Planeacin por escenarios para cambiar el mundo (*)

Adam Kahane

En el curso de los ltimos aos se ha venido discutiendo mucho sobre la planeacin por escenarios, metodologa desarrollada en parte en la Royal Dutch/Shell para crear composiciones de lugar sobre el futuro, poniendo as las opciones actuales en mejor perspectiva. Debe usarse la planeacin por escenarios nicamente como una herramienta de reaccin para abrirnos los ojos a las fuerzas que provienen del ambiente? O debe usarse en una forma generativa para ayudar a los empleados a ver cmo pueden contribuir a cambiar el mundo? Adam Kahane, fundador del Centro de Liderazgo Generativo, de Boston, describe su propia trayectoria en el uso de esta metodologa y muestra cmo los esfuerzos estratgicos de las corporaciones y otras organizaciones pueden equilibrar las necesidades tanto de aspirar como de reaccionar.

l enfoque de estrategia en las corporaciones se encuentra en una encrucijada en la cual todos tenemos la eleccin sobre la manera de mirar al futuro. Seremos ms eficientes tratando de adaptarnos a lo que est ocurriendo en el mundo que nos rodea, o eligiendo participar en dar forma al futuro? Reflexionando sobre mi propia carrera, veo que he venido trabajando sobre este interrogante desde hace quince aos. De mi viaje hasta aqu me quedan cuatro lecciones, provenientes de experiencias en el caldero del conflicto pblico, pero yo creo que son particularmente pertinentes para las corporaciones y otras entidades que estn creando unas estrategia para s mismas. 1. El hombre de las respuestas A principios de los aos 80 llegu a la Universidad de California, en Berkeley, ansioso de aprender una poltica para hacer del mundo un lugar mejor. El profesor que me haba invitado, John Holdren, dictaba un curso llamado Trucos del oficio sobre cmo influir en el mundo. La esencia era tener rpidamente la respuesta correcta, de modo que cuando furamos a rendir declaracin ante una comisin del Senado (a lo que todos aspirbamos) pudiramos decir: S, senador, esa pregunta es muy buena y yo creo que la respuesta correcta sera exactamente 3.2 terajulios, y por esa razn usted debe apoyar este proyecto de ley. Cuando me gradu y entr a la Pacific Gas and Electric, empresa de servicios pblicos del norte de California, aprend ms sobre lo mismo. La manera de llegar a ser una estrella era tener listas las respuestas para las preguntas del jefe: Muy bien, jefe, creo que la tasa de redituacin de este proyecto sera 15.2 por ciento y que debemos emprenderlo. Despus me contrataron para trabajar en la Royal Dutch/Shell en Londres en coordinacin de Planeacin el Grupo y ms tarde para dirigir el equipo de planeacin por escenarios socio-poltico-econmico-tecnolgicos. Para una persona interesada en estrategia y escenarios, esto era el pinculo. Estaba desilusionado y hasta incrdulo. Al mismo tiempo, me encant el ambiente de Shell. Encontr a todos increblemente inteligentes e instruidos,. Si parecan arrogantes eso se deba a que eran los mejores. Los admir y me sent orgulloso de ser uno de ellos. All aprend el mtodo de planeacin por escenarios. Mi maestro, Kees van der Heijden, enseaba que el propsito de la planeacin por escenarios era observar el mundo y ayudar a las organizaciones a adaptarse a l; y que hablar en una forma idealista sobre el futuro que quisiramos era no slo impropio sino peligroso, pues por estar pensando en lo que uno deseara para el futuro, se pierde importantes seales que no se ajustan a sus deseos. Como deca van der Heijden: :Si uno vuela en un planeador slo tiene escenarios para la direccin del viento; y si se pone a hablar sobre opciones para dicha direccin, como si sus deseos pudieran influir en ella, se expone a un grave accidente. Esto no me convenci del todo, pues implicaba que la Shell, una de las corporaciones ms grandes del mundo, no tena ni deba tener influencia alguna en el mundo. Salvo en asuntos que afectaran directamente al negocio, nuestra tarea consista en observar y adaptrnoslos mejor posible. Este es el modo de pensar predominante sobre estrategia pero y dudaba que fuera una posicin responsable.

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Cuando van der Heijden se retir de la Shell fue reemplazado por un visionario abogado y hombre de negocios llamado Joseph Jaworski, que haba fundado el Foro de Liderazgo Americano y ahora es mi socio en el Centro de Liderazgo Generativo. En Planeacin en Grupo levant una polvareda. Quera que el trabajo de planeacin por escenarios fuera activista y quera tratar de contribuir a das forma a un mundo mejor. Esta posicin caus profundos desacuerdos en Planeacin en Grupo, pero a m me toc una fibra ntima. Encontr que me volva la energa que haba perdido. En 1991 la Shell fue invitada a mandar un representante de su plana mayor a Sudfrica, a facilitar una serie de talleres de trabajo en un centro de conferencias cerca de Cape Town llamado Mont Fleur, y Joseph me pidi a m que fuera,. En Sudfrica empezaba apenas la transicin del apartheid a un gobierno democrtico. Haca apenas un ao que Nelson Mandela haba sido puesto en libertad y la oposicin izquierdista se haba legalizado; las primeras elecciones en que tomaran parte todas las razas se demoraran todava dos aos ms. Haba muchas actividades en que tomaban parte personas de todos los estratos tratando de encontrar una manera de colaborar para avanzar. El equipo de planeacin por escenarios de Mont Fleur contaba de veintids miembros que representaban todos los estratos de Sudfrica: activistas comunitarios, polticos conservadores, funcionarios del Congreso Nacional Africano, sindicalistas, economistas de centro y altos ejecutivos de corporaciones. Nuestro objetivo era desarrollar una serie de situaciones imaginarias alternas acerca de los que podra ocurrir en el pas , para provocar el debate y el movimiento de avance. Un escenario, llamado Interinidad, prevera un gobierno de transicin dbil que trata de complacer a todos pero a nadie satisface. Este era un escenario importante porque justamente se estaba negociando la formacin de un gobierno de coalicin y todos los participantes pudieron ver los peligros potenciales de un crecimiento lnguido y una incertidumbre prolongada. Otro escenario, llamado Icaro, sugera que podra llegar al poder un gobierno negro llevado por una ola de apoyo popular, acometer un inmenso programa insostenible de gastos pblicos y en consecuencia quebrar la economa. Por primera vez un equipo en que figuraban economistas eminentes de izquierda discuti la posibilidad de un gobierno que tratara de hacer demasiado. El proyecto de Mont Fleur tuvo influencia. Contribuir a crear un lenguaje comn para hablar entre los distintos grupos sobre las oportunidades y los retos que se le presentaban al pas. Esta comprensin compartida junto con los frutos de otros incontables talleres de trabajo, reuniones y negociaciones- ayud a llevar a ala milagrosa transicin de 1994, de un gobierno de minora a un gobierno de mayoras. A m personalmente esta experiencia me abrum. Me gustaron los sudafricanos. Los encontr cordiales y admir su extraordinaria capacidad de escucharse unos a otros. Y respet los sacrificios que haban hecho para llevar al pas a esa transicin. Tambin me sorprendi el hecho de que mis esfuerzos resultaron ms eficaces en el proyecto Mont Fleur que nunca antes. Sin duda yo haba hecho algo bien, aunque no saba qu. Al fin llegu a comprenderlo. En Mont Fleur no tuve tiempo para prepararme. Con ms tiempo habra hecho lo que era normal en Shell: leer acerca del problema, formar opiniones y presentarme con una recomendacin. Fui eficiente porque llegu en completa ignorancia y con una actitud de respeto. Uno de los participantes me dijo despus: Adam, no podamos creer que una persona pudiera ser tan ignorante como usted; estbamos seguros de que nos estaba manipulando. Pero cuando nos dimos cuenta de que realmente no saba nada y que estaba all para apoyarnos, resolvimos confiar en usted. sta es mi primera leccin: yo fui mucho ms eficiente cuando dej la arrogancia de saber y la reemplac con una posicin de asombro y reverencia. 2. La zona gris Mont Fleur fue el comienzo de una serie de amores rara m. Me enamor del pas, con este nuevo trabajo de consultor servidor, y de Dorothy, la coordinadora del proyecto. Acab casndome con Dorothy, renunci a la Shell, me fui a vivir a Sudfrica, empec a trabajar internacionalmente como consultor de estrategia tanto para compaas privadas como para instituciones pblicas. Pero me preguntaba sobre un comentario que hizo Rob Davies, un miembro del equipo: El ejercicio fue muy bueno, pero yo sent que tena que transigir. Por qu se senta insatisfecho? En el trabajo que sigui me olvid casi inmediatamente de la primera leccin. Me volvi la antigua arrogancia, aprend menos y empec a considerarme como la ddiva del norte para Sudfrica. En 1994 empec a trabajar para en un proyecto de planeacin por escenarios para el gobierno canadiense. Como la mayora de las entidades pblicas, el gobierno de Canad nunca haba hecho este tipo de trabajo. Para qu se necesita tal cosa cuando uno controla la suerte del pas y puede simplemente escoger el futuro que quiere? Pero ahora ese supuesto de control se cuestionaba. Tenemos estas palancas que como

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servidores pblicos hemos sido entrenados para usar- dijo uno de los funcionarios de l gobierno- . Pero las palancas parece que ya no estn conectadas con nada. Al mismo tiempo, yo trabajaba en Sudfrica con varios foros colaborativos compuestos por representantes de los negocios, del gobierno, los partidos de oposicin, los sindicatos y las organizaciones comunitarias, que se reunan para tratar de encontrar juntos una manera de reformar las instituciones del pas. En los foros los asistentes bromeaban que haba una solucin prctica y una milagrosa. La practica es que todos nos levantamos de nuestros asientos, nos ponemos de rodillas y oramos para que venga una legin de ngeles a resolver este problema. La solucin milagrosa es que nos quedamos aqu, trabajamos juntos y encontramos nosotros mismos la solucin. Aprend mi segunda leccin del contraste entre estas dos experiencias. Los individuos parecan mucho ms eficientes cuando abandonaban la ilusin de tener el control y en cambio trataban e resolver las cosas es cooperacin con los dems. Cuando insistan en tratar slo de los que tenan bajo su control, eran ineficientes: operaban en mundo de todo o nada, de blanco o negro, de ganar o perder, que no reflejaba la manera como funciona el mundo real . Los sudafricanos, en cambio, actuaban en una zona gris entre control completo, por una parte y ninguna influencia, por la otra: un dominio generativo en que tenan menos control de los que quisieran pero ms influencia de la que esperaba. 3. La dimensin del corazn Poco tiempo despus me vi comprometido en otro proyecto ms grande de planeacin por escenarios sobre el futuro del Canad, en un ambiente de ardientes debates sobre cuestiones econmicas y sociales, la secesin de Qubec y otros problemas. Encontr este proyecto difcil. Me senta como encerrado en medio de la bruma, como si no pudiera ver con claridad el cuadro que tratbamos de crear,. Siendo yo mismo canadiense, ciertamente tena muy hondos sentimientos sobre los temas de discusin, pero n les conced mucha atencin, y desde luego no los expres. La mayora de los miembros del grupo se comportaron de igual forma, de manera que aun cuando los argumentos racionales a menudo tenan sus ribetes emocionales, los sentimientos personales no se sacaban a ala luz. De alguna manera, esto demor las cosas. Ms o menos por esa poca en Sudfrica Dorothy y yo actuamos como facilitadores en una sesin de estrategia para el Snodo de Obispos Anglicanos. El arzobispo Desmond Tutu se haba retirado y Winston Ndungane, su sucesor, quera hacer planes para el futuro de la iglesia. Vimos que ste iba a ser una taller de trabajo muy especial desde el primer cuarto de hora cuando preparbamos el reglamento para la reunin. Alguien sugiri: Debemos escucharnos unos a otros. Esto no era nada fuera de lo ordinario; esa regla se propona siempre. Pero otro obispo dijo: No, yo creo que tenemos que escuchar enfticamente, y un tercero agreg: No, tenemos que escuchar lo que llevamos de sagrado dentro de nosotros mismos. En las sesiones de estrategia corporativa hay que restar importancia a las dimensiones espirituales del trabajo. Con los obispos esto no era necesario. Aun cuando hubo muchos choques durante el taller de trabajo, los asistente s manguearon muy bien las cuestiones difciles e importantes, inclusive algunas de las cuales no se haba podido hablar durante decenios. Aprend mi tercera leccin comparando estas tres experiencias. El trabajo de estrategia no es nicamente trabajo de la mente que era el nico entrenamiento que yo haba recibido- sino tambin trabajo del corazn y del espritu. Sin la aceptacin abierta del corazn y el espritu no es posible tener conexiones verdaderas. Entonces tuve la clave de lo que quera decir Rob Davies cuando hablaba de que tena que transigir. Transigir implica ceder; l haba esperado un consenso, un verdadero acuerdo. Los obispos s tenan la capacidad de llegar a un consenso porque eran capaces de apelar a algo ms que slo la mente. 4. Cambiar el mundo Si alguna vez en mi trabajo me vi sometido a una prueba suprema, fue en 1997 en Colombia, donde actu como facilitador en un proyecto de planeacin por escenarios. En la Shell decamos colombianizacin para designar todos los males que sufra el pas: la cada de la economa en una espiral de criminalidad y empobrecimiento. El ejercicio se llevaba a cabo en un pas que estaba en medio de una guerra de guerrillas, con centenares de miles de personas en movimientos armados con una de las operaciones de narcotrfico ms grandes del mundo, bajo un sistema corrupto poltico y econmico . Un chiste que se oa en la reunin resume la mentalidad : En Colombia los optimistas dicen: Segn van las cosas, todos vamos a acabar comiendo mierda. Y los pesimistas contestan: S, y ni siquiera habr suficiente para todos.

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Por otra parte , los cuarenta y cuatro miembros del equipo de planeacin por escenarios eran muy inteligentes, sensitivos, humanos y diversos. Compartamos las veladas entre debates serios, narracin de ancdotas personales y cantos. Haba acadmicos, gente de negocios y sindicalistas; rebeldes y miembros de las milicias que los combatan; generales retirados del ejrcito y ambientalistas; lderes de comunidades campesinas y propietarios de peridicos; representantes de los negros, los indgenas y las juventudes. Creo que la tercer parte de los asistentes haba perdido algn miembro de la familia en el conflicto que discutan: al padre de uno lo haban asesinado, a la hermana de otro la haban secuestrado, alguien lloraba un hijo muerto en la guerra. No eran simples observadores de una situacin; tenan intenso inters personal en ella. Tcnicamente el proyecto era difcil. Los dirigentes de las guerrillas izquierdistas, o estaban escondidos, o en la crcel, o en el exilio. Cuatro de ellos participaron por medio del telfono de altavoz. Uno llamaba desde Costa Rica, de un telfono distinto cada vez. Otro llam desde un telfono pblico de una crcel y dijo: Slo tengo unas pocas monedas pero quisiera dar mi opinin sobre e el escenario B. Si todo esto parece demasiado extrao para ser cierto, recurdese que ste es el pas que produjo al novelista surrealista y premio Nobel, Gabriel Garca Mrquez. Una cosa que not fue que los que ms haban sufrido en la guerra eran los ms humildes, francos y respetuosos de los dems. El mismo fenmeno lo haba visto en Sudfrica: en las situaciones ms terribles, los que no son destruidos por la guerra son purificados por ella, tocados por la gracia. Estos colombianos comprendan que estaban en una guerra que nadie poda ganar y que deban esforzarse por resolver. Retroced mentalmente a mis discusiones con Kees van der Heijden. Eran estos escenarios u opciones? Si slo eran lo primero, slo esfuerzo por encontrar maneras de hacer frente a hechos externos, por qu entonces haba tanta energa en el saln? Por qu estaban tan apasionadamente interesados los circunstantes? En fin, por qu haban venido? Comprend que este proyecto no buscaba entender y adaptarse. Los asistentes haban venido para influir en el mundo y mejorarlo, no por ninguna otra razn. La cuarta leccin de mi viaje es, pues, esta: tenemos que abandonar el supuesto de que somos impotentes, de que slo podemos reaccionar ante el mundo y que somos pasivos frente a l. Si tenemos el valor de salir al frente, podemos ayudar a que nazca el futuro. Podemos crear escenarios y estrategias generativas, en el sentido de contribuir a definir un futuro que est de acuerdo con nuestras ms altas aspiraciones. Veo estas cuatro lecciones cono una especie de regalo de los activistas, los obispos y losa guerrilleros a los estrategas y lderes de las corporaciones. Podemos ser ms eficientes si dejamos a un lado al arrogancia de saber y nos acercamos al asombro y la reverencia; si nos alejamos del enfoque de blanco o negro, de querer controlar las cosas, y entramos en la zona gris de mayor apertura e influencia; si ponemos a contribucin no slo nuestra mente sino tambin otras partes d nuestro ser, incluso el corazn y el espritu; y si a cambio de una actitud pasiva de adaptarnos y reaccionar adoptamos una actitud intencional generativa. Es claro que es ms fcil hablar de estas lecciones que practicarlas. Pero yo creo que ofrecen un galardn por el cual vale la pena luchar: la capacidad e hacer del mundo un lugar mejor.

(*) Nota extrada de DANZA con el CAMBIO PETER SENGE 1999.2000 para Amrica Latina por Editorial Norma s.a.. Se recomienda la lectura del libro. Cacit Group s.a. http://www.cacitgroup.com/

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