo de problemas que resultam destas mesmas regras e rotinas (DIAS, 2005). O aprendizado e o crescimento do conhecimento dentro do setor de manuteno da empresa tm recebido maior nfase estratgica na medida em que o ritmo no qual indivduos e organizaes aprendem torna-se a vantagem competitiva mais sustentada (HODGSON, 1999). Diferentemente de outros ativos que podem ser adquiridos ou comprados no mercado, a base

de conhecimento do setor de manuteno da empresa, na grande maioria das vezes, s pode ser desenvolvida internamente. Dado o seu carter endgeno, ela permite uma diversidade de trajetrias organizacionais e tecnolgicas a serem seguidas. A base de conhecimento da empresa est sujeita a uma tenso entre explorao de novos conhecimentos capaz de gerar novas rotinas e competncias e melhor utilizao das rotinas e competncias existentes (DOSI & MARENGO, 1994). Como assevera Crossan (1999), reconhecer e gerenciar a tenso entre explorao e melhor utilizao do conhecimento existente uma exigncia central na teoria da aprendizagem organizacional. A explorao e a melhor utilizao do conhecimento esto ligadas ao aprendizado em que a deteco e correo dos problemas ocorrem com a mudana de viso, estratgias, normas, polticas e atividades. Para que a explorao e melhor utilizao ocorram, so necessrias mudanas no modelo mental de pensar e enxergar a manuteno. necessrio transverticalizar sua estrutura organizacional e seus processos (DIAS. 2005). A explorao, ou melhor, utilizao de um novo conhecimento desafia as estruturas cognitivas e base de conhecimento partilhada pelos gerentes implementadores das estratgias de manuteno, muitas vezes forando mudanas na estrutura mental existente para que o novo conhecimento seja mais bem integrado. A explorao e melhor utilizao de novos conhecimentos so necessrias para a obteno e manuteno e forma sustentvel dos resultados de mdio e de longo prazo do setor da manuteno de uma empresa. possvel afirmar que na gesto estratgica da manuteno, a separao feita entre melhoria incremental e saltos estratgicos pode ser relacionada com a explorao e melhor utilizao do conhecimento existente. O aprender antes de fazer associado melhoria por meio de salto estratgico est no plano da explorao de conhecimento (Hayes et al 2005). O conhecimento explcito, codificado e com relaes causais mais claramente definidas, exige que os gerentes de manuteno tenham um domnio do conhecimento necessrio para o incio das atividades antes de execut-las. O conhecimento explcito prescinde de longos perodos de observao durante o exerccio das atividades e no se caracteriza pela dependncia de trajetria. Ele est muito mais baseado no conhecimento cientfico do que em habilidades difceis de serem explicitadas do ponto de vista causal. H determinadas tcnicas de gesto da manuteno onde o conhecimento explcito mais relevante do que o tcito (ex: utilizao de Tcnicas de manuteno para montagem cientfica de planos de manuteno preventiva e preditiva ou utilizao de um software de Planejamento e Controle da Manuteno). O aprender fazendo associado melhoria incremental implica a melhor utilizao do conhecimento existente. Uma premissa da melhor utilizao do conhecimento existente a institucionalizao. O conhecimento institucionalizado aquele com certo grau de consenso ou entendimento partilhado pelos membros da manuteno(CROSSAN et al, 1999). Em outros termos, o conhecimento institucionalizado faz parte da rotina das atividades de manuteno. Algumas das caractersticas da melhor utilizao do conhecimento so as repeties, os controles sobre as tarefas imediatas, solues encontradas nas atividades incorporadas nas rotinas e contextos

bem entendidos. Esse conhecimento guarda estreita relao com o conhecimento tcito. A fim de entender melhor os tipos de estratgia de manuteno, Dias (2005) apresenta um modelo de estratgia baseado em natureza das atividades de melhoria, apresentado na Figura 1.

Natureza da base do conhecimento Tcito: Aprender fazendo

Incremental / Melhor Utilizao


(I) Aprendizagem individual e em grupo Manuteno Autnoma. Melhoria dentro do grupo (ex: Kaizen TPM e PDCA / CAPD) (II) Melhorias entre empresas Melhores prticas / benchmarking Descentralizao da Manuteno

Melhoria Radical / Explorao


(IV) Manuteno Pordutiva Total (MPT), TOC. Objetivos de longo prazo (ex: melhorias Unidade Estratgica de Negcio - UEN (III (III) )

Explcito: Aprender antes de fazer

Prmio JIPM Reengenharia de Manuteno Introduo do Sistema PCM Prticas de Manuteno Classe Mundial

Figure 1 - Natureza das atividades de melhorias e explorao e melhor utilizao do conhecimento. Fonte: Dias (2005).

Os quadrantes I e IV se referem ao aprender fazendo. A diferena entre os quadrantes I e o IV que o primeiro guarda relao incremental ou melhor utilizao do conhecimento e o segundo, com a melhoria radical ou explorao. Os quadrantes II e III da Figura 1 se referem ao aprender antes de fazer. O II se refere melhoria incremental e o III ao salto estratgico. No quadrante II, h a transferncia de melhoria incremental entre manutenes de diferentes organizaes. Esta transferncia pode ocorrer: i) ao transferir pessoas; ii) por meio de comunicao de informaes sobre as melhores prticas e; iii) com o estabelecimento de centros de excelncia. As melhorias do quadrante III esto associadas a um maior investimento financeiro e um maior gasto de tempo de parte dos gerentes de manuteno das organizaes. Neste quadrante ocorre uma transferncia de conhecimento de pessoas de fora da organizao atravs de consultores (treinamento) e fornecedores de sistemas ou tecnologias (mquinas e software) externos. A partir deste modelo com os seus respectivos quadrantes, Dias (2005) afirma que a melhoria operacional de um sistema de manuteno pode ser atingida de diferentes maneiras, tais como: melhorando o uso dos recursos existentes em relao aos procedimentos de manuteno atuais; desenhando novas atividades de manuteno mais enxutas e de melhor desempenho, figura 2; e utilizando, de maneira eficaz, os tcnicos de manuteno, recursos e os processos internos, figura 3.

MATRIZ DE ATIVIDADES X RESPONSABILIDADES


SETOR DE MANUTENO
Manuteno Planejamento e Controle da Manuteno "PCM" Corretiva Execuo nos Indicadores de Planejamento Rota de Plano de Alocao de Manuteno das OS Inspeo Lubrificao Material e MO Turnos
U.N. 1 PATIO
Clula 1 Eixos Cubos e Transmisses Montagem Paulo Srgio Carlos Carlos Srgio Srgio

Preditiva
Execuo da Preventiva
Joo

Planejamento, Execuo e Gesto


Luis

U.N. 2
Clula 2 Mancais Eixos Montagem

U.N. 3
Ponteiras Reposio Prensas Ponteiras Linha de montagem

Figure 2 - Matriz das atividades e responsabilidades do setor da manuteno

MATRIZ REA X PADRINHO DE REA


Fbrica 1
Padrinho de rea

Fbrica 2
Supervisor Padrinho de rea

U.E.N. 1
Clula 1 Eixos Cubos e Transmisses Montagem Edilson Antno Carlos Paulo

U.E.N. 2
Clula 2 Mancais Eixos Montagem Luis Carlos Pedro Valdemar

U.E.N. 3
Ponteiras Reposio Prensas Ponteiras Linha de montagem Ademir Ivan Gilberto Joo Odirnei

UTILIDADE
Compressores ETA+CALDEIRAS Carlos

Figure 3 - Relao dos Padrinhos de rea X rea de atuao A estratgia de melhoria de um sistema de produo em uma empresa parte fundamental da sua estratgia de manuteno. Ela serve para alinhar os gerentes de manuteno que ao retornarem de cursos, palestras e visitas a outras organizaes idealizam planos interessantes de melhorias para resolverem seus prprios problemas do dia-a-dia.

2. Caso AlfaTech

O caso descreve os processos de aprendizado e a descrio da trajetria de implementao do sistema de manuteno e o seu alinhamento com o sistema de produo em uma empresa fornecedora de autopeas. O horizonte de tempo considerado na trajetria de implementao do sistema de manuteno da AlfaTech vai desde o perodo do incio da implementao, de forma total ou parcial, do Sistema de Planejamento, Programao e Controle da Manuteno, do Sistema Toyota de Produo (STP) e da Teoria das Restries (TOC) em seu sistema de produo at Dezembro de 2007. Na primeira fase, havia uma situao de alinhamento entre os sistemas de produo e de manuteno. O alinhamento tinha como parmetros o sistema Just-In-Case. A partir de observao direta no relatrio de resultado operacional da empresa os indicadores de desempenho da manuteno utilizados eram: i) disponibilidade mdia dos equipamentos, horas totais de manuteno corretiva e custo geral de manuteno. Segundo o Diretor da Empresa a Fase II inicia em funo da queda do dlar em relao ao Real. Seus clientes, as montadoras, poderiam importar seus componentes mais barato do que se fazia aqui no Brasil. Com isso, elas exigiam preos internacionais para comprarem os componentes no mercado interno. Com a baixa diferena entre as moedas, era muito difcil competir com as fbricas estrangeiras. Nessa poca, as montadoras importavam uma quantidade significativa de produtos que, nos perodos anteriores, eram fabricados pelas empresas nacionais. Nesse momento, foram dados os primeiros passos para a adoo de princpios e tcnicas de manuteno em ambiente do Sistema Toyota de Produo e da Teoria das Restries. Com a adoo destes princpios e tcnicas, ocorreu um desalinhamento entre o Sistema de Produo, Sistema de Manuteno e seus respectivos indicadores de desempenho. Na terceira fase, teve incio a implementao da descentralizao da manuteno, figura 4, e implementao de forma puxada das atividades de manuteno pelos tcnicos de manuteno ou padrinho de rea, figura 3. A nova realidade obrigava a produo a trabalhar segundo layout por Unidade Estratgica de Negcio U.E.N.
Analista U e Colaboradores

Anexo 01 Analista D e tc. Manut.

Ivan e Tc. Manut.

Edson e Tc. Manut.

Figure 4 - Unidades de Negcios X Padrinhos de rea

Pedro e Tc. Manut.

No incio da segunda fase, tendo em vista as condies competitivas do mercado citadas anteriormente, foram realizadas vrias visitas a empresas metalrgicas no mundo e no Brasil visando importar tecnologias ligadas engenharia de manuteno tais como: manuteno centrada na confiabilidade, estratgia de manuteno descentralizada, Manuteno Produtiva Total, Estratgia da Manuteno aplicada a Unidade Estratgica de Negcio, Planejamento e Programao da Manuteno aplicado a ambiente do Sistema Toyota de Produo e da Teoria das Restries, Manuteno em ambiente Just-In-Time, etc. As visitas estavam ligadas a um processo de explorao de conhecimento. De um lado, teve origem em decises da alta gerncia na busca de conhecimento explcito envolvendo aquilo que Hayes (2005) chama de aprender antes de fazer, com a identificao das melhores prticas explicitadas em ferramentas e sistemas descritos passo a passo. Por outro, a importao de estratgias de manuteno e adoo de princpios e tcnicas de planejamento e controle da manuteno implicou uma mudana significativa nas polticas e nos objetivos do setor de manuteno da empresa. Isso aconteceu a partir da criao de novas rotinas capazes de atender ao processo de reestruturao do sistema de planejamento, programao e controle da manuteno da organizao. No entanto, por mais explcitas que fossem as regras e procedimentos das tcnicas e princpios do novo sistema de planejamento, programao e controle da manuteno adotado, a contextualizao dos novos conhecimentos bastante mediada pela trajetria da empresa. Decises anteriores da gerncia de manuteno e o conhecimento tcito detido pelos funcionrios e supervisores de manuteno interferem na adoo das novas tcnicas e princpios. Como no possvel uma implementao pura que desconsidere a experincia dos funcionrios da manuteno, o gerente de manuteno da AlfTech destaca que: Era necessrio comear a fazer as coisas utilizando a experincia dos supervisores e funcionrios do setor de manuteno e os aprendizados adquiridos nas experincias anteriores Uma constatao ntida da necessidade de combinar duas formas de aprendizado; o aprender fazendo com o aprender antes de fazer. Na percepo do gerente de manuteno, para que as novas tcnicas e princpios de planejamento, programao e controle da manuteno tivessem sucesso era necessrio que fossem combinadas com o conhecimento tcito acumulado pelos tcnicos de manuteno e presente nas rotinas do setor de manuteno da empresa. Pode-se inferir tambm que a utilizao da experincia dos tcnicos de manuteno contribui para a institucionalizao dos novos conhecimentos porque facilita a construo de um entendimento partilhado dos objetivos e propsitos das novas ferramentas. Alm disso, os aprendizados adquiridos em experincias anteriores so fundamentais para a consolidao das novas ferramentas e tcnicas assimiladas pela manuteno por meio de improvisaes e adaptaes que conduzam a prticas mais eficientes. A passagem do sistema de manuteno aplicado para produo Just-In-Case (JIC) para o sistema de manuteno aplicado a sistema hbrido1 de produo teve incio com a entrada de um novo gerente e de novos supervisores de
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Sistemas hbridos de produo so sistemas de administrao da produo que tem elementos de mais do que uma lgica bsica (ex.: Sistema Toyota de Produo, Just In Case, TOC, etc.) trabalhando de forma integrada Dias (2005).

manuteno na empresa. O conhecimento do gerente sobre ferramentas do Sistema Toyota de Produo, Teoria das Restries (TOC) e Sistemas de Planejamento, Programao e Controle de Manuteno permitiu a implantao de um novo sistema de manuteno preventiva, Fase I, II, III e IV, figura 5, cujo pano-de-fundo era a priorizao das aes a partir das proposies de ambos, Sistema Toyota de Produo e Teoria das Restries. A implantao deriva de um aprendizado antes de fazer contido no conhecimento explcito e tcito do novo gerente.

Figure 5 - Fases do novo sistema de planejamento da manuteno preventiva O incio da implementao das tcnicas do Planejamento, Programao e Controle da Manuteno Descentralizada PPCMD aplicado ao Ambiente da STP e TOC aconteceu mediante transferncia de funcionrios internos do setor de manuteno e implementao de uma nova estrutura funcional inspirada de outras empresas de melhores prticas e ditas como centros de excelncia. A implementao de 3 Unidades Estratgicas de Negcio U.E.N. caracterizou o incio da implementao do PPCMD na empresa. O incio da implementao das tcnicas de manuteno conjuntamente com a diviso em U.E.N. caracterizou uma estratgia de melhoria incremental com natureza da base do conhecimento explcito aprender antes de fazer, Figura 1, e melhoria radical com natureza da base do conhecimento tcito aprender fazendo quadrante IV. O processo de ampliao da implementao das tcnicas de Manuteno Produtiva Total e Descentralizao da manuteno aconteceram segundo o principio do Kaizen TPM. A empresa aprendia e avanava a implementao medida que seus funcionrios aprendiam com a prpria implementao (aprender fazendo). Desta forma, esse processo pode ser caracterizado, como uma estratgia de melhoria incremental de natureza da base do conhecimento tcito aprender fazendo quadrante I. Neste momento da trajetria de implementao, pode-se observar um entrelaamento dos processos de explorao por meio da criao de centros

de excelncia de manuteno e melhor utilizao de conhecimento com o aprender fazendo (kaizen TPM). Nas reunies de comit de direo, o gerente de manuteno deixava sempre claro que todas as atividades implementadas pelo sistema de manuteno, PPCMD, deveriam ser orientadas segundo a necessidade da Unidade Estratgica de Negcio e seus respectivos critrios de seleo das mquinas crticas, figura 6.
CRITRIOS DE SELEO DAS MQUINAS CRTICAS
Critrio Qualidade
Fabricao de itens crticos (severidade alta e baixo ndice de deteco) Fabricao de itens de Segurana Refugo / Retrabalho

Fonte ou Modo de coleta


Requisitos de clente e PFMEA

Obervao
aplicvel a fabricao de itens de caractersticas crticas com capabilidade mnima de 1,33. verificar a placa de identificao no equipamento e/ou smbolo de item de segurana no plano de controle (capabilidade mnima de 1,67) Utilizar indicadores para anlise (ndice ou custo) divulgados mensalmente O acidente no voltar a ocorrer pela mesma causa. Solues sistmicas.

Desenhos e planos de controle Banco de dados de RNC Histrico do Sistema

Segurana

Acidente ocorrido

Manuteno

Probabilidade pela a manuteno deve priorizar as melhorias voluntrias Exposio ao risco (riscos Histrico do sistema relatiavas a segurana do trabalho. potenciais) Severidade e probabilidade Avaliao momentnea do risco grave e Identificado o risco de acidente o equipamentos deve de acidente (risco grave e iminente feito pela segurana e o operador ser interditado / gesto iminente) Custo de manuteno Histrico do sistema considera material trocado Parada de Manuteno MTBF e MTTR Histrico - Experincia Histrico - Sistema Histrico - Sistema entrevistas com a chefia do setor e com os funcionrios experientes Utilizar indicadores para anlise Utilizar indicadores para anlise Utilizar as horas extras trabalhadas entrevistas com a chefia do setor e com os funcionrios da Eng. processo Considerar planilha de capacidade X demanda Utilizar a previso de demanda para a definio da Meta - sero consideradas mquinas (A)

Produo

Turnos de trabalho 1, 2 ou 3 Equipamento nico ( sem Informaes das reas de Processo/PCP contigencia) para o processo e dos setores (1) Equipamentos com Informaes das reas de Processo/PCP demanda acima de 76% da e dos setores capacidade ( 2 ) IROG ( 3 ) Definio da Gesto

Figure 6 - Critrio de seleo das mquinas crticas das U.E.N. Segundo o gerente de manuteno, para que no houvesse entendimentos diferentes entre os tcnicos de manuteno e os funcionrios de produo da empresa, quanto ao sistema de manuteno, enfatizava-se nas reunies peridicas de anlise crtica da manuteno, figura 7, que o sistema de manuteno da empresa era focalizado nas U.E.N e priorizado pelo sistema hbrido de produo e de hegemonia do TOC.
Atividades e rotina das Reunies de anlise crtica da Manuteno

Manuteno Autnoma

Manuteno Puxada

Manuteno Preventiva

Reunio diria
Mecnico, Eletricista e Operador
1. Anlise do IROG X Parada por manuteno; 2. Inspeo diria da mquina M.A.; 3. Verificao do preenchimento da planilha do IROG e dos problemas levantados; 4. Plano de Ao.

Reunio semanal
Mecnico, Eletricista e Analista
1. Anlise dos Indicadores de manuteno das suas mquinas; 2. Planos vencidos e Planejamento da execuo do Plano de manuteno; 3. Levantamento das dificuldades encontradas; 4. Plano de ao.

Reunio mensal
Mecnico, Eletricista, Analista e Coordenador
1. Anlise dos Indicadores de manuteno das suas mquinas; 2. Verificar estado geral das mquinas; 3. Planos vencidos e Planejamento da execuo do Plano de manuteno; 4. Levantamento das dificuldades encontradas e Plano de Ao.

Figure 7 - Tipos re reunio de anlise crtica do setor de manuteno

O Gerente de manuteno relatou que a mudana do Sistema de Planejar, Programar e Executar a manuteno trouxe um desconforto para os funcionrios da manuteno e da produo. Alguns Tcnicos de manuteno de mquina tornaram suas atividades mais lentas na tentativa de evidenciar a no adequao do novo Sistema. Para o Supervisor de Manuteno, os tcnicos de manuteno continuavam consertando a mquina no crtica e de sua responsabilidade enquanto havia outra, de um outro setor, parada por motivo de manuteno e que havia causado a parada da linha de montagem. Isso transparecia que a manuteno realizava suas atividades normalmente, porm com baixo ndice de eficincia das mquinas crticas por motivo de manuteno. No entanto, a Gerncia de Manuteno tomou atitudes com o objetivo de evitar este desalinhamento de priorizao, visando continuar o processo de implementao do sistema em novas mquinas crticas da empresa. No que tange ao processo de fabricao, o Gerente de Produo afirmou que a Empresa utilizava como sistema de medio da eficincia das mquinas a disponibilidade mdia dos equipamentos. Nessa poca, era possvel observar dificuldades de utilizao desse indicador como base de gesto da capacidade efetiva de produo. O gerente de produo no conseguia informaes corretas do que estava acontecendo em seus equipamentos durante o processo de fabricao e que dificultavam o cumprimento dos prazos de entrega. O sistema de medio no tinha um mtodo de identificao da eficincia por U.E.N ou equipamento crtico de produo de forma racional e objetiva. Nesse perodo, segundo o Gerente de Produo, se houvesse a necessidade de fabricar um pedido extra era preciso fisicamente levantar os dados de capacidade de mquina naquele momento. O sistema de medio de eficincia de produo no facilitava o gerenciamento dos ativos de produo. Historicamente, a busca da melhoria contnua nos produtos e processos sempre foi um diferencial da EMPRESA. Isto pode ser postulado empiricamente pelo interesse sistemtico demonstrado pela Empresa no sentido de aplicar as metodologias e ferramentas modernas de Engenharia de Manuteno. 3. Concluso Tradicionalmente, o aprendizado est associado aos processos de inovao dentro da empresa. H uma lacuna na literatura de Engenharia de Manuteno, fortemente influenciada por uma viso de processo e de curto prazo que desconsidera a trajetria da empresa e o seu aprendizado. Um aspecto fundamental do artigo trazer conceitos de outras reas de conhecimento tais como economia evolucionria e economia do aprendizado para entender o processo de implementao do sistema de Planejamento, Programao e Controle da Manuteno Descentralizada PPCMD - de uma empresa. Os conceitos de trajetria e aprendizado foram fundamentais para entender o processo de implementao e o alinhamento dos sistemas de produo, de manuteno e dos indicadores de desempenho como um processo complexo

que vai alm das fronteiras das caractersticas e elementos de cada tcnica de manuteno e sistema vistos de forma isolada. A trajetria de implementao dos sistemas de produo, manuteno e indicadores de desempenho dependem de alguns recursos inimitveis de cada empresa, da competncia gerencial como tambm das diferentes combinaes dos demais recursos. Alm disso, durante a implementao do novo sistema de manuteno ocorre o aprendizado da empresa (tanto o aprender fazendo quanto o aprender antes de fazer). Este ltimo permite o desenvolvimento de habilidades e competncias durante a implementao e busca do alinhamento entre os sistemas. Lembrando a abordagem evolucionria, o mercado desempenha papel proeminente na seleo das habilidades e competncias das empresas. Se, para o mercado, o custo e o prazo de entrega tornam-se as dimenses competitivas mais importantes, isto implica que as habilidades e competncias relacionadas com a reduo de custos e a melhoria dos prazos de entrega so selecionadas em relao a outras que estejam fora do escopo da dimenso competitiva indicada pelo mercado. Desta forma, o mercado, enquanto ambiente de seleo, constitui um fator de diferenciao entre as trajetrias de implementao dos sistemas de manuteno das empresas. fundamental destacar que quanto mais a empresa investe na sua trajetria e no seu processo de implementao, maior ser o seu aprendizado e acmulo de conhecimento em relao a este processo. Com isso, a implementao de outro processo de melhoria tende a ocorrer em espaos de tempo cada vez mais curtos, permitindo com que a empresa permanea mais tempo competitiva ou menos tempo desalinhada. A concluso disto que o aprendizado gerencial e da empresa constituem a varivel chave para entender a trajetria do processo de implementao do novo sistema de manuteno da empresa, uma vez que ele afeta diretamente a sua base de conhecimento de onde so tomadas as decises que formam, entre outras coisas, a trajetria de alinhamento dos sistemas de manuteno, produo e indicadores de desempenho. As constataes acima revelam o carter falacioso da crena do sucesso da implementao de um novo sistema de manuteno como resultado de uma combinao tima de fatores (tcnicas de manuteno, mquinas, layout, recursos humanos e software) definida ex ante. O processo de implementao de um novo sistema de manuteno dependente de trajetria, possui elevado grau de incerteza, depende do aprendizado da empresa gerente, supervisores e tcnicos de manuteno relacionado com a melhor combinao entre os processos de explorao e melhor utilizao do conhecimento. A velocidade no processo de implementao de um novo sistema de manuteno est associada com o conhecimento acumulado pela empresa e por seus funcionrios que deriva dos processos de explorao e melhor utilizao do conhecimento.

4. Referncias Bibliogrficas Crossan, M. M. et al. An organizational learning framework: from intuition to institution, Academy of Management Review, Vol. 24, Issue 3, p. 522-537, 1999.

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